Wartościowanie pracy i ocena pracowników

I. Wartościowanie pracy.

1. Przedmiot wartościowania .

Głębokie przemiany systemu gospodarczego naszego kraju stawiają przed przedsiębiorstwami coraz wyższe wymagania w każdej niemal dziedzinie ich funkcjonowania. Obecnie wiele z nich stoi przed koniecznością doskonalenia zasad wynagradzania, pod kątem wzmocnienia motywacyjnego oddziaływania płac, a równocześnie dostosowania ich do kondycji finansowej firmy. Doskonalenie systemu płacowego nie jest rzeczą łatwą. Wymaga ono bowiem wszechstronnej i rzeczowej analizy dotychczas obowiązujących rozwiązań i oceny skuteczności ich funkcjonowania, po to, aby zaproponować nowy, lepszy, skuteczniejszy system wynagradzania Przydatnym narzędziem do osiągnięcia tego celu jest wartościowanie pracy.

Wartościowanie pracy, zwane też kwalifikowaniem pracy, jest postępowaniem, zmierzającym  do ustalenia różnic w treści (trudności) różnych prac i stanowisk pracy - głównie dla celów  różnicowania płac zasadniczych. Trudność wykonywania różnych prac jest oczywiście różna.  Wartościowanie pracy zmierza do zróżnicowania wysokości płac, oferowanych na różnych  stanowiskach dla różnych rodzajów prac, w zależności od tego, jaka jest na nich treść pracy. Można to ująć jeszcze inaczej i powiedzieć, że wartościowanie pozwala na uzależnienie  wysokości wynagrodzenia od tego, co się robi na danym stanowisku pracy. Wartościowanie pracy jest warunkiem koniecznym dla sprawiedliwego zróżnicowania płac w  każdym przedsiębiorstwie.  Absurdalną alternatywą jest płacenia wszystkim tak samo - niezależnie  od tego co robią, niezależnie od stopnia złożoności, odpowiedzialności i uciążliwości  wykonywanych prac. Byłoby to naturalnie postępowanie skrajnie antymotywacyjne. Gdyby  wszystkie prace były opłacane tak samo, nikt nie chciałby podejmować się prac trudniejszych ani  podnosić swoich kwalifikacji. Tak więc wartościowanie pracy nie może być złe. Złymi mogą być  stosowane metody lub sposób ich wdrażania i wykorzystywania wyników. Z drugiej strony wartościowanie pracy jest warunkiem niewystarczającym dla logicznego i  sprawiedliwego zróżnicowania płac. Oprócz wyników wartościowania pracy trzeba bowiem  uwzględniać także rezultaty pracy. Jeżeli dwóch pracowników wykonuje tak samo trudną pracę,  ale jeden pracuje lepiej drugi zaś gorzej, nie powinni zarabiać tak samo. Dlatego też oprócz  wartościowania pracy - które odnosi się do bezosobowych wymogów pracy - trzeba w praktyce  stosować dodatkowo systemy ocen - pracy i pracowników. Potrzebne jest jedno i drugie.

Wartościowanie pracy jest wykorzystywane głównie w polityce płac. Niemniej, w przypadku metod analitycznych wartościowania pracy, może być ono użyteczne także dla innych celów. Wartościowanie stanowisk dostarcza wielu cennych informacji na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa, a jego wyniki mogą zdominować lub współtworzyć wiele elementów takich jak:

• planowanie karier i tworzenie kadry rezerwowej;

Ustrukturyzowanie stanowisk pracy według stopnia ich ważności dla organizacji może dostarczyć bardzo cennych przesłanek dla planowania karier i tworzenia kadry rezerwowej. Po pierwsze, dzięki procesowi wartościowania wiemy, na jakim poziomie w organizacji znajduje się stanowisko w relacji do innych stanowisk. Informacje te mają zasadnicze znaczenie w chwili tworzenia systemu awansów pionowych, poziomych, oraz budowania tzw. kadry rezerwowej. Bez posiadania informacji, jakich dostarcza wartościowanie stanowisk, możemy polegać wyłącznie na intuicji, która, zwłaszcza w przypadku dużych organizacji, może okazać się zawodna. Po drugie, dzięki wartościowaniu stanowisk pracy istnieje możliwość włączenia w system planowania karier planów indywidualnego rozwoju poszczególnych pracowników. Wyniki wartościowania są z

reguły powszechnie znane, więc pracownicy sami mogą zaplanować swój rozwój w firmie lub zasugerować jego przebieg swoim przełożonym.W ten sposób możliwe jest nie tylko dostosowanie

planów osobistych pracowników do planowanego rozwoju firmy, ale również lepsze wykorzystanie ambicji pracowników dla celów przedsiębiorstwa.

• system szkoleń;

Dzięki wartościowaniu stanowisk pracy zarówno pracownicy jak i zarząd firmy otrzymują wiarygodne informacje na temat tego, jakie umiejętności, czy raczej grupy umiejętności, cechy i kryteria są najbardziej cenione w przedsiębiorstwie; do zajmowania jakich stanowisk niezbędny jest jaki poziom wiedzy, jakie doświadczenie, jakie umiejętności. Pracownicy zdają sobie sprawę z tego, że brak określonych umiejętności przeszkadza im we właściwym wykonywaniu pracy, stąd będą się starać pokonać te właśnie problemy. Wartościowanie stanowisk dostarcza więc niezbędnych informacji na temat tego, jakie czynniki pracy są niezbędne dla wykonywania obowiązków przypisanych do danego stanowiska, zaś konfrontacja faktycznie posiadanych przez pracowników kwalifikacji z modelem stanowiska, jaki powstaje w wyniku wartościowania, stanowić może pierwszy krok do stworzenia pełnego systemu szkoleń w przedsiębiorstwie.

