Akademia Ekonomiczna

im. Karola Adamieckiego w Katowicach

Wydział Finansów i Ubezpieczeń

Uzupełniające Studia Magisterskie

Agnieszka Chęcińska

„WYKORZYSTANIE INSTRUMENTÓW MARKETINGOWYCH W PLACÓWKACH OCHRONY ZDROWIA
- NA PRZYKŁADZIE GÓRNICZEGO ZESPOŁU LECZNICTWA AMBULATORYJNEGO”

Praca magisterska napisana

w Katedrze Polityki Społecznej

i Gospodarczej pod kierownictwem naukowym

dr Arkadiusza Przybyłki

KATOWICE 2004

WSTĘP

I. Istota marketingu usług

1.1. Specyfika marketingu usług

1.1.1. Charakterystyka usług

1.1.2. Funkcje i cele marketingu usług

1.2. Marketing organizacji non - profit

1.2.1. Charakterystyka sektora non - profit

1.2.2. Orientacja marketingowa

II. Marketing usług medycznych

2.1. Charakterystyka sektora

2.1.1. Marketing a system opieki zdrowotnej

2.1.2. Pacjent na rynku usług medycznych

2.2. Strategia marketingowa

2.2.1. Analiza otoczenia

2.2.2. Segmentacja rynku

2.2.3. Analiza SWOT, identyfikacja misji i celów

III. Marketing — mix

3.1. Strategia usługi

3.2. Strategia dystrybucji

3.3. Strategia ceny

3.4. Strategia promocji

3.5. Strategia personalna

IV. Elementy marketingu - mix w podstawowej opiece zdrowotnej na podstawie badań przeprowadzonych w przychodni lekarskiej

4.1. Public Relations

4.2. Ocena procesu obsługi klienta

ZAKOŃCZENIE

BIBLIOGRAFIA

SPIS RYSUNKÓW
SPIS TABEL

„Oczekiwana przyszłość nie wydarzy się tylko dlatego,

że ktoś właśnie takiej jej chce.

Jej kształt wymaga decyzji wcześniejszych

i ponoszenia ryzyka, a także właściwej alokacji

środków i ludzkich zasobów”

<P.F. Drucker>

Marketing usług medycznych jest w Polsce pojęciem nowym. Pewne jego elementy pojawiały się już w rezultacie przemian społeczno - ekonomicznych w roku 1989. Zmiany
te zaowocowały ewolucjami politycznymi w naszym kraju jak i w polityce gospodarczej. Zaprowadziło nas to do zmiany krajowej gospodarki z systemu centralnie sterowanego
do systemy wolnorynkowego. Okres tej transformacji trwa nadal i trwać będzie,
aż do pełnej integracji ze strukturami Unii Europejskiej.

Można jednak przyjąć, że prawdziwy rozwój marketingu usług medycznych rozpoczął
się z chwilą wprowadzenia zmian w sposobie finansowania służby zdrowia w Polsce.
Trudno byłoby zastosować prawa ekonomii do całego rynku usług medycznych; jednak
w wypadku opieki specjalistycznej, gdzie mamy do czynienia z samodzielnymi, niezależnymi dostawcami usług takimi jak między innymi indywidualne praktyki lekarskie, spółdzielnie lekarskie, samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej; działalność powinna być oparta na zasadach czysto rynkowych. Ważnym elementem staje się tworzenie strategii marketingowej dla placówek służby zdrowia, dostosowanej do nowych warunków.

Praca ma na celu przybliżenie obrazu korzyści idących za tymi zmianami; takich jak: polepszenie wizerunku i konkurencyjności placówek służby zdrowia, udoskonalenie oferowanej usługi i zarazem pozyskanie nowych, zadowolonych pacjentów.

Strategia marketingowa ma na celu wyróżnienie firmy spośród konkurentów, zdobycie
i utrzymanie klienta - pacjenta oraz umocnienie pozycji zakładu opieki zdrowotnej na rynku.

Orientacja marketingowa wpływa na procesy zarządzania placówką służby zdrowia;
a do podstawowych jej elementów zaliczyć można określenie celów firmy, marketingowe badania rynku usług zdrowotnych, wybór potencjalnych odbiorców jak i kompozycje instrumentarium marketingu. Aby trafnie sformułować cele dla danej placówki, należy mieć na uwadze otoczenie firmy, jej zasoby finansowe i rzeczowe, kwalifikacje kadry oraz ogólny rozwój firmy.

Opracowanie składa się z trzech rozdziałów ułożonych zgodnie z logiką postępowania marketingowego.

W pierwszym z nich wyjaśnione jest szczegółowo pojęcie usług i marketingu usług oraz ich charakterystyka, funkcje i cele. W drugiej części tego rozdziału uwaga została skupiona już stricte na marketingu organizacji non - profit. Obszernie opisana jest problematyka klasyfikacji sektora non - profit na rynku usług marketingowych.

Drugi rozdział jest o marketingu usług medycznych. Sektor ten jest bardzo specyficzny, poznajemy tu charakterystykę klienta - pacjenta, usługodawcę - zakład opieki zdrowotnej. Przebieg strategii marketingowej różni się od tradycyjnego podejścia marketingu - mix do przedsiębiorstw produkcyjnych.

Ostatni rozdział precyzuje marketingowe spojrzenie na zakład opieki zdrowotnej,
cele jego działania, produkty, usługi, które oferują klientowi - pacjentowi. Marketingu nie można traktować jako jednej z wyodrębnionych dziedzin działalności placówki, zorientowany marketingowo Zakład Opieki Zdrowotnej charakteryzuje to, że we wszystkich dziedzinach
jej funkcjonowania jest stosowane podejście marketingowe. Działania te dotyczą prowadzenia finansów, doboru personelu czy też oferty usług.

Strategia marketingowa ma na celu wyróżnienie firmy spośród konkurentów, zdobycie i utrzymanie klientów - pacjentów i umocnienie swojej pozycji na rynku.

ROZDZIAŁ I

ISTOTA MARKETINGU USŁUG

Typem dominującym gospodarki w Europie Zachodniej jest w dużym stopniu gospodarka oparta na usługach. Gwałtowny rozwój tego sektora, połączony ze spadkiem dynamiki tradycyjnej produkcji, powoduje, że udział sektora usług w większości gospodarek zachodnich wynosi obecnie ponad 60%. Ograniczenie interwencjonizmu państwowego
na rynku finansowym i rynku pracy w połączeniu z zastosowaniem nowych technologii wyraźnie przyspieszyło rozwój sektora usług.

Zmiany demograficzne, w postaci wzrostu liczby osób w wieku emerytalnym, wpłynęły na rozwój popytu na usługi związane z wypoczynkiem, rozrywką i podróżami
jak również na usługi medyczne i paramedyczne.

Przemiany strukturalne związane z wyborem miejsca zamieszkania, rozwój nowych miast spowodował wzrost zapotrzebowania na usługi związane z infrastrukturą.

Zmiany społeczne przejawiły się głównie poprzez wzrost popytu na fachową opiekę nad dziećmi, osobami starszymi oraz na inne usługi osobiste. Poprawa jakości życia wymusiła rozwój sektora usług związanych z turystyką, rozrywką, handlem nieruchomościami.
Coraz bardziej skomplikowane procedury stworzyły popyt na różnorodne usługi z dziedziny doradztwa finansowego i prawnego.

Gospodarka rynkowa jest to system, w którym upowszechnione są stosunki towarowo-pieniężne, a jego głównym celem jest maksymalizacja zysku.

Cechy gospodarki rynkowej:

• Prywatna własność jako fundamentalna podstawa gospodarki rynkowej,

• Oparcie działalności gospodarczej oraz wyboru ekonomicznego na zasadzie racjonalnego gospodarowania,

• Mechanizm rynkowy, kształtujący procesy ekonomiczne w nim zachodzące (ceny, popyt, podaż, koszty), odzwierciedlające realne procesy w sferze produkcji, wymiany, podziału, a także konsumpcji dóbr i usług.

Celem gospodarki rynkowej jest dopasowanie do siebie popytu i podaży. Łącznikiem między popytam a podażą jest cena.

Instytucja non-profit funkcjonująca w gospodarce rynkowej ma za zadanie dopasowanie elementów swojej działalności do właściwości systemu.

Reasumując te rozważania można stwierdzić, że we wszystkich sektorach gospodarki nasiliły się tendencje w kierunku specjalizacji, co doprowadziło do większego zapotrzebowania na usługi specjalistów z zewnątrz; sprzyja temu znoszenie wszelkich barier handlowych wewnątrz Europy w ramach Unii Europejskiej.

Rysunek1. Zmiana roli marketingu

Źródło: M. Daszkowska: „Usługi, produkcja, rynek, marketing”, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1998, s. 126;

Transformacja systemowa w sektorze usług oznacza zmianę form własności oraz,
że jej siłą napędową jest komercjalizacja usług. Dzięki temu usługa z „dobra wolnego”
lub nabywana za symboliczną opłatą staje się towarem. Od tego momentu wszystko zależy
od marketerów, oni to sprawią, że usługa - towar stanie się atrakcyjnym usługowym produktem. Do ich obowiązków należy przełamywanie barier psychologicznych, zwyczajów, nawyków; dążą do tego, by zakupy usług traktować jako coś normalnego. Obiektem
tych oddziaływań nie są wyłącznie gospodarstwa domowe, ale w równej mierze podmioty prowadzące działalność gospodarczą.

1.1. Specyfika marketingu usług

Marketing jest nauką interdyscyplinarną. Jest skomplikowanym procesem wymiany
na rynku, w którym występują sprzedawcy i nabywcy. Aby go dobrze poznać trzeba stosować wiedzę z zakresu wielu nauk, takich jak: socjologia, psychologia, teoria osobowości, ekonomia, finanse i zarządzanie, statystyka, informatyka oraz technologia produkcji, technika, ekonomika i organizacja przedsiębiorstw i inne.

Wg. P. Druckera marketing pojawia się wtedy, gdy chcemy poznać klienta tak dobrze, aby produkt lub usługa dopasowały się do niego i sprzedały się same.

Wg. L. Grabarskiego, I. Rutkowskiego i W. Wrzoska marketing jest to zintegrowany zbiór instrumentów i działań związanych z badaniem i kształtowaniem rynku, opartych na rynkowych regułach postępowania. T. Sztucki marketing z kolei rozumie jako zbiór praktycznych działań polegających na stosowaniu odpowiednich metod i technik. Marketing jest sposobem myślenia o rynku i przedsiębiorstwie, o jego roli i zadaniach zapewniających przetrwanie i rozwój.

Idea marketingu usług polega na kreowaniu i wymianie produktów i wartości.
Jego celem jest zapewnienie sukcesu organizacjom poprzez dostarczenie konsumentom
i nabywcom maksimum satysfakcji zaspokajania określonych potrzeb. Bardziej dosłowną definicję marketingu przedstawia nam P. Kotler jako: „…proces społeczny i menedżerski,
w ramach którego jednostki i grupy uzyskują to, czego pragną, w wyniku kreowania
i wymiany produktów i wartości z innymi jednostkami i grupami.” Dla klienta tą wartością ma być satysfakcja ( użyteczność). Jak można zauważyć w definicji został określony cel działań marketingowych, ich kluczem zaś są potrzeby oraz transakcje. Zdaniem W.J. Stantona: „marketing jest to system aktywności ekonomicznej, która kreuje produkty i usługi, ustala ich cenę, promuje je i sprzedaje dla zaspokajania potrzeb nabywców” . Nowoczesna koncepcja marketingu przyjmuje za punkt wyjścia człowieka i jego potrzeby.

Marketing rozwinął się w sferze produkcji dóbr konsumpcyjnych, a dopiero następnie w niektórych dziedzinach sfery usług takich jak handel, banki, inwestycje czy ubezpieczenia. Od pewnego czasu daje się również zauważyć rozszerzenie zakresu zastosowania marketingu na organizacje niekomercyjne jak szpitale, szkoły, kościoły czy przychodnie lekarskie.

Działalność usługowa, w przeciwieństwie do działalności produkcyjnej dóbr materialnych wiąże się nie tylko z tradycyjnym marketingiem mix, w którego skład wchodzą następujące elementy: produkt, cena, dystrybucja i promocja. Najważniejszym elementem, jaki się tutaj pojawia, jest personel odpowiadający za świadczenie tych usług.

1.1.1. Charakterystyka usług

Rosnącemu zainteresowaniu sektorem usług towarzyszyły rozbieżności opinii
na temat definicji usługi i spory, co do celowości traktowania marketingu usług jako odrębnego obszaru tematycznego.

Według definicji A. Payne „usługa to każda czynność zawierająca w sobie element niematerialności, która polega na oddziaływaniu na klienta lub przedmioty bądź nieruchomości znajdujące się w jego posiadaniu, a która to usługa nie powoduje przeniesienia prawa własności. Przeniesienie prawa własności może jednak nastąpić, a świadczenie usługi może być lub też nie być ściśle związane z dobrem materialnym.”

Według M. Pluta - Olearnik firmy oferują na rynku dobra, usługi lub dwie kombinacje tych elementów i w efekcie mamy do czynienia z czterema kategoriami produktów rynkowych.

Są to po pierwsze „czyste dobra” materialne, występują one samodzielnie i nie potrzebują „wsparcia” usługami, przedmiotem sprzedaży jest dobro materialne takie
jak na przykład pasta do zębów.

Drugim elementem są dobra „wpierane” usługami; na przykład sprzedaż samochodów, polegająca jedynie na doradztwie.

Kolejnym przykładem są usługi „wspierane” dobrami lub innymi usługami,
tutaj za przykład można podać transport lotniczy - gdzie usługa jest niematerialna.

Czwartym rodzajem są usługi „czyste”, na przykład nauczanie, leczenie,
gdzie przedmiot sprzedaży jest niematerialny.

Jak można łatwo zauważyć, usługi „czyste” charakteryzują się brakiem elementów materialnych.

Należy dodać, że sektor usługowy obejmuje zarówno usługi konsumpcyjne,
tak zwane usługi dla ludności; jak również usługi nabywane przez instytucje,
a w szczególności podmioty gospodarcze i są to usługi produkcyjne i usługi inwestycyjne. Specyfika tego sektora nie jest związana z odmiennością potrzeb i zachowań nabywców,
ale z naturą samych usług jako podstawowego elementu usługowej kompozycji instrumentów marketingowych. Naturę tę można scharakteryzować następującymi cechami usług.

