Organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów.
Zarządzanie to zestaw działań obejmujących:
Planowanie
podejmowanie decyzji
organizowanie
przewodzenie
kontrolowanie
skierowanych na zasoby organizacji:
ludzkie
finansowe
rzeczowe
informacje
i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny (mądry, bez marnotrawienia) i skuteczny (podejmując właściwe decyzje i wprowadzając je w życie).
Planowanie - wytyczanie celów i określanie jak najlepiej je osiągnąć
Podejmowanie decyzji - wybór typu działania spośród zestawu możliwości
Organizowanie - logiczne grupowanie działań i zasobów
Przewodzenie - procesy wykorzystywane do skłonienia członków organizacji do wzajemnej współpracy w interesie organizacji
Kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów
Menedżer - człowiek, który odpowiada za realizację procesu zarządzania, który planuje, podejmuje decyzje, organizuje, przewodzi ludźmi, kontroluje zasoby.
Podział na:
- Menedżerowie pierwszej linii
- Menedżerowie średniego szczebla
- Menedżerowie najwyższego szczebla
Role kierownicze:
Interpersonalne
reprezentant
przywódca
łącznik
Informacyjne
obserwator
propagator
rzecznik
Decyzyjne
przedsiębiorca
osoba przeciwdziałająca zakłóceniom
negocjator
Umiejętności:
techniczne
interpersonalne
koncepcyjne
diagnostyczne
komunikowania się
decyzyjne
gospodarowania czasem
Aspekt rzeczowy zarządzania uwzględnia, że w kierowaniu uczestniczą:
podmiot zarządzania
przedmiot zarządzania
rzeczowe środki zarządzania
uwarunkowania zewnętrzne
są to elementy zmienne w czasie i aktywnie wpływające na proces zarządzania.
Aspekt przestrzenny zarządzania, podstawowe uwarunkowania:
liczebność kierowanego zespołu
cechy zadań wyznaczających zakres i czasochłonność czynności
terytorialne rozmieszczenie członków zespołu względem siebie i w stosunku do kierownika
układ więzi informacyjnych
Ewolucja zarządzania:
siły społeczne - normy i wartości cechujące kulturę
siły ekonomiczne - związane z systemami gospodarczymi i ogólnymi warunkami i tendencjami w gospodarce
siły polityczne - instytucje sprawujące władzę polityczną oraz ogólna polityka i postawa rządu wobec działalności gospodarczej
Podejście klasyczne składa się z dwóch wyodrębnionych gałęzi:
naukowego zarządzania
zarządzania administracyjnego
Zarządzanie naukowe - podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników.
Spowalnianie pracy - celowe wykonywanie pracy w tempie wolniejszym od możliwego.
Zasady naukowego zarządzania wg Taylora:
Naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku
naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonywania pracy zgodnie z pkt. 1
nadzorować pracowników by mieć pewność, że będą się stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy
dalej planować pracę, ale wykorzystywać robotników do faktycznego wykonywania pracy
Zasady ekonomii ruchów Gilbertha:
obie ręce powinny brać czynny udział w wykonywaniu pracy
ruchy rąk powinny odbywać się w przeciwnych i symetrycznych kierunkach, jednocześnie
wykorzystać siłę grawitacji zwłaszcza przy manipulowaniu ciężkimi przedmiotami
ruchy ciągłe, płynne, po linii krzywej są korzystniejsze od ruchów po linii prostej wymagającej nagłych i ostrych zmian kierunku ruchu
drogi ruchów rąk powinny się mieścić w tzw. normalnym zasięgu
12 zasad efektywności Emersona:
wyraźnie określony cel
zdrowy rozsądek
fachowe doradztwo
dyscyplina
sprawiedliwe i uczciwe postępowanie
rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość
naukowe planowanie działań
wzorce, normy i harmonogramy działania
przystosowane warunki
wzorcowe sposoby działania
pisemne regulaminy i instrukcje
nagradzanie efektywności
Cykl organizacyjny wg Chateliera:
wybór jednego celu jaki chce się osiągnąć
zbadanie środków i warunków niezbędnych do osiągnięcia zamierzonego celu
przygotowanie środków i warunków uznanych za konieczne
wykonanie zgodnie z przyjętym planem
kontrola otrzymanych wyników
Zarządzanie administracyjne - podejście do zarządzania koncentrujące się na zarządzaniu całą organizacją.
