Zarządzanie Zasobami Ludzkimi cz II

background image

P R O F. D R H A B . H . C Z U B A S I E W I C Z

ZARZĄDZANIE

ZASOBAMI LUDZKIMI

CZ. II

background image

LITERATURA

H. Czubasiewicz Okresowe ocenianie
pracowników – konfiguracja i projektowanie
Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego Gdańsk
2005

background image

ISTOTA OCENY

Należy przyjąć, że ocena ma powszechny

charakter, pozwala poznawać świat i żyć w

zdefiniowanym przez ocenę świecie.

Uświadamia to nam, że nie mamy szans na

wyeliminowanie ocen z naszego życia, w tym

również naszego życia zawodowego.

Oceny mają silny związek z poznaniem, są

źródłem wiedzy o ocenianym

Podporządkowanie ocen, racjonalnym, ściśle

sprecyzowanym celom, uświadamianym przez

wszystkich uczestników procesu oceny jest też

warunkiem użyteczności oceny.

background image

ISTOTA OCENY

Należy przyjąć, że ocena ma powszechny

charakter, pozwala poznawać świat i żyć w

zdefiniowanym przez ocenę świecie.

Uświadamia to nam, że nie mamy szans na

wyeliminowanie ocen z naszego życia, w tym

również naszego życia zawodowego.

Oceny mają silny związek z poznaniem, są

źródłem wiedzy o ocenianym

Podporządkowanie ocen, racjonalnym, ściśle

sprecyzowanym celom, uświadamianym przez

wszystkich uczestników procesu oceny jest też

warunkiem użyteczności oceny.

background image

ISTOTA OCENY

Oceny są ściśle związane z emocjami.

Mają utylitarny charakter, nie są prawdziwe

same z siebie, aby miały wartość poznawczą i

kierunkowały zachowanie, wymagają

uzasadnienia.

Oceny łączą w sobie prawdę i fałsz.

Prawdziwość lub fałsz oceny zależy od punktu

odniesienia, nastawienia oceniającego, jakości

procesu oceniania i jakości narzędzi używanych

w tym procesie.

background image

CECHY OCENY

CECHY OCEN;

są sądem wartościującym,

występują powszechnie, mają powszechny

charakter,

silny jest ich związek z poznaniem – pozwalają

poznawać świat i wykorzystywać tę wiedzę do

kształtowania naszego zachowania,

są źródłem wiedzy o nas samych, o tym jak

jesteśmy postrzegani, jak wypadamy na tle innych,

mają utylitarny charakter, a więc wymagają

uzasadnienia, zestawienia z punktem odniesienia,

są ściśle związane z emocjami, mają swoje źródło w

emocjach, wywołują emocje,

samoistnie nie są ani prawdziwe, ani fałszywe,

decydują o tym warunki oceny i intencje

oceniającego.

background image

OCENY BIEŻĄCE

zwykle mają charakter niesformalizowany

Oceniamy pracowników, ich pracę oraz rezultaty pracy

często podstawą oceny jest dyscyplina pracy, wydajność i jakość

pracy, realizacja bieżących zadań (terminowość), współpraca

ocenia się na bieżąco, w sposób ciągły,

kryteria ulegają ciągłym zmianom, często mają charakter

przypadkowy, subiektywny, są nietrafne,

podstawą oceny mogą być sytuacje incydentalne, czasem

związane z osobistym nastawieniem kierownika do pracownika,

kierownik na bieżąco chwali lub krytykuje pracę i zachowanie

swoich podwładnych, często wypowiada opinie pod wpływem

emocji, odbierane przez podwładnych jako subiektywne,

oceny bieżące są efektywne w sytuacji bliskiego współdziałania
przełożonego z podwładnymi, narzuconymi przez proces pracy

.

background image

OCENY OKRESOWE

są związane ze sformalizowanymi narzędziami oceny (kryteria, skala,
procedura oceny, często procedura wykorzystania wyniku oceny),

oceny dokonywane są okresowo, cyklicznie, najczęściej co ½ roku, lub 1
raz w roku,

kryteria są trwałe, sformalizowane, często szczegółowo opisane, znane
wcześniej nie tylko oceniającemu kierownikowi, ale również
poddawanemu ocenie pracownikowi,

wymagają obserwowania pracy i zachowań pracownika pod kątem
oczekiwań opisanych w systemie ocen,

w efektywnym systemie ocen stosuje się kryteria kombinowane, czyli
odpowiednio dobrane zestawy cech spośród, behawioralnych,
efektywnościowych, uznanych za priorytetowe w danej firmie,

elementem procedury ocen okresowych jest rozmowa oceniająca,
wymagająca od kierownika przemyślenia, przygotowania, przekazania i
umotywowania oceny oraz określenia kierunków zmiany,

oceny okresowe są efektywne jeżeli są oparte na sprawnym

narzędziu w postaci systemu ocen okresowych pracowników

background image

CZY OCENA JEST POTRZEBNA?

