SYSTEM

ZARZĄDZANIA

W

FIRMIE

Wykonała:

Kierunek: Zarządzanie i Marketing

Specjalność: Zarządzanie w administracji

Rok I

SPIS TREŚCI:

1 Opis firmy.

Przedsiębiorstwo Budowlano-Usługowe „XXX” S.A., powstało w wyniku przekształcenia na drodze likwidacji przedsiębiorstwa państwowego istniejącego od 1960 roku. Spółka rozpoczęła działalność z dniem 1 września 1992 roku przejmując cały majątek, kadrę podstawową i pomocniczą oraz bogaty bagaż doświadczeń. To pozwoliło jej kontynuować działalność po zlikwidowanym przedsiębiorstwie państwowym. Spółka działa w sferze budownictwa użyteczności publicznej, budownictwa przemysłowego i budownictwa mieszkaniowego.
Działalność pomocnicza obejmuje produkcję konstrukcji stalowych i aluminiowych, obróbki blacharskie oraz produkcję stolarki aluminiowej i PCV. Produkcja pomocnicza prowadzona jest w celu zaspokojenia potrzeb produkcji budowlano-montażowej, jak również do sprzedaży na zewnątrz..

Naczelną zasadą funkcjonowania przedsiębiorstwa jest zasada jednoosobowego kierownictwa, według której na czele każdej komórki-jednostki organizacyjnej stoi jeden kierownik, a każdy pracownik podlega bezpośrednio tylko jednemu przełożonemu. Stąd też system zarządzania w firmie opiera się na daleko posuniętej decentralizacji w kierowaniu, samodzielności kadry kierowniczej w podejmowaniu decyzji i zwiększonej odpowiedzialności za wyniki ekonomiczne zakładu, jego majątek i dobre imię firmy.
Spółka prowadzi działalność na podstawie własnego planu, na zasadach racjonalnej gospodarki, samofinansowania, rachunku ekonomicznego, zgodnie z ogólnie obowiązującymi przepisami prawa.

2. Zasoby: produkcyjne, techniczne, organizacyjne i personalne.

Przedsiębiorstwo Budowlano-Usługowe „XXX” S.A, jako jednostka duża i prężna, posiada większe możliwości manewru niż średnie lub małe firmy działające w branży budowlano-montażowej. Spółka dysponuje dużym potencjałem produkcyjnym, nowymi technologiami, wykwalifikowaną kadrą i doświadczeniem zdobywanym przez lata funkcjonowania firmy na rynku. Te aspekty nadają przedsiębiorstwu przewagę nad innymi podmiotami oferującymi usługi budowlano-montażowe. Firma, oprócz modyfikacji zasobów produkcyjnych i technicznych, dokonała również istotnych zmian w organizacji przedsiębiorstwa poprzez wprowadzenie nowego stylu zarządzania - zarządzania jakością. Dwa lata temu przedsiębiorstwo „XXX” S.A. doszło do wniosku, że jeśli chce dorównać najlepszym i zdobyć klienta, nie wystarczy już tylko unowocześniać zasoby produkcyjne i wprowadzać nowe technologie, należy także wdrożyć normy jakości, jakimi jest certyfikat ISO. Spółka dostrzegła korzyści z wprowadzenia skutecznego i efektywnego systemu jakości, potwierdzonego odpowiednim dokumentem, wystawionym przez uznaną jednostkę, który będzie można w ogólnym rozrachunku przeliczyć na konkretne zyski.
Decyzja o wdrożeniu systemu zarządzania jakością w firmie była świadomym podjęciem się dużego ryzyka i zdyscyplinowania całej działalności firmy. Zarząd tłumaczy decyzję tym, iż coraz więcej firm w ich branży posiada takie certyfikaty, albo są w trakcie ubiegania się o nie. Również coraz więcej inwestorów żąda od wykonawców gwarancji jakości.
Przez dwa lata firma przygotowywała się do uzyskania certyfikatu ISO 9002. Co zostało osiągnięte w 1998r.

