Zarządza się organizacją (zakłady, banki)

Organizacja jest to grupa ludzi zebrana w celu osiągnięcia określonych korzyści czy celów.

Są trzy wspólne cechy dla organizacji:

1.musi mieć cel

2.musi mieć strukturę

3.musi mieć ludzi z grupowanych w jakiś sposób

Każda organizacja składa się z 2 zasadniczych grup.

1)wykonawcy

2)kierownicy (zarządzający częścią organizacji Dyrektor, Burmistrz)

W organizacji wyróżniamy 4 szczeble podstawowe

I najwyższego kierownika

II średniego kierownika

III najniższego kierownika

IV wykonawcy

Zarządzanie - „Management”

Jest to proces doprowadzenia do wykonania określonych rzeczy sprawnie i

skutecznie wspólnie z innymi ludźmi i poprzez nich.

Sprawnie jest to wykonywanie zadań w sposób poprawny a odnosi się do stosunku między

nakładami i wynikami wiąże się to z dążeniem do minimalizacji kosztów.

Skuteczność jest to wykonywanie odpowiedniego zadania co w organizacjach prowadzi do

osiągnięcia celu.

Łatwo być skutecznym gdy nie zwraca się uwagi na sprawność najczęściej kiepskie zarządzanie wynika zarówno z niskiej sprawności i małej skuteczności osiągniętej przez niską sprawność.

Zarządzanie składa się z 4 podstawowych elementów:

1.planowanie

2.organizowanie

3.kierowanie (dowodzenie)

4.kontrola

Planowanie:

1)definiowanie celów

2)ustalanie strategii

3)opracowanie planów cząstkowych do koordynacji czynności

Organizowanie to ustalanie:

1)co należy robić

2)jak to zrobić

3)kto ma to robić

Kierowanie (dowodzenie):

1)kierowanie wszystkimi zainteresowanymi

2)motywowanie ich

3)rozstrzyganie konfliktów

Kontrola:

1)monitorowanie czynności aby upewnić się że są one wykonywane zgadnie z planem

Podstawowe role kierownicze według Minzberga (10)

1)reprezentant

2)przywódca

3)łącznik

4)monitorujący

5)rozpowszechniający informacje

6)rzecznik

7)przedsiębiorca

8)usuwający zakłócenia

9)przydzielający zadania

10)negocjator

^Szczeble Elementy zarządzania	Najniższy	Średni
Planowanie	15 %	48 %	28 %
Organizowanie	24 %	33 %	36 %
Kierowanie	51 %	36 %	22 %
kontrola	10 %	13 %	14 %

Optymalną liczbą skutecznego kierowania jest według jednych badaczy 7 a według innych 4-12 osób.

W zarządzaniu określa się dwie grupy czynników które wpływają na to iloma ludźmi można efektywnie kierować.

Grupa I czas poświęcony przez kierownika na czynności kierownicze

Pod czynniki -

1)stopień złożoności decyzji podejmowanych przez kierownika i potrzebny na to czas

2)obciążenie kierownika czynnościami nie kierowniczymi

3)obciążenie kierownika kontaktami zewnętrznymi

Grupa II to jest ile musi poświęcać czasu swojemu podwładnemu a to w kolei zależy od:

1)stopnia złożoności czynności wykonywanych przez podwładnych

2)poziomu kwalifikacji wykonawców i wynikający stąd stopień samodzielności

3)stopień powiązania nadzorowanych stanowisk

4)rozmieszczenie w przestrzeni i sposób łączności między kierownikiem i podwładnym.

Cechy skutecznego kierownika

Skuteczny kierownik powinien mieć umiejętności i kompetencje winien mieć co najmniej 4 umiejętności:

1.umiejętności koncepcyjne - to znaczy zdolność umysłową do koordynowania wszystkich

interesów i czynności

2.interpersonalne - to znaczy zdolność do współpracy z innymi

3.techniczne - to znaczy zdolność do praktycznego korzystania z nowoczesnych narzędzi procedur

i technik

4.umiejętności polityczne - to zdolność do budowania bazy władzy i nawiązywania odpowiednich

stosunków

Kompetencje kierownicze jest to zbiór wiedzy i umiejętności oraz postaw związanych z

efektywnym działaniem.

Zarządzanie i różne czynności zorganizowane istniały od tysięcy lat. Przykładem tego może być np. budowa muru chińskiego czy piramid egipskich jak również różne walki rycerskie. Wszystkie te zdarzenia przebiegały w sposób zorganizowany, ktoś musiał zorganizować, zaplanować, pokierować i skontudować. Pierwsze przesłanki myślenia teorytycznego o zarządzaniu pojawiły się w XVIII w. Prekursorem zarządzania był Adam Smith. Napisał on dzieło pt. „Bogactwo narodów”, które mówiło o korzyściach ekonomicznych odnoszonych przez organizacje i społeczeństwo dzięki podziałowi pracy. Na przykładzie produkcji szpilek wykazał on, że jeśli 100 osób będzie wykonywało przy tej produkcji specjalistyczne czynności to zrobią oni stukrotnie więcej tych szpilek aniżeli każda z tych osób wykonywałaby osobno. Smith doszedł do wniosku że podział pracy zdecydowanie zwiększa wydajność. Dzieje się tak dzięki większym umiejętnością i wprawie każdego osobnika oraz dzięki oszczędności czasu traconego zazwyczaj przy zmianie wykonywanych zadań. Doszedł również do wniosku, że wprowadzanie maszyn i urządzeń zmniejsza pracochłonność. Na początku powstania teorii zarządzania istniał tzw. KIERUNEK KLASYCZNY ZARZĄDZANIA.

