Podstawowe pojęcia zarządzania

Kierowanie, kierownik, cztery funkcje menedżerskie, umiejętności i role kierownicze

KIEROWANIE, KIEROWNIK

KIEROWANIE - to sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi (M. P. Follett). Bardziej szczegółową definicję zarządzania znajdujemy np. w podręczniku Kierowanie (Stoner, Wankel): "proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich inych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów".

KIEROWNIK - to osoba odpowiedzialna za podwładnych oraz inne zasoby organizacji.

4 FUNKCJE MENEDŻERSKIE

Cztery zdefiniowane funkcje menedżerskie to: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie.

W literaturze przedmiotu znajdujemy czasem również piątą funkcję: sztukę rozwiązywania sporów.

1. PLANOWANIE - kierownicy z góry obmyślają cele i działania, mające doprowadzić do ich realizacji.

2. ORGANIZOWANIE - koordynacja ludzkich i materialnych zasobów organizacji

3. PRZEWODZENIE - sposób kierowania podwładnymi i wywieranie na nich wpływu tak, by wykonywali zadania

4. KONTROLOWANIE - zapewnienie, by organizacja zmierzała do zdefiniowanego wcześniej celu, ewentualne korygowanie działań

UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE

Według Roberta L. Katza, wyróżniamy trzy umiejętności kierownicze: techniczne, społeczne i koncepcyjne.

UMIEJĘTNOŚCI TECHNICZNE to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami lub technologią. Umiejętności te są najbardziej potrzebne kierownikom niższych szczebli.

UMIEJĘTNOŚCI SPOŁECZNE - czyli zdolność współpracy z innymi ludźmi, ich rozumienia i motywowania

UMIEJĘTNOŚCI KONCEPCYJNE - umysłowa zdolność koordynacji i integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji.

ROLE KIEROWNICZE

Role to zorganizowane zbiory zachowań. Według Henry'ego Mintzberga, wyróżniamy trzy typy ról kierowniczych: interpersonalne, informacyjne i decyzyjne.

ROLE INTERPERSONALNE: reprezentacyjna, przywódcy, łącznika (między ludźmi)

ROLE INFORMACYJNE: monitora (poszukiwanie informacji), upowszechniającego (przekazywanie informacji podwładnym), rzecznika (przekazywanie informacji poza jednostkę)

ROLE DECYZYJNE: przedsiębiorca (inicjowanie i wdrażanie zmian), przeciwdziałający zakłóceniom (reakcja na sytuacje zagrożenia), rozdzielający zasoby, negocjator.

Teoria organizacji i zarządzania

Ewolucja teorii organizacji, najważniejsze teorie zarządzania

UJĘCIE SYTUACYJNE I NASZKICUJ JEGO PRZYDATNOŚĆ DLA STUDIÓW I PRAKTYKI ZARZĄDZANIA.

Spojrzenie uniwersalne - najlepszy sposób zarządzania org.,

Spojrzenie sytuacyjne - podejście do zarządzania sugerujące, że właściwe zachowanie kierownicze w dane sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów., np. eksperyment w Hawthorne

MYŚL W DZIEDZINIE ZARZĄDZANIA KSZTAŁTOWAŁA SIĘ POD WPŁYWEM 3 SIŁ:

1. siły społeczne - normy i wartości, które cechują kulturę

2. siły ekonomiczne - związane z systemami gosp., i gólnymi warunkami i tendencjami w gospodarce.

3. siły polityczne - instytucje sprawujące władzę polityczną oraz ogólna polityka i postawa rządu wobec działalności gosp.

NAUKOWA ORGANIZACJA PRACY

Najbardziej znanym przedstawicielem szkoły był Frederick W. Taylor, który na przełomie XIX i XX wieku prowadził doświadczenia w przedsiębiorstwach produkcyjnych: Midvale Steel, Simonds Rolling Machine i Bethleehem Steel).

Prowadząc badania i pomiary prac przy liniach produkcyjnych, Taylor w sposób naukowy określał normy oraz projektował szybsze, wydajniejsze metody pracy. Organizacja naukowa dotyczyła również organizacji dodatkowych szkoleń, doboru pracowników na podstawie ich umiejętności. W efekcie można było skrócić czas pracy i zredukować personel, ale ci, którzy zostali, otrzymywali wyższe wynagrodzenia za bardziej efektywną pracę.

Osiągnięcia NOP: zastosowanie technik sprawnościowych zracjonalizowało wykorzystanie zasobów w organizacjach; podkreślono znaczenie dobrej organizacji, doboru pracowników i szkoleń; opracowano system projektowania metod pracy.

Krytyka NOP: Taylor pomijał całkowicie potrzeby społeczne pracowników, koncentrując się na zaspokajaniu potrzeb podstawowych, pomijał pozapłacowe czynniki motywacyjne; jego metody natrafiały na opór ze strony robotników.

ZARZĄDZANIE ADMINISTRACYJNE - KLASYCZNA TEORIA ORGANIZACJI

Ujęcie klasyczne miało dwa główne odgałęzienia:

• naukowe zarządzanie zajmowało się poprawą efektywności i metod pracy pojedynczego robotnika.

• Zarządzanie administracyjne interesowało się przede wszystkim najlepszą wewnętrzną strukturą organizacji, sprzyjającą sprawnemu jej funkcjonowaniu.

Obie gałęzie niewiele uwagi poświęcały roli robotnika.

Najbardziej znanym teoretykiem szkoły klasycznej był Henri Fayol, francuski przemysłowiec, który badał postępowanie kierowników. Fayol stwierdził, że kierowanie jest nie talentem, ale umiejętnością, zatem można się go nauczyć. Wyróżnił też 5 fukcji zarządzania: organizowanie, planowanie, rozkazywanie i rozkazywanie (obecnie: przewodzenie) i wreszcie kontrolowanie.

Osiągnięcia KTO: klasyczna teoria organizacji zdefiniowała podstawowe obszary kierowania, wskazując równocześnie na potrzebę kształcenia kierowników.

Krytyka KTO: W ocenie współczesnych teoretyków, teoria klasyczna wydaje się za bardzo statyczna i przez to nie pasująca do współcześnie istniejących, złożonych organizacji.

Innym przedstawicielem tej samej szkoły był niemiecki socjolog Max Weber. Rozwinął on koncepcje biurokracji, opartą na racjonalnym zestawie wytycznych do kształtowania struktury organizacji w najbardziej efektywny sposób. Koncepcja biurokratyczna - jak twierdzi Griffin - "stworzyła podwaliny współczesnej teorii organizacji". Biurokracja według Webera to uniwersalny model struktury organizacyjnej, oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej. Według tego teoretyka, idealna biurokracja posiada pięć cech:

1. wyraźny podział pracy, a każde stanowisko jest zajęte przez eksperta

2. ustalony, spójny zestaw zasad działania

3. hierarchiczna struktura, tworząca linię podporządkowania od góry do samego dołu

4. bezosobowe prowadzenie przedsiębiorstwa przez managerów (dystans do podwładnych)

5. przyjmowanie i awansowanie jest oparte na technicznej wiedzy fachowej; pracownicy są chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.

SZKOŁA BEHAWIORALNA - NURT HR

Spojrzenie behawioralne, które cechuje zainteresowanie zachowaniem indywidualnym i grupowym.

Podczas gdy w nurcie naukowym i klasycznym przywiązywano wagę wyłącznie do aspektów technicznych działania organizacji, szkoła behawioralna zwraca się w kierunku człowieka.

Najwybitniejszym przedstawicielem tego kierunku był Elton Mayo, który prowadził doświadczenia w firmie Western Electric. Eksperymenty, znane dziś pod nazwa "eksperymentów Hawthorne" (tj. Zmiana na lepsze warunków pracy dla wybranej grupy pracowników, i porównanie jej konsekwencji dla wydajności z wydajnością innej grupy, która pracuje przy nie zmienionych warunkach.), doprowadziły do ważnego wniosku: ludzkie zachowanie ma ogromne znaczenie w miejscu pracy (w eksperymencie dowiedziono motywującej roli nadzoru nad wykonywanymi zadaniami oraz dużego wpływu nieformalnych grup). Stwierdzono poprawę wydajności pracy w oby grupach. Ci którzy przekraczali normy nazwano „naganiaczami”, a tych którzy wytwarzali mniej nazywano „dłubaczami”. Ruch stosunków międzyludzkich (zachowanie grupowe i indywidualne (behawioralne)) oraz zachowanie organizacyjne.