• rekrutacja i selekcja;

Wartościowanie stanowisk pracy i poprzedzające je badanie pracy ma duże znaczenie dla potrzeb pozyskiwania odpowiednich z punktu widzenia firmy pracowników. Dzięki informacjom dostarczonym w procesie wartościowania pracownicy zajmujący się rekrutacją posiadają jasny model stanowiska i mają uproszczone zadanie. O wiele łatwiej jest "dopasować" kandydata do oczekiwań oraz przekonać go do pracy na oferowanym stanowisku, jeśli przekazuje mu się w sposób klarowny informacje dotyczące zakresu obowiązków, miejsca w strukturze organizacji i pozycji w hierarchii.

• ocena okresowa pracowników;

Wartościowanie pracy ma kluczowe znaczenie dla podsystemu oceny okresowej pracowników. Dostarcza ono wielu cennych informacji, a dzięki stworzeniu modelu stanowiska pracy określa, jakie elementy pracy są na danym stanowisku najważniejsze. Wartościowanie i połączony z nim podsystem ocen okresowych pracowników dostarczają znakomitego narzędzia do weryfikacji rzeczywistych osiągnięć pracownika. Bardzo efektywne jest także łączenie wyników wartościowania stanowisk i ocen okresowych pracowników z systemem wynagrodzeń.

Wartościowanie może zatem stanowić podstawę i narzędzie realizacji większości zadań menedżera odpowiedzialnego za zarządzanie kapitałem ludzkim.

2. Metody wartościowania pracy.

Wartościowanie pracy może być dokonywane przy użyciu różnych metod. Najogólniej 
metody wartościowania pracy dzieli się na metody sumaryczne i metody analityczne.

Metody sumaryczne polegają na całościowym oglądzie treści (trudności) pracy oraz na 
określeniu przez osobę (osoby) dokonujące wartościowania, które stanowiska lub roboty powinny  być wyżej zaszeregowane i opłacane, które zaś niżej - stosownie do różnic w trudności pracy. Metody sumaryczne nie pozwalają jednak na określenie, o ile wyżej i o ile niżej.

Przykładem metody sumarycznej - najczęściej stosowanej - jest tzw. metoda sumaryczno -  porównawcza. Polega ona na wybraniu stanowiska, na którym praca jest najprostsza(bądź  najbardziej charakterystyczna i typowa) i porównywaniu każdego innego stanowiska do tego  „ustawia się” wszystkie wywartościowane stanowiska w pewien szereg - rosnący lub malejący.  Innym przykładem metody sumarycznej jest tzw. metoda porównywania parami. Ta metoda  polega na porównaniu każdego stanowiska z każdym pozostałym. Zapewnia ona  usystematyzowane postępowanie - zwłaszcza, gdy korzysta się z właściwie ułożonych tablic  krzyżowych. Metoda sumaryczno - porównawcza, dogodna w przypadku kilku czy (ostatecznie)  kilkunastu stanowisk, staje się pracochłonna a nawet praktycznie niewykonalna wówczas, gdy  liczba stanowisk pracy w przedsiębiorstwie jest duża i bardzo duża. Trzeba wówczas dokonywać  setki a nawet tysiące różnych porównań - co staje się zbyt pracochłonne i nużące oraz bardzo  nieprzyjemne. Dla przykładu, przy stu różnych stanowiskach pracy liczba wzajemnych porównań  przekracza tysiąc.  Metody sumaryczne nie pozwalają na zwymiarowanie różnic w stopniu trudności różnych prac.  Może tego oczywiście dokonać, w sposób uznaniowy (subiektywny), osoba lub osoby,  dokonujące wycen, określając kategorie zaszeregowania dla poszczególnych stanowisk (prac) lub,  bezpośrednio, wysokości stawek płac zasadniczych. Jeżeli wiedza osób dokonujących wycen na  temat stopnia trudności różnych prac w firmie jest pełna i osoby te potrafią być obiektywne,  wyniki wartościowania pracy mogą być dobre. Łatwiej o to w małych firmach, w których jedna  osoba (lub zespół osób) mogą mieć pełną wiedzę i dobre wyobrażenie na temat całokształtu prac,  niż w firmach dużych, gdzie jest to na ogół niemożliwe. Z przedstawionych wyżej względów metody sumaryczne dominują w małych firmach.

Metoda analityczna jest stosowana w dużych firmach ponieważ jest bardziej wiarygodna i szybsza. Metody analityczne wartościowania pracy, szeroko stosowane w średnich i - zwłaszcza -  dużych firmach z krajów rozwiniętej gospodarki rynkowej - zostały zainicjowane w USA.  Jako autora pierwszej na świecie analitycznej metody wartościowania pracy wymienia się najczęściej  Ch. Bedaux, Amerykanina francuskiego pochodzenia, który w 1916 roku ogłosił tzw. System  Bedaux. Rozkwit metod analitycznych wartościowania pracy nastąpił jednak dopiero po II wojnie  światowej - głównie w krajach rozwiniętej gospodarki rynkowej. W Polsce powojennej prekursorami analitycznych metod wartościowania pracy (lata 60. i 70.) byli  głównie J. Kordaszewski, M. Kabaj i A. Polańska. Szersze upowszechnianie tych metod nastąpiło  w latach 80. i wiąże się głównie zmetodą UMEWAP, opublikowaną w wersjach UMEWAP - 85 i  UMEWAP - 87Z.. Interesującą metodę wartościowania pracy dla stanowisk nierobotniczych  (MENES) opracował również w II połowie lat 80. Z. Studniarek.  Metoda UMEWAP-87, niezależnie od kontrowersji i oporów jakie ona budziła (także  administracyjny tryb jej promocji) przyczyniła się do istotnej poprawy międzystanowiskowych i  międzyzawodowych relacji płac w sektorze przedsiębiorstw w końcu lat 80. oraz do  wyeliminowania szeregu występujących wcześniej absurdów płacowych.  Niedawno opublikowana została nowa wersja tej metody - UMEWAP-95, bardziej adekwatna  do wymogów współczesnego rynku pracy i realiów II połowy lat 90. w Polsce. Metoda AWP-2 BIS (Ankietowe Wartościowanie Pracy, wersja druga zmodyfikowana) jest  szybką i wygodną metodą analityczną wartościowania pracy, autorstwa T. Oleksyna , powstałą w roku  1997.Podobnie, jak poprzednie wersje metody AWP (z lat 1990, 1992, 1995) nawiązuje  ona do tzw. Schematu Genewskiego, jeśli chodzi o dobór kryteriów syntetycznych. Akcent  położono na dostosowanie układu kryteriów do zmienionych dominujących oczekiwań  pracodawców oraz do zmian charakteru rynku pracy w ostatnich latach tej dekady. Metoda jest programowo prosta i jednoznaczna - co przyczynia się do dużej szybkości  dokonywania wycen. W warunkach korzystania ze wspomagania komputerowego zbędnymi stają 