Realizacja polityki jakości „XXX”-u S.A. następuje przez:
wdrażanie nowoczesnych technologii produkcji i stosowanie nowych materiałów,
kupowanie materiałów u zatwierdzonych poddostawców, stałe usprawnianie systemu organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem, systematyczne szkolenia załogi,
stwarzanie pracownikom warunków do efektywnego wykorzystania swoich umiejętności przy maksymalnej satysfakcji z wykonywanej pracy, ciągłe śledzenie zmieniających się warunków na rynku inwestycyjnym w zakresie wymagań jakościowych, a wszystko to w celu pozyskania nowych Klientów, nieustanne dążenie do terminowego i zgodnego z wymaganiami odbiorców wykonywania wyrobów, konsekwentne i odpowiedzialne wdrażanie i utrzymanie systemu zapewnienia jakości.

A co firma osiągnęła poprzez wprowadzenie systemu jakości?

* Certyfikat ISO 9002 pozwolił przedsiębiorstwu między innymi na:
* ujednolicenie sposobu postępowania w jednostkach organizacyjnych i wzajemnych powiązań między nimi,
* jasne rozdzielenie kompetencji i właściwy obieg dokumentów; certyfikacja wyczyściła funkcje , które były dublowane w dwóch działach. W tej chwili istnieje czystość funkcji.
identyfikację osób i celów związanych z poszczególnymi działami,
* lepszą motywację do osiągnięcia wyższej jakości,
* zmniejszenie kosztów i zwiększenie opłacalności.

Największym plusem zmian wdrożonych do organizacji przedsiębiorstwa dzięki uzyskaniu certyfikatu ISO 9002, jest zwiększenie wiarygodności firmy oraz jej prestiżu. Ten atut daje jej dużą przewagę nad innymi mniejszymi przedsiębiorstwami, których nie stać jeszcze na taką reorganizację ,lub też nie dostrzegły one takiej potrzeby. Zasoby ludzkie stanowią również mocną stronę przedsiębiorstwa, ze względu na wysoko wykwalifikowaną kadrę techniczną oraz na długoletnie doświadczenie pracowników w wykonywaniu oferowanych usług. Gwarantuje to najwyższą jakość i optymalny termin realizacji zadań. W roku 2000 firma zatrudniała 597 osób, z czego aż 88% stanowili mężczyźni. Ta dysproporcja wynika ze specyfiki przedsiębiorstwa, w którym roboty są wykonywane tylko przez płeć męską. Sześćdziesiąt osiem kobiet zatrudnionych jest na stanowiskach administracyjno-technicznych. Struktura zatrudnienia pracowników według wykształcenia jest typowa dla przedsiębiorstw budowlano-montażowych. Pracownicy fizyczni stanowią około 70 % ogółu zatrudnionych . Cała kadra kierownicza posiada wykształcenie wyższe o profilu zgodnym z zajmowanymi stanowiskami, natomiast pracownicy administracji legitymują się głównie wykształceniem średnim.

W związku z przekształceniem się podmiotu w Spółkę Akcyjną, firma zmieniła politykę zatrudnienia względem pracowników fizycznych. Wymaga się, aby posiadali oni wykształcenie zasadnicze zawodowe, a nie podstawowe, gdyż świadczy to o wysokich kwalifikacjach zawodowych pracowników bezpośrednio produkcyjnych. W obecnych warunkach przygotowanie zawodowe pracowników ma ogromne znaczenie przy uzyskiwaniu zleceń podczas przetargów na roboty.

Firma dysponuje kadrą o kwalifikacjach umożliwiających spółce realizację projektów o złożonym i specyficznym zakresie. Kwalifikacje pracowników są ponadto systematycznie podnoszone. Dotyczy to kadr praktycznie każdego szczebla, gdyż dla każdej grupy organizowane są odpowiednie do potrzeb i możliwości uczestników różnego rodzaju szkolenia i kursy specjalistyczne. Harmonogram szkoleń ustalany jest przez Zarząd na podstawie zgłoszeń i potrzeb pracowników.

Zakres szkoleń dla szczebla kierowniczego obejmuje problemy związane z ubezpieczeniami społecznymi, podatkiem VAT, amortyzacją środków trwałych, sporządzaniem bilansu, zmianami w Kodeksie Pracy, certyfikacją, itp. Organizowane są także kursy dodatkowe w zakresie zagadnień z dziedziny marketingu i strategii finansowej. Wszyscy pracownicy umysłowi przeszli intensywne kursy komputerowe, ze względu na pełną komputeryzację przedsiębiorstwa.