OSIĄGNIĘCIE HR: Dzięki behawiorystom udało się przejść od koncepcji technicznej do podejścia społecznego, podkreślono znaczenie kształtowania się stosunków międzyludzkich w miejscu pracy

KRYTYKA: behawioryści przywiązywali zbyt duże znaczenie do zadowolenia jako czynnika motywującego, pomijali równocześnie inne czynniki, jak np. kulturę organizacji czy stosunki pracodawcy ze związkami zawodowymi.

TEORIA XY MC GREGORA

Douglas McGregor wyróżnił dwa założenia, dotyczące zachowań pracowników: teorię X i Y.

TEORIA X to spojrzenie tradycyjne, które zakłada, że pracownicy są z gruntu leniwi i nie lubią przejawiać inicjatywy, praca jest dla nich nieprzyjemna, dlatego też należy ich motywować siłą, pieniędzmi albo pochwałami.

TEORIA Y zakłada natomiast, że ludzie z natury są motywowani do pracy i do dobrego wykonywania zadań.

McGregor twierdził, że w latach 50-tych XX wieku kierowanie według teorii Y zostało przytłumione spojrzeniem tradycyjnym (X).

SZKOŁA ILOŚCIOWA

Spojrzenie ilościowe, dwa kierunki: ilościowa teoria zarządzania i zarządzanie operacyjne, próbują zastosować techniki ilościowe do podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów. Przyczyna rozwój w dziedzinie IT.

Spojrzenie ilościowe powstało stosunkowo późno, bo dopiero w czasie II wojny światowej. Jest to podejście do zarządzania, w którym stosuje się techniki ilościowe (matematyczne), wykorzystując obliczenia i modele komputerowe. Wyróżniamy tu dwie szkoły: ilościową teorię zarządzania oraz zarządzanie operacyjne. Zwolennicy tej szkoły tworzą mieszane zespoły specjalistów z różnych dziedzin, które analizują daną sytuację i przedstawiają propozycje działań. Decyzje są podejmowane na podstawie modeli matematycznych.

PODEJŚCIE SYSTEMOWE

Podejście systemowe kładzie nacisk na związki między częściami organizacji. Organizacja jest tu traktowana jako jednorodny, celowy system, który składa się z wzajemnie powiązanych części. Stosowane tu pojęcia to: system, podsystemy (systemy w ramach większego systemu), otwartość systemu (interakcja z otoczeniem), synergia (wzrost wydajności dzięki współdziałaniu), granice systemu i ich elastyczność, przepływy (model typu wejście - proces - wyjście).

PODEJŚCIE SYTUACYJNE

Podejście sytuacyjne koncentruje się na istocie związków między częściami organizacji. Zgodnie z tą teorią, skuteczność metod w zarządzaniu zależy od konkretnej sytuacji. Głównym zadaniem menedżera jest ocena sytuacji i odpowiedź na pytanie, która metoda będzie w tym przypadku skuteczna?

Spojrzenie sytuacyjne (każda organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a menadżer musi zachować się odpowiednio do danej sytuacji) jest absolutnym przeciwieństwem spojrzenia uniwersalnego, charakterystycznego dla szkół: klasycznej, behawioralnej i ilościowej.

PODEJŚCIE TYPU „Z”

Podejście typu Z oraz troska o doskonałość. Do głównych wyzwań, przed którymi stają współcześni menedżerowie, należą: globalizacja działalności gosp., znaczenie jakości i wydajności, redukcje i cięcia, problemy własności, etyka i społeczna odpowiedzialność, różnorodność siły roboczej.

DECYZJA - DEFINICJA I TYPY

DEFINICJA

Podejmowanie decyzji polega na zidentyfikowaniu alternatywnych metod działania i wyborze między nimi.

DWA TYPY DECYZJI

Decyzje można podzielić na programowe i nieprogramowe.

DECYZJE PROGRAMOWE dotyczą problemów pojawiających się regularnie, są rutynowe i standardowe. Są to zwykłe, codzienne decyzje, podejmowane zazwyczaj według przyjętych w danej organizacji procedur.

DECYZJE NIEPROGRAMOWE są bardziej złożone, nierutynowe, przy ich podejmowaniu jest wymagana zdecydowanie większa kreatywność. Decyzje nieprogramowe pojawiają się często wraz ze zmianą warunków działania organizacji (przykłady: pojawienie się nowego konkurenta na rynku, zmiana profilu działalności lub oferty produktowej, fuzja itp.).

ETAPY ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW

W procesie podejmowania decyzji (rozwiązywania problemów) wyróżniamy cztery etapy: identyfikacji problemu, tworzenia alternatywnych rozwiązań, wyboru rozwiązania oraz wdrożenia i oceny rozwiązania.

IDENTYFIKACJA PROBLEMU polega przede wszystkim na określeniu rozpiętości pomiędzy stanem faktycznym a sytuacją pożądaną.

TWORZENIE ALTERNATYWNYCH ROZWIĄZAŃ może polegać na burzy mózgów, rozwiązaniach kreatywnych (praktyczne rozpatrywanie idealistycznych rozwiązań) bądź idealnych charakterystykach (badanie charakterystyk możliwych alternatyw).

WYBÓR ROZWIĄZANIA to etap, w którym następuje ocena zaproponowanych rozwiązań pod kątem ich efektywności i skuteczności oraz właściwe podjęcie decyzji

WDROŻENIE I OCENA ROZWIĄZANIA - jest to realizacja wybranej koncepcji i ocena rezultatów - jeśli wypadnie niezadowalająco, wówczas należy powrócić do etapu 2 (tworzenia alternatywnych rozwiązań).

Człowiek w organizacji

Zagadnienie percepcji i osobowości, percepcja i osobowość a organizacja, motywacja i teorie motywacji

PERCEPCJA I OSOBOWOŚĆ

CZŁOWIEK W ORGANIZACJI

PERCEPCJA I CZYNNIKI NA NIĄ WPŁYWAJĄCE

PERCEPCJA - to proces nadawania znaczeń otrzymanym wrażeniom (czyli informacjom, dostarczonym przez zmysły).CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA PERCEPCJĘ istnieje szereg czynników, które wpływają na naszą percepcję: osobisty system wartości człowieka, jego uprzedzenia i doświadczenia, bieżące potrzeby i nastrój, wreszcie oczekiwania wobec innych ludzi i sytuacja, w której się znajduje.

SYTUACJA - czynniki sytuacyjne mają wpływ na powstanie tzw. pierwszego wrażenia (inaczej postrzegamy osobę poznaną w kawiarni, inaczej - w gabinecie prezesa).

ATRYBUTY - na percepcję wpływają też atrybuty, czyli wnioski, dotyczące wewnętrznych stanów umysłu i emocji, oparte na obserwowanych zachowaniach.

OCZEKIWANIA - nasza percepcja może być również modyfikowana poprzez oczekiwania wobec innych ludzi.

PROJEKCJA, czyli przenoszenie własnych odczuć na inne osoby (myślenie typu: "nie mam zaufania do szefa, pewnie on do mnie też nie"_

PERCEPCJA SELEKTYWNA - zjawisko odbierania tylko tych bodźców, które dana osoba chce odebrać (jest rezultatem mnogości bodźców w otoczeniu)

STEREOTYPY - są to oparte na wyobrażeniach przekonania o pewnej grupie ludzi, trudne do zmiany i na ogół niepochlebne.

Stereotypy są wyrazem dążenia do tworzenia tzw. skrótów społecznych - wynikają z tendencji do szybkiego kategoryzowania w sytuacji, gdy brak jest dostatecznych, wiarygodnych informacji na temat danych osób. Takie samo źródło mają dwa zjawiska: efekt halo i efekt Horna.

EFEKT HALO (aureoli): jeśli wytworzymy sobie o kimś korzystną opinię, mamy wówczas tendencję do rozszerzania jego cech pozytywnych.

EFEKT HORNA - to zjawisko odwrotne: przenoszenia niekorzystnych wrażeń na inne cechy danej osoby.

OSOBOWOŚĆ

Osobowość to całościowy wzorzec charakterystycznych sposobów myślenia, odczuwania i zachowania, które określają relację jednostki z otoczeniem.W badaniach osobowości, psychologia koncentruje się na cechach stałych (niezmiennych w czasie i w różnych sytuacjach) i odróżniających (=wyraźnych, odróżniających ludzi od siebie). Rozróżniamy przy tym dwa podejścia: podejście TYP (wpasowanie ludzi w empirycznie określone kategorie) i podejście CECHA (koncentracja na trwałych wzorcach zachowania, traktowanych jako cecha osobowości).