DLA KIEROWNIKA DLA

PRACOWNIKA

Wzrost informacji o

podwładnych,

Systematyczne

obserwowanie

wyników, postaw,

zachowań pozwala

na wnikliwą ocenę i

znajomość

podwładnych,

Zobiektywizowanie

decyzji,

Łatwiejsze

komunikowanie się

z podwładnymi

Poczucie

bezpieczeństwa

wynikające ze

znajomości kryteriów

oceny,

Możliwość

kształtowania wyniku

oceny

Możliwość uzyskania

informacji o ocenie

Zobiektywizowanie

oceny

background image

NEGATYWNE SKUTKI SOOP

DLA KIEROWNIKA, DLA PRACOWNIKA

Pracochłonność,

Konieczność

doskonalenia

kwalifikacji

menedżerskich,

Konieczność

uważnego

obserwowania

podwładnych

Konieczność

traktowania

podwładnych jako

partnerów,

konieczność

argumentowania

oceny

Obawa przed

ocenianiem, oceną

niesprawiedliwą,

przed niskim

wynikiem,

Obawa przed

sprostaniem

wymogom stawianym

w systemie ocen

Obawa przed

obniżeniem statusu

organizacyjnego w

wyniku oceny,

Poczucie braku

stabilizacji

background image
background image

CELE OCEN OKRESOWYCH ???

Ustalanie płac i premii

Awansowanie

Zwalnianie pracowników

Identyfikowanie potencjału pracowników

Planowanie przemieszczeń pracowników,
rotacji na stanowiskach, tworzenie kadr
rezerwowych

Planowanie indywidualnych ścieżek karier

Planowanie personelu

Opracowywanie i ocena programów szkolenia

Poprawianie komunikacji wewnętrznej w
firmie

Opracowywanie kryteriów selekcji
pracowników

background image

POSŁUGIWANIE SIĘ SOOP POZWALA NA

;

Kształtowanie zachowań pracowników

Kształtowanie zachowań kierowników

Kształtowanie norm i wartości
funkcjonujących w firmie

Skuteczną transformację celów firmy na
oczekiwania wobec pracowników, ułatwia
proces komunikacji.

Kształtowanie relacji między pracownikami

background image

ZATEM SOOP PRZEDE WSZYSTKIM;

Komunikuje pracownikom, jakie

zachowania w organizacji są

pożądane, a jakie będą oceniane

negatywnie.

Zmienia zachowania pracowników w

pożądanym kierunku

Wzbogaca narzędzia kierowania

Ułatwia kierownikowi

argumentowanie oceny pracownika

Uświadamia ocenianym i oceniającym

cele i skutki oceniania

background image

Cele i
oczekiwania
wobec SOOP
wynikają ze;
******************

Strategii firmy,
w tym strategii
personalnej,

Zdiagnozowanej

kultury
organizacyjnej

Rozwiązań

organizacyjnych,

Rozwiązań w
obszarze ZZL

Cele i
oczekiwania
wobec SOOP
wynikają ze;
******************

Strategii firmy,
w tym strategii
personalnej,

Zdiagnozowanej

kultury
organizacyjnej

Rozwiązań

organizacyjnych,

Rozwiązań w
obszarze ZZL

SOOP

**************

Zestaw
kryteriów,
Zastosowana
skala ocen
Karta oceny
Procedura
oceny
Procedura
transformacji
wyników
oceny

SOOP

**************

Zestaw
kryteriów,
Zastosowana
skala ocen
Karta oceny
Procedura
oceny
Procedura
transformacji
wyników
oceny

Posługiwanie się

SOOP i skutki.

****************

Przeprowadzenie

oceny

i rozmowy

oceniającej,

Wpływ oceny na

decyzje personalne,

Modelowanie

zachowań

pracowników

Oddziaływanie na

kulturę

organizacyjną

Posługiwanie się

SOOP i skutki.