On z kolei dzieli się na 2 grupy:

1.NAUKOWAORGANIZACJA PRACY i w niej zajmowano się zagadnieniem podnoszenia

wydajności pracowników wykonawczych.

2.OGÓLA TEORIA ADMINISTRACJI w niej zajmowano się całą organizacją i sposobami

zwiększenia skuteczności.

Drugą osobą w teorii zarządzania jest TAYLOR. Napisał on dzieło „Zasady naukowego zarządzania”. Opisał w nim teorię naukowej organizacji pracy tzn. zastosowania metody naukowej do jednego najlepszego sposobu wykonania danej pracy. Był on inżynierem i niepokoiła go bardzo niska wydajność pracy w hutach. W swej teorii zdefiniował 4 zasady zarządzania i twierdził że przestrzeganie ich doprowadzi do zamożności kierownictwa i robotników.

ZASADY TAYLORA

1.Należy naukowo opracować każdy element pracy danego człowieka

2.Należy wybrać robotnika w sposób naukowy a następnie do wyszkolić, uczyć i doskonalić

3.Należy szczerze współpracować z robotnikami żeby zapewnić wykonywanie wszelkich zadań

zgodnie z opracowanymi naukowo zasadami

4.Należy równo dzielić pracę i odpowiedzialność między kierownictwo a robotników.

Kierownictwo powinno wg niego przyjąć wszelkie zadania do których lepiej się nadaje niż robotnicy. Przy zastosowaniu tej naukowej techniki organizacji Taylor zdefiniował tzw. „ Jeden najlepszy sposób wykonania każdego zadania”. Był zwolennikiem pracy akordowej uważał że taki system motywuje robotników do większej wydajności. Systematycznie doprowadził do zwiększenia wydajności tych samych prac o 200 %. Szczególnie zasłynął w gospodarce amerykańskiej tym, że gdy chciano wprowadzić podwyżki cen za przewozy to on powiedział, że „nie” a wystarczy wprowadzić naukową organizację pracy tą zaproponowaną przez niego.

Dzięki Taylorowi gospodarka amerykańska rozwijała się o wiele szybciej niż europejska innym był FAYLO, który podał czternaście zasad poprawnego zarządzania.

ZASADY FAYOLA

1.Podział pracy - uznał, że specjalizacja zwiększa wydajność i dzięki temu pracownicy nabierają

coraz więcej wprawy.

2.Autorytet - tzn. kierownicy muszą mieć możność wydawania poleceń. Autorytet ten zapewnia

im do tego prawo jednak z tym autorytetem wiąże się odpowiedzialność.

3.Dyscyplina - pracownicy muszą się podporządkować przepisom. Musi istnieć wyraźne

porozumienie kierownictwa z robotnikami w sprawach obowiązujących w ich

organizacji. Musi istnieć rozważne stosowanie kar za naruszenie dyscypliny.

4.Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od tylko jednego

przełożonego

5.Jednolitość kierownictwa - każda grupa czynności w organizacji zmierzających do jednego celu

powinien nadzorować jeden kierownik posługujący się jednym planem.

6.Podporządkowanie interesu osobistego interesom ogółu tzn. że interes jednego pracownika lub

grupy pracowników nie powinien przeważać nad interesami całej organizacji.

7.Wynagradzanie personelu - pracowników należy wynagradzać sprawiedliwie za ich pracę.

8.Centralizacja - odnosi się do stopnia w jakim pracownicy uczestniczą w podejmowaniu decyzji.

Dane zadanie decyduje o tym w jakim stopniu decyduje co do jego wykonania

powinny być scentralizowane.

9.Hieraria - tzn. droga służbowa przebiega od największego kierownictwa poprzez poszczególne

szczeble do najniższego. Komunikacja powinna odbywać się wzdłuż tej drogi. Jeżeli

jednak przestrzeganie tej drogi zmierzałoby do opóźnień w wykonaniu zadania to

dopuszcza się do tzw. komunikacji poziomej.

10.Ład - każdy człowiek i każda rzecz powinna być na właściwym miejscu i we właściwym czasie.

11.Ludzkie traktowanie pracowników - kierownicy powinni być życzliwi i postępować

sprawiedliwie wobec pracowników.

12.Stabilizacja w personelu - duża fluktuacja (ruch pracowników) prowadzi do

niesprawiedliwości organizacji. Kierownictwo powinno zapewnić skuteczne

planowanie kadrowe i mieć przygotowane zastępstwo na wypadek nieobecności.

13.Inicjatywa - należy przyjąć że pracownicy którym zezwala się na obmyślanie i wykonywanie

planu wkładają w to duży wysiłek.

14.Duch zespołu - uważa się że tzw. duch zespołu prowadzi do harmonii oraz jedności w

organizacji.

ROLA ZARZĄDZANIA W GOSPODARCE RYNKOWEJ

Zarządzanie to działalność w otoczniu licznych ugrupowań wokół przedsiębiorstwa. Do grup tych zalicz się właścicieli kapitału, zarząd, pracowników, odbiorców, dostawców. Każda z tych grup ma swój stosunek do zarządzania.

W obliczu tylu grup istnieje konieczność koordynacji działań.