Dla pracowników grup produkcyjnych , zajmujących się bezpośrednio wykonawstwem robót i świadczeniem usług, organizowane są kursy podnoszące umiejętności zawodowe (w ramach posiadanego i wykonywanego zawodu). Cała załoga fizyczna ukończyła obowiązkowy kurs BHP. Systematycznie prowadzone szkolenia z zakresu BHP przyczyniają się do zmniejszenia ilości wypadków, a tym samym ilości straconych roboczo-dni. Dzięki temu firma może osiągać wyższą efektywność produkcji, a pracowników mają zapewnione bezpieczniejsze warunki pracy.

Problemem przedsiębiorstwa jest starzenie się personelu firmy i brak dopływu młodej kadry. Obecni pracownicy mają już długoletni staż pracy, co jest przyczyną innego toku myślenia. Dlatego też często nie potrafią się oni dostosować , jak też sprostać nowym wyzwaniom otoczenia. Przedsiębiorstwa konkurencyjne, dopiero co powstałe, zatrudniają młodą załogę, która jest sprawniejsza i bardziej otwarta mimo, iż może nie posiada takiego doświadczenia jak pracownicy „XXXU” -u S.A..

2.Dotychczasowa strategia firmy.

Przedsiębiorstwo Budowlano-Usługowe „XXX” S.A. należy do grupy firm, których podstawową działalnością jest świadczenie usług jako generalny wykonawca oraz na rzecz inwestorów. Zadaniem firmy jest więc utrzymanie się na rynku, na którym występuje bardzo duża konkurencja. Poprzez stosowanie nowoczesnych technologii, wysokiej jakości prowadzonych usług oraz stosowanie konkurencyjnych cen ofertowych - firma zapewnia nie tylko ciągłość produkcji budowlano-montażowej, ale również rozwój przedsiębiorstwa zarówno ilościowy jak i jakościowy. Mimo, iż Spółka wypracowała już swój wizerunek wśród inwestorów na rynku budowlanym i posiada wysokie doświadczenie w wielu dziedzinach, nie ma ona sformalizowanej i opracowanej przez specjalistów firmy strategii, według której realizowałaby swoją działalności i osiągała cele w niej zawarte.
Powstanie spółki w 1992r. było efektem przemian społeczno-ekonomicznych w kraju. Zaczął funkcjonować wolny rynek, który spowodował konieczność „walki” o klienta.

Obecnie przedsiębiorstwo posiada tylko nieformalną strategię i ogólne cele, które są oparte na założeniach i planach kierownictwa. Nie są one jednak jasne i znane dla całej załogi, która

mogłaby je realizować. Pracownicy wykonują swoje obowiązki według bieżących potrzeb, ale nie znają przyszłościowej wizji rozwoju firmy , jak też celów jakie zamierzają osiągnąć.

Według Kierownictwa firmy ta nieformalna strategia zakłada rozwój poprzez:
• utrzymanie swojej pozycji na rynku , co będzie poprzedzone szukaniem klientów-inwestorów, którzy zapewnią przedsiębiorstwu produkcję, a tym samym i zysk. Według tego założenia, głównym celem firmy jest ciągłość w wykonywaniu produkcji budowlani-montażowej;
• kształtowanie działalności w takim kierunku, aby wytrzymać narastanie na rynku konkurencji firm o podobnym profilu.. Szeroki dostęp do środków technicznych oraz możliwość podnoszenia kwalifikacji powodują bowiem wzrost konkurencji w branży budowlano-montażowej, a zarazem zagrożenie utracenia pozycji przez przedsiębiorstwo „XXX” S.A.

• utrzymanie wielkości firmy poprzez efektywne i skuteczne działania oraz niedopuszczenie do obniżenia wyników ekonomicznych. W związku z coraz poważniejszą konkurencją na rynku firm krajowych i zagranicznych, firma przeznacza znaczne środki na podnoszenie kwalifikacji personelu i zwiększanie poziomu technicznego wyposażenia Spółki;
• osiąganie wysokich wyników finansowych.

3.Struktura organizacyjna.

Obecna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa „XXX” S.A. została zaprojektowana według wymogów struktur typu sztabowo-liniowego.

