System zarządzania w mojej firmie

System zarządzania (management system) to proces gospodarowania zasobami ludzkimi i materialnymi organizacji. System należy rozumieć jako funkcje lub działania współpracujące do osiągnięcia celu w organizacji. Części systemu muszą się wzajemnie wspomagać - ludzie muzą współpracować dla dobra całego systemu. Nie może się zdarzyć, że poszczególne części organizacji nie wspomagają innych jej części, ponieważ wtedy organizacja nie skupia się na kompleksowym zarządzaniu. Zadania kierownictwa polegają na doprowadzeniu do tego, aby wszyscy koncentrowali się na celach systemu. Celem organizacji zaś jest to, co organizacja stara się osiągnąć i jest to jej podstawowy element.

Proces zarządzania zwykło się definiować w kategoriach czterech konkretnych funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Można więc powiedzieć, że zarządzanie jest procesem planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji i wykorzystywania wszystkich innych jej zasobów do osiągania ustalonych celów. Między wszystkimi funkcjami istnieje wzajemne powiązanie, co ilustruje rys.1:

I. Opis firmy.

„Eison” Sp. z o.o. - firma handlowa w branży papierniczej:

• działa na rynku lokalnym - Warszawa - od trzech lat

• sytuuje się w pierwszej dziesiątce firm o tym samym profilu - 14% udziału na rynku lokalnym

• firma posiada trzech współwłaścicieli - z własnym kapitałem oraz kredytami zaciągniętymi w banku

• firma osiąga zyski umożliwiające jej pokrycie kosztów działalności oraz dalszy rozwój

• zatrudnia 13 przedstawicieli handlowych, 5 pracowników działu zamówień, 3 pracowników magazynu, 6 kierowców oraz 9 pracowników biurowych.

II. Określenie celu firmy.

• cel przedsiębiorstwa na rok 2001 - zwiększyć obrót o 50%

• termin - 1 rok

• autorzy celu - współwłaściciele.

III. Struktura firmy.

W firmie „Eison” Sp. z o.o. występuje organizacja funkcjonalna, czyli taka, w której w jednej jednostce grupuje się osoby zajmujące się określoną działalnością funkcjonalną, np. finansową lub handlową. W tej firmie pojawia się struktura funkcjonalna, ponieważ pracownik podlega bezpośrednio kierownikowi funkcjonalnemu najwyższego szczebla. Organizacja funkcjonalna ułatwia nadzór, gdyż specjalistyczne umiejętności potrzebne każdemu kierownikowi są ograniczone jedynie do określonego zakresu. Ponadto struktura funkcjonalna ułatwia wykorzystanie specjalistycznych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze.

W przypadku firmy „Eison” każdy handlowiec podlega dyrektorowi handlowemu, pracownicy działu marketingu i IT podlegają dyrektorowi ds. marketingu, zaś pracownicy biurowi, magazynu i działu zamówień podlegają dyrektorowi finansowemu. Jeżeli chodzi o samych dyrektorów podlegają oni bezpośrednio współwłaścicielom (rys.2). W firmie „Eison” występuje struktura płaska, która charakteryzuje się dużą rozpiętością kierowania oraz mniejszą liczbą pośrednich szczebli między szczytem a dołem hierarchii.

IV. Planowanie.

Środki do realizacji planów:

• potencjał ludzki - obecny;

• kapitał własny + obcy (kredyt bankowy);

• warunki lokalowe (biuro + magazyn);

• warunki współpracy z dostawcami;

Rodzaje planów niezbędnych do stworzenia planu strategicznego firmy, tryb powstawania i działania:

• plan strategiczny - pochodna wszystkich planów - przy współpracy kierownictwa firmy;

• budżet firmy - na podstawie planu sprzedaży - dyrektor handlowy + główny księgowy;

• plan sprzedaży - roczny - ustala dyrektor handlowy w porozumieniu z właścicielami;

• plan operacyjny sprzedaży - kwartalny - dyrektor handlowy - modyfikacja i kontrola;

