W poprzednim artykule omawiającym systemy LIMS, określając zadania
jakie powinien realizować taki system, zaprezentowałem jego przykładowe
możliwości. Starałem się także wskazać na korzyści płynące z jego wdroże-
nia oraz wymienić cechy, którymi charakteryzuje się dobrze zaprojektowany
system. Niniejsze rozważania dotyczące informatyzacji laboratorium ukie-
runkuję na proces wdrożenia. Powinien on być przeprowadzony sprawnie,
stosunkowo szybko i oczywiście zakończyć się pełnym sukcesem.

Klucz do sukcesu:
przemyślany proces wdrożenia

Wdrożenie systemu jest kluczowym elementem realizacji projektu
informatycznego i w największym stopniu decyduje o powodzeniu
całego przedsięwzięcia. Z jednej strony prace wdrożeniowe powinny być
przeprowadzone w możliwie krótkim okresie czasu tak, by nie zakłócać
bieżącej pracy laboratorium, z drugiej natomiast powinna je cechować
bardzo duża staranność i dokładność eliminująca błędy i nieścisłości.

Wszyscy, którzy decydują się na wdrożenie systemu wspomagającego

zarządzanie zakładają, że proces wdrożenia w ich firmie musi zakończyć
się sukcesem. Dlaczego więc wyniki badań sondażowych przeprowadzo-
nych wśród polskich firm, w których post factum oceniano wdrożenia
systemów zarządzania, stoją w sprzeczności z tymi przekonaniami?
W momencie, w którym inwestor dokonuje wyboru jednej oferty
i decyduje się na wdrożenie konkretnego produktu ma przekonanie, że
podjęta właśnie decyzja jest optymalna. Tymczasem pozornie tylko wolny
wybór jest najczęściej znacząco ograniczony możliwościami finansowymi
lub organizacyjnymi laboratorium, a podejmowana decyzja jest kom-
promisem. Źle, gdy jedynym kryterium wyboru staje się cena (w takiej
sytuacji może warto poczekać do chwili, gdy stać nas będzie na dobre
rozwiązanie lub ograniczyć wdrożenie do takiej funkcjonalności systemu,

która jest w danej chwili najistotniejsza i uzupełnić je w przyszłości);
lepiej – gdy o wyborze decyduje indywidualna ocena stosunku jakości
proponowanego rozwiązania do jego ceny. Nasze przekonania i odczucia
„trafności wyboru” nie muszą być jednak wcale właściwe.

Lars Mieritz, dyrektor ds. badań w firmie Gartner ocenia, iż ponad 50%

projektów informatycznych kończy się wdrożeniową klęską lub nie przy-
nosi spodziewanych korzyści (1). Z kolei badania przeprowadzone przez
Computerworld i SAS Institute pokazują (2), że zdaniem polskich firm:
− wdrożenia systemów zarządzania są droższe w ostatecznym rozli-

czeniu niż pierwotnie zakładano (74% ankietowanych),

− są one wykonywane nieterminowo (58% ankietowanych),
− funkcjonalność wdrożonych rozwiązań nie odpowiada pierwotnym

oczekiwaniom (23% ankietowanych).
Jak więc inwestować w LIMS, by z czasem nie przekonać się, że nasza

inwestycja okazała się nietrafiona, a tym samym pieniądze zostały źle wyda-
ne? Trudno nie zgodzić się z Emilem Konarzewskim z firmy analitycznej
Audytel, który powodów takiego stanu rzeczy upatruje w oszczędności
inwestorów, przeznaczających minimalne kwoty na analizę wymagań
i potrzeb oraz konsulting wdrożeniowy (1). Taki stan rzeczy wzmacniany
jest pośrednio przez stanowisko firm dostarczających rozwiązania informa-
tyczne, które chcąc uczynić swą ofertę bardziej atrakcyjną finansowo, nie
przywiązują należytej wagi do analizy wymagań i potrzeb klienta i oferują
wykonanie takiej analizy (będącej podstawą do prawidłowego wdrożenia
systemu) za symboliczną kwotę lub wręcz za darmo. Wynikiem takiego
postępowania jest zbyt ogólne opracowanie, często robione na zasadzie
„kopiuj-wklej”, bazujące na przeprowadzonych wcześniej wdrożeniach
i nie oddające specyfiki konkretnej firmy, czy też nie respektujące wyma-
gań procesów, które w niej zachodzą. Sytuacja ta jest przeciwieństwem
trendów, jakie można zauważyć w Stanach Zjednoczonych lub krajach