Struktura sztabowo-liniowa

Struktura sztabowo-liniowa powstała jako rozwiązanie kompromisowe między strukturą liniową a funkcjonalną. Oprócz komórek i stanowisk typowo liniowych występują w niej tzw. „sztaby”, czyli grupy(lub pojedyncze stanowiska) doradców. Komórki sztabowe służą fachową pomocą stanowiskom kierownictwa liniowego nie tworząc odrębnych pionów funkcjonalnych. Nie przewiduje się dla nich uprawnień do wydawania bezpośrednich poleceń wykonawcom.

   Silne strony:
- jednoosobowe kierownictwo,
- jednolitość kierowania,
- ściśle określona odpowiedzialność,
- możność korzystania przez kierowników liniowych z opinii wysoko wykwalifikowanych ekspertów,
- możność specjalizacji funkcjonalnej w sferze zarządzania,

   Słabe strony:
- możliwość utożsamienia się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym,
- możliwość sporów między kierownikami komórek sztabowych i komórek wykonawczych,
- możliwość przekształcenia więzi funkcjonalnych w liniowe,

  Struktury typu sztabowo-liniowego są najczęściej występującym dzisiaj rozwiązaniem strukturalnym. Ostatnio coraz częściej występuje w praktyce zmodyfikowana postać tego rozwiązania, znana pod nazwą układu pionów scalonych.

Na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej jest przestrzegana zasada jednoosobowego kierownictwa, przy czym Prezes ma do pomocy komórki i stanowiska pracy wyspecjalizowane w wykonywaniu jednej czynności lub kilku funkcji kierowniczych. Komórki funkcjonalne zgrupowane zostały według podobieństwa funkcji w odrębne piony.

Kierownictwo objęli Zastępcy Prezesa:

Zastępca Prezes ds. Technicznych, odpowiedzialny− za przygotowanie, realizację i rozliczenie produkcji w kraju i zagranicą, marketing, sprawy techniczne i kontrolę jakości ( w związku z wprowadzeniem od czerwca 1998 certyfikatu ISO 9002;)

Zastępca Prezesa ds.− Ekonomiczno-Finansowych, który kieruje całokształtem spraw związanych z polityką ekonomiczną Spółki, a w szczególności finansową, płacową, rachunkowości

. W ten sposób odciążono Prezesa od bieżącej kontroli nad działalnością komórek funkcjonalnych - rolę tę spełniają fachowi szefowie pionów wyposażeni w odpowiednie uprawnienia decyzyjne. W takim układzie organizacyjnym Prezes nie musi wnikać w szczegóły działalności przedsiębiorstwa, lecz zajmuje się koordynacją działania poszczególnych pionów, a przede wszystkim opracowaniem i wdrażaniem strategii przedsiębiorstwa.
Oprócz swoich bieżących obowiązków, jakie pełnią Prezes i jego dwaj Zastępcy, wchodzą oni w skład trzyosobowego Zarządu, który reprezentuje Spółkę na zewnątrz oraz kieruje całokształtem działalności przy pomocy komórek organizacyjnych - działów, podlegających bezpośrednio poszczególnym członkom Zarządu. Najistotniejszą zmianą jaka została wprowadzona do obecnej struktury organizacyjnej jest utworzenie i nadanie odpowiedniej rangi służbom marketingowym w przedsiębiorstwie.

Jest to nowy dział, który został wyodrębniony z Działu Przygotowania Produkcji. Nowa sytuacja na rynku powoduje zdobywanie zleceń w różny sposób, między innymi poprzez uczestnictwo w przetargach czy stałe, osobiste kontakty z klientem. Rola marketingu w przypadku przedsiębiorstwa „XXX” powinna polegać właśnie na utrzymaniu stałego kontaktu z klientami, z którymi firma współpracowała, ale także na poszukiwaniu nowych inwestorów. Głównym zadaniem tej komórki jest przygotowanie odpowiedniej dokumentacji w postaci oferty technicznej i cenowej, niezbędnej do uczestnictwa w przetargach, a także kosztorysowanie, czyli wycena danej inwestycji.