się wszelkie druki, pisanie, sumowania punktów, itd. Wybór wariantu odpowiedzi staje się aktem wartościowania pracy, a komputer sam podaje rezultat końcowy - to jest kategorię zaszeregowania  stanowiska pracy lub roboty. Metoda AWP-2 BIS w wersji bazowej operuje 15 kryteriami analitycznymi analitycznymi,  którymi są:

• wykształcenie wymagane na stanowisku

• doświadczenie niezbędne dla realizacji powierzonych zadań

• samodzielność i innowacyjność

• znajomość języków obcych

• znajomość programów i praca z komputerem

• współdziałanie wewnątrz firmy

• zręczność - zwiększone wymagania,

• odpowiedzialność za wyniki i kierowanie

• odpowiedzialność materialna

• odpowiedzialność za bezpieczeństwo innych osób

• odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne

• wysiłek intelektualny

• obciążenie zmysłów i uwagi

• wysiłek fizyczny

• nienormowany czas pracy.

W ramach w/w kryteriów występuje do 5 stopni trudności, z których każdy jest opisany słownie. (Są to, inaczej mówiąc, tzw. klucze analityczne metody). Z każdym stopniem trudności związana  jest, szeroko przetestowana, punktacja (co było najbardziej pracochłonne). W metodzie zakłada się, że ewentualne wynagradzanie za szkodliwe, szczególnie uciążliwe i  niebezpieczne warunki pracy będzie się dokonywać poprzez dodatek z w/w tytułu - jak to zresztą  najczęściej ma miejsce obecnie.  Określenie kategorii zaszeregowania może być dokonywane według jednej z dwóch (do 
wyboru) siatek punktowych: wg siatki A zakładającej maksymalnie 15 kategorii oraz według siatki  B, zakładającej maksymalnie 12 kategorii zaszeregowania. Większe liczby kategorii - to  współcześnie raczej anachronizm - tym bardziej, że kierownicy najwyższego poziomu kierowania  są już najczęściej na kontraktach menedżerskich i wartościowanie pracy ich stanowisk nie  obejmuje. Metoda AWP-2 BIS może być wykorzystywana wprost w wersji bazowej (opublikowanej). W  wersji dostosowanej (adaptowanej) do specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa może być  stosowana, zgodnie z prawem autorskim, wyłącznie w uzgodnieniu ze mną. Metoda będzie mieć  wówczas odpowiednie wyróżniki w nazwie. 

 Spośród zagranicznych metod analitycznych wartościowania pracy warto wymienić w  szczególności:

• amerykańską metodę analityczno-punktową Hay -Group, upowszechnianą od kilku lat również w Polsce przez działającą tutaj agendę Hay - Group

• metodę analityczno-wagową Stiegersa - Reeda

• metodę analityczno-punktową brytyjskiej firmy Mercer ,upowszechnianą obecnie również w Polsce

• szwajcarską metodę analityczno-punktową Sulzera, stosowaną przez niektóre polskie firmy na Górnym Śląsku

• niemieckie metody: Hagnera i Wenga oraz Instytutu REFA

• holenderską metodę analityczno-punktową, opracowaną przez koncern PHILIPS dla
  własnych potrzeb.

Współcześnie znajdują zastosowanie trzy różne typy metod analitycznych wartościowania pracy:

1. tzw. metody uniwersalne (metody autorskie, adresowane do wielu firm w tym samym kształcie)

2. metody uniwersalne w wersjach tzw. bazowych oraz adaptowanych do potrzeb
   poszczególnych przedsiębiorstw

3. metody, opracowywane na wyłączny użytek konkretnego przedsiębiorstwa, siłami własnymi bądź przez (oby) wyspecjalizowane podmioty zewnętrzne.

W rzeczywistości nie ma  żadnych logicznych powodów - innych, niż psychologiczne czy handlowe - aby projektować  całkowicie odmienną metodę dla każdego przedsiębiorstwa. Nie chodzi tu oczywiście o większe  czy mniejsze modyfikacje metody bazowej.
Wbrew może pozorom, samodzielne opracowanie metody analitycznej wartościowania pracy 
przez praktyków z przedsiębiorstwa jest trudne, a wyniki końcowe bywają często wątpliwej (złej)  jakości. Dzieje się tak z kilku powodów:

• słabej zazwyczaj znajomości teorii wartościowania pracy,

• tendencyjnego doboru kryteriów syntetycznych, analitycznych i skal punktowych(efekt tzw. zaślepienia przedsiębiorstwem, presja interesów grupowych, presja „jednostek dominujących”, zły dobór autorów, itd.)

• niedostatecznego uwzględnienia realiów zewnętrznego rynku pracy przy okreslaniu kryteriów i „skalowaniu” metody

• zbyt mały zakres symulacji poprzedzających korektę projektu metody - przed jej praktycznym zastosowaniem.

3.Pragmatyka postępowania.