Tabela 1. Różnice pomiędzy towarami a usługami

Towary	Usługi	Konsekwencje
Materialne	Niematerialne	Usługi nie można magazynować, Usługi nie można opatentować, Usług nie można w łatwy sposób przedstawić, ani opisać,
Standaryzowane	Niejednorodne	Dostarczanie usług i satysfakcja klientów zależą od działań pracowników, Jakość usług zależy od wielu niekontrolowanych czynników, Nie ma żadnych pewnych danych na temat osiągania planowanych i oczekiwanych wyników,
Produkcja oddzielona od konsumpcji	Jednoczesna produkcja i konsumpcja	Klient uczestniczy w transakcji i ma na nią wpływ, Klienci wpływają na siebie wzajemnie, Decentralizacja może mieć zasadnicze znaczenie, Produkcja masowa jest utrudniona,
Trwałe	Nietrwałe	Trudno zsynchronizować podaż i popyt, Usług nie można zwrócić ani odsprzedać,

Źródło: A. Sargeant: „Marketing w organizacjach non - profit”, s. 37;

Chcą zacząć analizę cech usług, należy zacząć od tego, że zarówno usługodawca
jak i usługobiorca są w mniejszym lub większym stopniu związani podczas wymiany zwanej świadczeniem usług. Są oni związani w określonym miejscu i czasie. Tożsamość świadczeń - nabywania - konsumowania w niektórych przypadkach, może następować z przesunięciem w czasie. Na przykład usługa najpierw jest sprzedawana - kupno biletu do kina; a po pewnym czasie dopiero konsumowana. Tego rodzaju integracja powoduje, że usługi stają
się odmienne od tradycyjnej działalności związanej z produkcją, magazynowaniem
czy sprzedażą. Nie istnieje tutaj sztywne oddzielenie usługodawcy od usługobiorcy, tak jak ma to miejsce w przypadku produktów materialnych, gdzie ich nabywca jest całkowicie niezależny od procesu produkcji wyrobu.

Kolejną cechą usług jest współtworzenie ich przez usługodawcę i usługobiorcę. Usługa jest bardziej aktywnością (pracą) niż rzeczą. Kiedy na przykład pacjent idzie
do lekarza, mówi mu o swoich dolegliwościach; biorąc pod uwagę ten przykład możemy stwierdzić, że wszystkie produkty usługowe są unikalne z uwagi na relacje, jakie zachodzą podczas ich powstawania pomiędzy usługodawcą a usługobiorcą. Istotna jest umiejętność porozumiewania się stron z uwagi na to, że nie zawsze konsumenci wiedzą dokładnie,
czym jest dana usługa, a usługobiorcy nie są pewni do końca poziomu związków ze swoimi klientami.

Brak przywłaszczenia, jako kolejna cecha usług, która zachodzi między nabywaniem dóbr a sytuacją, jaka ma miejsce podczas nabywania usług. Jeżeli nawet warunkiem świadczenia usługi jest wystąpienie konkretnego przedmiotu to i tak jego właścicielem pozostaje usługobiorca. Takim przykładem jest umowa o dzieło, lub wszystkie inne naprawy. Jeżeli świadczona jest usługa udostępniania czy wypożyczania konsument jedynie korzysta, używa i wykorzystuje za odpłatnością przedmiot należący do kogoś innego i właśnie
za to udostępnienie wnosi opłatę.

Trzecia cecha wiąże się z występowaniem w usługach dużej intensywności pracy.
Nie można wytwarzać ich wykorzystując zjawisko korzyści skali. Pojawia się tu zjawisko jednoczesnego wytwarzania i konsumpcji. Nie można magazynować usług. Nie mogą być przemieszczane w przestrzeni, transportowane. Usługa przemija wraz z zakończeniem świadczenia, co jest związane z jej nietrwałością. Trzeba tez pamiętać o tym, że skutki wykonania określonych usług są w dużym stopniu nieodwracalne. Jako przykład można
tu podać operacje chirurgiczne, których rezultat jest nieodwracaly.

Jedną z cech, może nie już najważniejszą, jest możliwość negocjacji. Negocjacje umożliwiają sprecyzowanie potrzeb usługobiorców oraz pozwalają uniknąć ewentualnych nieporozumień.

Jedną z następnych cech jest fakt zindywidualizowanych świadczeń, przez co z trudem poddających się standaryzacji. Często mają charakter świadczenia osobistego, ściśle związanego z osobą konkretnego wykonawcy.

Tabela 1 Cechy usług i ich implikacje dla działalności firm usługowych

Cechy usługi	Ograniczenia	Sposoby działania firmy
Brak efektu materialnego	Trudno jest poddać próbie i wstępnej ocenie pomysł produktu - usługi Brakuje możliwości opatentowania Trudno jest określić pożądany poziom jakości usług Promocja jest najbardziej przydatnym narzędziem marketingu	Uwaga zwrócona na korzyści jakich dostarcza usługa Personalizowanie czynności usługowych Stosowanie marki handlowej usługi Rozwijanie wizerunku firmy
Nierozdzielność usługi z osobą wykonawcy	Wymagana jest obecność wykonawcy Dominuje forma sprzedaży bezpośredniej Ograniczona jest skala działania	Zwrócenie uwagi na szybkość pracy usługodawców Szkolenie mniej doświadczonych i wykwalifikowanych pracowników
Nietrwałość usług	Brakuje możliwości magazynowania Występują problemy fluktuacji popytu na usługi	Działania zmierzające do wzajemnego dopasowania podaży i popytu (np. zmiany cen, kształtowanie marki usługi, franchising)
Niemożność nabycia prawa własności usługi	Konsument ma dostęp do świadczeń w postaci usługi lub związanych z nią udogodnień, ale nie może ich nabyć na własność	Podkreślanie, że z braku transferu własności mogą wynikać określone korzyści
Trudność standaryzowania usługi	Standard wykonania usługi zależy od tego, kto i kiedy ją świadczy Trudno jest zapewnić określony poziom jakości świadczenia usług	1. Uważny dobór personelu usługowego i jego szkolenie 2. Kontrola wykonywanych usług 3. Zwracanie uwagi na indywidualne wymagania nabywców usług

Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Payne: „Marketing usług”

Wielu teoretyków i praktyków stara się wymienić i ocenić wpływ marketingu
na zmiany zachodzące w usługach. Oto sześć takich przełomowych punktów.

Pierwszym z nich było z pewnością dowartościowanie usługobiorcy. Oznacza
to wyodrębnienie relacji usługodawca - usługobiorca jako podstawowego aktu konstytuującego usługę. Z marketingowego punktu widzenia wskazuje na prymat korzyści nabywcy przy jednoczesnej konieczności uwzględnienia współudziału usługobiorcy w akcie wykonania usługi.

Jako drugi argument wskazywana jest autonomia sektora usług w stosunku
do sektorów produkcji materialnej.

Kolejnym elementem jest wprowadzenie do nauki ekonomii „wymiaru” niematerialnego, gdy dotychczas nauka ta badała jedynie materialne zjawiska.
Jest to swego rodzaju rewolucja metodologiczna.

Jako czwarty przytaczany jest problem aktywizacji sprzedaży, stara się wyprowadzić ogólną zasadę postępowania, aby niepowtarzalny akt świadczenia usługi można było przekształcić w proces obsługi generujący dochód.

Następnym zagadnieniem staje się problem oceny jakości usługi. Z punktu widzenia marketingowego, ocena wewnętrzna nie jest przydatna, ponieważ ostatecznie to klient ocenia daną, konkretną usługę. Sytuacja ta stwarza zupełnie nowe i skomplikowane problemy metodologiczne, organizacyjne, a nawet filozoficzne.

Jako ostatni pojawia się problem przyjęcia w działalności usługowej marketingowych metod działania, co oznacza osiągnięcie określonego standardu obsługi klientów.

Należy też pamiętać o tym, że klient narażony jest na ryzyko. J. Jakoby i L. B. Kaplan zaproponowali następującą klasyfikację na sześć rodzajów ryzyka. Według ich opinii, konsument narażony jest na ryzyko związane z działaniem, czyli jak dobrze będzie funkcjonował dany produkt; w usługach związane jest to na przykład z oddaniem rzeczy
do naprawy. Kolejnym ryzykiem jest problem bezpieczeństwa i zdrowia klienta. Ryzyko finansowe niesie za sobą pytania dotyczące poniesionych nań kosztów. Istnieje również ryzyko psychologiczne - polega ono na tym, jak zakup produktu lub usługi wpłynie
na poczucie własnej godności klienta lub na jego obraz samego siebie. Jeżeli bierzemy
pod uwagę ryzyko społeczne - to klient zastanawia się wówczas, jaki wpływ dany zakup będzie miał na wizerunek klienta w oczach rówieśników, przyjaciół. Jako ostatnie ryzyko podaje się stratę czasu, zaliczyć tu można kłopoty, wysiłki i zmarnowany czas włożony
w przystosowanie, naprawę lub wymianę produktu i jeżeli to możliwe usługi.

1.1.2. Funkcje i cele marketingu usług

W myśl definicji A. Payne „marketing jest procesem postrzegania, rozumienia, symulowania i zaspokajania potrzeb podmiotów na wybranych rynkach docelowych
za pomocą określonych środków skierowanych na pokrycie zgłoszonego na rynku zapotrzebowania”. Marketing, według tej definicji, staje się procesem dostosowania wielkości środków firmy do rozmiaru potrzeb rynku. Trzeba mieć w tym wypadku na uwadze dynamikę wzajemnych związków między ofertą firmy, a usługami, których domaga się konsument,
a także zachowaniem konkurentów.

W każdym biznesie marketing oznacza trzy rzeczy:

• Jest to pojęcie (concept); przekonanie, że najważniejszym elementem w biznesie jest klient, że sukces jest wynikiem orientacji skierowanej na klienta, postrzegania biznesu oczami klienta i produkowania tego, czego on chce i tak, jak on tego oczekuje.

• Jest to funkcja (function); formalnie można ją zdefiniować następująco: „proces zarządzania odpowiedzialny za identyfikowanie, uprzedzanie i zaspokajanie potrzeb klienta w sposób przynoszący zysk”. Zadanie to musi wypełniać ktoś
  o dużym doświadczeniu, innymi słowy musi to być osoba odpowiedzialna za marketing.

• Jest to cała gama różnych technik (range of techniques); nie tylko sprzedawanie
  i reklamowanie (z czym jest często utożsamiany), ale też wszystkie inne techniki uzupełniające, jak: badania rynku, kształtowanie produktu, ustalenie ceny
  oraz wszystkie techniki „prezentacyjne” i promocyjne, włączywszy sprzedaż, merchandising (promocja sprzedaży w miejscu sprzedaży detalicznej), mailing (informacje wysyłane za pośrednictwem poczty bezpośrednio do domu klienta), public relations (świadome i celowe komunikowanie się przedsiębiorstwa
  z otoczeniem), promocję sprzedaży, reklamę i inne.

W firmach usługowych działających na polskim rynku dominującą tendencją jest centralizacja działalności marketingowej i personelu sprzedaży. Firma usługowa dąży
do tego, by mieć osobiste kontakty z klientami i czerpać informacje bezpośrednio od nich. Informacje te docierają do pracowników, którzy nie zajmują się etatowo marketingiem. Jednakże każdy klient wymaga indywidualnego podejścia do nich, co wiąże
się z zastosowaniem przez nich zasad marketingu.

Dlatego więc w działalności firmy usługowej można wyróżnić zasoby istotne
dla zaspokajania potrzeb klientów, jak na rysunku 2.

Rysunek 2. Ukierunkowanie w działalności usługowej: proces konsumpcji i marketing

Źródło: M. Czuba: „Marketing usług - teoria i praktyka”, s.15

Działalność firmy lub instytucji usługowej można podzielić na pięć grup: personel, wiedzę, informację, czas konsumenta i konsumenta. Większość ludzi, którzy reprezentują daną firmę, tworzy wartość dla klientów w zróżnicowanym procesie świadczenia usług,
na które składa się dostarczenie usług, szkolenie klienta, zaspokajanie jego indywidualnych potrzeb oraz obsługa. Niektóre czynności wiążą się bezpośrednio ze sprzedażą usług; więc wciągnięci w tą działalność zostają również „częściowi marketingowcy” odpowiadający
za te czynności, ale niebędący etatowymi pracownikami komórki marketingu. Osoby
te i pozostałe zasoby firmy mają wpływ na jakość i postrzeganą wartość usług przez klienta
i dlatego są ważne z punktu widzenia marketingu. Technologia, wiedza pracowników, umiejętności zarządzania czasem klienta stanowią również zasoby firmy. Z punktu widzenia klienta zmiana w jakimkolwiek z wyżej wymienionych czynników, może wpłynąć na zmianę oceny danej placówki usługowej. Na przykład skrócony czas obsługi klienta - pacjenta może być krytycznym czynnikiem decydującym o postrzeganiu przez nabywców wartości usługi.

Do głównych zasad marketingu można zaliczyć:

• wartością najbardziej pożądaną jest bardzo dobra znajomość rynku i klientów, oparta na systematycznych badaniach marketingowych,

• potrzeby klientów (usługobiorców) wyznaczają podstawową strategię przedsiębiorstw,

• produkcja i sprzedaż stanowią podstawowe ogniwa struktury organizacyjnej przedsiębiorstw, zaś weryfikatorem trafności podejmowanych decyzji jest rynek
  i zawierane na nim transakcje,

• podstawą strategii marketingowej jest odpowiednio przygotowany cykl obiegu produktu-usługi na właściwym dla niego segmencie rynku,

• planowanie cyklu obiegu produktu-usługi na rynku jest procesem ciągłym, który zaczyna się przed podjęciem decyzji o produkcji i sprzedaży, jest odnawiany
  i modyfikowany w każdej fazie wytwarzania produktów i doprowadzania
  ich do klientów,

• powodzenie działalności przedsiębiorstw jest uzależnione od umiejętnego doboru
  i konsekwentnego stosowania marketingowych instrumentów rynkowych
  oraz metod pozyskiwania klientów dla wytwarzanych i sprzedawanych produktów-usług.

Podział funkcji marketingu:

1. Funkcje gromadzenia informacji rynkowej

Podejmowanie decyzji w systemie marketingu odbywa się z reguły w warunkach niepewności. Fakt istnienia niepewności zmusza do tworzenia odpowiednich podstaw decyzyjnych, aby w miarę możliwości zmniejszyć ryzyko płynące z tego, że rynek jest kategorią dynamiczną kształtowaną przez wiele zmiennych. Punktem wyjścia są działania obejmujące gromadzenie danych i ich analizę. Istnieje obecnie w marketingu zasada sprzężenia zwrotnego - pozwala ona jednocześnie określić związki między nakładami poniesionymi przez przedsiębiorstwa na gromadzenia danych a efektami uzyskanymi przez firmę.

2. Funkcje w dziedzinie obrotu towarowego

Funkcje te są związane z obsługą procesów kupna - sprzedaży, przesuwaniem dóbr
od instytucji (pośredników) z tym związanych. Niezależnie od tego, czy funkcja zakupu jest wykonana przez producenta, hurtownika, detalistę czy konsumenta, jej realizacja wiąże się zawsze z wieloma czynnościami. To z kolei zmusza do określenia odpowiedniej polityki i sposobów postępowania, takich jak ustalenie potrzeb, wybór źródeł zakupu, uzgodnienie cen i formalnych warunków dostaw. Sama czynność zakupu rozpoczyna się od określenia przez nabywcę ilości, struktury i jakości nabywanych towarów i usług.
Gdy sprzedawcy prowadzą odpowiednią działalność informacyjną i stymulującą popyt, ułatwia to nabywcy dokonanie odpowiedniego wyboru spośród oferowanych towarów. Zazwyczaj przy zakupie są pomocne różne katalogi, próbki, czy różne formy degustacji (art. spożywcze).