Zasady sprawnego zarządzania wg Fayola:
podział pracy
autorytet
dyscyplina
jedność rozkazodawstwa
jedność kierownictwa
podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
wynagrodzenie
centralizacja
hierarchia
ład
sprawiedliwość
stabilizacja personelu
inicjatywa
harmonia
3 typy władzy wg Maxa Webera:
władza legalna
władza tradycjonalna
władza charyzmatyczna
Teoria X i Y
Założenia teorii X:
Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy
ponieważ pkt 1 - menedżerowie, by skłonić ludzi do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą kontrolować, zmuszać, kierować i grozić karami
ludzie wolą aby nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, ich ambicje są niewielkie, pragną bezpieczeństwa.
Założenia teorii Y:
Praca jest naturalną częścią życia człowieka
ludzie posiadają wewnętrzną motywację do osiągania celów do których są przywiązani
przywiązanie do celów odpowiada osobistym nagrodom jakie otrzymują przy osiąganiu celów
we właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności, oraz ją podejmują
są zdolni do nowatorskiego podejścia w rozwiązywaniu problemów organizacji
nie są głupi, ale najczęściej ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo
Piramida potrzeb wg Maslova:
potrzeby fizjologiczne
potrzeba bezpieczeństwa
potrzeba przynależności
potrzeba uznania
potrzeba samorealizacji
Spojrzenie ilościowe - podejście do zarządzania w którym stosuje się techniki ilościowe
synergia - dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej niż wyniosłaby suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno
entropia - normalny proces prowadzący do upadku systemu
Spojrzenie sytuacyjne - właściwe zachowania kierownicze w danej sytuacji zależą od wielu elementów
Autorytet - człowiek, który swoim zachowaniem i słowami dowodzi swojej wielkiej siły charakteru, przekonań i wiedzy.
Jak zbudować pozycję autorytarną:
Być integralnym - jedność słów i czynów, konsekwencja w myśleniu i działaniu niezależnie od miejsca, czasu i okoliczności.
Być wiarygodnym
Wykorzystać autorytet w praktyce:
formalny - przypisany prawem uprawnień: funkcji, stanowiska
nieformalny - zdolność wywierania wpływu i pozyskiwania zwolenników.
Kreatywność: zdolność jednostki do tworzenia nowych idei lub do nowego spojrzenia na pomysły już istniejące.
Wiąże się ze zdolnością do myślenia:
analitycznego - dostrzegania różnic
syntetycznego - dostrzeganie podobieństw
Twórczość to proces prowadzący do czegoś nowego i uważanego za użyteczne dla pewnej grupy osób w pewnym okresie.
Proces twórczy:
przygotowanie
dojrzewanie
olśnienie
weryfikacja
Proces planowania:
Misja - deklaracja ukazująca podstawowy cel organizacji
cele strategiczne - ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji
cele taktyczne - ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji
cele operacyjne- ustalone na najniższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji
Ramy czasowe planowania
Plany długookresowe
plany średniookresowe
plany krótkookresowe
plan działania
plan reakcji
Zarządzanie przez cele (ZPC) - proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego. Stopień osiągnięcia celów jest głównym czynnikiem w ocenie i nagradzaniu wyników.
Komunikowanie się - proces przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej.
Skuteczne komunikowanie się - proces wysyłania wiadomości w taki sposób, aby wiadomość otrzymana miała możliwie maksymalnie zbliżone znaczenie do wiadomości wysłanej.
