P R O F. D R H A B . H . C Z U B A S I E W I C Z
ZARZĄDZANIE
ZASOBAMI LUDZKIMI
CZ. II
LITERATURA
•
H. Czubasiewicz Okresowe ocenianie
pracowników – konfiguracja i projektowanie
Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego Gdańsk
2005
ISTOTA OCENY
•
Należy przyjąć, że ocena ma powszechny
charakter, pozwala poznawać świat i żyć w
zdefiniowanym przez ocenę świecie.
Uświadamia to nam, że nie mamy szans na
wyeliminowanie ocen z naszego życia, w tym
również naszego życia zawodowego.
•
Oceny mają silny związek z poznaniem, są
źródłem wiedzy o ocenianym
•
Podporządkowanie ocen, racjonalnym, ściśle
sprecyzowanym celom, uświadamianym przez
wszystkich uczestników procesu oceny jest też
warunkiem użyteczności oceny.
ISTOTA OCENY
•
Należy przyjąć, że ocena ma powszechny
charakter, pozwala poznawać świat i żyć w
zdefiniowanym przez ocenę świecie.
Uświadamia to nam, że nie mamy szans na
wyeliminowanie ocen z naszego życia, w tym
również naszego życia zawodowego.
•
Oceny mają silny związek z poznaniem, są
źródłem wiedzy o ocenianym
•
Podporządkowanie ocen, racjonalnym, ściśle
sprecyzowanym celom, uświadamianym przez
wszystkich uczestników procesu oceny jest też
warunkiem użyteczności oceny.
ISTOTA OCENY
•
Oceny są ściśle związane z emocjami.
•
Mają utylitarny charakter, nie są prawdziwe
same z siebie, aby miały wartość poznawczą i
kierunkowały zachowanie, wymagają
uzasadnienia.
•
Oceny łączą w sobie prawdę i fałsz.
Prawdziwość lub fałsz oceny zależy od punktu
odniesienia, nastawienia oceniającego, jakości
procesu oceniania i jakości narzędzi używanych
w tym procesie.
CECHY OCENY
CECHY OCEN;
•
są sądem wartościującym,
•
występują powszechnie, mają powszechny
charakter,
•
silny jest ich związek z poznaniem – pozwalają
poznawać świat i wykorzystywać tę wiedzę do
kształtowania naszego zachowania,
•
są źródłem wiedzy o nas samych, o tym jak
jesteśmy postrzegani, jak wypadamy na tle innych,
•
mają utylitarny charakter, a więc wymagają
uzasadnienia, zestawienia z punktem odniesienia,
•
są ściśle związane z emocjami, mają swoje źródło w
emocjach, wywołują emocje,
•
samoistnie nie są ani prawdziwe, ani fałszywe,
decydują o tym warunki oceny i intencje
oceniającego.
OCENY BIEŻĄCE
•
zwykle mają charakter niesformalizowany
•
Oceniamy pracowników, ich pracę oraz rezultaty pracy
•
często podstawą oceny jest dyscyplina pracy, wydajność i jakość
pracy, realizacja bieżących zadań (terminowość), współpraca
•
ocenia się na bieżąco, w sposób ciągły,
•
kryteria ulegają ciągłym zmianom, często mają charakter
przypadkowy, subiektywny, są nietrafne,
•
podstawą oceny mogą być sytuacje incydentalne, czasem
związane z osobistym nastawieniem kierownika do pracownika,
•
kierownik na bieżąco chwali lub krytykuje pracę i zachowanie
swoich podwładnych, często wypowiada opinie pod wpływem
emocji, odbierane przez podwładnych jako subiektywne,
•
oceny bieżące są efektywne w sytuacji bliskiego współdziałania
przełożonego z podwładnymi, narzuconymi przez proces pracy
.