3. Funkcje w dziedzinie zarządzania

Przedsiębiorstwo realizując w sposób konsekwentny koncepcję zarządzania marketingowego, nie tylko zaspokaja potrzeby nabywców, lecz także osiąga własne korzyści. Przy podejmowaniu decyzji niezbędna jest konfrontacja celów z warunkami materialnymi przedsiębiorstwa i jego potencjałem. Wchodzą tu w rachubę głównie możliwości finansowe, kwalifikacje kadry i jej zdolność do osiągania celów przedsiębiorstwa, a zwłaszcza umiejętność kreowania nowych produktów w zaplanowanym horyzoncie czasowym.

4. Funkcje społeczne

Wysoką rangę w marketingu uzyskały różne badania oparte na osiągnięciach nauk społecznych, dotyczące np. współpracy przedsiębiorstwa z otoczeniem (zwłaszcza
z konsumentami), stosunków międzyludzkich czy wreszcie tego, jak w oczach klientów - odbiorców uzyskać odpowiednie wyobrażenie o działalności firmy, pożądane z punktu widzenia jej interesów. Dla przedsiębiorstw ważna jest reakcja potencjalnych odbiorców na różne rodzaje reklamy - stopień zaufania do treści zawartych w reklamie. Zarzuca
się marketingowi manipulację podświadomością obywateli.

5. Funkcje naukowe

W praktycznej działalności marketingowej uwzględnia się wiele aspektów: ekonomiczny, organizacyjny, techniczny, socjologiczny, psychologiczny i inne. Marketing odznacza się podejściem wielo- i interdyscyplinarnym, co stanowi jego największą siłę i jednocześnie daje podstawę do tworzenia nowej dyscypliny naukowej, spożytkowującej osiągnięcia innych dyscyplin do wspierania procesów decyzyjnych przedsiębiorstwa. Przestrzega norm etyki zawodowej w biznesie.

Cele marketingowe określają, jakie cele mają być osiągnięte dzięki nowym strategiom marketingowym.

Cele marketingu:

1. Cele psychologiczne, są one ukierunkowane na oddziaływanie na partnerów rynkowych i wyprzedzają cele ekonomiczne (np. większe rozpropagowanie, zmiana image, wzmocnienie chęci zakupu, utworzenie preferencji)

2. Cele ekonomiczne, mają one bezpośrednie odniesienie do celów finansowych przedsiębiorstw (np. zwiększenie obrotów, zdobycie większego udziału w rynku, sprzedaż produktów, osiąganie zysku).

Celami ekonomicznymi mogą być:

1. Cele rzeczowe: obejmują one wykonywanie produktów i usług (np. produkcja samochodów, sprzedaż polis ubezpieczeniowych, oferowanie podróży lotniczych, sprzedaż środków spożywczych, udzielanie kredytów)

2. Cele finansowe (formalne): tworzą one kryteria decyzyjne, którymi mierzy
   się sukces strategii marketingowej (np. zysk, rentowność, płynność, pokrycie kosztów). Dla wykorzystania celów jako skutecznych narzędzi kierowania konieczne jest ich jednoznaczne zdefiniowanie. Z tego powodu każdy operatywny cel marketingowy musi określać: treść, wielkość, dziedzinę, termin.

Dopiero wówczas cele mogą być wykorzystane jako zadania w procesie kierowania
oraz porównań "ma być - jest".

Podsumowując, funkcje marketingu możemy uporządkować w taki oto sposób:

1. Funkcje przygotowawcze:

• gromadzenie informacji rynkowej

• badanie rynku

• planowanie produktu i programu asortymentowego

• kalkulacja i stanowienie cen

• organizowanie systemu dystrybucji

• planowanie działań promocyjnych

• kontrola i analiza wyników marketingu

2. Funkcje wykonawcze:

• reklama

• aktywizacja sprzedaży

• bezpośrednia obsługa klientów (informacje, negocjacje, zawieranie umów, sprzedaż, wynajem, reklamacje klientów itp.)

• ekspedycja towarów

• transport i spedycja

• gospodarka zapasami wyrobów gotowych (towarów)

• obsługa serwisowa nabywców

• fakturowanie i kontrola realizacji umów

1. Funkcje wspomagające:

• finansowanie (kredytowanie dystrybutorów, sprzedaży ratalnej, leasingu itp.)

• partycypacja w ryzyku i ubezpieczanie od jego skutków

1.2. Marketing organizacji non - profit

Fakt uczestnictwa organizacji non - profit w procesie wymiany oraz korzystanie
z pracy zatrudnionych tam osób i gromadzenie kapitału w procesie wytwarzania i świadczenia usług upodabnia je do firm biznesu. Nie można jednak nie dostrzegać znaczących różnic między nimi a organizacjami działającymi dla zysku w sposobie powoływania i kontroli, kształtowania celów, źródeł finansowania, zarządzania, gromadzenia kapitału i układów personalnych między pracownikami a klientami.

1.2.1. Charakterystyka sektora non - profit

Według A. Sargeant, za organizację non - profit uważa się taką, „która służy poprawie ogólnego poziomu życia społeczeństwa dzięki zebraniu i redystrybucji odpowiednich zasobów oraz dostarczaniu dóbr fizycznych i usług. Celem istnienia organizacji nie jest osiąganie zysków lub korzyści dla nich samych, toteż nie dystrybuują one zysków lub nadwyżek między udziałowców albo członków. Mogą jednak zatrudniać personel i angażować się w przedsięwzięcia generujące zysk. Mające im pomóc w wypełnianiu ich misji.”

Sektor publiczny, choć nie finansowany bezpośrednio przez odbiorców tych usług,
jest klasyfikowany jako jedna z gałęzi, które wspólnie tworzą sektor usług. Na sektor publiczny w Polsce składają się: organy władzy publicznej, organy administracji rządowej, organy kontroli państwowej i ochrony prawa, sądy i trybunały, jednostki samorządu terytorialnego i ich organy oraz związki, jednostki budżetowe, zakłady budżetowe
i gospodarstwa pomocnicze jednostek budżetowych, fundusze celowe, państwowe szkoły wyższe, jednostki badawczo - rozwojowe, samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej, państwowe lub samorządowe instytucje kultury, Zakład Ubezpieczeń Społecznych, Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego, Narodowy Fundusz Zdrowia, Polska Akademia Nauk i tworzone przez nią jednostki organizacyjne lub samorządowe osoby prawne utworzone na podstawie odrębnych ustaw w celu wykonywania zadań publicznych, z wyłączeniem przedsiębiorstw, banków i spółek prawa handlowego.

P. Kotler i S. Levy w 1969 roku wykazali związki organizacji nienastawionych
na zysk z podmiotami rynku. Dostrzegli oni bowiem wzajemne procesy wymiany wartości
i użyteczności między organizacjami non- profit i klientami, organizacjami non - profit
i fundatorami. Należy podkreślić specyfikę funkcjonowania tych organizacji podczas formułowania decyzji marketingowych, formułowaniu strategii i posługiwaniu
się narzędziami marketingowymi.

M. Fic wskazuje na to, że sektor publiczny świadczy usługi wyższej użyteczności, urzędy i instytucje tego sektora pełnią funkcje, które można określić mianem „budowy kapitału społecznego”. Wśród procesów, które tworzą kapitał społeczny w Polsce należy wymienić: walkę z przestępczością, system prawa cywilnego, edukację, ochronę zdrowia, politykę zasiłków społecznych, politykę podatkową (…)

Pozarządowe organizacje wchodzące w skład sektora non - profit charakteryzują się przede wszystkim:

• formalną, trwałą struktura organizacyjną,

• strukturalną niezależnością od władz publicznych,

• działalnością nie nastawiona na zysk,

• samorządnością,

• dobrowolnością.

B. Iwankiewicz - Rak sprecyzowała trzy rodzaje transakcji wymiennych,
które wskazują na pewny stopień podobieństwa, ponieważ w każdym z nich występuje proces dystrybucji produktu, usługi a nawet satysfakcji odpowiada transfer pieniędzy w formie bezpośredniej lub pośredniej.

W działalności komercyjnej transfer pieniędzy dokonuje się pomiędzy kupującym
a sprzedającym.

W toku wymiany o charakterze niedochodowym, gdzie po stronie popytu znajduje
się odbiorca usług, a po stronie podaży są organizacje non - profit, występują trzy możliwe zapłaty:

• bezpośrednia - wówczas klient płaci osobiście,

• pośrednia - klienta wyręcza system finansowy państwa, który z podatków potencjalnych klientów subsydiuje działalność tych organizacji,

• „fundowana” - odbywa się przez fundatorów, sponsorów, nie uczestniczą oni bezpośrednio w tej wymianie to znaczy, że konsumpcja odbywa się na koszt osób trzecich.

Rysunek 3. Rodzaje transakcji wymiennych

Rodzaje działalności		Rodzaje transakcji
Komercyjna (dochodowa)	Sprzedawca	produkt zapłata (pieniądze)	Kupujący
Niedochodowa	Świadczący usługi publiczne	produkt, usługa opłaty, podatki	Klient
Niedochodowa	Prowadzący działalność charytatywną	satysfakcja pieniądze i praca	Fundator

Źródło: B. Iwankiewicz - Rak: „Marketing organizacji niedochodowych”, s. 58

Jeżeli weźmiemy pod uwagę działalność charytatywną, to przedmiot wymiany pomiędzy organizacją a fundatorem przyjmuje formę satysfakcji i zadowolenia z faktu niesienia pomocy. Odpowiada mu wtedy transfer wartości w formie pieniężnej, rzeczowej
lub pracy świadczonej przez fundatorów lub wolontariuszy.

Rysunek 4. Klasyfikacja podmiotów gospodarczych

Źródło: B. Iwankiewicz - Rak: „Marketing organizacji niedochodowych”, s. 59

Prywatne organizacje niedochodowe różnią się od komercyjnych tym, że nie mają one właścicieli, którzy przejmują zyski; przez co upodobniają się do organizacji rządowych.
Lecz od nich różni je fakt samodzielnego gromadzenia środków finansowych, poszukiwania ich źródeł, formułowania idei produktu, a także organizowaniu procesu świadczeń dóbr
i usług na bazie własnego (zgromadzonego) funduszu i pracy wolontariuszy. Tak więc prywatne organizacje niedochodowe różnią się i od organizacji rządowych i biznesowych między innymi tym, że mają inny cel działania, inne źródła finansowania, sposób powoływania i kontroli, polityki finansowej i stylu zarządzania.

Rysunek 5. Rola sektora non - profit w społeczeństwie

Źródło: A. Sereageant: „Marketing w organizacjach non - profit”, s. 22;

P.F. Drucker wykazał, że organizacje non - profit mają klarowną, jasno wyartykułowaną misję oraz aktywnie pracujący i zaangażowany zespół pracowników, którzy identyfikują się z celami i misją organizacji. Pracowników motywuje to do pracy, pomimo tego, że dostają niewygórowane zarobki.

Dla organizacji dochodowych klienci to konsumenci, którzy płacą za korzystanie
z dóbr i usług. Organizacje niedochodowe charakteryzuje inne podejście do klientów, przyjmują oni ich, bez względu na to, czy pociąga to za sobą płatność pośrednią,
czy bezpośrednią. Podczas gdy stricte nabywcy tych usług z nich nie korzystają, przyczyniają
się jedynie do ich funkcjonowania poprzez finansowanie lub wolontariat. W niektórych przypadkach występuje płynne przejście z roli konsumenta do fundatora usług i odwrotnie
w zależności od stopnia korzystania z usług przez daną osobę, lub jej bliskich; można podać tutaj za przykład szpital, kiedy osoba bliska jest chora, to nasze zainteresowanie daną placówką ochrony zdrowia rośnie, lecz maleje lub zanika całkowicie, kiedy dana osoba wyzdrowieje.

Organizacje non - profit są kontrolowane przez ich konsumentów, fundatorów
i darczyńców jak i przez całe społeczeństwo. To właśnie wolontariusze i sponsorzy
są najlepszymi obserwatorami tych placówek, nie akceptują działań nieetycznych,

czy wykraczających poza ramy działalności instytucji.

Wyniki działalności organizacji nienastawionej na zysk jest trudna do oceny bieżącej. Rezultaty ujawniają się w długim okresie jako efekty zewnętrzne. Wyniki pracy ocenia się poprzez pryzmat korzyści przyszłych. Ważniejsza na tym etapie jest satysfakcja
ze skonsumowania usługi, niż sam proces jej świadczenia. Można tu podać za przykład satysfakcję pacjenta z przebiegu zabiegu, lecz ważniejszy dla niego będzie wynik tej operacji.

Podsumowując można zaznaczyć, że omówione w tym podrozdziale cechy organizacji niedochodowych przedstawiają podobieństwa i różnice między nimi a firmami zorientowanymi na zysk. Spośród nich, najważniejsze znaczenie mają:

• cel, który jest zawsze jasno wyartykułowany, określony w misji organizacji non - profit zachowany z prymatem społecznych kryteriów oceny,

• poparcie i akceptacja społeczeństwa,

• styl zarządzania, oparty na więzach towarzyskich i przyjacielskich między pracownikami,

• dobre kontakty z konsumentami,

• społeczna kontrola działań i dysponowania funduszami tych organizacji,

• autorytet w środowisku społecznym poparty charyzmą zarządzających
  i działaczy tych organizacji oraz służebnością zarządu,

• charakteryzują się również umiejętnym sposobem motywowania do pracy
  i świadczenia pomocy oraz wsparcia, bez ekonomicznych form zachęty.

Organizacje niedochodowe mają wiele cech wspólnych, lecz różnią się między sobą
na przykład przedmiotem działania, formą własności, źródłami finansowania oraz sposobami zarządzania i kontroli.

Zróżnicowanie to wynika głównie z przyczyn i sposobu ich powoływania.

Wyróżniamy następujące formy organizacyjne:

• publiczne - powoływane przez organy rządowe lub gminne i finansowane z budżetu centralnego i lokalnego,

• prywatne - o charakterze dobroczynnym, utrzymywane ze składek członków, wolontariuszy oraz działalności gospodarczej pozastatutowej,

• prywatno - społeczne - są tworzone z inicjatywy społeczeństwa, uzupełniają
  się w nich dobra wola społeczeństwa i finansowa pomoc państwa.

Uzupełnieniem tej klasyfikacji może być podział zaistniały na podstawie przedmiotu i formy działania organizacji:

• fundacje - ich celem jest w większym stopniu gromadzenie funduszy niż świadczenie usług,

• organizacje świadczące usługi na rzecz swoich członków, na przykład towarzystwa, związki,

• organizacje świadczące usługi na zewnątrz, jak szkoły, szpitale,

• organizacje wyznaniowe i polityczne.

Organizacje nastawione na zysk wraz z organizacjami non - profit wzajemnie przenikają
się, służy to ich rozwojowi i doskonali proces wypełniania ich misji na rzecz społeczeństwa.