Pragmatyka postępowania, związanego z wartościowaniem pracy, jest różna dla różnych 
metod. Nie na tyle jednak, aby nie można było przedstawić tutaj pewnych cech wspólnych lub  dominujących. Zacząć należy zawsze od zastanowienia się, czy rzeczywiście konieczne jest przeprowadzenie  wartościowania pracy w przedsiębiorstwie. Jest to bowiem proces na ogół dość długi, kłopotliwy,  potencjalnie konfliktogenny, czasochłonny i kosztowny. Nie zawsze kończy się on sukcesem.  Nawet przy najwłaściwszym doborze metody i dobrym przeprowadzeniu wszystkich procedur  zawsze będą problemy - choćby dlatego, że części osób nie będą odpowiadać (choćby  merytorycznie najpoprawniejsze ) wyniki końcowe. Z drugiej strony warto mieć świadomość, że  współcześnie mniej więcej raz na pięć lat dezaktualizuje się wszystko - także wyniki wartościowania  pracy. Tak więc, jeżeli na przykład wartościowanie pracy było po raz ostatni przeprowadzone pod 
koniec lat osiemdziesiątych, jest rzeczą pewną, że jego wyniki po prostu muszą być dzisiaj złe; w  takim przedsiębiorstwie istnieje obiektywna potrzeba powtórnego przeprowadzenia 
wartościowania pracy, przy użyciu metody bardziej odpowiedniej dla realiów dzisiejszego rynku  pracy i wymogów pracodawcy z końca lat 90.

Zakładając, że zarząd i związki zawodowe są przekonane o potrzebie przeprowadzenia 
wartościowania pracy, następne kroki powinny być następujące:

• dobór i wstępne przetestowanie metody wartościowania pracy oraz ewentualne jej
  modyfikacje (w przypadku metod autorskich wolno to robić jedynie we współpracy
  z ich autorami !)

• wytypowanie i przeszkolenie osób, które będą przeprowadzać wartościowanie pracy
  (dokonywać wycen, koordynować prace). W dużych firmach należy powołać 
  kilkuosobowy  centralny zespół koordynacyjny oraz zespoły (również kilkuosobowe) dla wytypowanych obszarów działalności

• weryfikacja (aktualizacja) nazewnictwa stanowisk

• racjonalizacja obciążenia pracą na poszczególnych stanowiskach (po krytycznej analizie 
  treści pracy); może to być poszerzenie lub zawężenie treści pracy, zmiana zakresu
  odpowiedzialności, delegacja niektórych uprawnień itd.

• dokonanie próbnych wycen kilku (kilkunastu) stanowisk; omówienie wyników oraz
  doszkolenie osób, odpowiedzialnych za przeprowadzenie wartościowania pracy (w praktyce  zawsze zachodzi taka potrzeba)

• przeprowadzenie właściwego wartościowania pracy

• opracowanie tabeli zaszeregowań (zweryfikowanych) stanowisk pracy do poszczególnych  kategorii zaszeregowania

• opracowanie tabeli zaszeregowań poszczególnych robót ( bywa to konieczne w tych
  zakładach pracy, w których są stosowane znormowane formy płac)

• ustalenie i przetestowanie sposobu „przejścia” z kategorii zaszeregowania na stawki płac zasadniczych - poprzez tabelę lub siatkę płac zasadniczych, wartość jednego punktu, czy jeszcze inaczej

• opracowanie i zatwierdzenie nowego systemu taryfowego.

Jeżeli przedsiębiorstwo decyduje się na metodę analityczną wartościowania pracy warto 
pozyskać do współpracy dobrego konsultanta - rzeczoznawcę z tego zakresu. Autentyczny  ekspert zewnętrzny przyczyni się do właściwego zorganizowania, doszkolenia i nadania szybszego  tempa pracom. Zachowując świeże spojrzenie „człowieka z zewnątrz” i nie będąc uwikłanym w  różne koterie, może w szeregu przypadkach być skutecznym arbitrem i przełamywać  pojawiające się okresowo impassy. Jednak nie należy zdawać się wyłącznie na firmy czy ekspertów zewnętrznych, jeśli  chodzi o wartościowanie pracy. Ch. Bedaux uważał, że powinni oni  występować bardziej w roli doradców, niż bezpośrednich (tym bardziej - jedynych) wykonawców. Po pierwsze dlatego, że nie mają szans na dostatecznie dobre poznanie przedsiębiorstwa w  krótkim czasie. Po drugie dlatego, że kierownicy i specjaliści przedsiębiorstwa, „uwolnieni” od  wartościowania pracy nie będą zdolni do zrozumienia jego istoty i akceptacji wyników, ani też do  późniejszych, samodzielnych modyfikacji systemu taryfowego stosownie do zachodzących zmian  w podziale i treści pracy. 

Wartościowanie pracy ma kluczowe znaczenie dla podsystemu oceny okresowej pracowników. Dostarcza ono wielu cennych informacji, a dzięki stworzeniu modelu stanowiska pracy określa, jakie elementy pracy są na danym stanowisku najważniejsze. Wartościowanie i połączony z nim podsystem ocen okresowych pracowników dostarczają znakomitego narzędzia do weryfikacji rzeczywistych osiągnięć pracownika. Bardzo efektywne jest także łączenie wyników wartościowania stanowisk i ocen okresowych pracowników z systemem wynagrodzeń.

II. Ocena pracowników.

1. Przedmiot oceny.

System oceny pracowników jest formalną metoda okresowej ewaluacji pracy i uczestnictwa. Ocena obejmuje zazwyczaj ilościowe i jakościowe aspekty organizacyjnego funkcjonowania poszczególnych osób o odpowiada na pytanie: czy i w jakim stopniu pracownik „pasuje” do konkretnego stanowiska pracy. System ten jest sprzężony z systemem wynagrodzeń obowiązującym w danej organizacji i służy , miedzy innymi , zapewnieniu jego motywacyjności .