Dla rozwiązania tego problemu każde społeczeństwo ma dwa typy działań:

1.zorientowane na porozumienie

2.zorientowane na wynik

Działanie zorientowane na porozumienie - do porozumienia konieczne jest aby wszyscy zainteresowani wnieśli do negocjacji swoje indywidualne wyobrażenia celu i wiedzy na temat właściwych środków jej osiągnięcia. Tak uzyskamy program jej działania jest rozsądny tzn. opiera się na wspólnych dobrych podstawach. Jest to przekonanie oparte na argumentach w odróżnieniu od nakłaniania pieniędzy czy kar, tam gdzie ludzie są przekonani dobrymi argumentami działa tzw. bez przymusowy przymus lepszego argumentu tzn. że pojedyńcze osoby z własnej woli mogą się identyfikować ze wspólnymi celami a nawet jej urzeczywistniać.

Każda strona musi poważnie uznawać interesy i potrzeby innej strony.

Działanie na porozumienie ma dwie istotne cechy odróżniające od działania na wynik.

1.działanie skierowane na porozumienie jest zdane na mowę, język i niema innych środków

koordynacji jak np. władza czy pieniądze.

2.działanie na porozumienie zmusza do gotowości zrewidowania własnych interesów i poglądów

w zależności od jakości przedstawionych argumentów.

Jeśli ktoś argumentuje poważnie, a więc nie tylko w celu przefarsowania swoich racji to partner jest gotowy ulec lepszemu argumentu.

Działanie zorientowane na wynik - jest to przeciwieństwo porozumienia, nie mowa i język oraz argumentacja są podstawą do koordynacji działań lecz władza, pieniądze i rynek. Aby zapobiec nie porozumieniom nie można jednak całkiem zrezygnować z języka.

Wszystkie rozmowy nie mają na celu wy argumentowania porozumienia lecz służą tylko wyjaśnieniu problemu.

Prowadzenie przedsiębiorstwa jest traktowane w gospodarce wolnorynkowej jako działanie zorientowane wyłącznie na wynik.

Aby przedsiębiorstwo mogło się tak zachować musi być czysto prywatne.

W praktyce jednak nigdy tak nie jest by było prywatne i niezależne.

Zawsze działa pod naciskiem czynników zewnętrznych np. społecznych czy politycznych i siłą rzeczy częściowo jest zorientowane na porozumienie.

KULTURA PRZEDSIĘBIORSTWA

Całe przedsiębiorstwo to pewien system kulturowy.

Kultura oznacza szczególne historycznie ukształtowane i wtopione w całości cechy grup narodowych czy społecznych.

Typy kultur:

1) ”wszystko albo nic” jest to świat tzw. indywidualistów poszukiwaniu są gwiazdorzy z wielkimi

ideami. Obowiązuje powiedzenie „pokaż mi górę a zdobędę ją”. Nowi dochodzący do organizacji

muszą być lojalni jeśli mają znaleźć uznanie. Nie porozumienia są bezlitośnie obnażane.

Mężczyźni i kobiety są równo uprawnieni.

2) ”chleba i igrzysk” tutaj panuje powiedzenie „że otoczenie jest pełne możliwości, a ty musisz je

tylko wykorzystać”

- przyjazne i ujmujące zachowanie

- nieskomplikowana współpraca w zespole

- szczególna wartość to być aktywnym

- kto jest spokojny jest podejrzany że nic nie robi

- świętuje się wiele uroczystości

- występuję częste wyróżnienia i nagrody

- problemy stwarzają głównie trudni klienci

- istnieje powiedzenie „Kto sprzeda chłodziarkę eskimosowi ten jest bohaterem”

3) analityczna kultura przedsięwzięć - chybione decyzje stanowią zagrożenie dla firmy. Wszystko jest skoncentrowane na podjęciu właściwej decyzji.

Otoczenie jest traktowane jako zagrożenie. Ufa się naukowo - technicznej racjonalności. Rytuałem jest narada. Wszystko ma być dobrze i starannie zaplanowane. Ideałem jest osobowość stateczna. Obowiązuje ubiór porządny i dyskretny. Język bardzo uprzejmy. Emocje naganne.

4) Kultura procesu - wszystko koncentruje się na procesie. Cel ogólny, odgrywa rolę podrzędną. Błędów popełniać nie wolno. Wszystko jest rejestrowane. Każdy najdrobniejszy zabieg jest dokumentowany. Występuje nieufność i zabezpieczenie się na każdą okoliczność w każdej chwili trzeba się liczyć z tym że ktoś z zewnątrz albo z wewnątrz zechce wytknąć nam błąd i trzeba być na to przygotowanym. Bohaterami są ludzie pracujący bezbłędnie.

Współżycie odbywa się wg porządku hierarchicznego. Określa się wszystko tzn. ubiór, krąg partnerów, sposób bycia. Każdy pracownik wie jakie ma przywileje, awanse stanowią ulubiony temat rozmów. Święta i imprezy nie odgrywają zbytniej roli.

Język jest poprawny i drobiazgowy.

Kultury oddziaływują na organizacje. Do oceny czy kultura jest silna czy słaba stosuje się różne kryteria najbardziej znaczące z nich to :

-wyrazistość

-stopień upowszechnienia

-głębokość zakorzenienia

Wyrazistość - polega na tym iż silne kultury podejmują działania z których jednoznacznie wynika co jest pożądane a co nie.

Stopień upowszechnienia - dotyczy skali w jakiej pracownicy podzielają kulturę. Silna jest wtedy gdy zachowania wielu pracowników w ekstremalnych przypadkach są podobne.