1.2.2. Orientacja marketingowa

Produktem organizacji pozarządowych jest sprzedaż idei, motywem istnienia marketingu jest poszukiwanie sposobów, metod i działań pozwalających na przekonanie
jak największej liczby klientów do swoich programów. Problem pojawia się przy połączeniu „zysku” jako głównego celu marketingu z charakterem organizacji non - profit. W tym przypadku zysk rozumieć należy jako większą ilość zadowolonych klientów, wzrost liczby wolontariuszy czy ilości świadczonych usług.

Każda organizacja ma swoje cele, strategie działania, produkt, zasady promocji czy rynek docelowy, dlatego więc staje się pełnoprawnym podmiotem działań marketingowych.

Zmiany w otoczeniu organizacji non - profit wymusiły na nich zmianę sposobu działania. Presja społeczna członków tych organizacji, jak i klientów stała się przyczyną adaptacji przez nie reguł ekonomicznych. Upodobniły się one dzięki temu do firm działających na rynku.

Ogólna klasyfikacja badań marketingowych:

- badania popytu i podaży,

- badania produktów,

- badania konkurencji, wywiad gospodarczy,

- badania systemu komunikacji,

- badania systemu dystrybucji.

Organizacje niedochodowe przyjęły od firm elementy takie jak: sprawozdawczość, rachunkowość, zarządzanie finansami i kadrami, określenie misji i celów, szans i zagrożeń, mocnych i słabych stron oraz efektywności podejmowanych działań. Wdrożenie zasad marketingowych w funkcjonowanie tych organizacji nastąpiło w wyniku pogorszenia
się kontaktu z klientami, członkami lub fundatorami. Marketing w tym przypadku stał
się sposobem na rozwiązanie tych problemów.

Z punktu widzenia organizacji, otoczenie organizacji non - profit reprezentuje zbiór zmiennych nie­zależnych, tj. takich czynników, które znajdują się w przeważającym zakresie poza jego kontrolą. Większość z nich zachowuje taki charakter pomimo licz­nych prób celowego kształtowania otoczenia.

Przez otoczenie w najogólniejszym ujęciu rozumie się zbiór składników takich jak pieniądze, materiały, ludzie, energia, informacje; których nie zalicza się do składników samej organizacji, ale ich bezpośrednie oddziaływanie lub zmiana właściwości może spowodować zmianę stanu samej organizacji.

Punktem przełomowym okazał się fakt sprecyzowania położenia organizacji niedochodowych w rynkowym mechanizmie wymiany. Organizacje non - profit komunikują się z rynkiem w procesie świadczenia dóbr i usług. Odbierają sygnały z rynku
o zapotrzebowaniu i preferencjach konsumentów. Za świadczone dobra i usługi przyjmują zapłatę.

Rysunek 5. System powiązań organizacji niedochodowych z rynkiem

Źródło: B. Iwankiewicz - Rak: „Marketing organizacji niedochodowych”, s. 67;

Według jednej z najogólniejszych definicji D. Deckmana, „marketing jest funkcją wszystkich rodzajów organizacji, gdyż generuje aktywność wszystkich organizacji”, marketing jawi się nam jako działalność koordynująca i integrująca działania wewnątrz organizacji w procesie osiągania celów.

Działalność non - profit przejmuje szereg reguł ekonomicznych wraz z marketingiem, ze względu na postępującą inflację, która to spowodowała ograniczenie pomocy finansowej dla tych organizacji i osłabiło to ich kondycję finansową. Kolejną przyczyną była zmiana polityki wielu rządów, co przejawiało się zmniejszaniem dotacji i finansowania sfery usług publicznych i społecznych. Jako trzeci powód można przytoczyć tendencję wzrostową zatrudnienia kobiet, co zmniejsza potencjalną liczbę wolontariuszy pracujących
w tych placówkach. Ostatnią przyczyną są problemy rynkowe, potrzeba prowadzenia kampanii marketingu społecznego.

Ph. Kotler i L. Clarke ( 1987) definiują orientację marketingową w następujący sposób: „Przyjmując orientację marketingową, zakłada się, że głównym zadaniem organizacji jest określenie potrzeb oraz wymagań docelowych rynków i zaspokojenie ich dzięki zaprojektowaniu odpowiednich i konkurencyjnych produktów i usług oraz ustaleniu ich ceny, zakomunikowaniu ich dostępności i dostarczeniu”.

Orientacje marketingowe przejmowane przez organizacje non - profit mają pozytywny wpływ na odczucia społeczeństwa, które odbiera to zjawisko jako symptom nowoczesności i aktywności działania tych placówek. Procedury marketingowe, wykorzystywane dotychczas jedynie przez firmy biznesu, okazują się przydatne w sferze usług w procesach:

• definiowania i określania skali potrzeb społecznych,

• prezentowania produktu/ usługi , ale też misji, celów, idei, samej organizacji,

• gromadzenia funduszy na działalność,

• edukacji konsumentów i agitacji fundatorów.

Od samego początku zarządzanie marketingowe w organizacjach spełniało pokładane w nim nadzieje. Działania ekonomiczne podbudowane procedurami marketingowymi przyciągają ofiarodawców i fundusze, a także prowadzą do zmian struktury i jakości oferowanych dóbr/ usług.

Rysunek 6. Składniki orientacji marketingowej

Źródło: A. Sargeant: „Marketing w organizacjach non - profit”, s. 51;

B. Iwankiewicz - Rak sformułowała następujące korzyści wynikające
dla organizacji non - profit z wprowadzenia zarządzania marketingowego. Oto one:

• racjonalizacja wykorzystywania funduszów społecznych,

• oferowanie pożądanego przez klientów wolumenu i jakości świadczonych usług
  (tak zwany efekt orientacji na klienta),

• umiejętność i technika kreowania prawidłowego wizerunku organizacji,

• sprawne określenie skali potrzeb i preferencji nabywców,

• łagodzenie problemów wynikających ze społecznego i ekonomicznego traktowania konsumentów,

• prowadzenie analizy kosztów społecznych,

• zamiana sposobu myślenia, polegająca na podejściu całościowym i orientacji
  na klienta i orientacji na społeczeństwo,

• organizowanie przedsięwzięć opartych na regułach ekonomicznych i ograniczanie spontaniczności działań ( amatorszczyzny),

• wzrost aktywności, przedsiębiorczości i innowacyjności w procesach usługowych.

Niestety równocześnie rysują się trudności adaptacyjne związane z marketingiem
w sektorze usług, a wynikają one z:

• nacisków i presji społeczeństwa w kierunku eliminowania reguł ekonomicznych
  z organizacji non - profit, reakcja jest czasem nawet silniejsza niż wpływ klientów korzystających z danych usług,

• niejednoznaczność i złożoność celów tych organizacji i braku możliwości
  ich kwantyfikowania,

• dualnego zarządzania, braku jasnego podziału kompetencji i odpowiedzialności pomiędzy profesjonalnym i społecznym zarządzaniem, co jest potencjalnym źródłem konfliktu.

Jak wiadomo, marketingiem nazywamy rozpoznawanie i wykorzystywanie znajomości rynku, tzn. występujących na nim związków przyczynowo — skutkowych oraz zależności między podmiotami działającymi na rynku a ich otoczeniem.

Według B. Iwankiewicz - Rak trudności z wprowadzaniem zasad marketingowych wynikają głównie z cech i funkcji organizacji niedochodowych i stanowią o ich specyficznym funkcjonowaniu, co wpływa na kształt decyzji marketingowych, formułowanie strategii marketingowych i marketing mix.

Ch. H. Lovelock i Ch. B. Weinderg wyróżnili cztery podstawowe cechy instytucji non - profit, które determinują koncepcje marketingu tych specyficznych organizacji; a należą do nich zbiorowość konsumentów, cele i zadania, przewaga usług nad dobrami materialnymi oraz kontrola społeczna.

• Konsumenci - to otoczenie społeczne korzystające aktywnie lub pasywnie, świadomie lub mniej świadomie, pośrednio lub bezpośrednio z usług tych instytucji. Cele i formy produktu, świadczone usługi są podporządkowane potrzebom klienta, można podzielić na tej podstawie grupę tą na cztery pozycje: klientów, kuratorów, publiczność i społeczeństwo. Grupę klientów stanowią osoby korzystające z usług, zaspokajając swoje potrzeby indywidualne i uświadomione (wizyta lekarska) lub zbiorowe
  i nieuświadomione (ogólnospołeczne). Kuratorzy nadzorują i kierują pośrednio organizacjami non - profit. Publiczność swoim działaniem przyczynia
  się do rozwoju instytucji nienastawionych na zysk (fundatorzy, dobroczyńcy). Społeczeństwo natomiast korzysta, poprzez fakt „przyjmowania” efektów zewnętrznych działalności organizacji. W planie marketingowym wszystkie
  z tych grup traktowane są równorzędnie i z jednakową życzliwością.

Rysunek 6. Konsumenci usług organizacji non - profit

Źródło: B. Iwankiewicz - Rak: „Marketing organizacji niedochodowych”, s. 70;

• Cel działań - jest wielowarstwowy, odpowiada niejednorodnej strukturze konsumentów. Podstawowym, statutowym jest cel społeczny, ponieważ
  nie zakłada osiągania zysków, lecz jego celem jest dążenie do zaspokajania społecznych potrzeb. Celem dla osiągnięcia satysfakcji użytkowników będzie świadczenie dóbr i usług. Organizacje non - profit w stosunku do dobroczyńców wyznaczają za cel pozyskanie nowych wolontariuszy i dobroczyńców,
  aby uzyskać czas, osoby oraz pieniądze. Natomiast w stosunku do społeczeństwa, organizacje planują kształtowanie idei, świadomości i stylu życia. Realizacja przez organizację non - profit głównych celów wymaga ich wzajemnego uzgodnienia
  i łagodzenia potencjalnych konfliktów miedzy wymaganiami klientów, potrzebami
  i wymogami dobrodziejów, fundatorów i wolontariuszy, a szeroko rozumianą opinią społeczną. Organizacje niedochodowe są często deficytowe, ponieważ jeżeli nawet konsumenci kupują usługi, to nie płacą oni pełnego kosztu, więc organizacje te muszą także dawać satysfakcję tym, którzy dostarczają funduszy
  i zapewniają im równowagę finansową.

Rysunek 7. Uzgadnianie celów organizacji niedochodowych

Źródło: B. Iwankiewicz - Rak: „Marketing organizacji niedochodowych”, s. 72;

• Przewaga świadczenia usług nad dobrami fizycznymi. Cechy produktu, takie jak różnorodność inaczej definiowana jako brak możliwości szczegółowej standaryzacji, brak możliwości przechowywania, niematerialność usługi
  i nierozłączność świadczeniodawcy z usługą mają duży wpływ na kształt programu marketingowego. Utrudniają one transfer reguł biznesu do sektora niedochodowego i determinują działania marketingowe w tej sferze.

• Kontrola społeczna - obejmuje ujawnianie i określanie zapotrzebowania, formułowanie celów i zadań organizacji oraz ocenę i porównywanie efektów działań z założeniami. Podmiotami tej kontroli mogą być jej jednostki organizacyjne, klienci lub całe społeczeństwo. Można podsumować, ze jest
  to kontrola wewnętrzna i zewnętrzna. Ważną rolę w kształtowaniu wrażenia
  o działaniu firmy non - profit odgrywają ludzie, którzy przekazują sobie wzajemnie informacje (pozytywne i negatywne) o jakości świadczonych usług, pracy organizacji. Powstaje w ten sposób opinia o niej. Przedmiotem kontroli
  i oceny społecznej jest całościowy produkt organizacji non - profit, który kierowany jest jednocześnie do klientów, publiczności, kuratorów
  i społeczeństwa.

Obecny trend w kierunku prywatyzacji i umiarkowanej władzy może uwolnić sektor publiczny od działań i świadczeń bardziej odpowiednich dla sektora prywatnego; z drugiej jednak s. pojawia się większe zapotrzebowanie i silniejsza presja w zakresie świadczeń, które jedynie rząd może efektywnie realizować. Coraz bardziej złożone powiązania życia gospodarczego i społecznego oraz rosnąca liczba kwestii, którymi społeczeństwo jest żywo zainteresowane, tworzy potrzebę nowych funkcji i świadczeń, które leżą w gestii rządu,
oraz potrzebę ciągłego podnoszenia jakości tych świadczeń i produktywności.

ROZDZIAŁ II

MARKETING USŁUG MEDYCZNYCH

Okres transformacji wymógł zmiany w postępowaniu i zachowaniach rynkowych zarówno producentów, usługodawców jak i klientów. Zmieniły się również warunki i zasady funkcjonowania opieki zdrowotnej. Kształtują się nowe podmioty na rynku usług medycznych, takie jak Kasy Chorych (obecnie Narodowy Fundusz Zdrowia), Niepubliczne Zakłady Opieki Zdrowotnej (ZOZ), lekarze rodzinni oraz pełnoprawni i świadomi swoich praw pacjenci. Ponad dziesięcioletnie funkcjonowanie w systemie gospodarki rynkowej, rywalizacja producentów o względy konsumentów wzmogło i nasiliło oczekiwania
i wymagania pacjenta. Obecnie pacjent oczekuje od lekarza i personelu medycznego odpowiedniego traktowania. W dobie reform pacjent powoli staje się podmiotem na rynku usług medycznych, może on pytać, wybierać i oceniać. Należy liczyć się z jego opinią. Placówki ochrony zdrowia muszą nadążać za coraz bardziej wymagającym pacjentem, dostosowywać się do niego, reorganizować swoje struktury oraz realizować orientację marketingową w swoich działaniach skierowanych do otoczenia.

2.1. Charakterystyka sektora

Dynamiczny rozwój marketingu rozpoczął się w krajach będących potęgami ekonomicznymi, w których wzrasła podaż, cykle życia produktu ulegały skracaniu i działała konkurencja. Taki sposób zarządzania przedsiębiorstwem jest potrzebny do utrzymania kontaktu z rynkiem i oddziaływania na zachowania konsumentów. Marketing ma wpływ
na możliwości poznawania i dostosowywania się do nowych potrzeb nabywców.

2.1.1. Marketing a system opieki zdrowotnej

Podstawy marketingu i reguły postępowania są wspólne we wszystkich jego dziedzinach, różnorodność występuje w stosowanych instrumentach i modelach organizacji. Najpóźniej rozwinął się marketing w firmach usługowych. Marketing usług korzysta
z wiedzy, zasad i dorobku teorii marketingu dóbr konsumpcyjnych, który pozwala zbudować otoczenie przedsiębiorstwa, pozyskać informacje na temat potencjalnych odbiorców, poznać ich wizje i potrzeby.

Głównym problemem stało się osiągnięcie wysokiej jakości świadczonych usług, ustalenie ich ceny, rodzaju warunków proponowanych świadczeń, a także ich promocja
na rynku. Usługodawca powinien realizować usługę na miarę potrzeb klientów oraz
aby poprzez odpowiednią komunikację mógł śledzić problemy i preferencje istniejących oraz potencjalnych grup nabywców. Celem placówki ochrony zdrowia powinno być pozyskiwanie pacjenta, zaspokojenie jego potrzeb i utrzymanie w stanie zadowolenia, co w efekcie przynosi zysk. Marketing usług zdrowotnych to nie tylko przystosowanie własnej działalności
do wymagań rynku, ale również jego aktywne kształtowanie.

