Przypadek 5
Opis przypadku
Prezentacja firmy „Astra”
Firma powstała 20 maja 1999 r. w Gdańsku jako spółka cywilna o charakterze rodzinnym. Dziesięć lat jej istnienia na rynku to pasmo sukcesów i bardzo dynamicznego rozwoju. Zmieniał się profil działalności, poszerzano proponowany klientom asortyment, zwiększał się również obsługiwany przez firmę rynek. Z niewielkiego punktu usługowego i sklepiku z artykułami biurowymi powstała firma, która dysponuje obecnie około 1200 m2 powierzchni sklepowej i wystawowej oraz 1800 m2 powierzchni magazynowej. Klientami firmy są bezpośredni odbiorcy oraz ogólnopolska sieć dystrybutorów i dealerów. Wszyscy klienci są obsługiwani przez Centralę mieszczącą się w Gdańsku lub przez dwa oddziały zlokalizowane w Warszawie i Szczecinie.
Tak silną pozycję firma mogła zdobyć dzięki temu, że proponuje najwyższej jakości produkty z branży biurowej. W firmie można wyposażyć każde biuro, począwszy od mebli i urządzeń biurowych (kserografy, faksy, centralki telefoniczne itp.), a skończywszy na długopisach, segregatorach i dziurkaczach. Sprzedawane są zarówno produkty krajowe, jak i zagraniczne. Firma jest generalnym dystrybutorem na Polskę renomowanych firm angielskich, francuskich i włoskich oraz autoryzowanym, lokalnym dystrybutorem dwóch firm: japońskiej i szwedzkiej.
Pracownicy firmy pomagają klientom zaprojektować ich biura oraz dobrać najodpowiedniejsze wyposażenie. Grupy montażystów i instalatorów montują wszystkie meble i urządzenia, a technicy szkolą personel pracujący na tych urządzeniach oraz czuwają nad ich prawidłową konserwacją, przeglądami, a w razie kłopotów technicznych usuwają awarię bądź w okresie gwarancji, bądź też po jej upływie. Dzięki tak licznym usługom i szerokiej gamie produktów firma zdobyła wielu odbiorców. Obsługuje cały rynek północno-zachodniej Polski, a jako generalny dystrybutor - poprzez sieć dealerów - obszar całego kraju.
Plany właścicieli firmy na najbliższe 2-3 lata są bardzo ambitne. Przede wszystkim ma nastąpić zmiana formy kapitałowej spółki. Kierownictwo firmy dąży do utworzenia spółki kapitałowej z udziałem kapitału zagranicznego. W najbliższych miesiącach otwarty zostanie nowy oddział w Katowicach, który pomoże umocnić i zwiększyć udział firmy w tej części rynku. W roku 2010 zostaną również wprowadzone nowe na rynku polskim produkty. Największą inwestycją finansową ma być budowa własnej siedziby oraz rozszerzenie profilu działalności o produkcję mebli biurowych.
Charakterystyka zatrudnienia i personelu
Firma zaczynała działalność w 1999 roku zatrudniając 5 osób. Zatrudnienie na poziomie kilkunastu osób utrzymywało się do 2004 roku, kiedy to w firmie zatrudnionych było 19 pracowników. Istotny wzrost zatrudnienia nastąpił w 2005 roku oraz w kolejnych latach. W 2006 firma zatrudniała 34 osoby (wzrost zatrudnienia o 80%), w 2007 56 osób (wzrost zatrudnienia o 65%), a w 2008 89 osób (wzrost zatrudnienia o 60%). Na koniec 2008 roku w firmie pracowało 2 współwłaścicieli firmy, 2 osoby z rodziny właścicieli oraz 89 pracowników.
Cały personel firmy jest bardzo młody, gdyż średnia wieku wynosi 29,5 roku. Osoby do 25 lat stanowią 35% personelu, osoby w przedziale wiekowym 25-35 lat 48% personelu, a pracownicy w wieku powyżej 35 lat - zaledwie 17% ogółu zatrudnionych w firmie. Poszczególne przedziały wiekowe odpowiadają w zasadzie następującym kategoriom stanowisk:
Technicy i handlowcy, czyli osoby bezpośrednio kontaktujące się z klientami (wiek do 25 lat),
Logistyka oraz menedżerowie średniego szczebla i wyższego szczebla (wiek 25-35 lat),
Dozór i kontrola techniczna (wiek powyżej 35 lat).