TYPY OSOBOWOŚCI WEDŁUG EYSENCKA

Hans Jurgen Eysenck jest przedstawicielem podejścia nomotetycznego (oznacza to poszukiwanie praw, rządzących regularnością ludzkich zachowań). Według jego teorii, osobowość jest dziedziczna, a wpływ czynników środowiskowych na rozwój osobowości jest niewielki.Eysenck wyróżnił dwa wymiary, w których przejawia się osobowość: ekstrawersja - introwersja neurotyzm - stabilność.

PERCEPCJA i OSOBOWOŚĆ A ORGANIZACJA

Percepcja jest bardzo ważnym czynnikiem w budowaniu relacji międzyludzkich w organizacji. Menadżer, który pamięta o czynnikach, wpływających na percepcję, uniknie z pewnością wielu błędów organizacyjnych.

Podobnie osobowość - ma duży wpływ na wykonywanie zadań przez poszczególne osoby. Osobowość powinna być brana pod uwagę już na etapie planowania i rozdzielania zadań.

MOTYWACJA

POJĘCIE MOTYWACJI

Motywacja jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Obejmuje ona wszystkie czynniki, które wywołują, ukierunkowują i podtrzymują zachowania człowieka, zmierzające w określonym kierunku.

TEORIE MOTYWACJI: TREŚCI I PROCESU

Istnieje wiele teorii na temat motywacji, ich poznanie jest konieczne dla pełnej analizy problemu. Teorie te można podzielić na dwie grupy: teorie treści (odpowiadają na pytanie: co motywuje ludzi?) oraz teorie procesu (odpowiadają na pytanie: w jaki sposób ludzie są motywowani do pracy?).

Najbardziej znane teorie treści to teorie Maslowa, i Herzberga i ERG, teorie procesu - Adamsa i Skinnera.

TEORIA TREŚCI MASLOWA

Maslow w swojej klasycznej teorii podzielił potrzeby na grupy potrzeb niższego rzędu (fizjologiczne i bezpieczeństwa) oraz wyższego rzędu (przynależności, uznania i samorealizacji). Im niżej dana potrzeba znajduje się w hierarchii, tym jest bardziej podstawowa.

Według Maslowa, po zaspokojeniu potrzeby niższego rzędu pojawia się chęć zaspokojenia potrzeby, zajmującej wyższe miejsce w hierarchii.

Teoria ta wywarła ogromny wpływ na późniejsze badania. Krytycy zarzucają Maslowowi uproszczone podejście: nie wszyscy ludzie - ich zdaniem - zaspokajają potrzeby w podanej kolejności.

Ponadto niektóre czynniki mogą zaspokajać wiele potrzeb - na przykład pieniądze, które mogą być też przez niektórych traktowane jako wskaźnik personalnej wartości (!).

DWUCZYNNIKOWA TEORIA HERZBERGA

Herzberg prowadził badania źródeł satysfakcji z pracy lub jej braku wśród inżynierów i księgowych. Na tej podstawie wyróżnił dwie grupy czynników, mających wpływ na motywację w pracy:

• czynniki higieniczne - które prowadzą do braku niezadowolenia (obejmują m. in. środowisko pracy, równoważne niższym potrzebom wg Maslowa, tutaj Herzberg zaliczył również pieniądze)

• czynniki satysfakcjonujące (motywatory) - dostarczają satysfakcji z pracy (obejmują m. in. zadowolenie z pracy, uznanie, poczucie samorealizacji; są równoważne wyższym potrzebom według Maslowa).

Teoria ta wywarła również duży wpływ na rozwój badań. Krytycy zarzucali jej jednak małą reprezentatywność badanej próbki oraz użycie tylko jednej metody, tj. opisywania odczuć przez badanych (błędy metodologiczne).

TEORIA ERG CLAYTONA ALDERFERA

Teoria ERG Claytona Alderfera powstała w reakcji na krytykę teorii Maslowa. Alderfer zaproponował ułożenie ludzkich potrzeb w trzy nakładające się kategorie:

• E - existence (egzystencji) - odpowiednik potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa

• R - relatedness (związku) - obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi

• G - growth (rozwoju) - potrzeby szacunku dla siebie i samorealizacji

W odróżnieniu do teorii Maslowa, teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Ponadto Clayton Alderfer wyróżnił element frustracji i regresji (jeśli dana potrzeba nie będzie zaspokojona, pojawia się frustracja i jednostka schodzi na niższy poziom, szukając zaspokojenia potrzeby niższego rzędu).

TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI ADAMSA

Teoria sprawiedliwości Adamsa jest zwana też teorią wymiany społecznej. Według niej, ludzie poszukują równowagi (sprawiedliwości społecznej) pomiędzy nagrodami, które otrzymują a nakładem pracy dla organizacji. Sprawiedliwość jest tu rozumiana jako indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu do innych.

Porównywanie to jest subiektywne, oparte na własnych odczuciach i obserwacjach osoby, następuje według wzoru:

nasze wyniki / nasze nakłady = wyniki innych / nakłady innych

Brak równowagi prowadzi do powstania sił motywacyjnych, korygujących niesprawiedliwość (może nastąpić zwiększenie lub redukcja wysiłku, czyli nakładów, możliwe jest wystąpienie żądań płacowych).

TEORIA WZMOCNIEŃ SKINNERA

Ludzkie zachowania są sterowane przez konsekwencje tych zachowań - brzmi podstawowa teza teorii. Według Skinnera, zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane. Z kolei mniejsze będzie prawdopodobieństwo powtórzenia zachowań, pociągających za sobą karę.

Nagrody są tu nazywane wzmocnieniem pozytywnym, kary - wzmocnieniem negatywnym. Wszelkie nauczanie odbywa się na podstawie wzmocnienia.

Krytycy zarzucali Skinnerowi zbytnie upraszaczanie złożonych w rzeczywistości ludzkich zachowań.

TEORIA SATYSFAKCJI Z PRACY HACKMANA I OLDHAMA

Teoria satysfakcji z pracy Hackmana i Oldhama nawiązuje do wcześniejszych prac Herzberga. Według niej, o pracy decydują trzy zasady:

• osoba musi postrzegać pracę jako sensowną

• osoba musi ponosić odpowiedzialność za rezultaty swojej pracy

• osoba musi mieć możliwość poznania rezultatów swojej pracy.

Zdaniem Hackmana i Oldhama, każda praca powinna być przeprofilowana w sposób, uwzględniający powyższe czynniki. W im większym stopniu dane zajęcie uwzględnia powyższe zasady, tym bardziej prawdopodobne jest, że pracownik będzie umotywowany raczej treścią pracy niż czynnikami zewnętrznymi.

Przy projektowaniu pracy należy - według tej teorii - uwzględnić ponadto złożoność czynności, identyfikację oraz stopień doniosłości zadania.

PODSUMOWANIE TEORII MOTYWACJI

Powyższe teorie motywacji starały się odpowiedzieć na pytanie, co motywuje ludzi (teorie treści) lub w jaki sposób ludzie są motywowani (teorie procesu). Każda z teorii jest w pewnym stopniu użyteczna i uświadamia pewien aspekt zagadnienia, żadna jednak nie obejmuje całości problemu.

STRATEGIE ZWIĘKSZANIA MOTYWACJI

Wśród nowoczesnych strategii zwiększania motywacji można wymienić:

• wzbogacanie pracy (zlecanie zadań, wymagających dodatkowych umiejętności - poczucie większych umiejętności, samospełnienia)

• tworzenie kół jakości (członkowie są ochotnikami, podnoszenie zainteresowania i kontroli, pracownicy są włączani w proces decyzyjny, co wzmaga w nich świadomość samorealizacji)

• tworzenie autonomicznych grup pracowniczych (grupy są tworzone przez organizacje, otrzymują do wykonania zadania; powstają tu związki międzyludzkie, uczucie spełnienia)

• oceny skierowane na rezultat (osiągnięcie określonych celów jest miarą oceny i późniejszej nagrody, ze wszech miar słuszne wg teorii sprawiedliwości).

• opracowanie systemu szkoleń

• przejrzysty system wynagradzania i premiowania.

Teoria komunikacji

Pojęcie komunikacji, rodzaje komunikacji, sposoby poprawy komunikacji, sieci komunikacyjne w organizacjach

TEORIA KOMUNIKACJI

POJĘCIE KOMUNIKACJI

Komunikacja to proces, w którym ludzie podejmują działania w kierunku dzielenia się znaczeniami za pomocą symbolicznego przekazu.