OCENY OKRESOWE
•
są związane ze sformalizowanymi narzędziami oceny (kryteria, skala,
procedura oceny, często procedura wykorzystania wyniku oceny),
•
oceny dokonywane są okresowo, cyklicznie, najczęściej co ½ roku, lub 1
raz w roku,
•
kryteria są trwałe, sformalizowane, często szczegółowo opisane, znane
wcześniej nie tylko oceniającemu kierownikowi, ale również
poddawanemu ocenie pracownikowi,
•
wymagają obserwowania pracy i zachowań pracownika pod kątem
oczekiwań opisanych w systemie ocen,
•
w efektywnym systemie ocen stosuje się kryteria kombinowane, czyli
odpowiednio dobrane zestawy cech spośród, behawioralnych,
efektywnościowych, uznanych za priorytetowe w danej firmie,
•
elementem procedury ocen okresowych jest rozmowa oceniająca,
wymagająca od kierownika przemyślenia, przygotowania, przekazania i
umotywowania oceny oraz określenia kierunków zmiany,
oceny okresowe są efektywne jeżeli są oparte na sprawnym
narzędziu w postaci systemu ocen okresowych pracowników
CZY OCENA JEST POTRZEBNA?
DLA KIEROWNIKA DLA
PRACOWNIKA
•
Wzrost informacji o
podwładnych,
•
Systematyczne
obserwowanie
wyników, postaw,
zachowań pozwala
na wnikliwą ocenę i
znajomość
podwładnych,
•
Zobiektywizowanie
decyzji,
•
Łatwiejsze
komunikowanie się
z podwładnymi
•
Poczucie
bezpieczeństwa
wynikające ze
znajomości kryteriów
oceny,
•
Możliwość
kształtowania wyniku
oceny
•
Możliwość uzyskania
informacji o ocenie
•
Zobiektywizowanie
oceny
NEGATYWNE SKUTKI SOOP
DLA KIEROWNIKA, DLA PRACOWNIKA
•
Pracochłonność,
•
Konieczność
doskonalenia
kwalifikacji
menedżerskich,
•
Konieczność
uważnego
obserwowania
podwładnych
•
Konieczność
traktowania
podwładnych jako
partnerów,
konieczność
argumentowania
oceny
•
Obawa przed
ocenianiem, oceną
niesprawiedliwą,
przed niskim
wynikiem,
•
Obawa przed
sprostaniem
wymogom stawianym
w systemie ocen
•
Obawa przed
obniżeniem statusu
organizacyjnego w
wyniku oceny,
•
Poczucie braku
stabilizacji
CELE OCEN OKRESOWYCH ???
•
Ustalanie płac i premii
•
Awansowanie
•
Zwalnianie pracowników
•
Identyfikowanie potencjału pracowników
•
Planowanie przemieszczeń pracowników,
rotacji na stanowiskach, tworzenie kadr
rezerwowych
•
Planowanie indywidualnych ścieżek karier
•
Planowanie personelu
•
Opracowywanie i ocena programów szkolenia
•
Poprawianie komunikacji wewnętrznej w
firmie
•
Opracowywanie kryteriów selekcji
pracowników
POSŁUGIWANIE SIĘ SOOP POZWALA NA
;
•
Kształtowanie zachowań pracowników
•
Kształtowanie zachowań kierowników
•
Kształtowanie norm i wartości
funkcjonujących w firmie
•
Skuteczną transformację celów firmy na
oczekiwania wobec pracowników, ułatwia
proces komunikacji.
•
Kształtowanie relacji między pracownikami
ZATEM SOOP PRZEDE WSZYSTKIM;
•
Komunikuje pracownikom, jakie
zachowania w organizacji są
pożądane, a jakie będą oceniane
negatywnie.
•
Zmienia zachowania pracowników w
pożądanym kierunku
•
Wzbogaca narzędzia kierowania
•
Ułatwia kierownikowi
argumentowanie oceny pracownika
•
Uświadamia ocenianym i oceniającym
cele i skutki oceniania
Cele i
oczekiwania
wobec SOOP
wynikają ze;
******************
•Strategii firmy,
w tym strategii
personalnej,
•Zdiagnozowanej
•kultury
organizacyjnej
•Rozwiązań
organizacyjnych,
•Rozwiązań w
obszarze ZZL
Cele i
oczekiwania
wobec SOOP
wynikają ze;
******************
•Strategii firmy,
w tym strategii
personalnej,
•Zdiagnozowanej
•kultury
organizacyjnej
•Rozwiązań
organizacyjnych,
•Rozwiązań w
obszarze ZZL
SOOP
**************
Zestaw
kryteriów,
Zastosowana
skala ocen
Karta oceny
Procedura
oceny
Procedura
transformacji
wyników
oceny
SOOP
**************
Zestaw
kryteriów,
Zastosowana
skala ocen
Karta oceny
Procedura
oceny
Procedura
transformacji
wyników
oceny
Posługiwanie się
SOOP i skutki.