4. Analiza otoczenia. Ogólne warunki działania.

Rok 2000 był kolejnym rokiem dynamicznego rozwoju gospodarczego i korzystnych zmian strukturalnych zachodzących w polskiej gospodarce. Świadczył o tym m.in. wzrost produktu krajowego brutto, produkcji sprzedanej przemysłu, spadek wskaźnika inflacji i bezrobocia, wzrost realnych dochodów ludności, trwający od trzech lat wzrost inwestycji oraz nadal wysoki napływ kapitału zagranicznego. Wysokie tempo wzrostu gospodarczego było efektem następujących czynników:

• wzrostu nakładów na inwestycje w gospodarce narodowej,

• dynamicznego rozwoju produkcji przemysłowej,

• ożywienia produkcji budowlano-montażowej (poprzez łatwiejszy dostęp do kredytów, inwestycje zagraniczne, a także podatkowe ulgi inwestycyjne),

• poprawiającej się sytuacji finansowej podmiotów gospodarczych,

• rosnącej wydajności pracy,

• tempa i stopnia otwarcia gospodarki w wymianie międzynarodowej.

Jeżeli pod uwagę weźmie się dłuższą perspektywę czasu, to polityka gospodarcza prowadzona przez państwo nie wygląda już w tak różowo. Cechuję ją pewna niestabilność, zarówno jeśli chodzi o instrumenty (podatki, narzuty na wynagrodzenia, odpisy i zwolnienia podatkowe, centralny kurs walutowy), jak i rezultaty (saldo bilansu handlowego, rzeczywista stopa inflacji, rzeczywista stopa bezrobocia). Wprowadzane korekty makroekonomiczne w systemie gospodarczym wraz z każdą zmianą „rządzących” wpływać mogą niekorzystnie na potencjalne działania poszczególnych uczestników życia gospodarczego. Szereg planowanych decyzji gospodarczych może być wówczas podejmowanych w warunkach ryzyka czy niepewności, a to odnosi się zarazem do Przedsiębiorstwa Budowlano-usługowego „XXX” , jak i innych przedsiębiorstw działających na rynku polskim. Szybki rozwój polskiej gospodarki w ostatnich latach, nie mógł pozostać bez wpływu na koniunkturę w branży budowlanej, zaś jej obecny stan zaczyna potwierdzać znaną opinię, że budownictwo może być kołem zamachowym całej gospodarki. Trzeba je tylko wcześniej , dobrze rozkręcić.

Dynamiczny wzrost zysków i przychodów zdecydowanej większości spółek budowlanych obserwowany w latach 1996-1998 zdawał się dowodzić, że to koło zaczęło się już samo kręcić. Niestety w latach 1999-2000 r. udział budownictwa w tworzeniu produktu krajowego brutto (PKB) w Polsce znacząco spadł, osiągając poziom 4,2 %.
Budownictwo należy do tych sektorów gospodarki, w których silnie odczuwane są wahania sezonowe. Wynika to z faktu, iż cykl inwestycyjny trwa z reguły ponad 12 miesięcy. W różnych latach przeciętny cykl realizacji inwestycji ulegał zmianie. Generalnie w ciągu ostatnich lat, po okresie systematycznego wydłużania się cykl realizacji robót ustabilizował się. Konsekwencją jest znaczne obniżenie aktywności przedsiębiorstw budowlanych w miesiącach zimowych oraz znaczne ożywienie w miesiącach letnich i jesiennych. Poniższy wykres ilustruje wpływ zjawiska sezonowości na produkcję sprzedaną budownictwa.

Spadek przychodów ze sprzedaży w miesiącach zimowych nie dotyczy w Polsce końcówki roku, co wynika m.in. z następujących czynników:

• wciąż istotną rolę na rynku budowlanym odgrywają duże państwowe przedsiębiorstwa zatrudniające kilkaset osób. Przy końcu roku, przedsiębiorstwa te starają się doprowadzić do wypełnienia zadań zaplanowanych na dany rok, co będzie miało odzwierciedlenie w większych wypłatach świadczeń dla pracowników.( w postaci tzw. premii)
• koniec roku skłania inwestorów, zwłaszcza prywatnych, do maksymalnego wykorzystania przysługujących im budowlanych ulg podatkowych,
• w okresie tym zaobserwować można rosnącą aktywność inwestycyjną m.in. jednostek budżetowych starających się zużytkować środki przeznaczone na inwestycje w kończącym się roku.