Bartosz Świtalski

CSMS Consulting & Software
e-mail: [e-mail]

Streszczenie
Artykuł stanowi kontynuację tematu komputeryzacji laboratorium
i zarządzania zachodzącymi w nim procesami za pomocą syste-
mów informatycznych, które wspomagają jego prace. Celem arty-
kułu jest omówienie kluczowych aspektów związanych z procesem
wdrożenia systemu LIMS (Laboratory Information Management
System). W artykule przedstawione zostały zasady, na których
warto oprzeć wdrożenie oraz te punkty, którym warto poświęcić
szczególną uwagę.

Summary
This article is a follow-up to the topic of computerization and
management of the processes taking place in the laboratory,
by means of the laboratory information management system.
The point of the article is to discuss the key aspects of the
implementation of LIMS (Laboratory Information Management
System). The author presents the rules the implementation
should be based on and discusses some points deserving
special attention.

Słowa kluczowe
oprogramowanie, zarządzanie, laboratorium, system informa-
tyczny, wdrożenie

Key words
software, management, laboratory, IT system, implementation

LIMS

System zarządzania

działalnością laboratorium

Cz. II. Proces wdrożenia systemu

...w laboratorium

Laboratorium |

5

/2007

14

Europy Zachodniej, gdzie koszty analizy wdrożeniowej stanowią nierzadko
połowę wartości całego projektu.

Tak dotknęliśmy jednego z etapów wdrożenia, które z wielu powo-

dów uważam za modelowe. Ale spróbujmy po kolei przyjrzeć się całej
metodyce tego procesu.

Stosowana metodyka wdrożenia systemu informatycznego jest

zbiorem procedur ściśle określających kolejne kroki tego procesu. Ko-
nieczność jej wprowadzenia wynika ze stopnia złożoności projektu oraz
czasu jego realizacji. Wdrożenia systemów LIMS są często projektami,
w które zaangażowanych jest kilkadziesiąt osób przez wiele tygodni
lub nawet miesięcy. Dodatkowo, posiadają one nierzadko najwyższy
priorytet, gdyż ich wynikiem ma być nie tylko samo posiadanie i wy-
korzystywanie w pracy systemu informatycznego, ale zasadnicza zmiana
w organizacji pracy, a więc także w sposobie prowadzenia kluczowej
działalności. Wdrażanie projektów informatycznych wpływa więc
w istotny sposób na funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa i musi
przebiegać wedle ściśle ustalonych ram czasowych i programowych.
Proces taki musi pozwalać dodatkowo na łatwą i stałą kontrolę.

Głównym założeniem przy wdrażaniu systemu powinna być ścisła

współpraca obu stron i ich czynny udział w tym procesie. Podsta-
wowa zasada, na jakiej winna opierać się współpraca w trakcie realizacji
wdrożenia brzmi: funkcjonalność oprogramowania, które jest ele-
mentem systemu i przedmiotem wdrożenia jest ściśle określona,
znana i akceptowana przez obie strony. To najlepsza gwarancja
zadowolenia zarówno dla klienta, jak i dla dostawcy.

Ów modelowy proces wdrożenia można podzielić na kilka etapów.

Etap 0 – organizacja zespołu wdrożeniowego

Konieczne jest, by przed przystąpieniem do analizy wymagań i potrzeb
oraz właściwego wdrażania systemu obie strony wyznaczyły osoby odpo-
wiedzialne za realizację zadania. Jasny podział kompetencji i odpowiedzial-
ności ułatwia komunikację i podejmowanie decyzji, a więc znacznie przy-
spiesza realizację wdrożenia i eliminuje wiele nieporozumień. W zespole
wdrożeniowym po stronie wdrażającego system powinny znaleźć się osoby
pełniące w procesie wdrożenia co najmniej wymienione poniżej funkcje
oraz posiadające przypisane im uprawnienia. Oczywiście nic nie stoi na
przeszkodzie, by – jeżeli to konieczne – funkcje te łączyć ze sobą.

Sponsor – osoba uprawniona do podejmowania kluczowych i wiążą-

cych decyzji, pełniąca także rolę mediatora, decydująca m.in. o momencie
rozpoczęcia i zakończenia danego etapu prac lub całego zadania.