****************

Przeprowadzenie

oceny

i rozmowy

oceniającej,

Wpływ oceny na

decyzje personalne,

Modelowanie

zachowań

pracowników

Oddziaływanie na

kulturę

organizacyjną

background image

KRYTERIA OCENY

kryteria e f e k t y w n o ś c i o

w e (dotyczące wyników pracy),

kryteria k w a l i f i k a c y j n

e,

kryteria b e h a w i o r a l n e

(dotyczące zachowań),

kryteria o s o b o w o ś c i o w

e

background image

KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE

Związane są z terminowością oraz z ilościowym, lub

wartościowym wynikiem pracy, uzyskanym

indywidualnie przez osobę ocenianą lub przez zespół.

Wśród kryteriów efektywnościowych możemy przykładowo

wyróżnić;

osiągniętą przez danego pracownika lub zespół wartość

sprzedaży,

utrzymanie się w limicie wydatków, kosztów, poczynione

oszczędności,

ilość rozwiązanych spraw, obsłużonych interesantów,

zdobytych nowych klientów ,

skrócenie czasu realizacji przedsięwzięcia,

wynegocjowanie korzystnej umowy itp.

Kryteria efektywnościowe są kryteriami bardzo trudnymi

do stosowania. Trudności wynikają z faktu, że często

powstaje problem jak ustalić mierniki tych kryteriów, jaka

procedura oceniania może być zastosowana.

background image

KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE

szanse

zagrożenia

Bezpośrednio mogą

przekładać się na sukces
firmy,

Łatwiej niż pozostałe

kryteria dają się zmierzyć,

Ich stosowanie nie wymaga

uzasadniania, są społecznie

akceptowane,

Powszechnie uważane za

sprawiedliwe,

Są łatwe w przekształcaniu

na zbiorcze wyniki, komórki,
czy całej firmy

Mogą zależeć od czynników

zewnętrznych w stosunku do
ocenianego,

Są szczególnie wrażliwe na

prawidłowe określenie celu i
jego pomiaru,

Wymagają systemu

monitorowania efektów
pracy,

Nie sprzyjają pracy

zespołowej,

Efekty w mikroskali nie

muszą przekładać się na
poziom makro

background image

KRYTERIA KWALIFIKACYJNE

Są związane z oceną przydatności pracownika na

stanowisku pracy. Należą do nich; wykształcenie,

doświadczenie zawodowe, znajomość języków

obcych, znajomość określonych programów

komputerowych, obsługi urządzeń, znajomość

określonych metod i technik np. negocjowania,

rozwiązywania konfliktów, kierowania ludźmi,

organizowania pracy zespołowej itp.

Kryteria kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie w

procesie rekrutacji i selekcji pracowników, również w

procesie rotacji na stanowiskach, planowaniu karier.

Ocena czy pracownik spełnia kryteria warunkujące

pracę na danym stanowisku warunkuje, a

przynajmniej powinna warunkować zatrudnienie i

powierzenie mu określonych zadań, uprawnień i

odpowiedzialności.

background image

KRYTERIA KWALIFIKACYJNE

szanse

zagrożenia

*kreowanie wyniku
pracy przez

dostosowanie
kwalifikacji do roli

organizacyjnej,
*konieczność

uświadomienia sobie
jakie oczekiwania

kwalifikacyjne stawiamy
pracownikom i

zatrudnianie
odpowiednich ludzi
*uświadomienie
wartości kwalifikacji

trudność ustalenia

spójnych z rolą

oczekiwań
kwalifikacyjnych,

trudność zmierzenia

kwalifikacji u

kandydatów,

oceniamy tylko

potencjalne możliwości
pracownika, które nie

muszą być wykorzystane
z przyczyn zależnych od
pracownika i od firmy

background image

KRYTERIA BEHAWIORALNE

Dotyczące zachowań pracowników. Stosowanie

kryteriów behawioralnych ma swoich

zwolenników i przeciwników.

Istota stosowania kryteriów behawioralnych

polega na wskazywaniu pracownikom

oczekiwanych przez firmę postaw i zachowań

na stanowisku pracy, w stosunku do

obowiązków, do współpracowników, do kadry

kierowniczej, do klientów, do rozwoju i do

zmian. Zwolennicy tej grupy kryteriów

zakładają, że oddziałując na postawy i

zachowania pracownika, pośrednio wpływamy

na skuteczność i efektywność pracy,

przeciwnicy poddają w wątpliwość tę zależność.