****************
Przeprowadzenie
oceny
i rozmowy
oceniającej,
Wpływ oceny na
decyzje personalne,
Modelowanie
zachowań
pracowników
Oddziaływanie na
kulturę
organizacyjną
Posługiwanie się
SOOP i skutki.
****************
Przeprowadzenie
oceny
i rozmowy
oceniającej,
Wpływ oceny na
decyzje personalne,
Modelowanie
zachowań
pracowników
Oddziaływanie na
kulturę
organizacyjną
KRYTERIA OCENY
•
kryteria e f e k t y w n o ś c i o
w e (dotyczące wyników pracy),
•
kryteria k w a l i f i k a c y j n
e,
•
kryteria b e h a w i o r a l n e
(dotyczące zachowań),
•
kryteria o s o b o w o ś c i o w
e
KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE
Związane są z terminowością oraz z ilościowym, lub
wartościowym wynikiem pracy, uzyskanym
indywidualnie przez osobę ocenianą lub przez zespół.
Wśród kryteriów efektywnościowych możemy przykładowo
wyróżnić;
•
osiągniętą przez danego pracownika lub zespół wartość
sprzedaży,
•
utrzymanie się w limicie wydatków, kosztów, poczynione
oszczędności,
•
ilość rozwiązanych spraw, obsłużonych interesantów,
zdobytych nowych klientów ,
•
skrócenie czasu realizacji przedsięwzięcia,
•
wynegocjowanie korzystnej umowy itp.
Kryteria efektywnościowe są kryteriami bardzo trudnymi
do stosowania. Trudności wynikają z faktu, że często
powstaje problem jak ustalić mierniki tych kryteriów, jaka
procedura oceniania może być zastosowana.
KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE
szanse
zagrożenia
Bezpośrednio mogą
przekładać się na sukces
firmy,
Łatwiej niż pozostałe
kryteria dają się zmierzyć,
Ich stosowanie nie wymaga
uzasadniania, są społecznie
akceptowane,
Powszechnie uważane za
sprawiedliwe,
Są łatwe w przekształcaniu
na zbiorcze wyniki, komórki,
czy całej firmy
Mogą zależeć od czynników
zewnętrznych w stosunku do
ocenianego,
Są szczególnie wrażliwe na
prawidłowe określenie celu i
jego pomiaru,
Wymagają systemu
monitorowania efektów
pracy,
Nie sprzyjają pracy
zespołowej,
Efekty w mikroskali nie
muszą przekładać się na
poziom makro
KRYTERIA KWALIFIKACYJNE
Są związane z oceną przydatności pracownika na
stanowisku pracy. Należą do nich; wykształcenie,
doświadczenie zawodowe, znajomość języków
obcych, znajomość określonych programów
komputerowych, obsługi urządzeń, znajomość
określonych metod i technik np. negocjowania,
rozwiązywania konfliktów, kierowania ludźmi,
organizowania pracy zespołowej itp.
Kryteria kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie w
procesie rekrutacji i selekcji pracowników, również w
procesie rotacji na stanowiskach, planowaniu karier.
Ocena czy pracownik spełnia kryteria warunkujące
pracę na danym stanowisku warunkuje, a
przynajmniej powinna warunkować zatrudnienie i
powierzenie mu określonych zadań, uprawnień i
odpowiedzialności.
KRYTERIA KWALIFIKACYJNE
szanse
zagrożenia
*kreowanie wyniku
pracy przez
dostosowanie
kwalifikacji do roli
organizacyjnej,
*konieczność
uświadomienia sobie
jakie oczekiwania
kwalifikacyjne stawiamy
pracownikom i
zatrudnianie
odpowiednich ludzi
*uświadomienie
wartości kwalifikacji
trudność ustalenia
spójnych z rolą
oczekiwań
kwalifikacyjnych,
trudność zmierzenia
kwalifikacji u
kandydatów,
oceniamy tylko
potencjalne możliwości
pracownika, które nie
muszą być wykorzystane
z przyczyn zależnych od
pracownika i od firmy
KRYTERIA BEHAWIORALNE
Dotyczące zachowań pracowników. Stosowanie
kryteriów behawioralnych ma swoich
zwolenników i przeciwników.