Typy sieci komunikacji:
koło od wozu
Y
Łańcuch
Okrąg
„każdy z każdym”
Składowe komunikacji niewerbalnej:
kontakt wzrokowy
twarz, mimika
gestykulacja i postawa ciała
przestrzeń i odległość (sfery: publiczna, społeczna, osobista, intymna)
Bariery w skutecznym komunikowaniu się:
1. Bariery indywidualne:
sprzeczne lub niespójne sygnały
wiarygodność partnera
niechęć do komunikowania się
brak nawyku słuchania
z góry przyjęte nastawienie do sprawy
2. Bariery organizacyjne:
różnica statusu lub władzy
różnice percepcji
szumy
przeciążenia
Słuchanie skuteczne:
aktywność, koncentracja
zwracanie uwagi na to, co się mówi
zadawanie pytań
otwartość umysłu
przyswajanie przekazywanych informacji
Słuchanie mniej skuteczne:
bierność, brak koncentracji
łatwość rozpraszania się
niezadawanie pytań
z góry przyjęte nastawienie
niezwracanie uwagi na przekazywane informacje
Strategia - kompleksowy plan osiągania celów organizacji
Zarządzanie strategiczne - kompleksowy, ciągły proces zarządzania, nastawiony na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii.
Skuteczna strategia - wspierająca skuteczne dostosowanie organizacji do otoczenia oraz osiąganie celów strategicznych.
Składniki strategii:
wyróżniająca się umiejętność, mocna strona organizacji
zasięg
rozmieszczenie zasobów
Typy wariantów strategii:
strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej (w określonej gałęzi, lub na określonym rynku)
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa (w kilku gałęziach i na kilku wymiarach)
Etapy tworzenia strategii:
formułowanie treści strategii
wdrażanie strategii w życie
strategia przemyślana wspiera misję i cele
strategia wyłaniająca się - rozwija się z upływem czasu przy braku misji i celów lub wbrew misji i celom
Analiza SWOT w formułowaniu strategii:
S - mocne strony
W - słabe strony
O - szanse
T - zagrożenia
Dobre strategie wspierają misję i cele oraz:
wykorzystują mocne strony i szanse
neutralizują zagrożenia
pozwalają unikać słabych stron
Typy strategii wg Portera:
Odróżnianie się (produktem lub usługą)
Przywództwo pod względem kosztów
Koncentracja na niszy rynkowej
na rynku regionalnym,
na rynku produktów,
na grupie nabywców
Typy strategii wg Milesa i Snowa
poszukiwacz (nowych rynków, możliwości wzrostu)
obrońca (posiadanych rynków, klientów)
analityk (łączy elementy poszukiwacza i obrońcy)
bierna reakcja (dryfuje zgodnie z biegiem wydarzeń)
Cykl życia produktu (sprzedaż na przestrzeni czasu):
wprowadzenie
wzrost
dojrzałość
spadek
Dywersyfikacja - liczba różnych rodzajów działalności w których uczestniczy organizacja, oraz zakres w jakim te dziedziny są ze sobą powiązane.
Strategia jednego produktu - organizacja wytwarza tylko jeden produkt lub usługę i sprzedaje na jednym rynku geograficznym.
Dywersyfikacja zależna - strategia wg której organizacja prowadzi kilka jednostek ze sobą powiązanych (podobne technologie, wspólna marka, wspólni klienci, wspólne umiejętności marketingu i dystrybucji)
Dywersyfikacja niezależna - strategia wg której organizacja prowadzi kilka nie powiązanych ze sobą jednostek organizacyjnych.
Zarządzanie dywersyfikacją - określenie w które dziedziny się angażować i jak zarządzać różnymi strategicznymi jednostkami organizacyjnymi w celu maksymalizowania wyniku całego przedsiębiorstwa.
Techniki zarządzania portfelem:
Macierz BCG - metoda oceny jednostek organizacyjnych według stopy wzrostu ich rynku oraz udziału organizacji w rynku
selektor jednostek wprowadzony przez firmę General Electric - metoda oceny jednostek wg dwóch wymiarów:
atrakcyjności branży
pozycja konkurencji
Kontrola - regulowanie działań w organizacji w taki sposób, aby ułatwić osiągniecie celów.