background image

KRYTERIA BEHAWIORALNE

szanse

zagrożenia

Zachowania

pracownika w istotny

sposób przekładają się

na wyniki, a na pewno

na klimat

organizacyjny,

Zachowania są

widoczne i łatwo
poddają się procesowi

interpretacji,

Ludzie są bardzo

wrażliwi na

zachowania innych

Są łatwym polem do

manipulacji [ na pokaz],

Wymagają dużej wiedzy i

doświadczenia, aby

zaobserwować związki
między zachowaniami a

sukcesem firmy i
precyzyjnie określić

wzorce oczekiwanych
zachowań,

Zmiana zachowań jest

procesem trudnym i
długotrwałym

background image

KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE

Zapanowała moda na analizowanie cech osobowych

pracowników i kandydatów na pracowników. Udział

psychologów, wykorzystujących swoją wiedzę i

narzędzia w procesach zarządzania zasobami ludzkimi

również w polskich przedsiębiorstwach stał się faktem.

W zależności od stosowanych narzędzi możemy

uzyskać informację na temat poziomu ambicji,

dominacji, towarzyskości, swobody towarzyskiej,

poczucia własnej wartości, dobrego samopoczucia,

odpowiedzialności, uspołecznienia, opanowania,

tolerancji, chęci podobania się, typowości,

powodzenia przez konformizm, powodzenia przez

niezależność, wydajności umysłowej, wnikliwości

psychologicznej, rzutkości, kobiecości, poczucia

umiejscowienia kontroli, poziomu samooceny,

pragmatyzmu, reaktywności.

background image

KRYTERIA OCENY PRACOWNIKÓW –

WARUNKI, KTÓRE POWINNY SPEŁNIAĆ

Stabilne

Zmienne ich wartość w czasie oceny

Jasno i zrozumiale sformułowane

Odpowiednio opisane

Dostosowane do roli stanowiska

Zależne od pracownika

Znane i akceptowane przez ocenianych i

oceniających

background image

SKALA OCENY

Zastosowana skala ocen decyduje o przydatności

oceny. Umożliwia identyfikację natężenia

określonych cech ocenianego pracownika. Dla

każdego kryterium oceny ustala się wielkości

krańcowe – najniższy i najwyższy, oraz poziomy

pośrednie. Poziomy te odzwierciedlają natężenie

danej cechy u ocenianego. Przyjęta skala

oceniania ma wpływ na budowę arkusza oceny.

background image

SKALA OCENY

Skala punktowa (liczbowa) - to pewien zbiór

kryteriów, oczekiwań wobec stanowiska, którym
przyporządkowano odpowiednie liczby punktów.
Punktowanie wyników ocenianego pracownika
jest przeprowadzane dla każdego kryterium
oddzielnie. Oceny różnych jakościowo cech są
niezależne i nie są sumowane

Np. Kwalifikacje kierownicze;
- potrafi egzekwować wykonanie zadań od

podwładnych; 1 2 3 4 5
6

background image

SKALA OCENY

Skala przymiotnikowa - budową przypomina

skalę punktową, polega na ustaleniu

przymiotnikowych charakterystyk zachowań

(wyników), odpowiadających różnym stopniom

skali, np. jakość pracy - bardzo wysoka,

średnia, bardzo niska. Skala ta nie zapewnia

wysokiej precyzji oceny. Kryteria mogą być

różnie interpretowane przez oceniających.

Niełatwo przy tym uniknąć subiektywnego

czynnika w ocenach

Zamiast określeń; bardzo dobra, dobra, średnia,

słaba i bardzo słaba mogą wystąpić inne na

przykład; bardzo często, często, rzadko,

bardzo rzadko, nigdy, lub jeszcze inaczej.

background image

SKALA OCENY

Skala wycechowana - jest to skala, w ramach,

której dla każdego punktu na skali jest
opracowana krótka charakterystyka, ułatwiająca
dobór, w sposób bardziej obiektywny właściwego
punktu na skali, najlepiej opisującego
występowanie danej cechy u ocenianego.
Stosowane opisy słowne noszą nazwę kluczy
analitycznych.

background image

PROCEDURA OCENIANIA PRACOWNIKÓW

KTO ma być oceniany?

KTO ma oceniać?

CO ma być przedmiotem oceny?

DLACZEGO oceniany?

KIEDY oceniamy?

background image

PROCEDURA OCENIANIA PRACOWNIKÓW

– PROCEDURA I

Procedura pierwsza zakłada prosty podział

ról;

oceniającym

jest kierownik, a

ocenianym

podległy pracownik.

Tylko kierownik jest aktywny w procesie

oceniania;

Obserwuje pracę podwładnego

Dokonuje oceny przy wykorzystaniu

SOOP

Formułuje wnioski

Komunikuje pracownikowi ocenę w

rozmowie oceniającej.