Istota stosowania kryteriów behawioralnych
polega na wskazywaniu pracownikom
oczekiwanych przez firmę postaw i zachowań
na stanowisku pracy, w stosunku do
obowiązków, do współpracowników, do kadry
kierowniczej, do klientów, do rozwoju i do
zmian. Zwolennicy tej grupy kryteriów
zakładają, że oddziałując na postawy i
zachowania pracownika, pośrednio wpływamy
na skuteczność i efektywność pracy,
przeciwnicy poddają w wątpliwość tę zależność.
KRYTERIA BEHAWIORALNE
szanse
zagrożenia
Zachowania
pracownika w istotny
sposób przekładają się
na wyniki, a na pewno
na klimat
organizacyjny,
Zachowania są
widoczne i łatwo
poddają się procesowi
interpretacji,
Ludzie są bardzo
wrażliwi na
zachowania innych
Są łatwym polem do
manipulacji [ na pokaz],
Wymagają dużej wiedzy i
doświadczenia, aby
zaobserwować związki
między zachowaniami a
sukcesem firmy i
precyzyjnie określić
wzorce oczekiwanych
zachowań,
Zmiana zachowań jest
procesem trudnym i
długotrwałym
KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE
Zapanowała moda na analizowanie cech osobowych
pracowników i kandydatów na pracowników. Udział
psychologów, wykorzystujących swoją wiedzę i
narzędzia w procesach zarządzania zasobami ludzkimi
również w polskich przedsiębiorstwach stał się faktem.
W zależności od stosowanych narzędzi możemy
uzyskać informację na temat poziomu ambicji,
dominacji, towarzyskości, swobody towarzyskiej,
poczucia własnej wartości, dobrego samopoczucia,
odpowiedzialności, uspołecznienia, opanowania,
tolerancji, chęci podobania się, typowości,
powodzenia przez konformizm, powodzenia przez
niezależność, wydajności umysłowej, wnikliwości
psychologicznej, rzutkości, kobiecości, poczucia
umiejscowienia kontroli, poziomu samooceny,
pragmatyzmu, reaktywności.
KRYTERIA OCENY PRACOWNIKÓW –
WARUNKI, KTÓRE POWINNY SPEŁNIAĆ
•
Stabilne
•
Zmienne ich wartość w czasie oceny
•
Jasno i zrozumiale sformułowane
•
Odpowiednio opisane
•
Dostosowane do roli stanowiska
•
Zależne od pracownika
•
Znane i akceptowane przez ocenianych i
oceniających
SKALA OCENY
Zastosowana skala ocen decyduje o przydatności
oceny. Umożliwia identyfikację natężenia
określonych cech ocenianego pracownika. Dla
każdego kryterium oceny ustala się wielkości
krańcowe – najniższy i najwyższy, oraz poziomy
pośrednie. Poziomy te odzwierciedlają natężenie
danej cechy u ocenianego. Przyjęta skala
oceniania ma wpływ na budowę arkusza oceny.
SKALA OCENY
Skala punktowa (liczbowa) - to pewien zbiór
kryteriów, oczekiwań wobec stanowiska, którym
przyporządkowano odpowiednie liczby punktów.
Punktowanie wyników ocenianego pracownika
jest przeprowadzane dla każdego kryterium
oddzielnie. Oceny różnych jakościowo cech są
niezależne i nie są sumowane
Np. Kwalifikacje kierownicze;
- potrafi egzekwować wykonanie zadań od
podwładnych; 1 2 3 4 5
6
SKALA OCENY
Skala przymiotnikowa - budową przypomina
skalę punktową, polega na ustaleniu
przymiotnikowych charakterystyk zachowań
(wyników), odpowiadających różnym stopniom
skali, np. jakość pracy - bardzo wysoka,
średnia, bardzo niska. Skala ta nie zapewnia
wysokiej precyzji oceny. Kryteria mogą być
różnie interpretowane przez oceniających.