Przeprowadzone badania wskazują, że oceny pracowników wpływają najczęściej na:

• ustalenie premii,

• porady dotyczące pracy skierowane do poszczególnych uczestników,

• awanse,

• zwolnienia,

• identyfikację potencjału pracowników,

• planowanie „dziedziczenia” stanowisk pracy, czyli określenie potencjalnych kandydatów, którzy będą brani pod uwagę po powstaniu wakatów,

• planowanie indywidualnych karier,

• przesunięcie pracowników na inne stanowiska ,

• planowanie personelu,

• rozdział dodatkowych nagród,

• opracowanie i ocenę programów kształcenia,

• opracowanie kryteriów selekcji,

• kontrolę kosztów i wydatków.

Oceny pracowników powinny być przeprowadzane systematycznie. Ważne jest , aby okres oceny był skorelowany ze strategią personalną, okresem planistycznym przedsiębiorstwa i strategia firmy. Przyjmuje się na ogół, że odpowiedni okres oceny dla firmy realizującej strategię lidera kosztowego to okres średni (jeden rok) lub krótki (pół roku, kwartał). Firma pragnąca zdobyć przewagę konkurencyjną poprzez markę powinna oceniać swoich pracowników dwufazowo: równolegle powinny funkcjonować system ocen przeprowadzanych w okresie krótkim bądź średnim , oraz system ocen w okresie długim. Oczywiście kryteria oceny w obu okresach są różne.

Efektywny system ocen pracowników charakteryzuje się następującymi cechami:

1. Kryteria oceny są pochodną strategii personalnej i strategii przedsiębiorstwa.

2. Dobrą ocenę uzyskuje pracownik zdolny do realizacji strategii firmy i faktycznie w dużym stopniu przyczyniający się do jej urzeczywistnienia.

3. Oczekiwania i wymagania dotyczące uczestnictwa, pracy i organizacyjnych zachowań są wszystkim znane, jasne i zrozumiałe, podobnie jak racje, dla których zostały przyjęte.

4. Oceny są standardowe i porównywalne, są także postrzegane przez pracowników jako sprawiedliwe.

5. Oceniający są przygotowani do wykonywania tego zadania, są odpowiednio przeszkoleni, świadomi spoczywającej na nich odpowiedzialności .

6. Istnieje dobra współpraca oceniających z ocenianymi , oraz otwarta komunikacja pomiędzy nimi.

7. Dostęp ocenianego do wyników oceny wpływa korzystnie na motywacje , nie należy jednak podawać wyników oceny do publicznej wiadomości , ani czynić niczego , co mogłoby naruszyć prawo pracowników do prywatności.

8. Powinna istnieć możliwość odwołania się do wyników lub sposobu przeprowadzenia oceny oraz skorzystania z pomocy rzecznika ocenianych.

Proces oceniania realizowany jest etapami, które przedstawia poniższy schemat:

Proces oceniania pracowników

Strategia organizacji

Strategia personalna

(1)Identyfikacja specyficznych celów oceny

(2)Analiza pracy(ustalenie kryteriów satysfakcjonujących wyników pracy)

(3)Tworzenie procedur oceny, ustalenie zasad oceny

(4)Ocena wyniku pracy

(5)Ocena pracownika

(6)Dyskusja wyników oceny z pracownikiem

(7)Formułowanie planów rozwoju personelu

(8)Decyzje dotyczące wynagrodzeń

Ad.1) Określenie celów czyli tego , co chcemy poddać ocenie i po co. Punktem wyjścia przy ustalaniu celów oceny pracowników jest strategia organizacji oraz jej strategia personalna.

Ad.2)Analiza pracy, zmierzająca do ustalenia zbioru kryteriów określających zadowalające wyniki pracy. Pierwszym krokiem jest określenie wymaganych kwalifikacji, stopnia trudności pracy, jej celu i znaczenia. Następnie ustalamy, jakie wyniki pracy są satysfakcjonujące, jakie dobre , a jakie celujące.

Ad.3) Tworzenie procedur i narzędzi oceny, czyli opracowanie potrzebnych kwestionariuszy, wytycznych dla przeprowadzających wywiady, określenie sposobu i okresu oceny.

Ad.4) Ocena wyników finansowych w odniesieniu do stanowiska pracy. Zespół finansowy ustala w jakim stopniu konkretny pracownik przyczynił się do powstania wyników finansowych.

Ad.5) Przeprowadzenie oceny pracowników zgodnie z ustaleniami.

Ad.6)Omówienie wyników oceny z każdym pracownikiem. Oceniający powinien pomóc pracownikowi w wyznaczeniu właściwego kierunku działań oraz nakreślenia planu poprawy.

Ad.7)Formułowanie planów rozwoju personelu. Na poziomie indywidualnym oceniany i oceniający wspólnie ustalają cele tego pierwszego. Na poziomie ogólnym dział osobowy, w oparciu o dane z ocen, formułuje plany rozwoju.

Ad.8)Podjecie decyzji dotyczących wynagrodzeń. Wysokość wynagrodzeń określa się zgodnie z ustalonymi priorytetami.

2. Rodzaje ocen

Wyróżnia się dwa rodzaje ocen pracowników:

• oceny nieformalne,

• systematyczne oceny sformalizowane,

Ocena nieformalna oznacza ciągły proces przekazywania pracownikom informacji o tym jak przebiega ich praca na rzecz organizacji. Oceny nieformalne przeprowadza się na bieżąco. Kierownik sam mówi pracownikowi, że dana praca została wykonana dobrze albo źle, bądź pracownik pyta kierownika, jak została oceniona jego praca. Ze względu na bliski związek miedzy zachowaniem a informacją zwrotną, ocena nieformalna jest świetnym sposobem zachęcenia do pożądanych zachowań i zniechęcenia do niepożądanych, zanim się one utrwalą. Pracownicy organizacji powinni postrzegać ocenę nieformalną nie jako jedynie zdawkowe wydarzenie , ale jako ważną czynność , stanowiącą integralną część kultury organizacji.

Systematyczną ocenę sformalizowaną przeprowadza się raz na rok , albo raz na pół roku.