Głębokość zakorzenienia - wyraża kwestię w jakim stopniu kulturowe wzorce zostały przyswojone a więc stały się elementem składowym codziennego działanie.

Kultury oddziaływują również na otoczenie. Stopień oddziaływania zależy od tego czy są mocne czy słabe.

Zalety silnych kultur

1. sprawna sieć komunikacyjna

2. szybkie przetwarzanie informacji i podejmowanie decyzji

3. przyspieszone wdrażanie planów i projektów

4. małe nakłady na kontrole

5. silna motywacja i lojalność

6. stabilność i niezależność

Negatywne efekty silnych kultur

1. tendencje do zamykania się w sobie

2. blokowanie nowych orientacji

3. bariery we wdrożeniach

4. utrwalanie się tradycyjnych motywów sukcesu

5. kulturowe myślenie

6. brak elastyczności

Mimo trwałych cech kultur ulegają one zmianom.

Zazwyczaj odbywa się to wg następującej kolejności:

1. dotychczasowe wzory działań prowadzą do kryzysu

2. występuje brak pewności, a symbole i rytuały tracą na wiarygodności

3. pojawiają się kultury pozorne, albo nowa ekipa kierownicza próbuje stworzyć nowe wzorce

działań

4. stare i nowe kultury popadają w konflikt

5. jeśli nowym orientacją uda się opanować kryzys to są akceptowane

6. nowa kultura rozwija się wraz z nowymi symbolami i rytuałami.

Zarządzanie w dzisiejszym świecie.

W poprzednim pokoleniu kierownicy organizacji cenili sobie przewidywać stabilizację.

Jednak żadna organizacja nie może ulegać stagnacji w obliczu dynamicznie zmieniającego się otocznia.

Organizacje które popadają w stagnacje znikają gdyż gospodarka ulega burzliwym zmianom.

W połowie XX w. dominującym sposobem realizacji zadań w organizacjach były umowy o pracę po tym okresie nastąpił odwrót i forma odległościowa (umowa o pracę) została zastąpiona formą partnerską tzn. pracę świadczy firma firmie.

Dzisiaj robotnicy przemysłowi w Stanach Zjednoczonych stanowią do 30 % ogółu pracowników, pracowników w najbliższym czasie (10 lat) liczba to zmniejszy się o połowę.

STARA GOSPODARKA 1.Granicę państwowe ograniczają się konkurencje 2.Ludność jest jednorodna 3.Siłą napędową są wielkie korporacje 4.Klienci uzyskują to z firmy co te zechcą im sprzedać

NOWA GOSPODARKA 1.Granice nie mają żadnego znaczenia 2.Ludność jest kulturowo różna 3.Siłą napędową są małe i średnie firmy 4.Potrzby klientów są siłą napędową firmy

Globalizacja ma trzy fazy:

1. kiedy firma rozpoczyna eksport towarów. Eksportuje swoje produkty bierne działanie wiążące się

z niewielkim ryzykiem.

2. zapewnianie zagranicznych przedstawicieli lub zawieranie kontraktów z zagranicznymi

producentami.

W tej fazie kierownictwo wyraźnie angażuje się w sprzedaż towarów lub ich produkcję, za

granicą wynajmuje swoich agentów.

3. firma udziela licencji, podejmuje wspólne przedsięwzięcia, tworzy filie zagraniczne.

W tej fazie kierownictwo agresywnie wchodzi na rynki międzynarodowe.

Firmy krajowe i zagraniczne dzielą się wszystkimi kosztami.

Oczekiwania społeczne wobec firmy:

1. aby firma osiągała zyski w długich okresach

2. równowaga między odpowiedzialnością a władzą

3. dbałość o środowisko

Główne argumenty przeciwko przyjmowaniu przez firmy odpowiedzialności społecznej.

1. firma wykazuje się w największym stopniu odpowiedzialnością społeczną kiedy zajmuje się

wyłącznie swoimi interesami gospodarczymi, a pozostałe działania pozostawia innym instytucją.

2. następuje rozproszenie dążeń tzn. że zajmując się celami społecznymi rozpraszane jest

podstawowe dążenie firmy do osiągnięcia efektywności ekonomicznej.

Społeczeństwo może bardziej ucierpieć jeśli zarówno cele społeczne jak i ekonomiczne będą

kiepsko realizowane.

3. koszty tzn. wiele społecznie odpowiedzialnych działań nie opłaca się bo firma ponosi je z

własnych środków lub przenosi na konsumenta w formie ceny.

4. brak umiejętności tzn. kierownicy organizacji gospodarczych nie mają odpowiednich

kwalifikacji do zajmowania się zagadnieniami społecznymi.

Przedsiębiorczość

Jest to proces zapoczątkowania zamierzenia gospodarczego zorganizowania potrzebnych zasobów i podjęcia ryzyka dążeniu do uzyskania nagrody.

Istnieją trzy główne powody tworzenia małych firm jako przejawy przedsiębiorczości:

1. ludzie pragną kierować swoimi losami

2. pozbawienie pracy w swojej firmie

3. widząc jak koledzy zakładają swoje firmy, ludzie rezygnują z dotychczasowej pracy i zakładają

własną firmę

Mała firma ma tę zaletą że właściciel codziennej działalności znajduje się blisko klienta, rozumie przez to jego potrzeby.

Jak będzie wyglądało zarządzanie w 2005 r.?