W literaturze pojawia się też termin skutecznej komunikacji. Komunikacja skuteczna to taka, w której informacja otrzymana przez odbiorcę ma możliwie zbliżone znaczenie do zamierzonego przez nadawcę.

MODEL KOMUNIKACJI

W modelu komunikacji mamy następujące elementy statyczne: źródło informacji (nadawcę), kanał informacyjny, często zakłócany szumami oraz odbiorcę informacji.

Informacja zostaje zakodowana przez nadawcę i w postaci komunikatu przechodzi wybranym kanałem do odbiorcy, który ją dekoduje i odbiera (interpretuje). Komunikat może wywołać odpowiedź, określaną w modelu jako feedback (sprzężenie zwrotne).

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA JAKOŚĆ KOMUNIKACJI

Na jakość komunikacji wpływa szereg czynników, w tym między innymi:

• rodzaj przekazywanej informacji

• stosunki pomiędzy nadawcą a odbiorcą

• poglądy, wartości i postawy osób, uczestniczących w komunikacji

• szumy.

KOMUNIKACJA WERBALNA I NIEWERBALNA

Komunikację można podzielić na werbalną i niewerbalną.

Komunikacja niewerbalna to "język ciała". Bardzo istotne są w niej takie czynniki, jak:

• przestrzeń społeczna (dystans) - według teoretyków istnieją 4 rodzaje dystansu (intymny, osobisty, społeczny i publiczny) - jest to wyraz uczuć lub władzy, choć różni się w zależności od wzorców kulturowych

• symbole - również podkreślają dystans, władzę, zajmowane stanowisko

• wyraz twarzy, mimika

• kontakt wzrokowy

Komunikacja werbalna to przekazywanie informacji za pomocą wyrazów. Dużą rolę odgrywają tu takie czynniki, jak:

• akcent (badania dowiodły, że jest ważniejszy niż treść wiadomości!)

• stopień płynności mowy (świadczy o kompetencji i odpowiedzialności)

• zawartość (treść) wypowiedzi; jest uzależniona od władzy oraz związków międzyludzkich, uzależnionych od przyjętego systemu kulturowego.

KOMUNIKACJA JEDNO- I DWUSTRONNA

Komunikacja może być jedno - lub dwustronna.

KOMUNIKACJA JEDNOSTRONNA (od nadawcy do odbiorcy, bez sprzężenia zwrotnego) zabiera mniej czasu i jest bardziej uporządkowana. Komunikacja ta jest skuteczna w przypadku drobnych i prostych spraw.

KOMUNIKACJA DWUSTRONNA (z feedbackiem) jest już bardziej czasochłonna, za to za jej pomocą osiąga się większą dokładność. Może być (i często jest) chaotyczna. W przypadku komunikacji dwustronnej odbiorcy są pewniejsi prawidłowego odbioru, choć - w pewnych przypadkach - nadawcy mogą uznać, że są atakowani. Komunikacja dwustronna jest dobrym rozwiązaniem w przypadku bardziej skomplikowanych problemów, wymagających dokładnego zrozumienia.

PRZESZKODY W KOMUNIKACJI I SPOSOBY ICH ELIMINACJI

RODZAJ PRZESZKODY	ZAPOBIEGANIE
różnice w postrzeganiu (będące np. efektem odmiennej wiedzy lub doświadczeń)	wyjaśnianie, poznawanie poglądów odbiorcy
różnice językowe (różne postrzeganie symboli przez nadawcę i odbiorcę)	stosowanie prostego języka, wspólne zdefiniowanie terminów
szum (występowanie czynników zakłócających)	eliminacja
emocje (zniekształcają, uniemożliwiają skuteczną komunikację)	1.lepsze poznanie 2. neutralizacja (stworzenie pozytywnego klimatu)
niezgodne komunikaty werbalne i niewerbalne	eliminacja fałszywych komunikatów
nieufność (nadawca niewiarygodny dla odbiorcy)	stwarzanie zaufania

DWA SPOSOBY POPRAWY KOMUNIKACJI

Istnieją dwa uniwersalne sposoby poprawy komunikacji: redundancja i feedback.

REDUNDANCJA to powtarzanie treści komunikatu lub ponowne przedstawianie treści w innej postaci, aż do pełnego zrozumienia przez odbiorcę.

FEEDBACK to tworzenie sprzężeń zwrotnych, które pokazują nadawcy, czy komunikat został prawidłowo zdekodowany i zrozumiany.

TEORIA GIBBA

Według Jacka R. Gibba:

• Niektóre typy zachowań wywołują u ludzi reakcje obronne, hamując tym samym komunikacje (przykłady takich zachowań: wartościowanie, okazywanie wyższości).

• Z kolei inne typy zachowań wywołują uczucie podtrzymywania (np. opis, równość)

• Aby przezwyciężać bariery w porozumiewaniu się, należy stosować zachowania wspierające (podtrzymujące), redukując tym samym zachowania obronne.

4 CZYNNIKI, WPŁYWAJĄCE NA SKUTECZNOŚĆ KOMUNIKACJI

Raymond V. Lesikar wyróżnił cztery czynniki, wpływające na skuteczność komunikacji.

• oficjalne kanały informacji

• struktura władzy (różnice pozycji mogą hamować skuteczną komunikację)

• specjalizacja (ułatwia komunikację w grupach, utrudnia - pomiędzy grupami)

• własność informacji ("posiadanie informacji na własność" może być źródłem władzy, stąd możliwa niechęć do jej przekazywania).

SIECI KOMUNIKACYJNE W ORGANIZACJACH

Sieć komunikacyjna to wzorzec, według którego odbywa się komunikacja w danej grupie czy organizacji.

Sieci komunikacyjne można podzielić na scentralizowane i zdecentralizowane.

SIECI SCENTRALIZOWANE to na przykład gwiazda (koło od wozu) bądź sieć typu Y. Pośrednie rozwiązanie to "łańcuch" (bardziej wyrównany przepływ informacji, choć osoby na końcach łańcucha kontaktują się tylko z jednym członkiem grupy). STRUKTURY ZDECENTRALIZOWANE to "okrąg" oraz "każdy z każdym".

SIECI SCENTRALIZOWANE są dobre do realizacji prostych zadań, funkcjonują wówczas szybko i dokładnie. Osoba, zajmująca centralną pozycję, staje się przywódcą (ma dostęp do informacji). Dowiedziono, że taka struktura sieci powoduje wzrost zadowolenia osoby, znajdującej się na centralnej pozycji.

SIECI ZDECENTRALIZOWANE są dobrym rozwiązaniem w przypadku bardziej złożonych zadań. W sieciach takich osiąga się wyższy poziom zadowolenia członków grupy.

KOMUNIKACJA PIONOWA I POZIOMA

Komunikację w organizacji można podzielić na pionową i poziomą.

KOMUNIKACJA PIONOWA jest zwykle formalna; następuje w górę i w dół wzdłuż linii podporządkowania w organizacji. Celem komunikacji skierowanej w dół jest informowanie, doradzanie, kierowanie i ocena. Z kolei komunikacja skierowana w górę ma na celu przede wszystkim informowanie (składanie sprawozdań, propozycje zmian itd.). Typowe przeszkody w komunikacji pionowej to: różnice pozycji i władzy, pragnienie awansu podwładnego, brak zaufania.

KOMUNIKACJA POZIOMA ulepsza koordynację w organizacji i pomaga w rozwiązywaniu problemów. Dodatkową korzyścią jest możliwość nawiązywania kontaktów międzyludzkich (co wpływa na wzrost zadowolenia z pracy). W komunikacji poziomej wiele informacji przepływa poza kanałami formalnymi (nieformalny charakter komunikacji).

KOMUNIKACJA FORMALNA I NIEFORMALNA

Wyróżniamy dwie formy komunikacji w organizacji: formalną i nieformalną.

KOMUNIKACJA FORMALNA wykorzystuje istniejące w firmie oficjalne kanały informacyjne.

KOMUNIKACJA NIEFORMALNA nie ma z kolei oficjalnej sankcji w organizacji. Odbywa się poza liniami podporządkowania, przyjmuje różne formy (por. teorię sieci pogłosek K. Davisa).

TEORIA SIECI POGŁOSEK (KEITH DAVIS)

Jedną z najczęściej występujących form komunikacji nieformalnej jest SIEĆ POGŁOSEK, składająca się z kilku nieformalnych sieci informacyjnych, które nakładają się na siebie.

Keith Davis opracował teorię pogłosek, wyróżniając cztery typowe łańcuchy: pojedynczą nitkę, plotkę, przypadek i kiść.