Ocena sformalizowana ma cztery główne cele:

1. Powiadomienie pracowników o tym, jak się ocenia ich bieżącą efektywność.

2. Wyróżnienie pracowników zasługujących na podwyżki związane z osiągnięciami w pracy

3. Ustalenie którym pracownikom jest potrzebne dodatkowe szkolenie.

4. Wyróżnienie kandydatów do awansu.

Ważną sprawą jest odróżnienie przez kierowników bieżącej efektywności od zdolności awansowej (potencjalnej efektywności ) pracowników. Wielu kierowników nie dokonuje tego rozróżnienia, ponieważ zakładają, że człowiek który dobrze wykonuje jakąś pracę , automatycznie będzie dobrze pracować na innym, stanowisku. Dlatego często awansuje się na stanowiska, na których nie potrafią zadowalająco wywiązać się z powierzonych im obowiązków.

Stosowane są cztery główne sposoby postępowania przy ocenianiu formalnym. Pierwszy i najczęstszy to ocena pracownika przez jego kierownika. Jednakże zdobywają popularność także inne sposoby, które mogą być cennym uzupełnieniem oceny przeprowadzonej przez jedną osobę.

Drugim pod względem częstotliwości stosowania sposobem jest ocena pracownika przez grupę kierowników . Pracownicy są oceniani przez komitet kierowników, albo też kolejno przez kilku kierowników wypełniających odrębne arkusze .Sposób ten jest często skuteczniejszy niż ocena przez jednego kierownika, ponieważ uwzględnia różne punkty widzenia. Jednakże jest czasochłonny i osłabia poczucie podporządkowania pracownika jego bezpośredniemu przełożonemu . Trzeci sposób polega na ocenie pracownika przez grupę złożoną z jego kolegów.

Danego pracownika oceniają indywidualnie na piśmie jego współpracownicy na tym samym szczeblu hierarchii w organizacji. Czwarty sposób to ocena szefów przez pracowników. Sposób ten jest stosowany w niektórych uczelniach. Coraz częściej rozwiązanie to znajduje zastosowanie w przedsiębiorstwach .

Często w praktyce występują różne kombinacje , z których najczęściej spotykana jest połączenie samooceny z oceną bezpośredniego przełożonego. W tym przypadku możliwe jest porównywanie różnych punktów widzenia, Lepsze poznanie pracownika przez szefa, Uzyskanie najbardziej aktualnych informacji , uniknięcie niektórych problemów z zakresu komunikacji społecznej związanych między innymi z informowaniem o wynikach i ich interpretacją , ograniczenie możliwości „urabiania opinii” w wyniku „zakulisowych rozgrywek” innych jednostek i grup. Podstawową słabością takiego rozwiązania jest tendencyjność oceny, która może wynikać, na przykład, ze zbyt dobrych stosunków łączących pracownika z szefem.

3. Techniki oceniania.

Istnieją różne techniki służące do oceniania pracowników. Poniżej zostaną przedstawione najpopularniejsze z nich.

Pisemny raport

Oceniający przedstawia opis słabych i mocnych stron poprzedniej pracy i ewentualnych możliwości ocenianego. Raport zawiera również sugestie dotyczące doskonalenia. Ważne jest, aby oceniający wykazywał się spostrzegawczością i potrafił przedstawić zarówno ocenę, jak i swoje sugestie na piśmie.

Krytyczne zdarzenia

Oceniający naświetla incydenty lub kluczowe wydarzenia, które obrazują zachowanie ocenianego jako wyjątkowo dobre lub złe w powiązaniu z konkretnymi wynikami pracy. Taka praktyka bada pożądane zachowania, jak również zachowania które sygnalizują potrzebę poprawy .

Graficzne skale rankingowe

Jest to popularna technika oceny. W odróżnieniu od pisemnego raportu i technik krytycznych zdarzeń nadaje się do analizy ilościowej i do porównania danych. Opracowany jest zbiór czynników pracy zawierający takie cechy , jak jej jakość, wiedza techniczna, klimat współpracy, rzetelność, punktualność i inicjatywa. Każdy z tych czynników oceniany jest, na przykład, w skali od 1 do 5, gdzie najwyższa cyfra oznacza najlepszą ocenę. Taka technika jest ekonomiczna z punktu widzenia czasu poświęconego na jej opracowanie i zastosowanie , lecz nie daje głębszej informacji, jakie dostarczają inne techniki.

Przykładowy kwestionariusz ocen pracownika

OCENA PRACOWNIKA X

Ocena: Kierownik ds. personelu...........................................................................................................

sam oceniany.............................................................................................................................

Ocena w porównaniu z ogółem pracowników

Postawić krzyżyk w odpowiedniej kratce

_______________________________________________________________________________

zgodnie z opinią (wypełnia kierownik ds. personelu)

oceniany pracownik w okresie..............................................................................................................

pod względem osiągnął wyniki:

1 2 3 4 5

Rozwój
Dostosowanie
Jakość pracy
Ilość pracy
Zachowanie
Umiejętność kontaktu
Inicjatywa
Zaangażowanie
Zdolności kierownicze

Pozytywne cechy: .................................................................................................................................

Negatywne cechy: ................................................................................................................................

Oceniał: ................................................................................................................... Data ....................

Oceny: 1-niedostateczna, 2-zadowalająca, 3-dobra, 4-bardzo dobra, 5- celująca.

Wieloosobowe porównania

Ta technika, będąca raczej miarą relatywną niż absolutną, stosowana jest do szacowania pracy jednej osoby na tle innego pracownika , lub wielu innych pracowników. Łączy ona trzy podejścia, a mianowicie rangowanie indywidualne, grupowe i porównywanie w parach:

1. Rangowanie indywidualne. To podejście porządkuje ocenianych od osoby najlepiej wykonującej daną prace do robiącej to najgorzej: ocena remisowa jest wykluczona w skali.