Rysunek 8. Marketing usług medycznych

Źródło: M. P. Dobscy: „Marketing usług medycznych”, s. 204;

Świadczenie medyczne stało się „towarem”, a zakłady opieki zdrowotnej firmami usługowymi, które muszą funkcjonować na zasadach rynkowych. Pojawia się konkurencja, gra rynkowa, walka o pacjenta, o kontrakt, o dostęp do środków finansowania. Zakłady opieki zdrowotnej funkcjonując w nowych warunkach zaczynają stosować działania z zakresu marketingu. Jest to konsekwencją problemów, z jakimi borykają się placówki, a szczególnie osoby nimi zarządzające. Placówki ochrony zdrowia funkcjonując w warunkach gospodarki rynkowej, którą cechuje silna konkurencja, by utrzymać się na rynku muszą oferować usługi wysokiej jakości i w odpowiednio szerokim zakresie. Koniecznym jest więc podejmowanie odpowiednich działań w tym także tych o charakterze marketingowym.

Zaistnienie zakładów opieki zdrowotnej na rynku jest to konsekwencja między innymi poprzedniej reformy służby zdrowia. Reforma, która miała na celu wymusić zachowanie pro-rynkowe ze s. zakładów opieki zdrowotnej postawiła je w sytuacji przedsiębiorstwa usługowego. Jak się zatem okazuje o ile jeszcze kilka lat temu termin marketing odnosił
się do wąskiej liczby prywatnych gabinetów i lecznic o tyle dzisiaj ma zastosowanie praktycznie we wszystkich placówkach.

Marketing w służbie zdrowia można postrzegać jako:

• Funkcję wspomagającą zarządzanie

• Jedną ze sfer wpływającą na jakość usług medycznych

• Marketingowe zarządzanie całą placówką.

Należy przy tym zaznaczyć, że wbrew pozorom działania marketingowe mogą być prowadzone nie tylko przez duże zakłady opieki zdrowotnej, ale także przez małe placówki czy nawet lekarzy rodzinnych. Problem tkwi w koncentrowaniu się na działaniach adekwatnych do skali prowadzonej działalności. Należy pamiętać, że marketing jest kategorią bardzo złożoną i dynamicznie się rozwijającą, zatem nie wszystkie rozwiązania, metody
i techniki, które znajdują zastosowanie na rynkach dóbr konsumpcyjnych można bezkrytycznie przetransportować do sfery usług, a szczególnie usług medycznych. Usługi medyczne wymagają doboru zupełnie innego instrumentarium marketingowego, instrumentarium, w którym klasyczna mieszanka marketingowa tzw. 4 P (produkt, cena, promocja, dystrybucja) jest rozbudowana o kolejne trzy elementy takie jak: ludzie, procesy
i obsługa klienta, którym w tym przypadku jest pacjent.

Należy podkreślić, że do działań z zakresu marketingu nie można podchodzić w sposób wybiórczy. Jak się niestety często okazuje, marketing przez wiele osób traktowany jest jako swoiste antidotum na wszelkie problemy placówki. Zdarzają się niekiedy sytuacje, w których osoby kierujące placówkami medycznymi obserwując malejącą ilość pacjentów korzystających z usług ich zakładu podejmują decyzje o podjęciu działań o charakterze reklamowym. Takie decyzje nie tylko nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, ale także niestety z reguły przynoszą duże wydatki nie adekwatne do odniesionych korzyści. Należy jednak pamiętać o tym, że Kodeks Etyki Lekarskiej, stanowi, że:

1. „lekarz tworzy swoją zawodową opinię jedynie w oparciu o wyniki swojej pracy, dlatego wszelkie reklamowanie się jest zabronione.

2. lekarz nie powinien wyrazić zgody na używanie swojego nazwiska dla celów komercyjnych.”

Jak wynika z powyższego tekstu, zabronione jest nie tylko reklamowanie swoich usług, ale też farmaceutyków i para - farmaceutyków. Pokazanie w reklamie prawdziwego lekarza,
z podaniem jego tytułu zawodowego i nazwiska, które zapewnia nas o niebywałej skuteczności jakiegoś lekarstwa - jest naruszeniem etyki lekarskiej.

Aby działania marketingowe przynosiły oczekiwane rezultaty a więc aby podnosiły efektywność prowadzonej działalności konieczne jest prowadzenie ich w sposób skoordynowany. Dlatego w pierwszej kolejności należy poprawić organizację pracy
i przeanalizować zakres świadczonych usług. Dopiero potem zająć się jednym z narzędzi marketingowych — reklamą.

Marketing jest spojrzeniem na organizację z punktu widzenia odbiorcy - adresata jakości. Jest to pacjent, dla którego organizacja istnieje. Marketing jest spojrzeniem
na potrzeby odbiorcy, na jego oczekiwania, jest sposobem dostosowania organizacji do tych oczekiwań. Marketing jest „wejściem i wyjściem” systemu jakości. Jeśli nie badamy wymagań pacjentów poprzez analizy marketingowe, to nie możemy usprawnić systemu jakości, bo nie znamy oczekiwań odbiorców usługi w tym zakresie. Dzięki działaniom marketingowym możemy badać potrzeby pacjenta i stopień ich zaspokojenia. Możliwe staje się świadome kształtowanie oferty usługowej, co nie tylko zmniejsza ryzyko prowadzonej działalności, ale także wydatnie przyczynia się do wzrostu rentowności świadczonych usług.

2.1.2. Pacjent na rynku usług medycznych

Jak zachowuje się pacjent, czy jego zachowania są przewidywalne? Czy możemy przewidzieć, jaką placówkę wybierze, do którego lekarza się uda czy którą z metod leczenia zastosuje? Podstawową cechą określającą rynek usług medycznych jest ograniczony wpływ na podejmowanie decyzji przez konsumenta.

Pacjent na rynku usług medycznych ma zapewnione świadczenie usług, najczęściej
w obliczu zagrożenia jego zdrowia i jego prawa są respektowane. Śledząc reformy sektora ochrony zdrowia odnosimy wrażenie, że zakładane zmiany organizacyjne mają
w przeważającej mierze charakter ilościowy. Reformatorzy zajmują się głównie przywróceniem dostępności usług zdrowotnych, natomiast niewielką uwagę przywiązuje się do zmian jakościowych.

Specyfika relacji wymiennej między klientem - pacjentem, a usługodawcą - lekarzem zdeterminowana jest wieloma czynnikami, a z nich najważniejszymi są:

• silne uzależnienie od nieprzewidywalnych czynników zewnętrznych, związane jest z losowością występowania chorób oraz niepewnością dotyczącą rodzaju choroby danej jednostki,

• nieprzewidywalność dotycząca wyniku procesu - leczenia, jest to niepewność związana z jego skutecznością, klient nie ma pewności, że nawet po otrzymaniu najdroższej usługi będzie wyleczony,

• asymetria w dostępie klienta do informacji, ideologia profesjonalna pozwala lekarzowi na podejmowanie autonomicznych działań, bez konsultowania szczegółów z usługobiorcą,

• wpływ klienta na przebieg i wynik procesu leczenia, klient może sam zadecydować czy korzystać z danej usługi czy nie, pacjent decyduje czy stosować się do zaleceń lekarza czy nie,

• zjawisko stresu towarzyszące zazwyczaj klientowi podczas procesu wymiany, może być spowodowane towarzyszącym bólem odczuwanym przez pacjenta,
  lub koniecznością oddalenia się od domu. W tym wypadku podobne odczucia mają członkowie rodziny albo osoby bliskie.

W usługach profesjonalnych, - do których należą usługi służby zdrowia, coraz większego znaczenia nabiera marketing relacyjny. Marketing ten powstał na styku marketingu, jakości i usług.

Rysunek 9. Wzajemne powiązania między jakością, obsługa klienta i marketingiem

Źródło: A. Payne, „Marketing usług”,

Chęć budowy trwałych relacji między pacjentem a usługodawcą prowadzi do tego,
że zakład opieki zdrowotnej stosuje orientację na klienta, aby zaspokajać jego zmienne i stale rosnące oczekiwania. Tworzenie i doskonalenie relacji pacjent - lekarz i lekarz - pacjent odbywa się poprzez działania z zakresu marketingu relacyjnego. K. Krot definiuje marketing relacyjny jako: „ połączenie wysiłku w zakresie identyfikacji i stałego rozwijania więzi z każdym klientem dla obopólnych korzyści, przez zindywidualizowane interakcje
i kontakty przez długi okres czasu”. Jak można wywnioskować, priorytet przechodzi
z procesu pozyskania klienta w kierunku jego utrzymania.

Aby w pełni poznać zachowania pacjenta, przeprowadza się analizę zachowań konsumenta. W tej analizie zakłada się, że konsument jest jednost­ką rozwiązującą problem, pobudzoną przez pewne bodźce, która ocenia i przetwarza informacje napływające z różnych źródeł. Model ten oparty jest na czterech podstawowych zasadach:

1. Zachowanie się konsumenta jest funkcją zmian zachodzących w otoczeniu
   i w jednostce.

2. Jednostki oraz grupy funkcjonują jako części szerszych grup społecznych.

3. Potrzeby się zmieniają; wzrastają wraz z sukcesem i obniżają
   się z niepowo­dzeniem.

4. Często nie występuje sukces, ani niepowodzenie i wtedy przeważa zachowanie zwyczajowe, będące efektem doświadczeń i procesu uczenia się.

Według K. Mazurek - Łopacińskiej poprzez stosowanie właściwej strategii marketingowej wiele nieujawnionych potrzeb można zmienić w efektywny po­pyt, albowiem marketing rozpoczyna się i kończy na kliencie. Strategia utrzymania klientów opiera
się na kategorii wartości klientów, mierzonej wartością zakupów i długością okresu lojalności w stosunku do firmy. Strategia utrzyma­nia klientów wymaga:

• gotowości i umiejętności słuchania klientów i czerpania od nich informacji,

• wyszukiwania (identyfikacji) homogenicznych grup klientów skłonnych
  do zakupu produktu firmy,

• kierowania oferty do określonych segmentów rynku,

• nadawania produktom cech odpowiadających potrzebom i preferencjom
  na­bywców,

• stosowania form i rozwiązań dystrybucji dogodnych dla klienta,

• oddziaływania na zachowania nabywców za pomocą korzystnych dla nich środków promocji,

• dbałości o rzetelne informowanie i edukowanie klientów,

• ustawicznego kształcenia wrażliwości personelu na potrzeby nabywców
  oraz pobudzania go do identyfikowania się z celami firmy,

• stosowania systemów wynagradzania pracowników wyróżniających się w pracy
  na rzecz klienta,

• sprawnego zarządzania zażaleniami i reklamacjami zgłaszanymi przez na­bywców,

• uwzględnienia w strukturze organizacyjnej firmy rzecznika interesów konsu­menta,

• utrzymywania związków z podmiotami reprezentującymi konsumenta.

Organizacja, by przetrwać na rynku i móc rozwijać się, musi przyjąć strategię trzymającą klientów w centrum uwagi. Proces koncentracji działań organizacji na klientach przebiega w sześciu etapach:

1. Organizacja musi zrozumieć, co jest uznawane przez klientów za wartościo­we. Poznać ich potrzeby i oczekiwania od organizacji oraz w jaki sposób konkurenci oceniają wartość klientów.

2. Strategia powinna być zbudowana wokół satysfakcjonujących wartości klientów.

3. Najlepsza strategia zorientowana na klienta jest warta tylko tyle, ile zdolność
   i chęć pracowników do wdrożenia jej.

1. Organizacje utrzymujące dobre stosunki z istniejącymi klientami mają więk­sze prawdopodobieństwo zatrzymania ich. Budowa dobrych relacji z klien­tami opiera się na: dostępności, odpowiedzialności, zaangażowaniu, ulep­szaniu
   i pozytywnym postrzeganiu.

2. Pozyskiwanie nowego klienta może kosztować pięć razy drożej niż utrzyma­nie dotychczasowego.

Technologia informatyczna jest stosowana na każdym eta­pie procesu koncentracji działań organizacji na klientach.

Na zachowanie się konsumenta wpływ mają dwa źródła informacji. Pierwszym z nich jest aktualnie oddziałujące na człowieka środowi­sko fizyczne i społeczne, jest to rodzina, organizacja, promocja itp. Dru­gim źródłem informacji jest doświadczenie, system wiedzy, którą jednostka zdobyła w przeszłości dzięki uczeniu się, myśleniu i działaniu. W zależności od tego, skąd pochodzą informacje, można mówić o sterowaniu zewnętrznym
lub wewnętrznym.

Nierzadko produkty i usługi mają wady, które w znaczny sposób mogą wpłynąć
na odczucie konsumenta. Uczestnik rynku przestrzega­jący reguły marketingu nie powinien
zapominać, że troska o klienta tylko do chwili konsumpcji dobra jest bardzo krótkowzroczna
i może przynieść późniejsze straty. Badania wyka­zują, że klienci komunikują swoje niezadowolenie z produktu znacznie większej liczbie ludzi, niż zadowolenie. Tym samym na decyzję powtórnego wykorzystania tego samego produktu będzie miała wpływ nie tylko wartość zadowolenia, ale rów­nież sposób, w jaki wyjdzie się naprzeciw uwagom niezadowolonego klienta. Dlatego tak ważna jest satysfakcja klienta, zwłaszcza z tych pięciu powodów:

1. Usatysfakcjonowany klient opowie o tym 4-5 osobom.

2. Niezadowolony klient opowie o swoim rozczarowaniu 8-10 osobom (nie­którzy nawet 20 osobom).

3. Przeciętnie jeden z 4 klientów nie jest w pełni zadowolony.

4. Ponad 95% z tych klientów mogłoby otrzymać pomoc, która by go satysfak­cjonowała.

5. Pozyskanie nowego klienta kosztuje 5-6 razy więcej niż utrzymanie starego.

Niepodważalnym jest fakt, że wymierne korzyści placówce przynoszą pozytywne rekomendacje rozpowszechniane przez dotychczasowych pacjentów, świadczeniodawca musi jednak spełniać określone warunki, takie jak:

• dbać o korzyści odnoszone przez pacjentów z interakcji z placówką;

• starać się, by pacjent był obecny w odpowiednich sytuacjach;

• zapewniać informacje, które mógłby pacjent przekazać zarówno w trakcie bezpośredniego kontaktu z personelem medycznym, jak i w formie wizytówki, broszurki;

• odpowiednio motywować klienta do rozpowszechniana pozytywnych opinii, poprzez dodatkowe korzyści, takie jak poczucie prestiżu, respektowanie zasady wzajemności.

Pacjent, klient kontaktując się z placówką ochrony zdrowia doświadcza szeregu pojedynczych czynności, epizodów determinujących sposób postrzegania całej usługi przez pacjenta.