Oceniany pracownik

Podlega ocenie

Przyjmuje informację o wyniku oceny

KIEROWNIK

OCENIANY

PRACOWNIK

KIEROWNIK

OCENIANY

PRACOWNIK

background image

PROCEDURA OCENIANIA

PRACOWNIKÓW – PROCEDURA I

zalety

wady

Jest prosta i łatwa w

stosowaniu,

Nie wymaga szkolenia

pracowników w zakresie

posługiwania się SOOP.

Jest zgodna z

tradycyjnym podziałem
ról; kierownik – ocenia,

podwładny jest poddawany
ocenie.

Formalizacja kryteriów

skłania kierowników do

bardziej wnikliwej oceny
podwładnych.

W niewielkim zakresie

wpływa na zmianę

zachowań. Często
pracownik nie zna

kryteriów oceny i nie umie
zauważyć związku między

zachowaniem, a oceną.

Może być mało

obiektywna; duży wpływ
na ocenę może mieć

nastawienie do
pracownika oraz ostatnie

sukcesy lub porażki
pracownika

background image

PROCEDURA OCENIANIA

PRACOWNIKÓW – PROCEDURA II

Bardziej złożoną jest procedura, w której

zakłada się aktywny udział ocenianego,
w procesie oceny. Zgodnie z założeniami
tej rozbudowanej procedury, kierownik
ocenia podwładnego, a podwładny
dokonuje samooceny, posługując się
sformalizowanym systemem ocen

KIEROWNIK

OCENIANY

PRACOWNIK

KIEROWNIK

OCENIANY

PRACOWNIK

background image

PROCEDURA OCENIANIA

PRACOWNIKÓW – PROCEDURA II

ZALETY

WADY

Nadal jest procedurą prostą i łatwą w

stosowaniu.

Powoduje powszechną znajomość

kryteriów oceny. Wymagania wobec

pracowników są jasne i zrozumiałe.

Powoduje to zmiany w postawach i

zachowaniach pracowników, zgodne i

intencjami, zawartymi w systemie ocen

okresowych.

Pracownik dokonując samooceny ma czas

na refleksję; „jak pracuję”, „co jest moją

mocną, a co słabą stroną”.

Rozmowa oceniająca jest spotkaniem

dwóch osób, które biorąc pod uwagę te

same kryteria, mogą przywoływać inne

fakty lub inaczej je interpretować.

Powoduje to konieczność wzajemnego
zrozumienia sądów i argumentów.

Jest bardziej pracochłonną

procedurą, zwłaszcza na etapie

wdrażania jej do praktyki firmy.

Trzeba przeszkolić w zakresie

rozumienia kryteriów zawartych w

systemie ocen wszystkich

pracowników.

Porównywanie oceny kierownika i

samooceny może spowodować, że

rozmowa oceniająca sprowadzi się do

dyskusji na temat ile punktów w

poszczególnych kryteriach uzyskał

pracownik, gubiąc sens rozmowy o

problemach, postawach, wynikach i

kierunkach zmian.

Często samoocena jest powodem

stresu wywołanego nie trudnością

samooceny, ale chęcią „wstrzelenia”

się w ocenę szefa.

background image

PROCEDURA OCENIANIA

PRACOWNIKÓW – PROCEDURA 360°

Losowo wybrany kierownik

komórki blisko

Współpracującej z ocenianym

- ocena

Losowo wybrany kierownik

komórki blisko

Współpracującej z ocenianym

- ocena

Bezpośredni kierownik

ocenianego - ocena

Bezpośredni kierownik

ocenianego - ocena

Losowo wybrany

współpracownik –

ocena

Losowo wybrany

współpracownik –

ocena

Losowo wybrany

współpracownik –

ocena

Losowo wybrany

współpracownik –

ocena

OCENIANY –

samoocena

OCENIANY –

samoocena

Losowo wybrany

podwładny - ocena

Losowo wybrany

podwładny - ocena

Losowo wybrany

podwładny - ocena

Losowo wybrany

podwładny - ocena

background image

PROCEDURA OCENIANIA

PRACOWNIKÓW – PROCEDURA 360°

zalety

wady

Obiektywizuje ocenę, która jest

pochodną sądów kilku osób.

Skłania do zmiany postaw i

zachowań nie tylko w stosunku
do szefa.

Sprzyja otwarciu na

współpracę.