Niełatwo przy tym uniknąć subiektywnego
czynnika w ocenach
Zamiast określeń; bardzo dobra, dobra, średnia,
słaba i bardzo słaba mogą wystąpić inne na
przykład; bardzo często, często, rzadko,
bardzo rzadko, nigdy, lub jeszcze inaczej.
SKALA OCENY
Skala wycechowana - jest to skala, w ramach,
której dla każdego punktu na skali jest
opracowana krótka charakterystyka, ułatwiająca
dobór, w sposób bardziej obiektywny właściwego
punktu na skali, najlepiej opisującego
występowanie danej cechy u ocenianego.
Stosowane opisy słowne noszą nazwę kluczy
analitycznych.
PROCEDURA OCENIANIA PRACOWNIKÓW
•
KTO ma być oceniany?
•
KTO ma oceniać?
•
CO ma być przedmiotem oceny?
•
DLACZEGO oceniany?
•
KIEDY oceniamy?
PROCEDURA OCENIANIA PRACOWNIKÓW
– PROCEDURA I
Procedura pierwsza zakłada prosty podział
ról;
oceniającym
jest kierownik, a
ocenianym
podległy pracownik.
Tylko kierownik jest aktywny w procesie
oceniania;
•
Obserwuje pracę podwładnego
•
Dokonuje oceny przy wykorzystaniu
SOOP
•
Formułuje wnioski
•
Komunikuje pracownikowi ocenę w
rozmowie oceniającej.
Oceniany pracownik
•
Podlega ocenie
•
Przyjmuje informację o wyniku oceny
KIEROWNIK
OCENIANY
PRACOWNIK
KIEROWNIK
OCENIANY
PRACOWNIK
PROCEDURA OCENIANIA
PRACOWNIKÓW – PROCEDURA I
zalety
wady
Jest prosta i łatwa w
stosowaniu,
Nie wymaga szkolenia
pracowników w zakresie
posługiwania się SOOP.
Jest zgodna z
tradycyjnym podziałem
ról; kierownik – ocenia,
podwładny jest poddawany
ocenie.
Formalizacja kryteriów
skłania kierowników do
bardziej wnikliwej oceny
podwładnych.
W niewielkim zakresie
wpływa na zmianę
zachowań. Często
pracownik nie zna
kryteriów oceny i nie umie
zauważyć związku między
zachowaniem, a oceną.
Może być mało
obiektywna; duży wpływ
na ocenę może mieć
nastawienie do
pracownika oraz ostatnie
sukcesy lub porażki
pracownika
PROCEDURA OCENIANIA
PRACOWNIKÓW – PROCEDURA II
Bardziej złożoną jest procedura, w której
zakłada się aktywny udział ocenianego,
w procesie oceny. Zgodnie z założeniami
tej rozbudowanej procedury, kierownik
ocenia podwładnego, a podwładny
dokonuje samooceny, posługując się
sformalizowanym systemem ocen
KIEROWNIK
OCENIANY
PRACOWNIK
KIEROWNIK
OCENIANY
PRACOWNIK
PROCEDURA OCENIANIA
PRACOWNIKÓW – PROCEDURA II
ZALETY
WADY
Nadal jest procedurą prostą i łatwą w
stosowaniu.
Powoduje powszechną znajomość
kryteriów oceny. Wymagania wobec
pracowników są jasne i zrozumiałe.
Powoduje to zmiany w postawach i
zachowaniach pracowników, zgodne i
intencjami, zawartymi w systemie ocen
okresowych.
Pracownik dokonując samooceny ma czas
na refleksję; „jak pracuję”, „co jest moją
mocną, a co słabą stroną”.
Rozmowa oceniająca jest spotkaniem
dwóch osób, które biorąc pod uwagę te
same kryteria, mogą przywoływać inne
fakty lub inaczej je interpretować.
Powoduje to konieczność wzajemnego
zrozumienia sądów i argumentów.
Jest bardziej pracochłonną
procedurą, zwłaszcza na etapie
wdrażania jej do praktyki firmy.
Trzeba przeszkolić w zakresie
rozumienia kryteriów zawartych w
systemie ocen wszystkich
pracowników.