Należy zwrócić uwagę, że w marketingu pojęcie klient jest szersze niż termin pacjent. Klientem zakładu ochrony zdrowia jest każdy, kto od tej organizacji w jakimś stopniu zależy
i na kogo organizacja oddziaływuje poprzez swoje zachowania. W szpitalu klientem jest pacjent, jego rodzina, bliskie mu osoby, a także lekarz, pielęgniarka, Narodowy Fundusz Zdrowia, instytucje, towarzystwa, agencje ubezpieczeniowe i inne jak również społeczność lokalna, do której placówka kieruje swoje programy profilaktyczne. Jeżeli tak zostanie zdefiniowane otoczenie marketing tradycyjny, skupiony wokół ceny, produktu, dystrybucji
i promocji wydaje się być niewystarczającym.

Fundamentem marketingu skoncentrowanego na kliencie, jest koncepcja mówiąca,
że wszystkie wysiłki usługodawcy powinny być skoncentrowane na oczekiwaniach potrzebach klientów. Koncepcja marketingu zorientowanego na klienta składa
się z następujących elementów:

• doskonalenia działalności usługowej przy uwzględnianiu zmian rynkowych
  za pomocą analizy SWOT;

• ustalenia celów i zadań na dany okres planowania marketingowego;

• ustalenia priorytetów;

• identyfikacji i zorganizowania zasobów potrzebnych do realizacji przyjętych celów;

• podjęcia ustalonych działań i monitorowanie ich rezultatów.

Elementy te w całości tworzą plan marketingowy. Poniżej przedstawiony został schemat modelu marketingu zorientowanego na klienta.

Rysunek 10. Zorientowany na klienta model marketingu

Źródło: M. Czuba: „Marketing usług - teoria i praktyka”, s. 111;

Potrzeby klientów uwzględniane w usługach profesjonalnych osiąga się między innymi dzięki: referencji, działalności, segmentacji rynku i promocji.

Zanim nastąpi rozwój organizacji zorientowanej marketingowo, nastawionej wyłącznie na potrzeby klientów, należy szczegółowo zapoznać się z zasadami funkcjonowania rynku usług medycznych i należy zwrócić uwagę, na czynniki wpływające
na zaspokojenie satysfakcji konsumenta - pacjenta. Bez tych informacji żadne z zadań
nie odniosą oczekiwanych rezultatów. Powinniśmy pamiętać jednak, że łatwo jest powiedzieć, co lekarz robi, natomiast bardzo ciężka jest ocena działania, korzyści dla pacjenta. Poziom zadowolenia pacjenta będzie zależał również od czynników pozamedycznych, takich jak zachowanie personelu medycznego, usytuowanie zakładu opieki zdrowotnej, dostępność parkingu, wygląd budynku. Różne czynniki wpływają na wybór zakładu ochrony zdrowia przez pacjenta, ponieważ nie może on zazwyczaj oceniać umiejętności personelu, jedynie jego zachowanie, więc przed rozpoczęciem jakichkolwiek działań naprawczych lub wprowadzających ponownie należy ocenić stan aktualny. Następne rozdziały pracy przybliżą schematy tworzenia strategii marketingowej.

2.2. Strategia marketingowa

Formułowanie i realizacja strategii działania przedsiębiorstwa na rynku mogą być oparte na różnych regułach postępowania. Podstawowymi czynnikami określającymi reguły postępowania są cele oraz rynkowe warunki działania. Z marketingowego punktu widzenia istotnym czynnikiem określającym wybór strategii jest jego pozycja rynkowa.

Według E. Urbanowskiej - Sojkin, „strategia to sposób realizacji celów strategicznych (określonych na podstawie wnikliwej i kompleksowej analizy strategicznej), zapewniający wzrost konkurencyjności i uzyskanie przewagi konkurencyjnej, a w rezultacie osiągnięcie określonego sukcesu. Pojęcie sukcesu ma różne konotacje w zależności od stanu wyjściowego przedsiębiorstwa i otoczenia, jego szczególna interpretacja ma zatem charakter zindywidualizowany”.

Działania strategiczne przedsiębiorstwa powinny być uporządkowane hierarchicznie. Podstawą wszystkich działań strategicznych jest strategia rozwoju przedsiębiorstwa - strategia ogólna. Na następnym poziomie znajdują się strategie funkcjonalne przedsiębiorstwa, czyli strategie finansów, gospodarowania czynnikiem ludzkim, gospodarowania majątkiem, organizacji i zarządzania, produkcji, marketingu. Poszczególne strategie funkcjonalne obejmują strategie instrumentalne, właściwe do określonej funkcji. Na przykład w obszarze marketingu strategiami instrumentalnymi będą różnorodne sposoby zachowań strategicznych w zakresie ceny, produktu lub usługi, dystrybucji i promocji.

Procedura planowania strategicznego przez specyfikę sytuacji decyzyjnej daje przekonanie, iż każdy plan strategii marketingowej jest czymś unikatowym i wyjątkowym. Jednak w różnych strategiach dostrzec można elementy wspólne, które najczęściej dotyczą podobieństwa w podejściu do rynku, sposobie wykorzystania instrumentów marketingowych lub innych czynników. To umożliwia klasyfikowanie strategii marketingowych.

Definiując strategię marketingową, można powiedzieć, że:

• strategia marketingowa jest wyborem celów, rodzajów polityki (zasad) czy reguł, które w określonym czasie przyszłym nadają kierunek marketingowy działaniom przedsiębiorstwa, wyznaczają rozmiary, kombinacje i alokacje środków
  w zależności od zmieniającej się sytuacji rynkowej, warunków otoczenia
  i konkurencji;

• strategia marketingowa polega na wyborze celów realizowanych przez przedsiębiorstwa na rynku w warunkach konkurencji oraz dostosowanie się do zmian w otoczeniu i wpływanie na rynek dla osiągnięcia na nim sukcesu.

• strategia marketingowa jest systemem podstawowych średnio- i długofalowych zasad i reguł działania wyznaczających ramy aktywności rynkowej przedsiębiorstwa;

W literaturze marketingowej można spotkać wiele przykładów klasyfikacji strategii marketingowej według różnych kryteriów podziału. W zależności od przyjętej postawy wobec rynku, produktu czy sytuacji konkurencyjnej, można identyfikować różne sposoby działania marketingowego - różne strategie marketingowe. Dzięki ich identyfikacji strategię można konkretyzować. Wszelkie podziały i klasyfikacje tracą sens wtedy, gdy warunki otoczenia wyznaczają odmienne uwarunkowania działania. W takiej sytuacji strategię należy ustalić za pomocą zidentyfikowanych uwarunkowań działania, czynników determinujących formułowanie strategii, co daje pełną swobodę w kreowaniu dowolnych podziałów strategii marketingowych.

Tworząc strategię firmy, należy pamiętać o tym, że:

• stanowi ona plan działania, integruje wszystkie działania w spójną całość;

• formułuje główne cele i politykę działania;

• określa alokację zasobów;

• opiera się na atutach i słabościach firmy;

• określa zewnętrzne szanse i zagrożenia z otoczenia firmy.

Strategia przedsiębiorstwa obejmuje takie podstawowe elementy, jak:

• domena działania (wizja. misja) - kierowana jest na zewnątrz firmy i uwzględnia zmieniające się potrzeby nabywców oraz działania bliższych konkurentów i liderów rynkowych. Tworzenie wizji firmy sprowadza się do odpowiedzi na pytanie:
  dlaczego firma działa na rynku, czym się zajmuje, jakie są jej ogólne cele;

• strategiczna przewaga - polega na tym, by w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Jako przykład można podać: optymalną lokalizację, nowoczesną technologię, sposób świadczenia usług;

• cele strategiczne (cele do osiągnięcia) - określają, co firma chce zrealizować
  w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces;

• funkcjonalne programy działania - są przełożeniem strategii na konkretne działania
  na każdym stanowisku pracy.

Omawiając strategie marketingowe dla firm usługowych, można wyróżnić cztery podstawowe rodzaje strategii.

1. Strategia zarządzania różnicowaniem usług - ona należy do najprostszych strategii marketingowych i jeszcze do niedawna była jedną z najczęściej stosowanych. Polega ona na różnicowaniu usług organizacji w stosunku do konkurencji. Oferta może zawierać cechy innowacyjne, dodatkowe cechy drugorzędne, odróżniające usługę od innych. Wadą jest łatwość kopiowania. Cecha ta nie odróżnia już daną firmę od innych z tej samej branży. Firmy usługowe mogą jednak pracować
   na różnicowaniem swojego wizerunku poprzez wykreowanie marki.

2. Strategia zarządzania jakością - obecnie stosowana jest najczęściej. Jak podkreśla
   T. Ansell, „jakość jest strategią długofalową, podczas gdy np. efektywność kosztowa to taktyka krótkotrwała”. Jakość, a ściślej kontrola jakości doprowadziła do rozwoju idei pomiaru oraz określenia norm jakości. Pozwoliło to brytyjskim towarom wyznaczać światowe standardy jakości i przyczyniło się do zdobycia przez nie znakomitej opinii. Jakość stała się nie tylko nieodłączną częścią strategii marketingowych. Można już mówić o zarządzaniu jakością, która wiąże się
   z modelami norm ISO 9000 lub też np. z procesami akredytacyjnymi jednostek medycznych. Początkowo zarządzanie przez jakość (ZPJ) zostało wykorzystane
   w przemyśle wytwórczym, ale równie skuteczne okazało się w sektorze usług bankowych, firmach ubezpieczeniowych, hotelach, restauracjach, biurach podróży, służbie zdrowia i administracji publicznej. Zagadnienia związane z jakością usług stały się szczególnie ważne dla służby zdrowia. Obok poprawy efektywności świadczeń, jakość powinna zdominować zreformowanie systemu opieki zdrowotnej. Omawiając zagadnienia jakości w służbie zdrowia, trzeba mieć na uwadze zarówno jakość świadczeń, jak i jakość rozumianą przez pacjenta. Ze względu na jedną
   z cech usług medycznych - asymetrię informacyjną - pacjent nie jest w stanie ocenić kompetencji lekarzy czy właściwej diagnozy, ponieważ nie posiada fachowej wiedzy medycznej. Ocenia jedynie „twarde” elementy usługi. tzn. czy poczekalnia jest przestronna i schludna, jak długo trwa proces świadczenia usługi itp. W krajach, gdzie świadczenia zdrowotne podlegają prawom rynku, jakość stanowi elementarny składnik usług, przynosi to obustronne korzyści, dla pacjenta, który otrzymuje lepiej wykonane świadczenie; oraz dla wykonującego, ponieważ uzyskuje on przewagę nad konkurencją. Jednostka medyczna, która chce obrać sobie jakość za strategię zarządzania, często poddaje się procesom akredytacji; które określają zewnętrzny proces oceny dotyczący instytucji opieki zdrowotnej dobrowolnie poddającej
   się ocenie opartej na określeniu stopnia zgodności z wcześniej znanymi standardami akredytacyjnymi, wykonanej przez bezstronną i niezależną w decyzjach profesjonalną placówkę akredytacyjną, która przyznając akredytację, wydaje stosowne świadectwo. Za pierwsze standardy akredytacyjne należy uznać pewne podstawowe wymagania stawiane szpitalom dla zapewnienia odpowiedniego poziomu świadczeń.

Akredytacja wywołuje wiele pozytywnych zjawisk:

• pomaga we wprowadzeniu marketingu i kontraktowaniu usług medycznych;

• wzmacnia pozycję konkurencyjną szpitali;

• popularyzuje dobre rozwiązania organizacyjne;

• dostarcza wzorców do naśladowania, promując najlepiej funkcjonujące w całości szpitale;

• poprawa łączności wewnątrz szpitala, zakładu opieki zdrowotnej;

• wpływa pozytywnie na opiekę nad pacjentami poprzez poprawę pracy pojedynczych pracowników lub całych zespołów;

• powoduje uwypuklenie problemów szpitala często takich. z których zarząd wcześniej nie zdawał sobie sprawy;

• zachęca do szybszego podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach organizacyjnych;

• powoduje zmianę postawy lekarzy poprzez zorientowanie na pracę zespołową a nie indywidualną, wzmacniając tym samym działania zespołowe i poczucie przynależności do zespołu;

• dostarcza motywacji personelowi przez udział w procesach przygotowawczych i następnych po akredytacji;

• zwiększa aktywność w obrębie działań także spoza jakości;

• uwidacznia problemy opieki szpitalnej oraz polityki zdrowotnej rejonu poprzez porównanie różnych szpitali;

• stanowi „publiczną reklamę” przeciwdziałającą negatywnym opiniom o poziomie świadczonych usług zdrowotnych, ukazując zainteresowanie sprawami pacjenta;

• przyspiesza poprawie jakości usług ułatwiając wewnątrzszpitalnym „komitetom jakości” wybór tematów oraz dostarczając kryteriów pomiaru.

Jak wynika z powyższych rozważań, orientacja jakościowa może przybierać formę strategii marketingowej lub być metodą zarządzania przez jakość. Może być także koncepcją strategiczną wyrażającą dbałość kierownictwa o jakość.

1. Strategia zarządzania wydajnością - istnieje sześć sposobów wzrostu wydajności usług:

1. Praca bardziej intensywna lub wykonywana bardziej fachowo. Wzrost fachowości może dokonać się poprzez lepsze procedury szkolenia
   i selekcji.

2. Wzrost wolumenu usług kosztem jakości.

3. „Industrializacja usługi” poprzez zwiększenie wyposażenia
   i standaryzacja produkcji.

4. Ograniczenie lub spowodowanie dezaktualizacji potrzeby danej usługi poprzez wynalezienie produktu.

5. Opracowanie skuteczniejszej usługi.

6. Zachęcanie klientów do zastąpienia pracy przedsiębiorstwa swoją własną pracą.

1. Strategia usługi posprzedażnej, która może być zapewniona przez dział obsługi klienta, zawarcie odpowiedniej umowy z dystrybutorami lub dealerami albo zlecenie tej usługi niezależnym firmom specjalistycznym.

Różni autorzy różnie przedstawiają klasyfikacje strategii marketingowych. Szpital - jak każde przedsiębiorstwo - może stosować wiele różnych strategii. Jest on uzależniony w dużej mierze od tempa zmian otoczenia, w jakim funkcjonuje, oraz od specyfiki działania wynikającej z obranych wcześniej celów marketingowych. Można wyróżnić m.in. następujące strategie marketingowe:

1. Strategie rozwoju przedsiębiorstwa:

• strategie normatywne:

• strategia ekspansji (wzrostu, inwestycji),

• strategia eksploatacji pozycji rynkowej i wycofywania się z rynku,

• strategia selektywnego rozwoju,

• strategie oparte na relacjach zachodzących między rynkiem a produktem.

2. Strategie oparte na segmentacji rynku:

• strategia działania niezróżnicowanego,

• strategia działania zróżnicowanego,

• strategia działania skoncentrowanego.