Kierownik ma szersze

spojrzenie na ocenianego,

Każdy w firmie występuje jako

oceniany, oceniający, dokonujący
samooceny. Sprzyja to

wnikliwemu zapoznaniu się z
kryteriami systemu ocen i
wnikliwej analizie pracy kolegów
z otoczenia, większemu

rozumieniu ich roli.

Duża pracochłonność,

skomplikowany sposób

budowania oceny.

Konieczny duży wysiłek

organizacyjny.

Wymaga przeszkolenia

wszystkich pracowników w
zakresie rozumienia kryteriów
zawartych w systemie ocen.

Kierownicy szczególnie

niechętnie przyjmują do
wiadomości fakt, że mogą być

poddawani ocenie przez
podwładnych

background image

ROZMOWA OCENIAJĄCA

Klasyczne formuły rozmów oceniających;

„tell and sell” –

powiedz i oczekuj wykonania

Przełożony komunikuje pracownikowi wynik oceny.

Komunikacja jednostronna. Autokratyczny styl kierowania.

„tell and listen” –

powiedz i wysłuchaj –

Przełożony nie tylko przekazuje opinię ocenianemu, ale

pozwala się do nej ustosunkować. Cele i zadania są

formułowane przez przełożonego.

„problem solving”-

rozwiązywanie problemów

dwustronna komunikacja, oparta na dialogu. Oceniany i

oceniający wspólnie ustalają jakie kroki należy podjąć

background image

PRZEBIEG ROZMOWY OCENIAJĄCEJ

Rozpoczęcie rozmowy –

stworzenie atmosfery

do rozmowy,

Omówienie pozytywnych stron
ocenianego,

Omówienie słabszych jego stron

Stanowisko oceniającego –
sformułowanie oceny

Wspólne poszukiwanie możliwości
poprawy.

Pozytywne zakończenie rozmowy.

background image

WYRAŻANIE UZNANIA - POCHWAŁA

Chwalić natychmiast,

Być konkretnym, mówić co spowodowało
pochwałę,

Mówić o swoich uczuciach – jak cieszy Cię fakt,
który zauważyłeś

Zachęć, aby dalej pracownik postępował tak
samo

Uściśnij mu dłoń.

background image

UWAGI KRYTYCZNE

Oceniaj wyniki, a nie ludzi

Krytyka musi być rzeczowa

Prowadzona w „cztery oczy”

Ważny jest dobór słów [niedopuszczalne są
obraźliwe, poniżające pracownika]

Pamiętaj o celu. Chcesz zmiany, a nie
pognębienia pracownika

Pokaż że wierzysz w lepszy wynik.

Też uściśnij mu dłoń


Document Outline


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI, Administracja II st. e-administracja, Zarządzanie zasobami ludzkimi
Cewińska, Joanna; Striker, Małgorzata; Wojtaszczyk, Katarzyna Diagnoza i przeciwdziałanie dysfunkcj
kolokium II, Elektrotechnika PŁ, Zarządzanie zasobami ludzkimi
Wykład 1-03.03.2011, Notatki UTP - Zarządzanie, Semestr II, Zarządzanie zasobami ludzkimi
zarządzanie zasobami ludzkimi, Filologia angielska, Notatki, Rok II, Zarządzanie zasobami ludzkimi
Pomoc biurowa, Zarządzanie ZZL studia WAT, II SEMESTR, Zarządzanie zasobami ludzkimi
projekt z zarządzania zasobami ludzkimi, uniwersytet warmińsko-mazurski, inżynieria chemiczna i proc
Arkusz oceny, ### Bezpieczeństwo Wewnętrzne ###, Semestr II, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
zarzadzanie ii semestr, SWPS, Zarządzanie zasobami ludzkimi
zarzadzanie2, uniwersytet warmińsko-mazurski, inżynieria chemiczna i procesowa, rok II semestr 4, za
Wykład 2 - 24.03.2011, Notatki UTP - Zarządzanie, Semestr II, Zarządzanie zasobami ludzkimi
Zasady planowania pracy, ### Bezpieczeństwo Wewnętrzne ###, Semestr II, Zarządzanie Zasobami Ludzkim
opracowane zagadnienia na egz2, Zarządzanie ZZL studia WAT, II SEMESTR, Zarządzanie zasobami ludzkim
pytania na egzamin z zzl, Zarządzanie ZZL studia WAT, II SEMESTR, Zarządzanie zasobami ludzkimi
OPIS STANOWISKA PRACY, ### Bezpieczeństwo Wewnętrzne ###, Semestr II, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

więcej podobnych podstron