Według Davisa, najczęściej spotykaną formą sieci pogłosek jest KIŚĆ. W tej nieformalnej strukturze tylko kilka osób (które są zwane ŁĄCZNIKAMI) przekazuje informacje osobom, którym ufa bądź chce coś od nich uzyskać.

PRZEZWYCIĘŻANIE PRZESZKÓD W KOMUNIKACJI

Pierwszym etapem przezwyciężania przeszkód w skutecznej komunikacji jest identyfikacja trudności i ich źródeł przez kierowników. Drugim etapem jest podjęcie działań w kierunku likwidowania przeszkód. Najbardziej znane metody to:

• zarządzanie poprzez cele (wspólne ustalenie celów, informowanie o wynikach działań, zespołowe rozwiązywanie problemów)

• doskonalenie organizacji (dążenie do zmiany kultury organizacji, ułatwianie otwartej i obiektywnej wymiany informacji).

Jednostka i grupa

Pojęcie grupy, zarządzanie grupami, proces formowania grupy, rodzaje grup, jednostka w grupie, konformizm, role społeczne, zjawisko myślenia grupowego

GRUPY I ZARZĄDZANIE GRUPAMI

POJĘCIE GRUPY

GRUPA to dowolna liczba osób (według niektórych: co najmniej trzy), które współdziałają ze sobą, są psychologicznie świadome siebie nawzajem oraz postrzegają siebie jako grupę.

POZYTYWNE I NEGATYWNE ASPEKTY ISTNIENIA GRUP

POZYTYWNE ASPEKTY istnienia grup w organizacjach to:

• możliwość wykonywania zadań, które mogą być wykonywane wyłącznie przez grupę

• dostarczanie poczucie wspólnoty, wsparcia, przyjaźni i wzajemnego zrozumienia

• zaspokojenie poczucia przynależności

• (w niektórych przypadkach): zapewnienie ochrony przed zewnętrznymi zagrożeniami

NEGATYWNE ASPEKTY istnienia grup to na przykład:

• zjawisko myślenia grupowego (dążenie do utrzymania jednomyślności opinii, kosztem obiektywnej oceny sytuacji)

• możliwość społecznego konformizmu (por. eksperyment pokoju depesz)

• możliwość oporu wobec zmian

GRUPY PIERWOTNE I WTÓRNE

GRUPY PIERWOTNE to takie, których członkowie współdziałają ze sobą na określonych podstawach, wchodząc w regularne kontakty każdy z każdym (na przykład: rodzina).

GRUPY WTÓRNE - w grupach takich jednostki są świadome istnienia innych członków grupy, ale kontakty pomiędzy nimi są rzadkie lub nie ma ich w ogóle (np. grupa zawodowa).

GRUPY FORMALNE I NIEFORMALNE

GRUPY FORMALNE są tworzone przez kierowników w celu wykonania określonych zadań, zgodnych z celami danej organizacji. W grupie formalnej każdy członek jest świadomy swojej roli, członkostwo jest zwykle określane hierarchicznie; istnieje też formalny sposób zarządzania grupą.

Zazwyczaj wyróżnia się tu grupy nakazowe (stałe struktury, składające się z kierowników i podwładnych) oraz komitety i zespoły zadaniowe (tworzone doraźnie, do wykonania określonych zadań).

GRUPY NIEFORMALNE powstają spontanicznie, służą do zaspokojenia potrzeb społecznych i psychologicznych. Rozwijają się niezależnie od grup formalnych (mogą powstawać wewnątrz lub poza nimi). Grupy nieformalne wywierają silny wpływ na swoich członków, mogą też powodować, że ich członkowie będą działać wbrew interesom danej organizacji.

CZTERY ETAPY ROZWOJU GRUPY WEDŁUG TUCKMANA

Tuckman wyróżnił cztery etapy rozwoju grupy: formowanie (forming), burzenie (storming), normowanie (norming) oraz utrwalanie (performing).

1. FORMOWANIE (forming) - etap ten cechuje wysoki stopień niepokoju. Członkowie wywierają na sobie pierwsze wrażenia, określają wzorce zachowań, przydzielają poszczególnym osobom role. Uwaga grupy jest tu skoncentrowana na strukturze grupy oraz rolach jej poszczególnych członków.

2. BURZENIE (storming). Po wzajemnym przetestowaniu następuje wyrażanie własnych opinii. Na tym etapie pojawiają się różnice zdań oraz konflikty. Jest to bardzo ważny etap tworzenia spójnej grupy.

3. NORMOWANIE (norming) - na tym etapie pojawiają się normy grupy, czyli modulatory zachowań, niezbędne do efektywnego funkcjonowania grupy

4. UTRWALANIE (performing) - po sformowaniu grupy następuje okres jej normalnej pracy jako zespołu, kiedy to grupa potrafi już pracować efektywnie, osiągając cele.

JEDNOSTKA W GRUPIE

NORMY SPOŁECZNE

NORMY SPOŁECZNE to oczekiwane sposoby zachowania i systemy przekonań, utrwalone w sposób formalny lub nieformalny przez grupę.

Normy są częścią KULTURY (którą stanowią wyznawane wartości, podglądy i postawy członków grupy). Normy mogą odnosić się na przykład do sposobu wykonywania pracy lub ubioru.

SPOŁECZNY KONFORMIZM

SPOŁECZNY KONFORMIZM to zjawisko wywierania nacisku przez grupę na jej członków, by dostosowali się oni do obowiązujących norm zachowania; grupa może stosować wobec jednostki wiele sankcji. Społeczny konformizm ujawnił się w eksperymencie Eltona Mayo, tzw. "Eksperymencie Pokoju Depesz".

EKSPERYMENTY HAWTHORNE

Na przełomie lat 20. i 30-tych XX wieku grupa naukowców z Harvardu pod przewodnictwem Eltona Mayo prowadziła badania w Western Electric Company. Doprowadziły one do bardzo ważnych wniosków.

• BADANIE ZALEŻNOŚCI WARUNKI PRACY - WYDAJNOŚĆ. W Hawthorne prowadzono badania zależności pomiędzy oświetleniem miejsca pracy a wydajnością. Okazało się, że wydajność rosła niezależnie od oświetlenia - pracowników dostatecznie motywował fakt, że poświęca się im więcej uwagi.

• EKSPERYMENT POKOJU DEPESZ. Mimo ustalenia stawek akordowych, wydajność w pokoju depesz nie rosła. Okazało się, że grupa nieformalnie ustaliła normę wyników pracy - robotnice utrzymywały się w określonej przez grupę normie, chcąc zyskać akceptację grupy. W efekcie wzrost motywacji (wyższa płaca) wcale nie powodował wzrostu wydajności.

• EFEKT HAWTHORTNE. Doświadczenia Eltona Mayo dowiodły dużego wpływu grupy na wyniki pracy jednostki (tak zwany "efekt Hawthorne"). Z badań Mayo wynikają dwie istotne przesłanki. Po pierwsze, na zachowanie ludzi ma duży wpływ obecność innych osób. Po drugie, normy grupowe są głównym wyznacznikiem zachowania jednostek, a niezgoda na te normy kończy się sankcjami ze strony grupy.

ROLE SPOŁECZNE

ROLE SPOŁECZNE to oczekiwany wzór zachowania związany z osobą, zajmującą określone stanowisko w ramach struktury organizacji (np. menedżer, przywódca związkowy itd.).

ZJAWISKA ZWIĄZANE Z ROLAMI SPOŁECZNYMI

Z rolami społecznymi wiąże się szereg możliwych, negatywnych zjawisk, menedżer powinien umieć im zapobiegać, a jeśli wystąpią, zidentyfikować i zniwelować. Są to: konflikt ról, niejasność roli oraz przeciążenie (niedociążenie) roli.

• NIEJASNOŚĆ ROLI występuje wówczas, gdy oczekiwania wobec danej roli nie są wyraźnie określone (co wynika np. ze słabego opisu danego miejsca pracy, niezrozumiałych poleceń itp.). Zapobieganie polega na jasnym formułowaniu oczekiwań.

• KONFLIKT RÓL. Zachodzi wtedy, gdy role społeczne jednostki wchodzą ze sobą w konflikt (klasyczny przykład konfliktu to pracownik - żona i matka lub pracownik - mąż i ojciec). Jest to przykład konfliktu między rolami, możliwy jest też konflikt wewnątrz roli (np. różne wymagania szefów i podwładnych w pracy co do menedżera średniego szczebla). Zapobieganie polega na uwzględnianiu w oczekiwaniach innych ról pracownika i jego systemu wartości.