1. powodzenie firmy będzie zależało wyłącznie od zadowolenie klientów bo to oni w końcu płacą

rachunki

2. jakość będzie oceniana wyłącznie przez klienta

3. rozwiną się bezpłatne linie telefoniczne

4. rozszerzy się sprzedaż wysyłkowa

5. nastąpi upełnomocnienie pracowników

6. nastąpi masowe zwalnianie ludzi

-zwiększenie elastyczności firm

-nastąpi doskonalenie procesów pracy

-spłaszczenie struktur organizacyjnych

-przekształcenie stanowisk na prace zlecone

-powstawanie doraźnej siły roboczej tzn. pracownicy w niepełnym wymiarze czasu pracy,

pracownicy tymczasowi, pracownicy kontraktowi.

Planowanie jest to faza ukierunkowanych działań.

Planowanie jest zabiegiem umysłowym, który poprzedza właściwą czynność.

Nie jest to przeważnie akt jednorazowy lecz proces wielo stopniowy ciągle kontynuowany.

Planowanie dzieli się na strategiczne i taktyczne czyli operatywne.

Planowanie strategiczne składa się z pięciu głównych elementów:

1. analiza otoczenia

2. analiza przedsiębiorstwa

3. opcje strategiczne

4. wybór strategiczny

5. strategiczne programy

Analiza otoczenia

Ma na celu zbadanie otoczenia ze względu na występowanie różnych zagrożeń dla aktualnej działalności lub też nowych możliwości i szans.

Analiza przedsiębiorstwa

Dotyczy sytuacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie, bada się wady i zalety przedsiębiorstwa w porównaniu z najważniejszymi konkurentami, które to mogą być słabością lub siłą firmy.

Opcje strategiczne

Informacje wynikające z analizy strategicznej (otoczenie przedsiębiorstwa) są syntetyzowane w możliwe i sensowne strategie.

Wybór strategiczny

Po dokonaniu analizy wszystkich opcji strategicznych należy wybrać tą strategię która wobec słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa oraz spodziewanych zagrożeń i szans ze strony otoczenia rokuje największy sukces.

Kryteriami wyboru strategicznego mogą być np.:

-rentowność

-wielkość obrotu

-społeczna akceptacja strategii

Strategiczne programy

Ma na celu przygotowanie wdrożenia ustalonej strategii.

Na podstawie obowiązujących na danej strategii charakterystyk opracowywane są programy które mają umożliwić strategiczne ukierunkowanie naszych działań.

Typy planów

Charakter Planu	Ramy Czasowe	Szczegółowość	Częstotliwość wykorzystywania
STRATEGICZNY	Długookresowy	kierunkowy	Jednorazowy
TAKTYCZNY	krótkookresowy	Szczegółowy	Trwale obowiązujący

PLANY STRATEGICZNE

Odnosi się do całej organizacji, ustalane są w nim nadrzędne cele.

Plany te służą do określenia kierunków działań organizacji.

PLANY TAKTYCZNE (operacyjne, operatywne)

Określają szczegóły sposobów realizacji nadrzędnych zamierzeń.

PLANY DŁUGOOKRESOWE

Obejmują okres pięciu i więcej lat.

PLANY KRÓTKOOKRESOWE

One obejmują okres do jednego roku.

PLANY KIERUNKOWE

Zmierzają do określenia ogólnych wskazówek dojścia do realizacji zamierzeń ale nie narzucają konkretnych dróg dojścia.

PLAN SZCZEGÓŁOWY

Określa szczegółowo wszystko tzn. co, jak, kiedy należy to zrobić.

PLAN JEDNORAZOWY

Dotyczy zaspokojenia potrzeb wynikających ze szczegółowej sytuacji.

PLAN TRWALE OBOWIĄZUJĄCY

Jest stosowany w sposób ciągły wskazuje jak należy wykonywać wielokrotnie powtarzające się czynności

SPOSOBY PODZIAŁU ORGANIZACJI PRACY

Zazwyczaj stosuje się dwie formy podziału organizacji pracy

1) funkcjonalna - wg funkcji

PRZYKŁAD:

Firma chemiczna zatrudnia 500 - 2000 osób.

I kosmetyki

II farmacja

III tworzywa sztuczne

IV środki czystości

2) wg obiektów

Firma chemiczna zatrudnia 500 - 2000 osób.

I kosmetyki

II farmacja

III tworzywa sztuczne

IV środki czystości

kosmetyki farmacja tworzywa sztuczne środki czystości

PRZYKŁADOWE PRZEDSIĘBIORSTWA

PRZEDSIĘBIORSTWO PAŃSTWOWE

PODZIAŁ PRACY W SPÓŁCE AKCYJNEJ

Różnice

1. W spółce akcyjnej jeżeli zarząd jest wieloosobowy to zarządza kolegialnie, w przeciwieństwie do

przedsiębiorstwa państwowego gdzie zarządzanie jest jednoosobowe.

2. Odpowiedzialność w spółce akcyjnej zarząd odpowiada za zobowiązania budżetowe całym

swoim majątkiem, natomiast za inne zobowiązania odpowiada wtedy gdy w sposób zamierzony

do nich doprowadził.

3) forma organizacyjna - macierzowa.

Zmiany organizacyjne (ich przebieg)

Zmiany w organizacji przebiegają w sposób ciągły.

Wszystkim członkom organizacji towarzyszą lęki przed takimi zmianami.