Cechą charakterystyczną zmian na polskim rynku budowlanym jest także znaczny wzrost liczby podmiotów na nim funkcjonujących. Nowe warunki ekonomiczne umożliwiły powstanie szeregu małych firm prywatnych, które z powodzeniem konkurują z dużymi i znanymi wykonawcami na polu małych inwestycji, a także prac remontowych. Firmy te charakteryzuje często znacznie wyższa rentowność działania, co wynika ze znacznie mniejszych kosztów przez nie ponoszonych. Dane statystyczne dowodzą, że w ciągu ostatnich trzech lat podmioty te przejęły dość dużą część rynku robót budowlano-montażowych. Większe przedsiębiorstwa, zwykle z długoletnimi tradycjami, konkurują z małymi wyższą jakością prac i możliwością realizacji większych, kompleksowych zleceń.
Czynnikiem, w którym duże podmioty gospodarcze posiadają przewagę nad mniejszymi, jest możliwość odliczeń od podatku wydatków inwestycyjnych poniesionych przez przedsiębiorstwo, czyli tzw. ulgi inwestycyjne w podatku dochodowym. Jak wiadomo przedsiębiorstwa duże, chcące się utrzymać na rynku muszą się rozwijać, podążając za nowymi technologiami, sposobami zarządzania. Aby zapewnić firmie stały rozwój, zarząd inwestuje środki finansowe w nowy park maszynowy oraz unowocześnianie linii produkcyjnej .Są to działania przeciwne do małych zakładów, które nie widzą potrzeby ciągłych inwestycji ( wiąże się to z brakiem funduszy) funkcjonując z „dnia na dzień”.

5.SWOT Szanse i zagrożenia.

Szanse:

- uruchomienie programu budowy autostrad przyczyni się ożywienia koniunktury w przemyśle budowlanym,

- prognozowany wzrost popytu,

- wdrażanie rządowego programu inwestycji ochrony środowiska i rozwoju infrastruktury,

- pojawienie się zagranicznych źródeł finansowania.

Zagrożenia:

- trwający od kilku lat kryzys w budownictwie mieszkaniowym przyczyniający się do słabej kondycji całego sektora gospodarki,
- stale pogarszające się warunki na zagranicznych rynkach budowlanych,
- wzrost konkurencji ze strony drobnych firm krajowych oraz krajowych i zagranicznych przedsiębiorstw, dysponujących znacznymi kapitałami,
- dalszy wzrost cen, w tym paliw, energii i taryf transportowych, które wpłyną na zwiększenie kosztów dóbr i usług inwestycyjno-budowlanych,
- niepewność polityki gospodarczej państwa w dłuższej perspektywie,
- słabo rozwinięty system bankowy (wciąż zbyt drogie kredyty), który osłabia tempo rozwoju produkcji budowlano-montażowej.

Silne i słabe strony.

Silne strony:
- renoma i prestiż firmy - firma jest dużą i uznaną firmą budowlano-montażową w obrębie woj. pomorskiego.
- doświadczenie w branży - zdobyte w kraju i zagranicą, predysponuje „XXX” S.A. do realizacji najbardziej odpowiedzialnych i złożonych kontraktów,
- przygotowanie do wykonywania trudnych zadań - uzyskane dzięki posiadanemu zapleczu technicznemu, finansowemu i sprawnemu zarządzaniu,
- profesjonalny sposób zarządzania firmą4 - kwalifikacje, zdobyte doświadczenie i staż pracy w firmie „XXX” S.A. kadry zarządzającej oraz pozostałych pracowników stanowią istotną część wartości firmy,
- kompleksowość wykonywanych usług,

- duży potencjał produkcyjny,
- sprawność organizacyjna,
- przygotowanie zawodowe kadr podstawowych i inżynieryjno-technicznych,
- sprawność wyposażenia technicznego, umożliwiającego realizację usług w ramach wytyczonych kierunków rozwoju,
- udzielanie gwarancji na wykonywane usługi,
- silna i ugruntowana pozycja na rynkach zagranicznych,
- elastyczność oferty,
- dobre kontakty z dostawcami.

Słabe strony:
- trudności z pozyskaniem wykwalifikowanych pracowników na stanowiska robocze mogące wpływać na ograniczenie możliwości w zakresie zawierania umów,
- starzenie się firmy i brak dopływu młodej kadry,
nieumiejętność posługiwania się językami obcymi przez pracowników,
- brak sformalizowanej strategii rozwoju firmy,
- brak określonej wizji działań marketingowych,
- nadmiar obowiązków pracowników Działu Marketingu,
- niejednolity system promocji
- nie prowadzenie badań rynku,
- brak płynność finansowej, wywołany złym egzekwowaniem należności przez firmę,
- słaba dynamika zysków.