Porównywanie oceny kierownika i
samooceny może spowodować, że
rozmowa oceniająca sprowadzi się do
dyskusji na temat ile punktów w
poszczególnych kryteriach uzyskał
pracownik, gubiąc sens rozmowy o
problemach, postawach, wynikach i
kierunkach zmian.
Często samoocena jest powodem
stresu wywołanego nie trudnością
samooceny, ale chęcią „wstrzelenia”
się w ocenę szefa.
PROCEDURA OCENIANIA
PRACOWNIKÓW – PROCEDURA 360°
Losowo wybrany kierownik
komórki blisko
Współpracującej z ocenianym
- ocena
Losowo wybrany kierownik
komórki blisko
Współpracującej z ocenianym
- ocena
Bezpośredni kierownik
ocenianego - ocena
Bezpośredni kierownik
ocenianego - ocena
Losowo wybrany
współpracownik –
ocena
Losowo wybrany
współpracownik –
ocena
Losowo wybrany
współpracownik –
ocena
Losowo wybrany
współpracownik –
ocena
OCENIANY –
samoocena
OCENIANY –
samoocena
Losowo wybrany
podwładny - ocena
Losowo wybrany
podwładny - ocena
Losowo wybrany
podwładny - ocena
Losowo wybrany
podwładny - ocena
PROCEDURA OCENIANIA
PRACOWNIKÓW – PROCEDURA 360°
zalety
wady
Obiektywizuje ocenę, która jest
pochodną sądów kilku osób.
Skłania do zmiany postaw i
zachowań nie tylko w stosunku
do szefa.
Sprzyja otwarciu na
współpracę.
Kierownik ma szersze
spojrzenie na ocenianego,
Każdy w firmie występuje jako
oceniany, oceniający, dokonujący
samooceny. Sprzyja to
wnikliwemu zapoznaniu się z
kryteriami systemu ocen i
wnikliwej analizie pracy kolegów
z otoczenia, większemu
rozumieniu ich roli.
Duża pracochłonność,
skomplikowany sposób
budowania oceny.
Konieczny duży wysiłek
organizacyjny.
Wymaga przeszkolenia
wszystkich pracowników w
zakresie rozumienia kryteriów
zawartych w systemie ocen.
Kierownicy szczególnie
niechętnie przyjmują do
wiadomości fakt, że mogą być
poddawani ocenie przez
podwładnych
ROZMOWA OCENIAJĄCA
Klasyczne formuły rozmów oceniających;
•
„tell and sell” –
powiedz i oczekuj wykonania
–
Przełożony komunikuje pracownikowi wynik oceny.
Komunikacja jednostronna. Autokratyczny styl kierowania.
•
„tell and listen” –
powiedz i wysłuchaj –
Przełożony nie tylko przekazuje opinię ocenianemu, ale
pozwala się do nej ustosunkować. Cele i zadania są
formułowane przez przełożonego.
•
„problem solving”-
rozwiązywanie problemów
–
dwustronna komunikacja, oparta na dialogu. Oceniany i
oceniający wspólnie ustalają jakie kroki należy podjąć
PRZEBIEG ROZMOWY OCENIAJĄCEJ
•
Rozpoczęcie rozmowy –
stworzenie atmosfery
do rozmowy,
•
Omówienie pozytywnych stron
ocenianego,
•
Omówienie słabszych jego stron
•
Stanowisko oceniającego –
sformułowanie oceny
•
Wspólne poszukiwanie możliwości
poprawy.
•
Pozytywne zakończenie rozmowy.
WYRAŻANIE UZNANIA - POCHWAŁA
•
Chwalić natychmiast,
•
Być konkretnym, mówić co spowodowało
pochwałę,
•
Mówić o swoich uczuciach – jak cieszy Cię fakt,
który zauważyłeś
•
Zachęć, aby dalej pracownik postępował tak
samo
•
Uściśnij mu dłoń.
UWAGI KRYTYCZNE
•
Oceniaj wyniki, a nie ludzi
•
Krytyka musi być rzeczowa
•
Prowadzona w „cztery oczy”
•
Ważny jest dobór słów [niedopuszczalne są
obraźliwe, poniżające pracownika]
•
Pamiętaj o celu. Chcesz zmiany, a nie
pognębienia pracownika
•
Pokaż że wierzysz w lepszy wynik.
•
Też uściśnij mu dłoń