• plan operacyjny sprzedaży - miesięczny - dyrektor handlowy - analiza i kontrola osiągnięć - plan pracy na przyszły tydzień;

• dział marketingu - roczny - plan promocji wspomagający sprzedaż w rozbiciu na miesiące - kontrola realizacji - budżet, plan szkoleń z towaroznastwa - miesięczny;

• dział logistyki - plan zatowarowania magazynu - kwartalny, kontrola sprzedaży produktów i usług transportowych - miesięczne analizy i modyfikacje;

• dział Information Technology - przygotowanie kosztorysu modyfikacji programu komputerowego, plan szkoleń - od czasu wdrożenia planu;

• dział księgowo-finansowy - roczny budżet finansowy - modyfikacja i kontrola - miesięczna, analizy kosztów i zysków - dwutygodniowe;

• ponadto wszystkie komórki - szczegółowy plan pracy, plan zatrudnienia + kosztorys zatrudnienia;

Miesięczne zebrania współwłaścicieli - analiza realizacji planu.

V. Motywowanie.

Motywacja to stan, który przyczynia się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Teoria Y Douglasa McGregor'a zakłada, że praca jest czymś równie naturalnym jak zabawa albo wypoczynek. Wg teorii Y ludzie chcą pracować i mogą z pracy osiągnąć wiele satysfakcji. Ludzie mają zdolność przyjmowania odpowiedzialności i wykorzystywania swojej wyobraźni, pomysłowości i twórczości do rozwiązywania problemów organizacyjnych. W firmie „Eison” kierownicy wykorzystują wrodzone pragnienia pracowników i ich zdolność do pracy, dają pracownikom szanse na osobiste doskonalenie się poprzez tzw. Zarządzanie uczestniczące. Managerowie zachęcają do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli, co z kolei prowadzi do wyższej efektywności operacji oraz do zadowolenia z pracy (efekt uboczny). W firmie „Eison” pojawia się także inny model motywacji, a mianowicie model tradycyjny (F. Taylor). Model ten zakładał, że dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna i że mniej ważne jest, co robią, niż to, ile zarabiają. Managerowie ustalali najsprawniejszy sposób wykonywania powtarzalnych zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników - im więcej robotnik produkował, tym więcej zarabiał. Spuścizną po tym modelu jest praktyka wynagradzania handlowców w formie prowizji - ten system motywacji występuje w handlowej firmie „Eison”.

Jeżeli chodzi o współczesne poglądy dotyczące teorii i praktyki motywacji, w firmie „Eison” przoduje tzw. teoria wyznaczania celów. Skupia ona uwagę na procesie wyznaczania samych celów. Według Locke'a naturalna ludzka skłonność do wyznaczania celów i dążenia do ich osiągania jest przydatna jedynie wtedy, kiedy dany człowiek rozumie i akceptuje określony cel. Człowiek ma motywację, kiedy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyraźnego celu, który został przez niego zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia. W przypadku handlowej firmy celem każdego handlowca jest wypracowanie określonego obrotu, co łączy się z pochwałą managera, prowizją (model tradycyjny) oraz z nagrodą wewnętrzną - odczuwaną bezpośrednio przez danego handlowca, np. świadomość własnych osiągnięć, większy szacunek dla samego siebie, zadowolenie ze zdobycia nowych umiejętności, itp. (teoria oczekiwań).

VI. Kontrolowanie.

Kontrola, jako niezbędny proces w każdej firmie, ułatwia managerom sprawdzanie skuteczności czynności planistycznych, organizacyjnych

i przewodzenia. Zasadniczą częścią procesu kontroli jest podejmowanie w miarę potrzeby działań korygujących.