5.Cele marketingowe.

W ciągu kilku lat działalności jako Spółka Akcyjna Przedsiębiorstwu „XXX” udało się uzyskać bogate doświadczenie, umożliwiające kompleksowe wykonawstwo zadań.
Na tle innych firm budowlanych „XXX” . wyróżnia się stabilną załogą o wysokich kwalifikacjach. Kwalifikacje te zostały zdobyte na budowach krajowych, jak i zagranicznych, na których firma realizowała roboty. Kontrakty zagraniczne były szczególnie cenną szkołą umożliwiającą pozyskanie nowych umiejętności technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych.
Kadra kierownicza stanowi wykwalifikowany i doświadczony zespół, o czym świadczą osiągane wyniki, sposób prowadzenia i stan firmy. Sprawne kierownictwo i doświadczona załoga są podstawowymi przesłankami wysokiej jakości i terminowości wykonywanych prac. Firma od szeregu lat nie zanotowała reklamacji na realizowanych obiektach. Wyróżnia to pozytywnie firmę zwłaszcza w odniesieniu do nowo powstających prywatnych spółek, wykonujących często zlecenia tanio, ale niesolidnie, przeciągając terminy i nie dotrzymując gwarancji. Stanowią one jednak dla „XXX” S.A pewne zagrożenie, gdyż wielu inwestorów wciąż jeszcze zwraca uwagę na cenę. Sytuacja ta zmusza służby przedsiębiorstwa, w tym Dział Marketingu, do zwiększonego wysiłku na rzecz pozyskiwania robót oraz wykazania się elastycznością w rozmowach z potencjalnymi inwestorami. Wykorzystanie dotychczasowych znajomości oraz dobre opinie o przedsiębiorstwie skutkują wstępnymi ustaleniami, których zakończeniem są lub mogą być w przyszłości umowy o wykonanie robót.
Przedsiębiorstwo obok stałego promowania swych wyrobów, zabiega o wprowadzenie nowych technik i technologii do swojej produkcji. Pogarszająca się sytuacja finansowa przedsiębiorstwa w związku z nieściągalnością niektórych należności za sprzedane wyroby i usługi stanowi barierę w dziedzinie postępu technicznego i odtwarzania majątku trwałego. Likwidacja majątku zużytego lub niesprawnego nie została zrekompensowana koniecznymi zakupami. Faktem jest niedoinwestowanie Spółki w niektóre rodzaje maszyn i urządzeń dla potrzeb produkcji pomocniczej oraz narzędzi i wyposażenia do produkcji budowlano-montażowej. Aby nie dopuścić do dalszej dekapitalizacji majątku trwałego znaczną część środków finansowych, pochodzących z amortyzacji, w najbliższej przyszłości przedsiębiorstwa powinno przeznaczyć na zakupy inwestycyjne.

Dokonując analizy podstawowych mierników oceny efektywności gospodarowania Spółki w okresie badanym, należy stwierdzić, iż Przedsiębiorstwo Budowlano - Usługowe „XXX” jest firmą mającą duże szanse na przetrwanie w realiach dzisiejszych czasów. W celu utrzymania się na rynku należy zapewnić przedsiębiorstwu nie tylko ciągłość produkcji budowlano-montażowej, ale również rozwój przedsiębiorstwa. Jest to możliwe do osiągnięcia jedynie poprzez opracowanie a następnie ścisłe realizowanie strategii marketingowej.

Nieodzownym elementem strategii są cele. Określają one punkty do których przedsiębiorstwo powinno dążyć. Są one pewnego rodzaju drogowskazem dla Spółki. Można je podzielić na dwie grupy: cele ilościowe i jakościowe. Ze względu na charakter przedsiębiorstwa „XXX” S.A., realizacja poniższych celów będzie obejmować okres pięciu lat

CELE ILOŚCIOWE:

- systematyczny wzrost sprzedaży usług na rynku pomorskim doη wartości 37,0 mln
(2 % rocznie),
- utrzymanie na stałym poziomie udziałuη na rynkach województwa: warszawskiego i bydgoskiego, kształtującego się odpowiednio 14, 4 % i 2,1 %,
- zwiększenie udziału wykonywanych usługη budowlano-montażowych na rynku niemieckim, jeżeli warunki na tym rynku ulegną poprawie,
- usprawnienie płynności finansowej firmy, poprzez efektywniejszeη ściąganie należności zmniejszenie udziału należności za sprzedane roboty w całości majątku obrotowego o 10 %,
- zwiększenie nakładów inwestycyjnych o 10 % rocznie (szczególnie na odbudowę i rozszerzenie potencjału produkcyjnego, co związane jest z wysoką dekapitalizacja środków trwałych),
- zmiana struktury przychodów ze sprzedaży usług poprzez:
- zwiększenie udziału produkcji− budowlano-montażowej w sprzedaży,
wzrost udziału eksportu,
− koncentrację w ramach produkcji budowlano-montażowej na budowie obiektów związanych z ochroną środowiska,
- stopniowa poprawa wskaźników zyskowności iη rentowności,
- wzrost efektywności wykorzystania posiadanego majątkuη trwałego,
- ciągłe bilansowanie wielkości i rodzaju zleceń oraz określenie zdolności produkcyjnych firmy.

CELE JAKOŚCIOWE:

- sformułowanie strategii rozwoju i jasnej wizji firmy,
- osiągnięcie większej renomy (image) firmy,

- umocnienie marki firmy na rynku,
- ujednolicenie systemu promocji i dostosowanie jego doη specyfiki branży budowlanej,

- utrzymanie ciągłej łączności z inwestorami, z którymi przedsiębiorstwo współpracowało bądź aktualnie współpracuje,

- pozyskiwanie nowych kontrahentów na dotychczasowych i nowych rynkach,

- nawiązanie kontaktów z innymi firmami w celu podjęcia współpracy bądź kooperacji,
uzyskanie wzrostu efektywności pracyη dotychczasowych pracowników,
- utrzymanie dobrej atmosfery wewnątrz firmy i dobrych stosunków pomiędzy pracownikami a kierownictwem,

-zwiększenie atrakcyjności pracy w Spółce.

Realizacja powyższych celów pozwoli zbudować pozytywny wizerunek firmy wśród obecnych i potencjalnych inwestorów. Wybrane dążenia ilościowe, jak i jakościowe oznaczają także wprowadzenie większej specjalizacji, która w chwili obecnej w całości nie jest jeszcze możliwa ze względu na warunki rynkowe i ogólną koniunkturę gospodarczą w Polsce. Wybór przedstawionych celów strategicznych działania firmy został dokonany w oparciu o takie czynniki jak: posiadany potencjał kadrowy, organizacyjny i techniczny, przewidywane trendy koniunktury w budownictwie, posiadane doświadczenie w wykonawstwie prac o charakterze budowlano-montażowym, atrakcyjność wybranych segmentów (budownictwo przemysłowe, mieszkaniowe, ochrony środowiska ), a także perspektywy dla poprawy pozycji rynkowej.

6. Proponowana strategia marketingowa.

Po sformułowaniu alternatywnych strategii marketingowych, kolejnym krokiem w planowaniu strategicznym jest wybór najlepszego rozwiązania dającego większe szanse na zmianę istniejącego stanu Spółki na bardziej pożądany, lepiej odpowiadający firmie w danych warunkach zewnętrznych i wewnętrznych. Po przeprowadzeniu wnikliwej analizy zarówno zalet, jak i wad, poszczególnych propozycji, do realizacji wybrana została kombinacja dwóch powyższych wariantów, jako najbardziej optymalny sposób osiągnięcia założonych celów strategicznych przedsiębiorstwa „XXX” S.A.

Firma chcąc utrzymać się na rynku, tak dynamicznie rozwijającym się, a tym bardziej poprawić swoją przewagę konkurencyjną, musi zastosować najefektywniejsze elementy strategii penetracji rynku i aliansów strategicznych. Działanie Spółki według precyzyjnie określonej strategii jest podstawą rozwoju firmy w przyszłości. „XXX” S.A. posiadając już wypracowaną pozycję rynkową, określoną ofertę asortymentową oraz sieć dystrybucji powinno czerpać korzyści poprzez efektywne wykorzystanie możliwości istniejących rynków

1

---