Istnieją dwa główne powody tych lęków:

1. lęk przed utratą osiągniętego swojego już bezpieczeństwa przed koniecznością pożegnania się z

tym co już przyjęte zwyczajnie i znane a przez to znalezienie się w sytuacji niepewnej i mało

przejrzystej.

2. strach że nastąpi pogorszenie możliwości zaspokajania własnych potrzeb (strach przed utratą

swoich kompetencji prestiżu w firmie, strach przed utratą zdobyczy socjalnych).

Istnieją tzw. złote reguły przeprowadzania zmian.

1. wskazany jest aktywny udział w procesie zmian jak największe liczby członków organizacji

odpowiednio wczesna ich informacja o planowanych zmianach oraz ich współudziału w

podejmowaniu decyzji.

2. zmiany przeprowadzane w grupie dają poczucie większego bezpieczeństwa każdego członka

organizacji.

3. wszelka współpraca wszystkich organizacji sprzyja powstawaniu gotowości do zmian.

4. procesy zmian przebiegają w sposób cykliczny. Wymagają one fazy rozluźnienia w której

kształtowana jest gotowość do zmian oraz fazy uspokojenia która stabilizuje wprowadzone

zmiany.

PROCES ZMIAN OGRANIZACJI WG LEWINA

Proces ten to trzy elementy:

1. rozmrażanie

2. zmiana

3. stabilizacja

Faza rozmrażania wymaga od danego systemu rezygnacji z dotychczasowych schematów postępowania czyli wytworzenia gotowości do zmian poddaje się wątpliwość wszystkie dawne przyzwyczajenia, chętnie dyskutuje się nad nowymi pomysłami.

Impuls do takich zmian może pochodzić z wewnątrz organizacji np. przyjście nowych pracowników i analiza błędów poprzedników lub z zewnątrz np. spadek wartości firmy na giełdzie lub publiczna krytyka działań firmy.

Druga idea schematu Lewina mówi o tym że i zmiany będą wtedy trwałe gdy przejdą przez okres stabilizacji, w przeciwnym razie przy najmniejszych niepowodzeniach albo też w wyniku działania siły przyzwyczajenia odżyją dawne struktury.

Wzorzec Greinera

Wzorzec ten mówi o kilku fazach reakcji istniejącej struktury władzy na zachodzące zmiany

1. nacisk i wstrząsnięcie - musi wystąpić niezbędność rozmrażania gotowości do zmian u

właściwych decydentów, bo trudno rozpocząć jakiekolwiek zmiany jeżeli tzw. góra nie jest do

nich przekonana. Zazwyczaj największa gotowość do zmian występuje tam gdzie ziemia się

trzęsie pod nogami tzn. gdzie z zewnątrz i wewnątrz dochodzą sygnały o kryzysie.

2. interwancja i nowa orientacja - cała gotowość presja decydentów do zmian to za mało. Potrzeba

jeszcze radą agenta zewnętrznego, który dokonuje obiektywnej oceny planu zmian.

Warunkiem do tego żeby ocena eksperta była wiarygodna jest akceptacja jego osoby przez

pracowników organizacji.

3. diagnoza i wyjaśnienie - kiedy tradycyjny sposób patrzenia na organizację został już

rozmrożony następuje właściwy proces wprowadzania zmian.

4. nowe rozwiązania i wspólna aprobata - najpierw trzeba pokonać wszystkie stare

przyzwyczajenia, blokady wewnętrzne i tzw. postawy obronne, a potem przechodzi się do

głównego celu tej fazy tzn. opracowania nowych propozycji, rozwiązać problemy.

5. eksperymentowanie i poszukiwanie wyników - przed zmianami występuje zawsze faza

eksperymentalna, chodzi o zachowanie ostrożności i dokonanie zmian w niewielkim obszarze

zmian organizacyjnych by w razie pomyłki można było się z nich wycofać lub zmienić podjęte

decyzje.

6. wzmocnienie i akceptacja - dobre wyniki wprowadzonych zmian umacniają nową strukturę i

zachęcają do rozszerzenia eksperymentu.

IDEALNY MODEL NOWOCZESNEJ ORGANIZACJI

Zdrowa organizacja charakteryzuje się następującymi cechami:

1. występuje w niej silne zaufanie do wszystkich i szacunek do siebie.

2. występuje klimat do rozwiązywania wszelkich problemów.

3. na pierwszym planie organizacji jest osiąganie celów a nie za wszelką cenę utrzymanie władzy.

4. członkowie organizacji mają dużą swobodę działania.

5. decyzje podejmowane są tam gdzie dostępne są najlepsze informacje.

6. wszystkie nowe pomysły są co najmniej zauważalne.

7. członkowie organizacji w dużej mierze sami się kontrolują.

8. członkowie organizacji utożsamiają się z nią i są bardzo zainteresowani swoją pracą.

9. konflikty w takiej organizacji są ukierunkowane na polepszenie sposobów rozwiązań.

10. organizacja jest pro aktywna tzn. stara się przewidzieć możliwe problemy tak szybko jak jest to

możliwe.

Jednostka w organizacji.

Każda jednostka w organizacji realizuje swoje potrzeby. U każdego członka organizacji występuje

potrzeb.

Podstawową potrzebą jest potrzeba fizjologiczna zaliczamy do niej konieczność spania, jedzenia, picia.

Potrzeba bezpieczeństwa.

Potrzeba ubezpieczenia się od wypadku, od choroby, od utraty pracy, od inwalidztwa.