3. Strategie oparte na konkurencji:

• strategie przywództwa w zakresie kosztów,

• strategie przywództwa w zakresie różnicowania,

• strategie koncentracji na wybranych segmentach rynku,

• strategie ze względu na rynkową pozycję przedsiębiorstwa:

• strategia lidera rynkowego,

• strategia rzucającego wyzwanie,

• strategia naśladowcy,

• strategia poszukującego niszy rynkowej

2.2.1. Analiza otoczenia

Znaczenie kluczowej roli otoczenia jest dostrzegane przez wiele dyscyplin zajmujących się zarządzaniem organizacją i nie stanowi wyłącznej specyfiki np. finansowego czy też marketingowego podejścia. Rola otoczenia jest rozpatrywana w sposób uwzględniający specyfikę marketingu, a w tym wpływ otoczenia na działania marketingowe występujące w organizacji.

Pod pojęciem otoczenia marketingowego należy rozumieć ogół aktorów i sił determinujących zdolności firmy do zyskownego zaspokajania potrzeb na­bywców. Wyróżnia się w nim otoczenie rynkowe zwane również mikrootoczeniem, otoczeniem bliższym lub bezpośrednim oraz makrootoczenie, czę­sto określane mianem ogólnego lub dalszego.

Otoczenie kształtuje zachowanie się organizacji. Istota działań organizacji polega na tym, że dana instytucja czy też region wykorzystują uzyskane informacje do odpowiedniego zachowania się w danym otoczeniu. Dopływ informacji jest niezbędny do zidentyfikowania problemów, jakie napotyka organizacja w danym otoczeniu. Odpowiednie zachowanie
się organizacji po­lega na reagowaniu na zmiany zachodzące w otoczeniu, a także w samej orga­nizacji po to, aby zapobiec zmniejszeniu efektywności działania marketingo­wego firmy.

W skład makrootoczenia wchodzą czynniki warunkujące działanie wszystkich podmiotów działających w mikrootoczeniu i zaliczyć do niego można:

• demograficzne - wielkość i struktura według wieku i płci, tempo przyrostu, gęstość zaludnienia, struktura wykształcenia, grupy etniczne, struktura gospodarstw domowych;

• ekonomiczne - tempo przyrostu i podziału dochodu narodowego, poziom rozwoju gospodarczego, polityka gospodarcza, rozkład dochodów ludności, oszczędności, zadłużenia, dostępność kredytu;

• polityczno - prawne - stałość, obszar i jednoznaczność uregulowań prawnych, zakres liberalizmu bądź ingerencji w sferę gospodarczą;

• społeczno - kulturowe - poziom wykształcenia, tradycje, normy etyczne i moralne;

• naturalne i technologiczne - klimat, zasoby naturalne, poziom rozwoju technologicznego, chłonność na innowacje.

Do mikrootoczenia zalicza się podmioty znajdujące się w bezpośrednim otoczeniu firmy. Takie jak: dostawcy, pośrednicy, konsumenci, konkurenci; wszystkie te podmioty, z którymi przedsiębiorstwo ma bezpośredni kontakt.

Dana instytucja po rozpo­znaniu swoich szans, zagrożeń i ograniczeń tkwiących w makro- i mikrootoczeniu może odpowiednio do nich przygotować swoje strategie. Cechą makroo­toczenia jest to, że bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przed­siębiorstwa, przedsiębiorstwo jednak nie jest w stanie zmienić tych warunków. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa, warunki tworzone przez makrootoczenie są więc datami, zjawiskami, które trzeba znać i przewidywać, ale które nie pod­legają jego oddziaływaniu. Inaczej przedsiębiorstwo odczytuje bodźce nada­wane przez otoczenie jako szansę lub zagrożenia, bez możliwości aktywnego na nie reagowania. Istnieją oczywiście wyjątki od reguły i np. duże przedsię­biorstwa o znaczącym potencjale ekonomicznym lub sile politycznej mogą podejmować udane próby oddziaływania na pewne elementy makrootoczenia.

Mikrootoczenie pozwala ustalić możliwe działania, które mają na celu zmia­nę, w jakimś oczekiwanym stopniu, danego otoczenia w kierunku pożądanym przez podejmujące te działania przedsiębiorstwo.

Zgodnie z definicją otoczenie organizacji obejmuje wszystkie te czynniki, które oddziaływują na możliwości rozwoju organizacji, doprowadzają do zawarcia transakcji oraz budowy współzależności z docelowymi nabywcami. Otoczenie organizacji przedstawione jest na rysunku 11.

Rysunek 11. Otoczenie marketingowe organizacji.

Źródło: A. Pomykalski: ”Nowoczesne strategie marketingowe”, s. 7;

O powodzeniu realizacji celów przedsiębiorstwa wobec rynku decyduje znajomość otoczenia marketingowego. Podlega ono dynamicznym przeobrażeniom odzwierciedlającym tendencje rynkowe. Duża dynamika zmian otoczenia determinuje złożoność procesów. Zmiana występująca w jednej części systemu wywołuje reakcję łańcuchową powodująca zmiany w innych powiązanych z nią częściach.

Pewne odrębności można wyróżnić w analizie otoczenia placówek służby zdrowia. Zdaniem C. Gilligana i R. Lowego, wśród wszystkich analiz najlepszą wydaje się być analiza PEST, czyli analiza wyrażona za pomocą czterech wymiarów:

• Polityka / uregulowania prawne,

• Ekonomia / konkurencja,

• Socjokultura,

• elementy Technologii,

oraz analiza możliwości i zagrożeń, wykonywana w ramach analizy SWOT.

Rysunek 12. Otoczenie placówek służby zdrowia

Źródło: M. P. Dobscy, „Marketing usług medycznych”, s. 63

Analiza otoczenia powinna umożliwić organi­zacji poznanie przyszłych szans i zagrożeń. Według K.R. Andrews, pomocą w ich ustaleniu jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

• W jakich warunkach gospodarczych i technicznych funkcjonuje przedsiębior­stwo?

• Jakie uwidaczniają się tendencje rozwoju?

• Jaka sytuacja panuje wśród konkurentów?

• Jakie rozwiązania są konieczne, by w danej sytuacji konkurencyjnej osiągnąć sukces?

• Jakie spektrum strategii wynika z uwzględnienia zamiarów przedsiębiorcy przy istniejących kierunkach i tendencjach w zakresie rozwoju gospodarcze­go, technicznego, społecznego i politycznego?

Otoczenie najczęściej jest badane ze względu na cechę zróżnicowania. Zróżnicowanie oznacza wielopostaciowość otoczenia organizacji gospodar­czej. Im więcej rodzajów można wyodrębnić w otoczeniu organizacji gospo­darczej, tym jest ono bardziej lub mniej zróżnicowane. Można mówić o oto­czeniu jednopostaciowym i wielopostaciowym (homogenicznym lub hetero­genicznym).

Zróżnicowanie otoczenia może być uzupełniane badaniem jego dynamiki. Dynamika otoczenia jest związana ze zmianą w czasie cech otoczenia. Moż­na wyróżnić otoczenie stabilne bądź turbulentne. Otoczenie stabilne wystąpi wtedy, gdy istotne dla organizacji cechy otoczenia są niezmienne. W tym sensie możliwe jest precyzyjne określenie ich stanów, czyli pomiar własności, oto­czenie turbulentne charakteryzuje się wysokim wskaźnikiem zmian cech oto­czenia w czasie oraz w trudnym do przewidzenia kierunku. Zróżnicowanie i dynamikę rozważa się niekiedy w kontekście z niepewnością otoczenia. Cecha zmienności otoczenia pozwoliła wyróżnić względnie stałe, zmienne i z zaburzeniami (z turbulencją) otoczenie.

Rysunek 13. Zmiany zachodzące w otoczeniu

Źródło: M. P. Dobscy, „Marketing usług medycznych”, s. 67;

Ciągłe analizowanie sytuacji w sektorze w dużej mierze pozwoli przewidzieć pewne tendencje i sytuacje, przez co reakcja na zmiany nie będzie gwałtowna. Pomocne może się okazać udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jakie zmiany można było zaobserwować w jednostce i jej najbliższym otoczeniu w ciągu ostatnich lat?

2. Czy zmiany te miały wpływ na funkcjonowanie szpitala i jednostek konkurencyjnych?

3. Czy istnieje organ odpowiedzialny za monitorowanie otoczenia i koordynowanie zmian? Jeśli tak, to jaki jest zakres jego kompetencji? Czy zmiany proponowane przez organ są faktycznie wprowadzane?

4. Czy istnieje w placówce podatny grunt na wprowadzenie istotnych zmian?

5. Jaki jest stosunek personelu średniego szczebla i najwyższego kierownictwa do innowacji?

W strukturze otocze­nia uwzględnia się również stopień jego złożoności, wyodrębniając proste i złożone otoczenie.

Zróżnicowanie (kompleksowość), dynamika, złożoność otoczenia prowa­dzi do niepewności w procesach decyzyjnych w organizacji, wynikających z określonego poziomu wiedzy decydentów o otoczeniu. Wzrost niepewności otoczenia jest związany z:

• niewystarczającą informacją o cechach otoczenia, ich zmianach i tenden­cjach zmian,

• niewiedzą w zakresie prawdopodobieństwa wystąpienia określonych zda­rzeń
  i procesów w otoczeniu i ich zmian,

• brakiem adekwatnych miar odzwierciedlających skutki oddziaływania zda­rzeń
  i procesów w otoczeniu i ich zmian w relacji do strategii organizacji,

• niewiedzą w określaniu konsekwencji alternatywnych strategii.

Kolejną cechą jest relacja otoczenia z organizacją i oznacza ona intensyw­ność oddziaływania otoczenia. Ze względu na tę cechę jest badana „siła” wpływu otoczenia na organizację i odwrotnie - wpływu organizacji na otocze­nie w celu uzyskania korzystnych dla niej zmian. Duży nacisk otoczenia wystą­pi wtedy, gdy konieczna jest np. zmiana strategii organizacji.

Sposób oddziaływania otoczenia na rozwój organizacji oznacza kierunek i zwrot intensywności oddziaływania otoczenia na strategię zarządzania orga­nizacją. Jeżeli otoczenie dysponuje takimi narzędziami bezpośredniego od­działywania na organizację, że zmuszona jest ona do zmiany swojej strategii zarządzania, mówi się wówczas o bezpośrednim oddziaływaniu otoczenia. Jeżeli w otoczeniu formułowane są preferencje, ale bez możliwości bezpośredniego „wymuszania" oczekiwanej zmiany w strate­gii organizacji, to wówczas otoczenie oddziałuje w sposób pośredni.

Tabela 2. Poszczególne etapy analizy otoczenia.

Zmiany jakie zaszły w otoczeniu w ciągu ostatnich 5 lat	Wpływ tych zmian na funkcjonowanie organizacji	Decyzje strategiczne
1. 2. 3. 4. 5.

W wypełnieniu tej tabeli pomocne może okazać się przeanalizowanie każdego czynnika PEST.

1. Polityka:

• Jakie zmiany w ustawodawstwie wprowadza lub zamierza wprowadzić rząd?

• Co zmiany te mogą oznaczać dla placówek służby zdrowia?

• Z jakich środków powinna być finansowana działalność służby zdrowia?

• Jakie zmiany są widoczne na następujących poziomach:

- profesjonalno - medycznym,

- zarządzania,

- szpitala lub innej jednostki.

• Kto w szpitalu odpowiedzialny jest za koordynowanie działań służb szpitalnych?

2. Ekonomia / konkurencja:

• Jakie zmiany ekonomiczne widoczne są na poziomie lokalnym i krajowym?

• Jaki jest poziom bezrobocia i jaki to ma wpływ na popyt na usługi prywatne?

• Jak kształtuje się konkurencja w sektorze?

• W jaki sposób na zmiany o charakterze ekonomicznym reagują placówki konkurencyjne?

• Czego można nauczyć się od innych jednostek?

3. Czynniki socjokulturowe:

• Jakie zmiany socjologiczne można było zaobserwować w ciągu ostatnich lat?

• W jaki sposób oczekiwania pacjentów spowodowały zmiany w szpitalach?

• Jakie nowe trendy dotyczące zachowań pacjentów można zaobserwować w społeczeństwie?

4. Czynniki techniczne:

• W jakim stopniu rozwój technologii wpłynął na zmiany wewnątrz szpitala?

• Czy dana jednostka na bieżąco śledzi zmiany technologii?

• W jakim stopniu nowa technologia może wpłynąć na poziom świadczonych usług?

• Czy jest wyodrębniona komórka / osoba odpowiedzialna za kontrolowanie zaopatrzenia szpitala?

Fundamentalne znaczenie dla prowadzenia przedsięwzięcia ma ciągłe analizowanie trendów i poszukiwanie nadarzających się możliwości rynkowych. Trzeba koniecznie stale monitorować rynek, a polega to na zbieraniu, gromadzeniu i przetwarzaniu informacji na temat otoczenia marketingowego.

Rozpatrując stopień odpowiedzi szpitali, na zmiany zachodzące w otoczeniu, można podzielić je na cztery grupy:

• Dinozaury - to szpitale, w których podłogi pokryte są linoleum, a ściany farbą olejną. Recepcja działa według starych, przeżytych już zasad. Personel niechętnie widzi nowych pacjentów. Konkurencja jest tam postrzegana jako coś nieistniejącego w służbie zdrowia. Wszelkie zmiany uznaje się za nonsensowne, a nawet rozpatruje jako zagrożenie dla danego systemu administrowania (o zarządzaniu tutaj nie ma mowy).

• Krowy - to szpitale, w których następuje bardzo powolny, aczkolwiek zauważalny postęp. Miejsce wydaje się schludne, personel ma identyfikatory. Komputery zostały zainstalowane, a system zbierania danych rozpoczął się. Kierownictwo, co prawda, myśli o wprowadzeniu zmian, ale brakuje mu zdecydowania. Stąd droga do realizacji jest jeszcze długa.

• Owce - to szpitale, w których jeden z menedżerów przedstawia nowe pomysły, by po kilku miesiącach zastąpić je innymi. Występują jednak jakieś oznaki planowania. Taki szpital ma imponujący system komputerowy, którego w zasadzie nie wykorzystuje się. Poczekalnia jest dobrze urządzona. Wywieszoną w tym szpitalu misję o łamaniu barier między personelem a pacjentem i nawiązywaniu kontaktów tak naprawdę nie do końca wprowadza się. Najwyższe kierownictwo nie dopuszcza do radykalnych zmian.

• Orły - to szpitale, w których liczy się wizja przyszłości. Cele zostały określone. Brane są pod uwagę zdania, opinie i oczekiwania członków rynku. Szpital przez to jest bardziej przygotowany do reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu. Przychodząc przez próg tego szpitala, odczuwa się spokój i bezpieczeństwo. W recepcji pracuje kompletny personel, ubrany w uniformy z identyfikatorami. Poczekalnia jest jasno oświetlona, są tam wygodne krzesła i poselekcjonowane, aktualne magazyny. System umawiania się na wizyty jest bardzo dokładny i pacjenci przyjmowani punktualnie. Personel dobrze motywowany wykazuje wysokie morale, a raz zatrudnione osoby nie rezygnują z posad.

Istnieje też dla niektórych z tych grup droga, która wiedzie do zdecydowanej poprawy. Trzeba nią koniecznie podążyć.