Proces kontroli dzieli się na cztery etapy (wg definicji Mocklera): ustalenie norm i metod pomiaru efektywności, pomiar efektywności, ustalenie czy efektywność jest zgodna z normami oraz podjęcie działań korygujących. Z rysunku 3. wynika, że etap pierwszy zawiera się w punktach 1, 2 i 3, a mianowicie w punkcie 1 zostały ustalone główne cele firmy, czyli maksymalne wyniki handlowe (w przypadku firmy „Eison” każdy handlowiec ma ustalony obrót do wykonania w danym miesiącu, pracownicy działu marketingu mają określone działania związane z transakcjami z dostawcami oraz wykonanie promocji na dany miesiąc, pracownicy działu realizacji zamówień mają za zadanie przyjęcie zamówienia i wystawienie dokumentów z tym związanych, pracownicy magazynu zajmują się także prowadzeniem dokumentacji związanej z wydaniem towaru oraz dostarczeniem go w określone miejsce i w określonym terminie do odbiorcy. W punkcie 2 i 3 uzgadniane są struktury i metody, aby te cele osiągnąć. Etap drugi procesu kontroli (pomiar efektywności) na rysunku 3. usytuowany jest w punkcie 4. Pomiar jest procesem ustawicznym i powtarzalnym, a częstotliwość pomiaru zależy od rodzaju mierzonej działalności. W firmie handlowej pomiaru takiego dokonuje się co miesiąc, a jeśli wymaga tego sytuacja - częściej. Na tym etapie następuje wymiana idei do osiągnięcia celu firmy między szefem a pracownikami. Ustalanie czy efektywność jest zgodna z normami to następny etap (rysunek 3. - punkt 5). Po konsultacjach, naradach, rozmowach i wyliczeniach (obrót, marża, koszty, zyski / straty) zapada decyzja, co dalej. Jeżeli wykonanie odpowiada normom, kierownictwo może przyjąć, że „wszystko jest pod kontrolą” i nie musi czynnie wkraczać w działalność organizacji. Jeżeli zaś wyniki nie odpowiadają normom, a z analizy wynika, że trzeba interweniować, przechodzi się do kolejnego, ostatniego już, etapu, czyli do podjęcia działań korygujących. Działania te mogą się wiązać ze zmianą jednego ze sposobów postępowania w organizacji lub ze zmianą większej ich liczby (rysunek 3. - punkt 6). W tym etapie wyrzuca się cele nie do zrealizowania oraz dopasowuje się tryby i metody pracy, aby osiągnąć cele założone na początku. Może się zdarzyć, że działania korygujące będą polegać na zmianie przyjętych norm, a nie na zmianie w sposobach działania.

W firmie „Eison” kierownictwo zawsze doprowadza proces kontroli do końca i kładzie nacisk na opracowanie konstruktywnych sposobów doprowadzania do zgodności wyników z normami, a nie ogranicza się do wykrywania powstałych niedociągnięć.

Rysunek 3.

2.

3.

1. Stała komunikacja szef + pracownicy 4. 6. 5. 5. 6. 5a 5b

Planowanie

Kierownicy, posługując się logiką i odpowiednimi metodami, obmyślają cele i zadania.

Kontrolowanie

Kierownicy powodują, że organizacja zmierza ku swoim celom.

Organizowanie

Kierownicy porządkują i przydzielają pracę, uprawnienia i zasoby, aby organizacja osiągała cele.

Przewodzenie

Kierownicy kierują pracownikami, wywierają na nich wpływ i motywują do wykonywania niezbędnych zadań.

Właściciel

Właściciel

Właściciel

Dyr. ds. Marketingu

Dyr. Handlowy

Dyr. Finansowy

Magazyn

Dział zamówień

Dział IT

Dział księgowo-finans.

Kasjer

Sekretariat

Księgowy

Księgowy

Idee pracowników do osiągnięcia tych celów

Dopasowanie struktur organizacyjnych

Idee przełożonego do osiągnięcia tych celów

Nowe pomysły

Wspólnie uzgodnione idee do osiągnięcia celu firmy

Dopasowanie trybu i metod pracy

Cele firmy

Maksymalne wyniki handlowe

Osiągnięcia (informacje + idee do poprawy).

Periodyczne porównywanie osiągniętych wyników z zamierzonym celem.

Wyrzucanie celów nie do zrealizowania

---