Potrzeby społeczne

Dążenie do zaistnienia we wspólnocie.

Potrzeby wartościowania

Odzwierciedlają pragnienie uznania i szacunku, pragnienie to odnosi się do uznania innej osoby,

potrzeba bycia docenianym i pożytecznym.

Potrzeba samorealizacji

Dążenie do zrealizowania swoich zamierzeń.

W realizacji swoich potrzeb istnieją dwie zasady:

1. zasada deficytu - czyli zaspokojenia tej potrzeby której się nie ma.

2. zasada rozwoju - tzn. ludzie zazwyczaj zachowują się tak by zaspokoić najniższą w hierarchii

niezaspokojoną swoją potrzebę.

ŹRÓDŁA WŁADZY DLA JEDNOSTKI

1. władza oparta na legitymacji - czyli jednostka uzyskuje władzę w drodze wyboru lub też

formalnej umowy zawartej z organizacją. Umowa taka daje przełożonemu prawo wydawania

zarządzeń i poleceń zaś członkowie organizacji są gotowi do ich wykonania i liczą się z tym że

niewykonywanie poleceń może spowodować wykluczenie z organizacji.

2. władza oparta na nagradzaniu - czyli przełożony ma wtedy władzę gdy ma możliwość

nagradzania podwładnych czy to w formie nagrody czy awansu.

3. władza oparta na przymusie - przełożony ma możliwość karania czyli wpływ na jednostkę

wywierany jest za pomocą groźby kary.

4. władza oparta na identyfikacji - podwładni dostrzegają w przełożonym autorytet. Atrakcyjny

przekład przełożony ma wpływ na podwładnego ponieważ on go podziwiają i się z nim

identyfikują.

5. władza oparta na wiedzy i zdolności - opiera się na przekonaniu że przełożony ma większą

wiedzę i podwładni postępują tak by go naśladować.

NOWE (NOWOCZESNE) METODY ZARZĄDZANIA

Reengineering (R) - jest to taka terapia szokowa, wstrząśnięcie firmą i jest to ostatnia deska

ratunku dla organizacji.

R charakteryzuje fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprogramowanie wszystkich procesów w firmie prowadzonej do drastycznej i dramatycznej poprawy osiągniętych wyników.

To fundamentalne przemyślenie - udzielenie sobie odpowiedzi na pytanie dlaczego właściwie robimy to co do tej pory robimy i właśnie dlaczego w taki właśnie sposób.

Radykalne przeprogramowanie - to gruntowne przeprojektowanie wszystkiego, nie chodzi o zmiany drobne, kosmetyczne.

Musimy całkowicie oderwać się od przeszłości, należy zlekceważyć a nawet zniszczyć dotychczasowe układy i sposoby postępowania.

Dramatyczna i drastyczna poprawa - chodzi o dużą poprawą wskaźników organizacji.

Tą terapię reengineering przeprowadza lider jednoosobowy.

Zalety reengineering:

1. całościowe ponad organizacyjne myślenie i działanie

2. radykalna poprawa wskaźników

3. skrócenie czasu trwania procesu

Wady:

1. autorytatywny sposób kierowania

2. pomijanie członków organizacji przy tworzeniu planu zmian

3. wysokie koszty procesu

4. zaniedbywanie zdobyczy kulturalnych organizacji.

PODSTAWOWE STYLE KIEROWANIA

1. styl autokratyczny

2. styl demokratyczny

3. styl leseferystyczny

Styl autokratyczny

Charakteryzuje się tym że przełożony wyznacza zadania poszczególnym członkom organizacji i daje przepis jak je wykonać. Pamięta o społecznym dystansie, wstrzymuje się od okazywania uznania podwładnym.

Styl demokratyczny

Przełożony uwzględnia sugestie grupy przy podziale zadań. Łącznie z grupą dyskutuje nad sposobami ich wykonania. Próbuje skrócić dystans społeczny między nim a grupą.

Styl leseferystyczny

Tzn. że kierownik pozostawia pełną swobodę podwładnym czy to co do sposobu wykonywania zadań, czy co do podziału zadań między członków organizacji.

PLANOWANIE A BUDŻETOWANIE

Budżetowanie to planowanie wpływów i wydatków.

Budżety mają zalety, do nich możemy zaliczyć:

1. ukierunkowane działania w nadchodzących okresach budżetowych na realizację zadań w

zatwierdzonych budżetach.

2. możliwość kontroli w trakcie roku stopnia realizacji planów ujętych w formie budżetu.

3. działanie motywacyjne na wykonawców budżetów tzn. realizatorzy budżetów cząstkowych na

bieżąco widzą co muszą zrobić żeby budżet zrealizować.

Do wad budżetowania można zaliczyć:

1. niebezpieczeństwo skrępowanego myślenia tzn. że zaplanowane wydatki są wykonywane

niekoniecznie zgodnie z produkcją.

2. niebezpieczeństwo zażywania planów wydatków w budżecie.

3. niebezpieczeństwo ukrytych rezerw tzn. że jeśli wystąpią nam rezerwy w budżecie, bo w trakcie

roku zrezygnujemy z jakiegoś wydatku to i tak te środki wydamy żeby nam nie przepadły.

DOBÓR KADR

W realizacji przedsięwzięć nie wystarczy dobrze opracowany proces technologiczny, dobre zarządzanie lecz muszą jeszcze występować odpowiednie osoby, które będą realizowały plany, służy temu odpowiedni dobór kadr.