• PRZECIĄŻENIE I NIEDOCIĄŻENIE ROLI. Przeciążenie roli występuje wówczas, gdy oczekiwania, związane z rolą, przekraczają możliwości danej osoby. Z kolei niedociążenie to stan, w którym jednostka czuje, że nie wykorzystuje w pełnym zakresie swoich umiejętności i zdolności. Zapobieganie polega na określeniu możliwości i umiejętności danej osoby oraz dopasowaniu do tych parametrów określonej roli.

PODEJMOWANIE DECYZJI GRUPOWYCH

Główne zalety grupowego podejmowania decyzji to: większa wiedza i informacja (będąca suma wiedzy wszystkich członków grupy), różnorodne podejście do problemu, większa akceptacja rozwiązań (traktowanie rozwiązania jako "własnego") i lepsze zrozumienie decyzji. Z kolei wady grupowego podejmowania decyzji to możliwość przedwczesnych decyzji (grupa stara się jak najszybciej znaleźć rozwiązanie), możliwość zdominowania przez jedną osobę, tendencja do obrony własnego stanowiska (przekonywanie nie po to, by znaleźć rozwiązanie, a po to, by "wygrać z przeciwnikiem"), możliwość nacisków, zgodnych z interesami niektórych członków grupy (brak bezstronności - określane jako "wcześniejsze zaangażowanie). Opracowano na podstawie: Stoner J., Wanker Ch., Kierowanie, PWE Warszawa 1996, str. 415-417. Ogólnie rzecz biorąc, rozwiązanie proponowane przez grupę jest zazwyczaj lepsze od proponowanych przez przeciętne jednostki, ale gorsze od podejmowanych przez najwybitniejszych. Formy grupowego podejmowania decyzji: grupa interaktywna (otwarta dyskusja), grupy delfickie (osiąganie zgodnej opinii ekspertów) oraz grupa nominalna (uporządkowana technika uzyskiwania twórczych rozwiązań).

ZJAWISKO MYŚLENIA GRUPOWEGO

Z podejmowaniem decyzji w grupach jest związane negatywne zjawisko MYŚLENIA GRUPOWEGO. Polega na tym, że członkowie grupy dążą do utrzymania jednomyślności opinii kosztem obiektywnej oceny sytuacji - prowadzi to do podjęcia decyzji, która nie jest w rzeczywistości optymalna. Zjawisko myślenia grupowego występuje, gdy mamy do czynienia z bardzo spójną grupą, zamkniętą na zewnętrzną krytykę, a w grupie brak jest procedur oceny alternatywnych kierunków działania. Jako przykład myślenia grupowego w literaturze podaje się zwykle decyzję o inwazji na Kubę, zwanej Inwazją w Zatoce Świń, która nie przyniosła odpowiednich rezultatów, doprowadzając prawie do wybuchu ogólnoświatowego konfliktu nuklearnego. Prezydent Kennedy wraz z doradcami padli ofiarą myślenia grupowego.

KONFLIKT W GRUPIE

To niezgodność co do podziału deficytowych zasobów albo sprzeczność celów lub wartości. Ważną umiejętnością menedżera jest umiejętność negocjacji, czyli wspólnego rozwiązania konfliktu i osiągnięcia obustronnie zadowalających wyników. Zastosowanie przymusu czy odgórnych decyzji powinno być ostatecznością. Konflikt może (choć nie musi) zmniejszyć efektywność grup. Wyróżniamy konflikt wewnątrzgrupowy (członkowie grupy nie zgadzają się między sobą, co może mieć negatywny wpływ na podejmowane decyzje) i koflikt międzygrupowy (dotyczy celów lub przekonań poszczególnych grup, na przykład konflikt na linii zarząd - związki zawodowe).

Przywództwo - teoria i praktyka

Przywódca a menedżer, władza i jej źródła, różne teorie przywództwa, style przywództwa

NAJWAŻNIEJSZE POJĘCIA

NAJWAŻNIEJSZE POJĘCIA TEORII PRZYWÓDZTWA

1. STATUS to pozycja, którą dana jednostka zajmuje w stosunku do innych osób.

2. WŁADZA to zdolność do wpływania na zachowania innych. (Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa 2000)

3. PRZYWÓDZTWO jest procesem społecznym, w ramach którego lider poszukuje dobrowolnego uczestnictwa podwładnych w wysiłkach, skierowanych na osiągnięcie celu organizacji

PRZYWÓDCA A MENEDŻER

DZIAŁANIE	ZARZĄDZANIE	PRZYWÓDZTWO
tworzenie programu	planowanie, ustalanie budżetu, ustalanie harmonogramu	ustalenie kierunku działań, określenie strategii
opracowanie zasobów ludzkich dla realizacji programu	organizacja i zatrudnianie, stworzenie struktury, delegacja uprawnień	ustawianie ludzi, pokazywanie kierunku działań, wpływ na powstawanie grup
wykonywanie planów	kontrola i rozwiązywanie problemów, korygowanie działań zgodnie z planem	motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie energii w ludziach
wyniki	przewidywalne i uporządkowane, zgodne z oczekiwaniami i planami	wytwarzanie zmian, często nieprzewidywalnych; nowatorskie podejście

PRZYWÓDZTWO FORMALNE I NIEFORMALNE

PRZYWÓDZTWO FORMALNE to wpływanie na innych w dążeniu do osiągnięcia oficjalnych celów. Przywódcy formalni posiadają zalegalizowaną władzę i autorytet.

PRZYWÓDZTWO NIEFORMALNE to wpływanie na innych w dążeniu do osiągnięcia celów nieoficjalnych (które są zgodne lub niezgodne z celami organizacji).

ŹRÓDŁA WŁADZY

Władza to - według definicji - zdolność wpływania na zachowanie innych ludzi w celu wykonania rzeczy, których w innym wypadku osoby te by nie zrobiły.

Zgodnie z teorią Frencha i Ravena, wyróżniamy pięć źródeł władzy: nagradzania, przymusu, legalną, rekomendację (władzę osobistą) i kompetencje. Kakabadse dodaje tu dwa rodzaje władzy: informację oraz powiązania i układy.

1. NAGRADZANIE. Władza udzielania lub wstrzymywania nagród. Nagrody mogą być materialne (np. pieniądze) lub niematerialne (np. uznanie).

2. PRZYMUS. Wymuszanie stosowania się do określonych wymagań za pomocą środków psychologicznych, emocjonalnych lub fizycznych. Posługiwanie się taką władzą w sytuacjach nie będących ekstremalnymi jest niewłaściwe - jednostki nie identyfikują się z osobą stosującą przymus.

3. LEGALNA (AUTORYTET FORMALNY) - władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną, opiera się na posiadanej pozycji lub sprawowanej roli. Jest sprawowana tylko w okresie zajmowania odpowiedniej pozycji w organizacji.

4. REKOMENDACJE (WŁADZA OSOBISTA, WŁADZA ODNIESIENIA) - jest oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie. Zależy od osobowości danej jednostki.

5. KOMPETENCJE (WŁADZA EKSPERCKA) - władza ta przysługuje osobom, posiadającym fachową wiedzę lub umiejętności.

6. INFORMACJA - tu głównym źródłem władzy jest posiadana i właściwie interpretowana informacja.

7. POWIĄZANIA I UKŁADY - tu źródłem władzy jest dostęp do dużej liczby osób w organizacji i poza nią.

WŁADZA I EKSPERYMENT MILGRAMA

Eksperyment Stanleya Milgrama "Skuteczność działania w nauczaniu" został przeprowadzony w latach 50-tych XX wieku na uniwersytecie w Yale. Badani zostali podzieleni na grupy "uczniów" i "nauczycieli". Nauczyciele otrzymywali polecenie, by za każdą nieprawidłową odpowiedź aplikować uczniom wstrząs elektryczny. Mimo okrzyków przerażenia uczniów, nauczyciele zwiększali bodźce elektryczne, polegając na wiedzy uczonych autorytetów, przeprowadzających eksperyment (oczywiście "nauczyciele" nie wiedzieli, że w rzeczywistości impulsy nie są przekazywane). Okazało się, że otrzymanie instrukcji doprowadziło do rezygnacji z części własnej odpowiedzialności.

Wniosek z eksperymentu: człowiek posiadający władzę może w decydującym stopniu wpływać na zachowanie innej osoby, skłaniając ją nawet do działań niezgodnych z akceptowaną wewnętrznie hierarchią wartości.