Firma zatrudnia tylko 6 osób, które przekroczyły wiek 40 lat. W firmie zatrudnionych jest wielu absolwentów szkół średnich i pomaturalnych o profilu ekonomicznym, gastronomicznym, budowlanym i technicznym. Istotna część zatrudnionych pracuje w zupełnie innych zawodach niż wyuczone. Dla około 40% zatrudnionych jest to pierwsze miejsce pracy. Struktura wykształcenia pracowników przedstawia się następująco: wyższe - 11%, pomaturalne - 24%, średnie - 49% i zawodowe - 16%. Dziś taka struktura wykształcenia jest rzadko spotykana w młodych firmach o profilu handlowym i usługowym, szczególnie o tak dynamicznym rozwoju, współpracujących z partnerami zagranicznymi. Ponad 20% pracowników dokształca się na uczelniach wyższych. Zdecydowana część osób studiujących uczęszcza na uczelnie dające tytuł licencjata oraz studiuje na kierunkach niezwiązanych z wykonywaną pracą. Tylko pięć osób studiuje na kierunkach zgodnych z pracą wykonywaną w firmie.
Dotychczasowa polityka personalna
Do końca 2002 roku, kiedy w firmie pracowało kilkanaście osób, jej Prezes, będący współwłaścicielem firmy, sam ustalał cele, zasady funkcjonowania, zajmował się polityką personalną i za wszystko ponosił odpowiedzialność. Pracownicy nie mieli określonych zakresów obowiązków, były to osoby, które w zależności od potrzeb wykonywały wiele różnych prac. W tej fazie rozwoju firmy miło to pozytywne znaczenie. Niepewność rynku zewnętrznego wymagała od pracodawców, a także od pracowników, dużej mobilności, dyspozycyjności i elastyczności.
Na koniec 2003 roku struktura organizacyjna firmy nadal była płaska. Osobą zarządzającą był właściciel firmy, on czuwał nad każdą pracą. W tym czasie próbowano określić, w sposób ogólny, zadania na poszczególnych stanowiskach pracy, pozostawiając duży margines na „inne polecenia pracodawcy”.
Nadal rekrutacja i selekcja pracowników zależała tylko i wyłącznie od właściciela. Stosowane były dwa sposoby poszukiwania pracowników: z jednej strony nieformalne kontakty, czyli znajomi i rodzina, a z drugiej - sytuacja na rynku pracy sprzyjała zatrudnieniu osób bezrobotnych i niepełnosprawnych do wykonywania prostych prac. Niewielka liczba zatrudnionych w firmie sprzyjała tworzeniu się familijnego klimatu w organizacji. Kilku pracowników zatrudnionych w pierwszych latach istnienia firmy nadal funkcjonuje na zupełnie innych zasadach niż osoby zatrudnione w późniejszym okresie.
W roku 2007 musiała nastąpić zmiana w sposobie zarządzania firmą przez właściciela. Zatrudnienie w stosunku do 2004 roku wzrosło trzykrotnie. Pracodawca nie był już w stanie sam czuwać nad całością przedsięwzięć. Musiał część swoich kompetencji delegować innym. Tym sposobem struktura firmy uległa rozbudowie. Podzielono ją na komórki organizacyjne i na ich czele postawiono kierowników. Stworzono schemat organizacyjny firmy. Praktyka działania korygowała go wielokrotnie. Utworzono organizację bardziej sformalizowaną, rozbudowana pionowo. Wśród 56 zatrudnionych pracowników było 14 kierowników. Na jednego kierownika średniego i wyższego szczebla przypadało tylko 4 pracowników.
Funkcje kierownicze przydzielono według następujących zasad:
Staż pracy w firmie,
Fachowość w danej dziedzinie.
Przykładowo, kierownikiem działu handlowego został najbardziej efektywny handlowiec, a działu technicznego - najlepszy technik serwisu. Awans nie miał żadnego związku z umiejętnościami kierowniczymi tych osób, a mimo przyznano im bardzo szerokie kompetencje. Przede wszystkim pozwolono im ukształtować strukturę wewnętrzną swojego działu oraz określić zadania dla poszczególnych pracowników. Dało to początkowo dobre efekty. Każdy z kierowników poczuł się odpowiedzialny za zadania, które przed nim postawiono oraz za ludzi, którymi dysponował. Każdy mógł prowadzić własną politykę personalną. Samodzielność kierowników w zakresie polityki personalnej polegała m.in. na:
podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu nowej osoby,
samodzielnym poszukiwaniu pracowników,
selekcji kandydatów,
zapoznaniu nowo przyjętej osoby ze stanowiskiem pracy,
określaniu warunków pracy i płacy nowej osobie,
rozdzielaniu zadań pomiędzy podległych pracowników,
bieżącej ich ocenie,
składaniu propozycji szkolenia pracowników,
organizacji stanowiska pracy podległym sobie pracownikom.