Dobór odbywa się zazwyczaj według następującego schematu:

1. ogłoszenie w prasie i podanie kryterium przyjęcia na dane stanowisko.

2. weryfikacja złożonych dokumentów pod względem kompletności, prawdziwości i

autentyczności.

3. rozmowa kwalifikacyjna podczas której zazwyczaj sprawdza się ponownie prawidłowość

złożonych dokumentów.

4. testy np. umiejętnościowe, psychologiczne, psychotechniczne czy testy na inteligencję.

Testy te mają pokazać przypadkowość kandydata na dane stanowisko.

PŁACE W FIRMIE

1. Rodzaje płac

a) czasowa (godzinowa, miesięczna, tygodniowa, kwartalna)

b) akordowa wynika z pomnożenia wartości wykonanej sztuki lub operacji przez ilość tych sztuk

czy operacji.

c) zadaniowa tzn. zkosztoryzowane jest jakieś zadanie.

d) premiowa w zależności od:

- ilości wykonanej pracy

- jakości

- oszczędności

2.Płaca dla pracowników najwyższego szczebla jest kilkuczęściowa

a) płaca podstawowa

b) premia od zysku lub od innych wskaźników określających kondycję firmy

c) dodatki socjalne np. z uprzywilejowanych wczasów, idą w koszty firmy

d) samochód służbowy

e) telefon służbowy

f) mieszkania i domy służbowe

BENSCHMERKING

Benschmarking - naśladowanie lepszych od nas.

Cała sztuka w tej metodzie polega na uzyskaniu informacji od konkurenta co powoduje że jest on lepszy od nas w niektórych dziedzinach.

Istnieją 2 główne trudności zastosowania tej metody:

1. niema idealnego wzorca do którego można by się przyrównać. Zazwyczaj idealny jest wzorzec

tylko w danej chwili.

2. to pozyskanie wiarygodnych informacji od konkurenta o jego metodach postępowania.

Benschmarking przebiega kilku etapowo:

1. to wybór obiektu do którego chcemy się porównać

2. ustalenie kryteriów według których będziemy się porównywać

3. uzyskanie informacji interesujących nas od konkurenta w sposób bezpośredni lub podstępem

4. analiza uzyskanych informacji

5. wyciągnięcie wniosków z różnic w postępowaniu między nami a konkurencją

6. zaplanowanie i wdrożenie zasad postępowania przyjętych od konkurenta.

W metodzie tej nie możemy uważać że jesteśmy najlepsi i nic nie możemy poprawiać.

LEAN MANAGEMENT

Jest to metoda która polega na wyszczupleniu zarządzania.

Zastosowana tą metodę po raz pierwszy w Japonii w fabryce TOYOTY. Odchudzono w sposób drastyczny strukturę zarządu i metoda przyniosła firmie duże korzyści, zmniejszono ilość braków z 2,5 % do 0,4 %, chorobowe spadło z ok. 6 % do poniżej 3 %. Ilość potrzebnej powierzchni do produkcji zmalało o połowę. Zmniejszono o kilkadziesiąt % wartość zapasów do produkcji. Zwiększono liczbę obsługiwanych maszyn na 1 - go pracownika dwukrotnie. Skrócono czas przygotowania nowego modelu do produkcji o połowę.

Metoda ta ma również wady:

1. zmniejszenie zapotrzebowania na personel o najniższych kwalifikacjach, a zwiększenie

zapotrzebowania na osoby o wyższych i wysokich kwalifikacjach.

2. ogólny spadek zatrudnienia.

Podstawowa zaleta z

Próbowano zastosować tę metodę w innych krajach, ale okazało się że zastosowanie zależne jest od kultury pracy.

Wystąpiły trudności z zastosowaniem tej metody np. w Niemczech, a wynikało to z innego podejścia pracownika niemieckiego i japońskiego do pracy.

OUTSOURCING - wydzielenie funkcji firmy na zewnątrz.

Outsourcing dzieli się na dwa rodzaje:

1.outsourcing kontraktowy

2.outsourcing kapitałowy

Outsourcing kontraktowy

Polega na tym że likwiduje się niektóre funkcje w firmie i zleca się ich wykonywanie podmiotom zewnętrznym. Warunkiem tego rodzaju outsourcingu jest porozumienie pracowników i pracodawcy gdyż wiąże się to z likwidacją stanowiska pracy.

Outsourcing kapitałowy

Polega na tym że z firmy macierzystej wydziela się część mienia i mienie to wnosi się aportem do nowo utworzonego podmiotu przez firmę macierzystą w ślad za tym majątkiem przekazuje pracowników. Nie wymaga się zgody pracowników na przejście.

Outsourcing ten jest niekiedy metodą pośrednią do pozbycia się zbędnego mienia oraz niekiedy niewygodnych ludzi.

Inicjatywa przeprowadzenia outsourcingu pochodzi od kierownictwa, od pracowników albo z zewnątrz.

INSOURCING - wchłonięcie funkcji wcześniej wydzielonych z firmy lub poszerzenie ilości

wykonywanych dotychczas funkcji.

Insourcing występuje z konieczności lub z potrzeby firmy.

Z konieczności wtedy gdy wydzielone podmioty mogą upaść, a firmie macierzystej zależy by nie stracić mienia.

Insourcing z potrzeby firmy występuje wtedy gdy zależy nam na podniesieniu wartości firmy jeśli kryterium tej wartości jest wielkość.

KIEROWNIK

---