Menadżer projektu – osoba odpowiedzialna za kierowanie projektem

i współpracę z firmą wdrożeniową, przygotowująca listę funkcjonal-
ności, prowadzenie i przekazywanie dokumentacji projektu, nadzoro-
wanie prac, nadzorowanie realizacji harmonogramu oraz zapewnienie
niezbędnej infrastruktury.

Konsultant – osoba posiadająca wiedzę merytoryczną z zakresu obję-

tego wdrożeniem, koordynująca pracę i przepływ informacji pomiędzy
zespołem wdrożeniowym, a pracownikami klienta.

Etap 1 – analiza wymagań i potrzeb

Wspomniana już wcześniej i kluczowa w procesie wdrożenia analiza
potrzeb to etap, na którym nie warto szukać oszczędności, czy to fi-
nansowych, czy też czasowych. Polega ona na precyzyjnym określeniu
zakresu wdrażanego systemu i szczegółów związanych z funkcjonalnością
systemu. W wyniku realizacji tego etapu powstają obustronnie uzgod-
nione i zaakceptowane dokumenty, będące podstawą do konfiguracji
i wdrożenia. Dokumentacja ta zwana jest w języku angielskim High
Level Design, a w niemieckim określana jako Pflichtenheft. Powinna być
ona dokumentem, który nie pozostawia niedomówień co do zakresu

i formy wdrożenia. Jeżeli w trakcie realizacji kolejnych etapów pożądane
lub konieczne okaże się wprowadzenie zmian czy rozszerzeń (o ile nie
są to zmiany zasadnicze), to wdrożenie w formie ustalonej w powstałych
dokumentach winno być dokończone, a dopiero w dalszej kolejności
zmiany te należy sukcesywnie nanosić do wdrożonego systemu. Inny
sposób postępowania grozi zupełnym rozbiciem procesu wdrożenia
i dezorganizacją pracy laboratorium.

Etap 2 – system szkoleniowy

W oparciu o dokumentację oraz uzgodnienia poczynione w trakcie re-
alizacji pierwszego etapu wdrożenia dostarczony zostaje użytkownikowi
system szkoleniowy. Jego instalacja może mieć miejsce na docelowym
serwerze zamawiającego lub też na sprzęcie oferenta; z punktu widze-
nia zadań, jakie stawia się przed tym systemem nie ma to większego
znaczenia. System taki posiada zdefiniowane grupy użytkowników,
skonfigurowane uprawnienia oraz funkcjonalność zgodną z wcześniej-
szymi założeniami. Na komputerach przyszłych użytkowników systemu
instalowane jest oprogramowanie klienckie, które pozwala na wstępne
sprawdzenie systemu i zapoznanie się z nim.

System szkoleniowy posiada funkcjonalność zgodną z dokumentacją

opracowaną na wcześniejszym etapie wdrożenia i jest, przez ustalony okres
czasu, poddawany testom funkcjonalności, w trakcie których przyszli
użytkownicy mogą wnosić swoje spostrzeżenia i sugestie. Na tym etapie
odbywa się również testowanie integracji całego systemu, sprawdzające jego
prawidłowe funkcjonowanie. Praca na systemie szkoleniowym służy także
doskonaleniu umiejętności w zakresie obsługi oprogramowania.

Taki sposób wdrożenia ma na celu doprowadzenie do stanu, w którym

osoby rozpoczynające pracę z docelowym systemem produkcyjnym są
z nim zaznajomione i swobodnie posługują się oprogramowaniem.

Etap 3 – system produkcyjny

System produkcyjny jest systemem docelowym. Powstaje w oparciu
o dokumentację sporządzoną w trakcie poprzednich etapów wdroże-
nia i uwzględnia wszelkie ustalone obustronnie kwestie oraz zmiany
dokonane w trakcie pracy na systemie szkoleniowym.

Etap 4 – jak dbać o system
po zakończonym wdrożeniu?