2. Rangowanie grupowe. To podejście wymaga od oceniającego, aby umieścił ocenianych w konkretnych kategoriach, które są odzwierciedleniem ich pracy. Na przykład, osoba, która wykonuje pracę szczególnie dobrze będzie umieszczona w najwyższej grupie stanowiącej 10 procent całości, natomiast osoba która wykonuje pracę bardzo słabo, będzie umieszczona w najniższej 10- procentowej grupie.

3. Porównywanie w parach. To podejście pozwala na porównywanie pracownika z każdą inną osobą ocenianą. Oceniani są łączeni w pary i każda osoba jest rangowana jako lepszy lub gorszy pracownik. Kiedy zostanie zakończony proces porównywania a parach, opracowuje się syntetyczną punkcję rankingową , która odzwierciedla najmocniejsze punkty każdego pracownika. Takie podejście pozwala na porównanie każdego z każdym w konkretnym otoczeniu organizacji, jednak może być to trudne do przeprowadzenia, kiedy dotyczy dużej liczby ocenianych.

Wieloosobowe porównania mogą być stosowane w połączeniu z innymi technikami w celu otrzymania najlepszej kombinacji cech pomiarów relatywnych i absolutnych. Na przykład, graficzna skala rankingowa może być stosowana wraz z indywidualnym podejściem rankingowym.

Zarządzanie przez cele

Cele są formułowane i uzgodnione na początku ocenianego okresu, a oceniany uczestniczy w szkoleniu i otrzymuje konieczną pomoc, co ułatwia osiągnięcie wytyczonych celów. Pod koniec tego okresu następuje ocena pracy i ustala się nowe cele.

Multirankingowa porównawcza ewolucja

Jednym z przykładów tej techniki jest ośrodek oceniający (grupa ekspertów). Może on przyjąć podejście porównawczej ewaluacji posługując się wielowymiarowymi skalami rangowania. Na całościowy proces oceny składają się wywiady, testowanie psychometryczne, symulacje odpowiednich działań związanych z pracą, oceną współpracowników i ocena dokonana przez odpowiednio wyszkolone osoby.

Samoocena

Jako naturalne uzupełnienie omówienia głównych technik, którymi często posługują się przełożeni przy ocenie pracy podwładnych, można rozważyć praktykę samooceny w kontekście rozwoju pracownika. Pracownicy wypełniają formularze w których sami oceniają siebie w takich kryteriach jak: obecność, wydajność, jakość, bezpieczeństwo, praca zespołowa i zaangażowanie. Wypełnione formularze stanowią następnie podstawę do dyskusji z kierownikami uczestniczącymi w badaniach pracowników.

4. Różne ujęcia procesu oceniania pracowników

Istnieją dwa główne ujęcia dotyczące procesu oceny pracowników:

• ocena zorientowana na oszacowanie pracy,

• ocena zorientowana na rozwój.

Ocena zorientowana na oszacowanie pracy sprowadza się do osądzenia , po czym następuje analiza wykonywanej pracy przez pracownika w danym okresie . Ocenę wydaje się po porównaniu wykonanej pracy ocenianego z uprzednio ustalonymi celami i zadaniami lub też w oparciu o wszystkie pozycje umieszczone w opisie pracy. Cechą oceny zorientowanej na oszacowanie pracy jest powiązanie miedzy wynikiem procesu oceny a płacą lub finansowymi korzyściami. Rzecznicy takiego rozwiązania będą skłonni udowodnić, że jest ono sprawiedliwe i ma prawdziwy efekt motywacyjny. Pracownicy mogą rozpatrywać proces oceny jako ważny, ponieważ dobrze wykonana praca jest uznawana i nagradzana, zaś źle wykonana - nie . Oponenci tego procesu łączenia płacy z oceną uważają, że cel oceny wykonywanej pracy jest mglisty, prawie równoznaczny z przeglądem płacy oraz , że ocena szacująca wymaga od podwładnego uległości w zamian za pewne korzyści czy nagrody, szczególnie gdy w procesie tym głęboko zakorzenione zostały stosunki oparte o władzę. Taki porządek może kolidować z systemem stosunków między pracodawcą a pracownikami tam, gdzie istnieją układy zbiorowe pracy. W takich okolicznościach mógłby nastąpić opór ze strony związków zawodowych. . Wydaje się, że system oceny pracy jest tu postrzegany jako środek kontroli zarządzania i manipulacji ludźmi. Z drugiej jednak strony, dzięki takiemu procesowi oceny można stworzyć kulturę pracy uznającą rzeczywiste i ewentualne możliwości pracy oraz potrzeby rozwojowe danej osoby.

Ocena zorientowana na rozwój ma na celu wskazanie i rozwinięcie możliwości ocenianego, ze szczególnym nastawieniem na przyszłą pracę. Może być ona powiązana z planowaniem kariery i sukcesji. Głównym celem jest ustalenie, jakiego rodzaju wiedzę dana osoba powinna posiadać i jakie umiejętności rozwinąć. Po wskazaniu potrzeb rozwojowych ocenianego, można ustalić odpowiednie cele rozwojowe. Ponieważ osoba oceniana powinna otwarcie i szczerze podchodzić do spostrzeżonych przez siebie własnych ograniczeń i napotykanych trudności, kontakty miedzy nią a osobą oceniająca charakteryzować musi duży stopień otwartości i wzajemny szacunek. Silnie akcentowane jest znaczenie osobistych celów, wypływających z celów organizacji, które są uważane zarówno przez oceniającego jak i ocenianego za realne i stanowiące wyzwanie. Dodatkowo uznaje się, że techniki oceny powinny być odpowiednimi narzędziami mierzącymi faktycznie wykonywaną pracę i powinny być ciągle rewidowane. Takiej oceny powinno się dokonywać okresowo , częściej niż raz do roku. Tam gdzie odkryto braki, należy podjąć kroki w celu przygotowania planu usprawnienia wykonywanej pracy , aby pomóc ocenianemu w ich usunięciu i wykorzystaniu swoich mocnych stron. W takich okolicznościach powinno się zachęcać do samodzielnego rozwoju.