W tym czasie Kierownikowi działu Administracyjnego powierzono dodatkową funkcję, polegającą na pomocy formalnoprawnej w sprawach personalnych. Była to nadal funkcja administracyjna, ale już rozszerzona o możliwości opiniodawcze wszelkich decyzji personalnych. Do komórki tej napływały również wszelkie oferty szkoleniowe z zewnątrz i propozycje szkolenia [pracowników od ich przełożonych. Wszystko to na zasadzie ewidencji i działań organizacyjnych. Od początku swego istnienia firma bardzo wiele pieniędzy wydawała na szkolenia. Brak racjonalnej polityki8 w tym zakresie powoduje, że korzystają z nich dość często te same osoby, a nawet zdarza się, że osoby tylko czasowo zatrudnione. Koszty tego SA olbrzymie (koszty szkolenia + delegacji służbowych + czasu pracy, w którym odbywa się szkolenie). Przykładowo, z różnych form szkoleń w 2007 roku skorzystało około 30% zatrudnionych, z czego jedna trzecia już nie pracuje w firmie.
Jednakże w drugiej połowie 2006 roku pojawiły się negatywne skutki rozwiązań wprowadzonych w obszarze polityki personalnej w firmie. Negatywne zjawiska pogłębiły się w roku 2007. Wielu kierowników nie miało wystarczających umiejętności, by kierować zespołem ludzi oraz prowadzić samodzielną politykę personalną. Przykładem mogą być zmiany na stanowiskach dyrektorów oddziałów, które miały miejsce w tym roku. W oddziale warszawskim aż czterokrotnie zmieniano dyrektora, a w oddziale szczecińskim dwukrotnie. Jednocześnie kierownicy zatrudniali pracowników na warunkach bardzo niekorzystnych (kosztownych) dla firmy. Zdecydowaną większość pracowników zatrudniano na czas nieokreślony. Aż 40% osób zwolnionych w 2007 roku miło stałą umowę o pracę. Błędy popełniane w polityce personalnej doprowadziły do tego, że fluktuacja kadr w 2007 roku wyniosła 49%. Koszty zwolnień, jakie musiała ponieść firma, wyniosły ponad 120 tys. Zł. Są to koszty bezpośrednie związane z płacami i nie uwzględniają one kosztów rekrutacji i selekcji, szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych, kosztów eksploatacji pomieszczeń, samochodów itp. W celu uzdrowienia sytuacji powołano Komisję ds. Polityki Personalnej. Powołując członków do jej składu próbowano połączyć kilka elementów:
nadzór właścicieli nad polityką personalną - przewodniczącym komisji został członek rodziny właścicieli,
specjalistyczną wiedzę z zakresu spraw pracowniczych - na stałego członka powołany został Kierownik Administracyjny, któremu podlegają sprawy osobowe,
czynnik społeczny - kierownik najlepiej znający potrzeby działu,
czynnik niezależny - eksperci powoływani spośród pracowników firmy, posiadający fachową widzę w określonej dziedzinie, bądź osoby zatrudnione jako konsultanci z zewnątrz.
Pierwszym zadaniem Komisji miała być ocena obecnego potencjału kadrowego przedsiębiorstwa. Doceniono też wagę opisów stanowisk pracy. Miały być one punktem wyjścia do wielu dalszych prac, tj.:
ścisłego sprecyzowania zadań i kompetencji poszczególnych pracowników,
określenia ich odpowiedzialności,
rekrutacji i selekcji nowych osób do pracy,
oceny pracy pracowników,
tworzenia systemu wynagradzania.
W roku 20087 nie było już żadnej osoby, która przyjęta do pracy nie znałaby swoich zadań. Rozpoczęto tez prace nad stworzeniem systemu ocen okresowych.
Następnym zadaniem Komisji ds. Polityki Personalnej miało być opracowanie procedury podejmowania decyzji personalnych. Na przykład dobór pracowników miał przebiegać i przez pewien czas przebiegał w sposób przedstawiony poniżej.
Kierownik zainteresowany zwiększeniem lub inną zmianą składu osobowego swojego działu składał wniosek do Komisji. Komisja sprawdzała zasadność takiego wniosku i wraz z opinią przekazywała do Prezesa firmy. Opinia taka zawierała: określenie stanu osobowego działu, obciążenie pracą poszczególnych pracowników, zakres zadań dla nowej osoby, profil zawodowy nowego pracownika. Po akceptacji przez Prezesa takiego wniosku, wracał on do Komisji, która wspólnie z kierownikiem miała kreślić sposoby rekrutacji i selekcji. Sama selekcja należała już do zainteresowanego kierownika.