TEORIE PRZYWÓDZTWA

TEORIA CECH

Teoria cech jest najstarszą koncepcją - zakłada, że istnieją cechy, niezbędne do efektywnego bycia przywódcą ("przywódcą trzeba się urodzić"). Wśród takich cech wymienia się: inteligencję, osiągnięcia szkolne, odpowiedzialność, aktywność i społeczne uczestnictwo oraz status ekonomiczno - socjalny.

TEORIA R. LIKERTA (MICHIGAN)

Badania naukowców z uniwersytetu w Michigan pod kierownictwem Rensisa Likerta pozwoliły zidentyfikować dwa typy zachowań przywódczych:

• zorientowane na zadania (praca, osiągnięcia)

• zorientowane na pracowników (tworzenie zespołów, osiąganie zadowolenia).

Przyjęto, że przywódcy są skrajnie zorientowani bądź na zadania, bądź na pracowników, bądź też uprawiają styl pośredni.

TEORIA STYLÓW ZACHOWANIA (OHIO)

Naukowcy z uniwersytetu stanowego w Ohio wyróżnili w tym samym czasie dwa typy zachowań:

• "inicjowanie struktury" (wysiłki przywódcy są skierowane na właściwe zorganizowanie i wykonanie zadań)

• "zachowanie uważające" (przywódcy wykazują troskę o podwładnych, starając się wytworzyć korzystny klimat).

Wyróżnione zachowania przypominają te wyodrębnione w Michigan - z tą jednak różnicą, że zachowania przywódcze są tu traktowane wielowymiarowo (każde zachowanie jest niezależne od innych).

TEORIA SYTUACYJNA FIEDLERA

Podstawowe założenie teorii: styl efektywnego przywództwa jest dopasowany do konkretnej sytuacji - brak jest więc uniwersalnego stylu, dobrego w każdej sytuacji. Według Freda Fiedlera, wyniki działalności przywódcy są zależne od dwóch czynników: stopnia sprawowania kontroli i wywierania wpływu oraz podstawowej motywacji przywódcy (tzn. czy chce realizować zadania, czy raczej nawiązywać dobre kontakty z podwładnymi). Fiedler wyróżnił dwa typy przywódców:

• ukierunkowani na zadania (efektywni w ekstremalnych warunkach)

• ukierunkowani na ludzi (efektywni w umiarkowanie sprzyjających warunkach)

Według Fiedlera, nie istnieją idealni przywódcy, jedynie liderzy, działający w różnych warunkach. Zgodnie z jego teorią, próby nakłonienia przywódcy do zmiany stylu są zazwyczaj nieskuteczne.

TEORIA TRANSFORMACJI MC GREGORA BURNSA

James McGregor Burns podzielił przywódców na dwie grupy:

• transakcyjnych (kontrolują, czy ludzie postępują zgodnie z planem)

• transformacyjnych (inspirują ludzi do podejmowania zada wykraczających poza plan).

Burns stwierdził, że jedynie przywódcy transformacyjni są w stanie efektywnie zarządzać w zmieniających się warunkach (są bardziej charyzmatyczni i inspirujący). Przywództwo transformacyjne jest często określane charyzmatycznym.

STYLE PRZYWÓDZTWA

STYLE PRZYWÓDZTWA

STYLE PRZYWÓDZTWA to wzory zachowań, stosowane przez przywódców przy kierowaniu pracownikami i wywieraniu na nich wpływu. Wyróżniamy kilka klasycznych stylów: autokratyczny, demokratyczny i nieingerujący, ponadto wyróżnia się też styl nakłaniający i konsultacyjny

STYL AUTOKRATYCZNY (Directing)

Kierownik sam ustala cele grupy i metody działania. Sam dokonuje podziału pracy, oddziałuje przez polecenia i kary. Kierownik utrzymuje dystans wobec członków grupy, nie uczestniczy w jej pracach. ANALIZA SKUTKÓW: motywuje do pracy "na ilość", wyniki o niskiej jakości, w grupie często apatia i agresja. Opuszczenie grupy przez kierownika oznacza obniżenie tempa pracy lub jej przerwanie.

STYL DEMOKRATYCZNY, partycypacyjny (Delegating)

Kierownik zachęca grupę do podejmowania decyzji odnośnie: celów, metod, podziału pracy. Często kontaktuje się ze współpracownikami i uczestniczy w pracach zespołu. Dąży do likwidowania barier utrudniających komunikowanie się. ANALIZA: mniejsza ilość wykonanej pracy, ale wyższa jakość. Dobre kontakty interpersonalne, częste przyjaźnie; styl jest b. dobrze akceptowany.

STYL NIEINGERUJĄCY (liberalny, laissez-fair)

Kierownik pozostawia członkom grupy dużą swobodę w planowaniu i organizacji, sam stara się nie podejmować decyzji. Ani nie kontroluje grupy, ani też nie uczestniczy w jej pracach. ANALIZA: stosunkowo niewielka ilość i kiepska jakość. Panuje niezadowolenie, członkowie grupy często sfrustrowani brakiem przywództwa, sytuacja sprzyja powstaniu struktur nieformalnych.

STYL NAKŁANIAJĄCY (Coaching)

Kierownik poświęca czas każdemu pracownikowi, nawiązuje kontakt, poznaje go. Wprowadza dyscyplinę, by utrzymać normę, nagradza pozytywne zachowania.

STYL KONSULTACYJNY (Supporting)

Kierowanie i kontrola są ograniczone na rzecz samokontroli. Na pierwszy plan wysuwają się kontakty z pracownikami, pomoc w rozwiązywaniu problemów, zachęty do komentarzy i feedback-u.

Organizacja i struktury organizacyjne

Najważniejsze pojęcia teorii organizacji, struktury organizacyjne, projektowanie organizacji, kultura organizacji

NAJWAŻNIEJSZE POJĘCIA TEORII ORGANIZACJI

POJĘCIE ORGANIZACJI

1. Organizacja to grupa ludzi, mająca wspólny cel, zadania, plan i program.

2. Organizacja to planowa koordynacja działań grupy ludzi, dla osiągnięcia wspólnych, jasno określonych celów, za pomocą podziału pracy i funkcji oraz hierarchii władzy i odpowiedzialności.

TRZY FUNKCJE ORGANIZACJI

Organizacja osiąga cele, przechowuje wiedzę i tworzy kariery.

1. OSIĄGANIE CELÓW. Przezwyciężając granice możliwości jednostek, organizacja umożliwia realizację celów, których samodzielne osiągnięcie byłoby trudniejsze lub wręcz niemożliwe.

2. PRZECHOWYWANIE WIEDZY. Organizacja gromadzi i chroni wiedzę cywilizacji, opracowuje też nowe i skuteczniejsze metody działania.

3. TWORZENIE KARIER. Organizacja zapewnia pracownikom źródło utrzymania, umożliwiając równocześnie osiągnięcie osobistego zadowolenia i samorealizację.

STRUKTURY ORGANIZACYJNE I ICH TYPY

STRUKTURY PŁASKIE I WYSMUKŁE

STRUKTURY WYSMUKŁE: organizacje, w których występuje mała rozpiętość kierowania (jednemu kierownikowi podlega bezpośrednio niewiele osób czy działów). Istnieje tu wiele szczebli pośrednich pomiędzy kierownikami najwyższego i najniższego szczebla. Wydłużone linie podporządkowania wydłużają tu procesy decyzyjne, co jest negatywnym zjawiskiem w warunkach szybkich zmian w otoczeniu.

STRUKTURY PŁASKIE: organizacje, w których występuje duża rozpiętość kierowania (kierownikom podlega więcej osób lub działów). Pomiędzy szczytem a dołem hierarchii istnieje tu niewiele szczebli pośrednich, procesy decyzyjne są szybsze.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

To wzór relacji pomiędzy pozycjami i członkami w danej organizacji. Rozróżniamy różne typy struktur (racjonalna, macierzowa, oddziałowa).

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Rodzaj organizacji, w której określona działalność funkcjonalna jest grupowana w jednej jednostce (np. marketing, produkcja, finanse). Zalety: efektywne wykorzystanie zasobów, łatwy nadzór, wykorzystanie specjalistycznych umiejętności. Wady: trudności przy rozwoju terytorialnym lub produktowym, możliwość słabszej koordynacji, trudności z określeniem odpowiedzialności ("kto zawinił?").

STRUKTURA ODDZIAŁOWA (ZAKŁADOWA)

WEDŁUG WYROBU LUB RYNKU - organizacja jest podzielona na zakłady, grupujące osoby, zajmujące się danym wyrobem lub rynkiem. Zalety: łatwa koordynacja i powiększanie efektywności, szybkie podejmowanie decyzji, łatwy pomiar efektywności. Wady: interesy oddziału mogą przeważać nad potrzebami organizacji, wysokie koszty administracyjne (dublowanie stanowisk).