Te dwa ujęcia oceny pracy podkreślają potrzebę przekazywania informacji zwrotnej dotyczącej zarówno dobrego jak i złego wykonania pracy , a także znaczenie wytyczenia przyszłego rozwoju osobistego. W ten sposób uznają rolę, jaka odgrywa motywacja w przekazywaniu informacji zwrotnej. Na przykład, gdy pracownik jest znany w organizacji z dobrze wykonanej pracy lub gdy informuje go o tym , co należy usprawnić, ma to prawdziwe motywacyjne znaczenie.

5. Problemy z oceną.

Ocena ma wiele mocnych stron, gdy sposób jej przeprowadzenia jest dobrze zaprojektowany jako proces systematycznie dostarczający opinii wspomagających przegląd płac, promocje, transfery i dostarczenie informacji zwrotnej opartej na faktycznie wykonanej pracy, ze wskazaniem doskonalenia przez zmianę postaw, zachowań i umiejętności. Jednakże, należy uznać, że może pojawić się również wiele problemów związanych z oceną pracowników:

1. Źle skonstruowane formularze do oceny , skupiające się na nieodpowiednich zagadnieniach

2. Poświęcenie niewystarczającego czasu na przygotowanie procesu oceny, wypełnienie formularzy.

3. Informacja zwrotna, jaką otrzymują podwładni, jest pod wieloma względami niepełna.

4. Strategie działania (np. szkolenie), które wyrastają z oceny, nie są traktowane poważnie.

5. Nieodpowiedzialne sądy z powodu subiektywności ze strony oceniającego, mimo wysiłków zmierzających do ich zminimalizowania. Jednym ze sposobów na zminimalizowanie podejścia subiektywnego i propagowania obiektywizmu jest upewnienie się co do tego, że istnieją wyraźne, uprzednio ustalone kryteria wykonywanej pracy, w oparciu o które wydaje się sądy. Również kierownik wyższego szczebla mógłby przyjąć na siebie odpowiedzialność za nadzór nad pewną liczbą ocen, aby sprawdzić, czy różnice pomiędzy ocenami uzyskanymi przez poszczególne osoby nie są spowodowane stronniczością oceniającego.

6. Ustalenie celu i zastosowanie technik pozostawia wiele do życzenia.

7. Sytuacja, w której oceniający funkcjonuje zarówno jako osądzający i doradca, może powodować zamieszanie, jak również przysporzyć ocenianemu pewnych trudności. Na przykład, pracownik podlega ocenie ewaluacyjnej, podczas której bierze się pod uwagę wykonaną pracę i określane są wynagrodzenia. Następnie dokonuje się oceny rozwojowej. W takich okolicznościach mógłby równie dobrze wystąpić opór ze strony ocenianego dotyczący otwartości i szczerości co do przyszłych błędów i problemów. Rozwiązanie tego problemu mogłoby polegać na zorganizowaniu odrębnych spotkań, których celem byłoby przeprowadzenie różnych typów oceny, z różnymi osobami oceniającymi. Ocena rozwojowa mogłaby być przeprowadzona przez kierownika z innego działu lub przez specjalistę do spraw zasobów ludzkich w sferze szkolenia i rozwoju.

III. Podsumowanie.

Wartościowanie i połączony z nim podsystem ocen okresowych pracowników dostarczają znakomitego narzędzia do weryfikacji rzeczywistych osiągnięć pracownika. Bardzo efektywne jest także łączenie wyników wartościowania stanowisk i ocen okresowych pracowników z systemem wynagrodzeń. Wyniki te umożliwia racjonalne decyzje dotyczące awansów i podwyżek płac; ustanawia reguły, według których można porównać wartość poszczególnych stanowisk pracy. Są bardzo pożytecznym narzędziem , wykorzystywanym przez zdecydowaną większość nowoczesnych firm . Służą nie tylko planowaniu indywidualnej kariery , dróg kształcenia i rozwoju . Są podstawą decyzji o wynagrodzeniu , awansie , degradacji i przesunięciu . Wykorzystuje je również dział personalny w trakcie opracowywania ogólnych planów rozwoju uczestników firmy . Dostarczają kontekstu , dzięki któremu kierownicy mogą prowadzić poszukiwania w celu zapewnienia możliwej do zaakceptowania zgodności między celami jednostki a celami organizacji . Jeśli traktowane są jako sposób dostarczania informacji zwrotnej i jako wspólna zgoda co do następnej listy celów, to może mieć pozytywny wpływ na indywidualną motywację . Należy jednak pamiętać , że nadużywanie tych wyników, oraz błędy w jego konstrukcji lub wykorzystywaniu mogą bardzo szybko doprowadzić do skutków odwrotnych niż zamierzone . Dotyczy to zarówno motywowania pracowników , jak i kosztów .

IV. Bibliografia.

M. Armstrong - „ Zarządzanie Zasobami Ludzkimi - strategia i funkcjonowanie ” , Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu , Kraków 1998

A. Bańka - „Zawodoznawstwo, doradztwo zawodowe, pośrednictwo pracy , Poznań 1995

A.Kożmiński , W. Piotrowski - „ Zarządzanie - teoria i praktyka ” , Wydawnictwo Naukowe PWN , Warszawa 1997

E. McKenna , N. Beech - „ Zarządzanie zasobami ludzkimi ” , Wydawnictwo Felberg SJA , Warszawa 1999

T.Nowacki - „ Zawodoznawstwo”, Instytut Technologii i Eksploatacji, Radom 2001

T. Oleksyn - „Praca i płaca w zarządzaniu”, Międzynarodowa Szkoła Menadżerów , Warszawa 1997

J. Stoner , E. Freeman , D.Gilbert - „ Kierowanie ” , Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne , Warszawa 1998

---