Po wybraniu kandydata do pracy, cała procedura zaczynała się od początku, tj.
wniosek do Komisji o zaopiniowanie kandydata,
sprawdzenie przez Komisję trafności wyboru,
wydanie opinii,
przesłanie jej do Prezesa,
ewentualna akceptacja,
powrót sprawy do zainteresowanego kierownika,
przesłanie całej dokumentacji do działu Administracyjno-Personalnego w celu dopełnienia formalności.
Wszystko zaczynało się od początku, gdy kierownik chciał zatrudnić osobę po okresie próbnym, udzielić kary pracownikowi, przyznać nagrodę, wysłać na szkolenie itp. Jak z tego widać, Komisja miała ogromny zakres kompetencji i żadna zmiana personalna nie mogła być przeprowadzona bez jej wiedzy. Cały wymagany formalizm zniweczył jednak jej pracę. System posiedzeń, notatek, protokołów, wniosków, regulaminów w praktyce nie mógł funkcjonować i nigdy na dobre nie zaczął.
W konsekwencji w III 2007 roku Komisja przekształciła się w Komórkę Kontroli Wewnętrznej (funkcjonuje do dzisiaj) i tylko w bardzo niewielkim stopniu jej praca związana jest z poprzednim zakresem działania. „Przy okazji” kontroli wewnętrznej pracownicy aktualizują niektóre opisy stanowisk pracy.
Nastąpił powrót do pierwotnego sposobu prowadzenie spraw personalnych. Nadzór na nimi sprawuje jednoosobowo Prezes firmy. To Prezes podpisuje umowy o pracę z przyjmowanymi pracownikami, ustala dla nich wysokość wynagrodzenia, sporadycznie zasięga opinii kierowników wyższego i średniego szczebla zarządzania, przydziela premie dla kadry kierowniczej i poszczególnych działów. W firmie nie istnieje regulamin wynagrodzeń. W bieżącym zarządzaniu personelem stosuje się nagrody pieniężne, natomiast niewłaściwe wykonywanie zadań udzielane są upomnienia na piśmie. Głównym inicjatorem upomnień jest Prezes firmy. Upomnienia pisemne nie są poparte bezpośrednio sankcjami. Prezes dokonuje, według tylko sobie wiadomych kryteriów, oceny pracowników. Do tego celu służą dwa rodzaje arkuszy:
karta przebiegu pracy - wypełniana przez Kierownika Administracyjnego i mająca swoje odzwierciedlenie w aktach osobowych pracownika,
karta osobowa pracownika - dostępna tylko prezesowi, przez niego wypełniana, a nazywana przez pracowników „czarną listą”. Nikt nie ma do niej dostępu i nie wie, co się na niej znajduje.
Niemniej jednak, w wyniku wszystkich wcześniej opisanych eksperymentów i prób wprowadzenia zmian, nastąpiła pewna zmiana w świadomości kierownictwa firmy - zwrócono uwagę na sprawy personalne i uznano je za ważne. Wynikiem tego jest rola, jaką zaczyna spełniać Kierownik Administracyjny, nie traktowany już tylko jako komórka do prowadzenia teczek osobowych pracowników. Coraz częściej występuje on jako koordynator działań personalnych kierowników poszczególnych jednostek organizacyjnych. Ma głos doradczy w wyborze źródeł rekrutacj9i i metod selekcji, dokonuje wstępnej selekcji kandydatów, na wniosek zainteresowanych, wyszukuje odpowiednie szkolenia itp. Jeszcze każdy krok jego pracy kontrolowany jest przez Szefa firmy, ale już można dostrzec sygnały, że może stać się samodzielną komórką, świadczącą pomoc wszystkim wewnętrznym podmiotom firmy.
Zagadnienia do dyskusji
Jakie działania w obszarze polityki personalnej powinny być podjęte przez kierownictwo firmy w najbliższym czasie?
Jakie działania w obszarze polityki personalnej powinny być podjęte przez kierownictwo firmy w dłużej (strategicznej) perspektywie?
Jaka powinna być rola Prezesa firmy w tworzeniu i realizacji polityki personalnej firmy?
Jaka powinna być rola Kierownika Działu Administracyjno-Personalnego w tworzeniu i realizacji polityki personalnej firmy?