Aby nie zaprzepaścić efektów wdrożenia i optymalnie wykorzystywać
posiadany system warto przewidzieć pomoc firmy wdrożeniowej w jego
eksploatacji. Może ona obejmować m.in.:
− administrację i rekonfigurację systemu (np. konfigurowanie nowych

użytkowników, zmiana ich uprawnień, modyfikacje i tworzenie
nowych raportów i sprawozdań),

15

...w laboratorium

Laboratorium |

5

/2007

15

− konsultacje telefoniczne i elektroniczne w zakresie bieżącej eksplo-

atacji systemu,

− kontrolę spójności i integralności bazy danych oraz jej optyma-

lizację,

− uaktualnienia oprogramowania systemowego i bazy danych.

Nie wystarczy sama wiara w powodzenie projektu, dobra wola,

a nawet determinacja obu stron i starannie spisana umowa, która
zdaje się zabezpieczać interesy obu stron. Potrzebna jest wiedza
o specyfice wdrażania systemów LIMS, a także sprawdzona metodyka
wdrożenia.

W ramach podsumowania warto wskazać na te punkty, których

przestrzeganie pozwoli uniknąć dołączenia do grona niezadowolonych
i rozczarowanych:
− Postarajmy się, by określona w ofercie (umowie) cena była nie-

zmienna w trakcie realizacji całego projektu. Zmiana kosztów jest
oczywiście możliwa, gdyż nie możemy już na etapie zawiązywania
współpracy przewidzieć wszystkich okoliczności. Korekta cen win-
na być jednak efektem zmian w uzgodnieniach dotyczących zakresu
funkcjonalności systemu dokonywanych na życzenie klienta.

− Wdrożenie należy realizować etapami, metodą małych kroków

i z rozsądkiem rozciągnąć je w czasie pamiętając, że mniejsze, ale
konkretne projekty, nastawione na szybkie i wymierne rezultaty
mają większe szanse powodzenia.

− Funkcjonalność wdrażanego systemu powinna być znana i ak-

ceptowana przez obie strony – takie założenie należy przyjąć
przed przystąpieniem do prac związanych z realizacją wdrożenia
systemu szkoleniowego. Innymi słowy: najpierw projekt, później
budowa.

− Wdrożenie prowadzone winno być do momentu, w którym system

spełnia oczekiwania, jakie zostały przed nim postawione w wyniku
stworzenia i akceptacji analizy potrzeb.

− Kierownictwo firmy powinno wspierać wdrożenie i być w pełni

zaangażowane w projekt.

− Zadbajmy o fachową opiekę nad oprogramowaniem w okresie jego

eksploatacji. Ocenia się, że dobrze nadzorowany system funkcjonuje
o ponad połowę dłużej niż ten, który został pozostawiony sam sobie.

− Zadbajmy, by odpowiedni system szkoleń zminimalizował lub

wyeliminował spadek produktywności, który ma miejsce tuż po
wdrożeniu.
W kolejnej części cyklu dotyczącego systemów LIMS omówię korzy-

ści wynikające z dostosowania systemu do indywidualnych wymagań,
wspierając je licznymi przykładami takich rozwiązań oraz znaczenie
personalizacji i uprawnień w laboratorium o rozbudowanej strukturze
organizacyjnej.

‰

Piśmiennictwo
1. Mejssner B.: Więcej wdrożeń, coraz więcej błędów. „Rzeczpospolita – Teleinfor-

matyka w Polsce”, 2006, 279 (7573), VIII.

2. Zbliżenie. „Rzeczpospolita – Teleinformatyka w Polsce”, 2006, 228 (7522), V.

Autor ukończył studia inżynierskie na wydziale Fizyki i Techniki Jądrowej AGH
w Krakowie; w ramach studiów podyplomowych uzyskał tytuł Master of Business
Administration na University of Central Lancashire, jest także audytorem systemów
jakości ISO PN/EN 17025:2005. Od kilkunastu lat związany z problematyką
aparatury kontrolno-pomiarowej dla laboratoriów, systemami oceny zanieczyszcze-
nia powietrza; obecnie pełni funkcję dyrektora handlowego w CSMS Consulting
& Software, prowadząc projekty związane z systemami typu LIMS.

ËÓÓÐ



ir

wÝ

kxww

hu

vw

rfn

srqvru}|

v}f}hj¥ |Þ

Ĭ

zgur¸hqld

}du}Œg}dqld

Ĭ

¸hqlh

nxuvlh



odswrs

v|vwhp

vdprfkrgrzhm

dsdudw

dmohsv}h

}du}Œg}dqld

...w laboratorium

Laboratorium |

5

/2007

16