STRUKTURA MACIERZOWA

Pracownik podlega tu równocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu (zespołu). Jest to struktura, w której podział według wyrobu jest nałożony na układ funkcjonalny (definicja za: Griffin R., str. 380). Zalety: duża koordynacja, elastyczność, oszczędność (unikanie dublowania prac). Wady: trudne wdrożenie, możliwość konfliktów, niejasnych zakresów kompetencji i odpowiedzialności.

PROJEKTOWANIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Znane jest pojęcie DYLEMATU ORGANIZACYJNEGO - w jaki sposób kierować i kontrolować pracowników, dostarczając im równocześnie motywacji i zapewniając satysfakcję z pracy?Przy projektowaniu struktury organizacyjnej należy pamiętać o kilku elementach:

1. określenie celów (najważniejsze dla strategii i podziału pracy)

2. podział pracy (kryteria to np. funkcje, produkty, lokalizacja, charakter pracy, pracownicy, klienci itd.)

3. centralizacja bądź decentralizacja (w zależności od zadań, rynku itp.)

4. zakres kontroli

5. drabina organizacyjna (liczba poziomów w organizacji)

Często wyróżnia się dwa typy organizacji: mechanistyczną i organiczną (koncepcja Toma Burnsa i G.M. Stalkera). ORGANIZACJA MECHANISTYCZNA to sztywna i biurokratyczna forma projektu, która może być stosowana w stabilnym otoczeniu. Z kolei ORGANIZACJA ORGANICZNA to płynny i elastyczny projekt, najlepszy w niestabilnym i nieprzewidywalnym otoczeniu.

KULTURA ORGANIZACJI

KULTURA ORGANIZACYJNA to zbiór wspólnych wartości, rytuałów, specyficznego języka i innych elementów, podtrzymujących poczucie wspólnoty wśród członków organizacji.

Kultura jest podstawowym wyznacznikiem zachowania w organizacjach, spełnia cztery ważne funkcje: dostarcza poczucia tożsamości, wzbudza zaangażowanie w misję organizacji, wspiera jej stabilność oraz wpływa na zachowanie jednostek, dostarczając im poczucia sensowności środowiska.

Kultura w organizacji może się przejawiać w różny sposób, na przykład poprzez:

• stopień formalizacji (zwracanie się do siebie, układ biura)

• sposoby kierowania (ścieżki kariery, oceny nowych pomysłów, premiowanie)

• kod ubioru

Według Rogera Harrisona istnieją cztery typy kultury organizacyjnej: kultura władzy, kultura roli, kultura zadania i kultura osoby.

KULTURA WŁADZY. Najwyższą wartością są pieniądze i status. Kultura opiera się na działaniu podwładnych, którzy chcą przewidzieć życzenia przełożonych. Mamy do czynienia z silną władzą.

KULTURA ROLI. Dużą wagę przywiązuje się do funkcji, stanowiska czy specjalizacji, nowe pomysły są tłumione (racjonalizator wykracza poza rolę). Przykładem jest biurokracja w urzędach czy dużych firmach monopolistycznych.

KULTURA ZADANIA. Działania są nastawione na rozwiązywanie problemów. Praca w zespołach, zdecentralizowane zarządzanie, elastyczność. W kulturze zadania interesy jednostki mogą być poświęcane dla utrzymania istnienia zespołu.

KULTURA OSOBY. Podstawowym celem jest służenie jednostkom, działanie organizacji jest podporządkowane potrzebom jej członków. Przykład to zespół wysoko kwalifikowanych specjalistów.

SPOSÓB FORMUŁOWANIA STRATEGII

Strategia koncentruje się na czterech podst., dziedzinach:

1. zasięg - zespół rynków na którym organizacja będzie konkurować

2. dystrybucja zasobów - sposób, w jaki org., rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania.

3. wyróżniająca kompetencja - to co org., robi szczególnie dobrze.

4. synergia - sposób, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.

STRATEGIA NA POZIOMIE PRZEDSIĘBIORSTWA - kierunek działania wytyczony dla całej org., określający, na jakich rynkach ta org., będzie konkurować.

STRATEGIA NA POZIOMIE STRATEGICZNEJ JEDNOSTKI GOSP. - s., koncentrująca się na sposobie, w jakim org., będzie konkurować w każdym z wybranych obszarów działania.

STRATEGIA NA POZIOMIE FUNKCJONALNYM - opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego.

ZARZADZANIE POTENCJAŁEM LUDZKIM

• f., personalna; pełni rolę operacyjną i ponocniczą dla dz., kadr

• menedżerską; zarzadz., rekrutacja, szkolenia, planowanie, analiza danych, statystyki, rynek pracy

• f., strategiczne; strategia personalna powiązana ze strategią firmy

ISTNIEJĄ DWA PODEJŚCIA DO REALIZACJI FUNKCJI ZARZADZANIA POTENCJAŁEM SPOŁECZNYM W ORGANIZACJI:

model „sita” - wskazuje na selekcję pracowników jako podstawową działalnośc komórek personalnych. Opiera się na założeniu, że człowiek jest jaki jest i zmienić go nie sposób - „dobrego karczma nie zepsuje, złego kościół nie naprawi”. Przedsięb., powinno wybierać najepszych spośród możliwych kandydatów i stopniowo pozbywać się gorszych. Główną rolę odgrywa rekrutacja. „Łowcy głów”, potem selekcja, „odsiewa się” kandydatów na wejściu. Najlepsi przyjęci, awansowani, słabsi zwalniani. (strategia obniżki kosztów)

Model kapitału ludzkiego - oparty na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest lojalny. Długookresowe zatrudnienie, personel jako zasób, w który można i należy inwestować (kształcenie, wzbogacanie środowiska pracy, poprawa jakości przywództwa). Dla osób o wysokich aspiracjach.

FUNKCJE PERSONALNE;

1. scentralizowana (większość uprawnień na szczeblu zarządu)

2. zdecentralizowana (większość uprawnień w gestii samodzielnych stanowisk, szefów personalnych zakładów.)

Planowanie personelu obejmuje:

1. obsadę (rekrutację i selekcję)

2. ocenianie

3. wynagradzanie personelu

4. kształcenie i rozwój personelu

Istnieją dwa główne źródła rekrutacji:

1. wewnętrzny rynek pracy - tworzą osoby zatrudnione w firmie,

2. zewnętrzny rynek pracy - wszystkie niezatrudnione osoby w firmie, jest kosztowna

Charakter otoczenia organizacji

PLANOWANIE MARKETINGOWE

Wyróżnia się następujące etapy planowania marketingowego:

1. Określenie misji przedsiębiorstwa

Misja powinna brzmieć jak hasło, w którym precyzujemy wartość sprzedawaną na rynku. Dla hotelu misją może być slogan "przede wszystkim: kultura obsługi". Ja, prowadząc wywiad marketingowy i dokonując badań określam swoją misję hasłem "dostarczam informacji o rynku".

2. Analiza SWOT

Jest to analiza silnych i słabych stron naszej firmy, konkurentów, branży, rynku. W skład analizy wchodzi także ocena szans i zagrożeń wewnętrznych i zewnętrznych.

3. Segmentacja rynku

Każde przedsiębiorstwo precyzuje grupę odbiorców swoich produktów i usług. Mogą to być grupy homogeniczne lub różnorodne, może ich być mniejsza lub większa ilość.

4. Ustalenie celu marketingowego

Cel marketingowy jest mierzalny, posiada ramy czasowe i musi wiązać się z którymś z mierników wykonania biznesu, takim jak: sprzedaż, udziały rynkowe, koszt, zysk, wskaźnik R.O.I. (zwrot na inwestycjach), cash flow, oszczędności, image.

5. Przyjęcie strategii

Przy podejściu strategicznym zastanawiamy się i określamy jak dużą liczbę segmentów (grup) rynku jesteśmy w stanie objąć naszym działaniem. Wybieramy ponadto, które z określonych segmentów przyniosą nam spodziewane rezultaty finansowe.

6. Planowanie działalności operacyjnej

Jako że biznes to codzienna działalność, należy przyjąć określony harmonogram, wyznaczyć osoby odpowiedzialne, stworzyć strukturę organizacyjną, przydzielić zadania.

7. Akceptacja planu

Aby nasz plan uzyskał akceptację akcjonariuszy, musimy wykazać w prognozach finansowych, że nasze działania przyniosą spodziewane zyski.

---