Cele kontroli:
przystosować się do zmian w otoczeniu (radzenie sobie ze złożonością organizacji)
ograniczyć kumulowanie błędów (minimalizowanie kosztów)
Szczeble kontroli:
Kontrola strategiczna - koncentruje się na ocenie skuteczności wkładu strategii organizacji w osiąganie jej celów
Kontrola strukturalna - zajmuje się badaniem w jakim stopniu elementy struktury organizacji służą celowi do jakiego zostały przewidziane
a) kontrola operacji - koncentruje się na procesach przy wykorzystaniu których organizacja przekształca zasoby w produkty i usługi
b) kontrola finansowa - zajmuje się zasobami finansowymi organizacji.
Kontroler - stanowisko w organizacji tworzone w celu pomagania menedżerom pierwszej linii w ich działaniach kontrolnych.
Etapy procesu kontroli:
Ustalenie norm
Zmierzenie wyników
Porównanie wyników z normami
Ustalenie potrzeby działania korygującego
utrzymywanie status quo
korekta odchyleń
zmiana norm
Formy kontroli operacji:
Kontrola wstępna - elementów nakładów wpływających do systemu organizacji
Kontrola bieżąca - transformacji nakładów w wyniki
Kontrola następcza - wyników opuszczających system organizacji
Budżety:
Budżet finansowy - źródła i wykorzystanie środków pieniężnych
Budżet przepływów pieniężnych - źródła dochodów pieniężnych i wydatków pieniężnych w określonych okresach czasu
Budżet wydatków kapitałowych - koszty głównych aktywów
Bilans - prognoza aktywów i pasywów organizacji kiedy wykonane są wszelkie budżety
Budżet operacyjny - planowanie operacyjne w wyrażeniu finansowym
Budżet sprzedaży lub przychodów - dochód jaki org spodziewa się otrzymać z normalnych operacji
Budżet kosztów - spodziewane koszty w określonym okresie
Budżet zysków spodziewane różnice między przychodami i kosztami
Budżet niepieniężny - planowanie operacyjne w kategoriach niefinansowych
Budżet siły roboczej - godziny dostępności robocizny bezpośredniej
Budżet powierzchni - powierzchnia kwadratowa przeznaczona na działalność
Budżet produkcji - liczba jednostek wytworzonych w danym okresie czasu
Narzędzia kontroli finansowej:
Sprawozdanie finansowe - dokument odzwierciedlający pewien aspekt sytuacji finansowej organizacji
Bilans -wyszczególnienie aktywów i zobowiązań organizacji na określony moment
Rachunek zysków i strat - podsumowanie wyników działalności finansowej w danym okresie
Analiza wskaźnikowa - obliczenie wskaźników finansowych w celu oceny kondycji finansowej organizacji
Rewizja (audyt) - niezależna ocena systemów rachunkowości, finansowych i operacyjnych organizacji
Kontrola organizacyjna
1. Biurokratyczna
podporządkowanie pracowników
ścisłe reguły, formalne narzędzia kontroli, sztywna hierarchia
nastawiona na minimalne poziomy możliwych do przyjęcia wyników działania
wysmukła struktura organizacyjna
system nagradzania nastawiony na wyniki indywidualne
uczestnictwo ograniczone i formalne
2. Z udziałem pracowników
zaangażowanie pracowników
normy grupy, kultura organizacji, samokontrola
nastawiona na wyniki działania
struktura spłaszczona
system wynagradzania nastawiony na wynik grupy
uczestnictwo szerokie i nieformalne
Cechy skutecznej kontroli:
integracja z planowaniem
elastyczność
dokładność
terminowość
obiektywizm
Opór wobec kontroli:
nadmiernie rozbudowana kontrola
błędy w koncentracji
nagradzanie nieefektywności
odpowiedzialność za wyniki
Przezwyciężanie oporów wobec kontroli:
zachęcanie pracowników do uczestnictwa
opracowanie procedur weryfikacji