W przypadku dinozaurów jakakolwiek zmiana będzie bardzo korzystna. Najlepiej zacząć
od zmiany kierownictwa i stylu zarządzania. Bez zmian jednostka nie utrzyma się długo
na rynku. Krowy mają nieco jaśniejszą przyszłość, aczkolwiek ich system zarządzania wymaga również znacznych zmian. Bez zastrzyku nowych pomysłów mogą się stać dinozaurami. Z kilku względów owce poddają się zmianom i jeżeli wprowadzą innowacyjne strategie działania, to mają szansę stać się orłami.

2.2.2. Segmentacja rynku

Rynek usług jest bardzo zróżnicowany, przez co, żeby sprawnie w nim funkcjonować, trzeba poprawnie wydzielić i zidentyfikować jednorodne jego części. Proces ten nazywamy segmentacją, pomaga on w wybraniu i dotarciu do docelowych rynków działania jak

i pozwala poznać warunki działań marketingowych i ukształtować dostosowany do nich marketing - mix. Według definicji M. Daszkowskiej: „ segmentem rynku jest część rynku globalnego danego produktu, jednorodnego z punktu widzenia przyjętych kryteriów podziału, której reprezentanci popytu występują jako potencjalni nabywcy.”

W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele przykładów segmentacji otoczenia. Wielość wyodrębnianych segmentów wynika z braku precyzji w de­finiowaniu cechy „zróżnicowania", z przypadkowości i subiektywizmu w oce­nie „ważności" poszczególnych właściwości cechy otoczenia dla kształtowa­nia i/lub doskonalenia strategii organizacji. Skutkiem tego jest wskazywa­nie dla celów analizy otoczenia mniejszej lub większej liczby segmentów.

Proces identyfikacji otoczenia jest indywidualny i subiektywny w danej orga­nizacji. Indywidualizm jest związany zarówno z określaniem stopnia ważności - „istotności", jak
i właściwości cech otoczenia, ze względu, na które ukierun­kowana jest obserwacja i analiza. Dotyczy to w szczególności wyboru tych cech otoczenia, które mogą stanowić w przyszłości szansę dla rozwoju. .

Rynek usług medycznych, jest rynkiem niewątpliwie specyficznym, miedzy innymi przez to, że popyt i podaż są regulowane prawnie. Podmioty świadczące usługi muszą posiadać odpowiednie zezwolenia na prowadzenie działalności a ilość wykonywanych przez nie usług musi być silnie kontrolowana. Z kolei pacjenci - podmiot korzystające z usług, podlegają (zgodnie z ustawą z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych) podlega powszechnemu obowiązkowi ubezpieczenia zdrowotnego.

Poza aspektami prawnymi, istnieje wiele innych czynników, które wpływają na specyfikę tego rynku.

Satysfakcję powinien gwarantować wysoki stopień spójności pomiędzy segmentami; jednak oprócz tego istnieją jeszcze następujące warunki:

• każdy segment powinien reprezentować inny sposób zachowań nabywców na rynku;

• segmentacja powinna być przeprowadzana na podstawie takich zmiennych, które są możliwe do praktycznego zastosowania w procesie podejmowania decyzji rynkowych.

Każda organizacja działa w otoczeniu, którego istotnym elementem składowym są firmy konkurencyjne. Ph. Kotler stwierdza: „Przedsiębiorstwo musi nieustannie porównywać swój wyrób, jego cenę i kanały dystrybucji, a także jego promocję ze swoimi najbliższymi konkurentami. W ten sposób mo­że ono poznać, w czym jest lepsze, a w czym od nich gorsze”.

Organizacja podlega działaniu praw konkurencji w takim stopniu, w jakim:

• jej produkt lub usługa współuczestniczy wraz z innymi w zaspokajaniu tych samych lub zbliżonych potrzeb,

• zdołała nadać produktowi lub usłudze cechy specyficzne i wyodrębnić go spośród in­nych, zróżnicować.

Produkty zaspokajające te same lub zbliżone potrzeby różnią się między so­bą ceną, jakością, wzorem, kolorem, opakowaniem, znakiem fabrycznym i in­nymi cechami.

Zróżnicowanie produktu można określić w trzech płaszczyznach.

• Pierwszy rodzaj zmian wiąże się ze spełnieniem przez produkt różnych funkcji użytko­wych, zróżnicowanych, co do podmiotów gospodarki (konsumentów). Uznanie zależy więc od zróżnicowania skali wartości i gustów odbiorców.

• Drugi rodzaj zmian to zmiany pionowe, określane jako zmiany cech produktów (lepsza jakość) powiązane ze zmianami kosztów.

• Trzeci innowacyjny rodzaj zmian produktu, który uzyskuje się przez wykorzystanie po­stępu technicznego, nadaje produktowi charakter innowacji - nowego produktu.

Przedsiębiorstwo może przyjąć cztery podstawowe wzorce zachowań kon­kurencyjnych:

• walkę konkurencyjną, czyli konfrontację,

• ograniczenie konkurencji,

• unikanie konkurencji,

• ignorowanie konkurencji.

Konkurencję można analizować z różnych punktów widzenia i zależnie od przyjętych kryteriów wyróżnia się konkurencję:

• cenową i pozacenową,

• pozacenową jakościową i informacyjną,

• czynną i bierną,

• agresywną i defensywną,

• wymierzoną w konkurentów i skierowaną na zaspokojenie potrzeb nabywców,

• uczciwą i nieuczciwą.

Ważnym elementem strategii marketingowej organizacji jest ustalenie jej pozycji konkurencyjnej na rynku. W analizie problemu występują dwa różne podejścia do konkurencji: regulacyjne, uwzględniające całą gospodarkę, oraz marketingowe, wyrażające punkt widzenia organizacji.

• Podejście regulacyjne stanowi specjalność nauk ekonomicznych badają­cych funkcjonowanie mechanizmu rynkowego. Konkurencja, utożsamiana z sytuacją, w której istnieje aż tak duża liczba sprzedawców ściśle zdefiniowa­nego produktu, iż żaden z nich nie ma wpływu na jego podaż i cenę, stanowi podstawowy warunek efektywnego funkcjonowania mechanizmu rynkowego. Wszelkie odchylenia od tej sytuacji - występowanie oligopolu (kilku sprzedaw­ców) lub monopolu (jeden sprzedawca) - psują w mniejszym lub większym stopniu idealne środowisko rynkowe.

• W podejściu marketingowym otoczenie rynkowe firmy stanowią bezpośre­dni konkurenci, którzy występują w danym segmencie rynku. Konkurencja roz­patrywana jest więc z punktu widzenia danej organizacji i wyraża się walką o zdobycie i pozyskanie klientów prowadzoną metodami właściwymi dla kon­cepcji marketingowej. Przewagę konkurencyjną osiąga ta firma, która lepiej rozpozna potrzeby klientów i zaproponuje najbardziej atrakcyjną kompozycję marketingu-mix.

Przychodnie medyczne, szpitale i inne organizacje non - profit mogą konkurować ze sobą pod względem formy oferowania swojego produktu, usługi, (na przykład wygląd placówki, sposoby leczenia) jakości oraz dostępności oferowanych usług.

2.2.3. Analiza SWOT, identyfikacja misji i celów

Kolejnym etapem w procesie planowania marketingowego jest określenie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa na tle szans i zagrożeń wynikających z otoczenia. Analiza ta nosi popularnie nazwę SWOT. Skrót SWOT pochodzi od angielskich słów Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse) oraz Threats (zagrożenia). Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron strategii czy organizacji oraz badania szans i zagrożeń, jakie stoją przed nią.

A. Payne uważa, że „zadaniem analizy SWOT jest identyfikacja tendencji, sił i warunków, które mają mieć wpływ na wybór i realizację strategii marketin­gowej firmy".

Analiza SWOT to:

• mocna strona - aktywność (funkcja) organizacji przyczyniająca się do zwiększenia sprawności jej funkcjonowania lub zdobycia przewagi konku­rencyjnej na rynku;

• słaba strona - aktywność (funkcja) organizacji zmniejszająca spraw­ność jej funkcjonowania lub uniemożliwiająca zdobycie przewagi konku­rencyjnej na rynku;

• szansa rynkowa - atrakcyjne pole dla działalności marketingowej organizacji,
  w którym można uzyskać przewagę konkurencyjną;

• zagrożenie rynkowe - wyzwanie wywołane przez niesprzyjające zjawisko (trend)
  w otoczeniu, które może doprowadzić do podważenia pozycji organizacji przy braku odpowiednich działań rynkowych.

Celem analizy silnych i słabych stron jednostki jest:

• wskazanie tych elementów zasobów, które mogą być traktowane jako niewątpliwe atuty w starciu rynkowym z potencjalnymi konkurentami;

• ujawnienie ewentualnych słabych miejsc zmniejszających siłę własnego oddziaływania konkurencyjnego, a zarazem stwarzających okazję do skutecznego ataku ze s. konkurencji,

• określenie szczególnych predyspozycji jednostki do realizacji zadań w założonym obszarze rynku, przy uwzględnieniu współzależności poszczególnych elementów oraz ich znaczenia w całym zestawie instrumentów oddziaływania na rynek.

SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na:

• zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,

• wywierające negatywny i pozytywny wpływ na organizację.

Zasoby wewnętrzne (rzeczowe, finansowe, ludzkie, systemowe i technolo­giczne)
są analizowane w kolejności pozwalającej na identyfikację mocnych i sła­bych stron instytucji. Szanse wewnętrzne w przypadku placówki ochrony zdrowia tkwią w personelu medycznym, kadrze medycznej, posiadanej przez placówkę aparaturze, innowacyjności rozwiązań.

Okoliczności sprzyjające (szanse) i zagrożenia są zewnętrznymi czynnika­mi. Uważnie oceniając marketingowe otoczenie, można ujawnić szanse na przykład przychodni lekarskiej tkwiące w potencjalnych potrzebach użytkownika.

Zagrożenia mogą być dostrzegane w zmianach zachowania się pacjenta, w regulacjach prawnych czy nawet w braku stabilności nastrojów społecznych.

Określenie uwarunkowań ekonomicznych, technologicznych, społecznych oddziałujących na organizację w obszarze jej działania oraz zbadanie najważniejszych współzależności w relacji otocze­nie - organizacja jest podstawą jej działania.

Dla wykorzystania szans po­jawiających się w otoczeniu przedsiębiorstwa konieczne jest twórcze spojrzenie na otoczenie oraz na konsumentów, których przedsiębiorstwo chce obsługiwać.

Analiza uwarunkowań zewnętrznych, pozwalająca na identyfikację okolicz­ności sprzyjających - szans, zagrożeń i ograniczeń działania, wykorzystana podczas opracowywania strategii, przyczynia się do minimalizacji kosztu przy­stosowania się organizacji do zmian
w jej otoczeniu. Metodą zapew­niającą obniżenie kosztu przystosowania się organizacji
do zmian w je­j otoczeniu jest udzielenie odpowiedzi na zapotrzebowanie użytkownika.
W przypadku dóbr konsumpcyjnych duże znaczenie ma umiejętność nowego spojrzenia
na potrzeby użytkowników.

Punktem wyjścia wprowadzenia analizy SWOT jest znalezienie odpowiedzi
na następujące pytania:

• Jacy jesteśmy?

• Jaka jest obecna organizacja oraz jakie są jej silne i słabe strony?

• Z jakimi zagrożeniami należy się liczyć oraz jakie szanse można wykorzystać?

Według G. Gierszewskiej i R. Romanowskiej:„w analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opi­sywanie wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa".

Analiza SWOT ma na celu wnikliwą ocenę szeroko rozumianych zasobów firmy
z punktu widzenia jej zdolności konkurencyjnej i osiągniętej pozycji rynkowej.

Silnymi stronami jednostki są przede wszystkim jej unikalne zasoby, umiejętności lub inne aspekty odróżniające ją w pozytywny sposób od innych firm. Silna strona firmy
to specyficzna przewaga, na której można budować strategię, np. lokalizacja, lojalni pracownicy.

Słabymi stronami firmy są wszystkie te aspekty jej funkcjonowania, które ograniczają sprawność firmy lub blokują jej rozwój. np. zadłużenie, słaby marketing. Prawdopodobieństwo sukcesu przedsiębiorstwa zależy od tego, czy jego siła konkurencyjna nie tylko odpowiada kluczowym wymaganiom odniesienia sukcesu na potencjalnym rynku, ale także czy przewyższa siły konkurentów. Najlepiej działającym przedsiębiorstwem będzie takie, które potrafi osiągnąć najwyższą ocenę klientów i utrzymać ją w czasie.

Rys. 18. Przebieg i zakres analizy SWOT.

Źródło: M. P. Dobscy: „Marketing usług medycznych”, s. 111;

W następujących głównych obszarach potencjalnymi silnymi bądź słabymi stronami przedsiębiorstwa są:

1. Dla marketingu:

• usługi jednostki: jakość, ceny, reputacja, stopień penetracji rynku,

• koncentracja klientów,

• system informacji zwrotnej,

• organizacja działań promocyjnych.

2. Dla finansów i rachunkowości.

• zasoby finansowe i pozafinansowe jednostki,

• kontrola kosztów: umiejętność analizy punktów kosztów i redukcji kosztów finansowych i rzeczowych,

• wielkość i elastyczność struktury kapitałowej,

• koszt kapitału (relatywnie w stosunku do konkurentów i przeciętnej branży),

• zdolność kredytowa - krótkookresowa i długookresowa,

• zyskowność, płynność gotówkowa, sprawność finansowa.

3. Dla personelu:

• kwalifikacje i umiejętność wyższego szczebla menedżerskiego,

• kwalifikacje i umiejętność średniego i niższego szczebla menedżerskiego,

• morale i poziom motywacji pracowników (klimat organizacyjny),

• skuteczność systemów wynagrodzeń (materialnych i pozamaterialnych),

• absencja i fluktuacja personelu, lojalność pracowników,

• jakość i wartość informacyjna systemów oceny pracowników.

4. Dla organizacji i zarządzania:

• strategia jednostki i jakość przywództwa liderów,

• struktura jednostki,

• kultura organizacyjna,

• procedury zarządcze,

• stopień osiąganej synergii.

A. Sergeant wskazuje nam, na bardzo ważną różnicą pomiędzy organizacjami sektora non - profit, a firmami komercyjnymi jest istota ich misji. Wiele organizacji non - profit
z racji swej misji jest zmuszonych do długofalowego spojrzenia na swe relacje z docelowymi klientami. Pojawia się często rozdźwięk pomiędzy zaspokajaniem potrzeb obecnego klienta,
a wypełnianiem misji konkretnej organizacji. Organizacje non - profit muszą często poświęcać doraźne zadowolenie klienta w imię długookresowych korzyści, które mogą zaoferować społeczeństwu. Podczas gdy przedsiębiorstwa komercyjne zarabiają na zaspokajaniu doraźnych potrzeb swoich klientów. Jedną z największych zalet sektora non - profit jest oddzielenie pozyskiwania zasobów od ich alokacji, co ułatwia przyjęcie długookresowych perspektyw. Jakkolwiek jednak potrzeby obecnej grupy klientów są dla organizacji non - profit ważne, to mogą rozdzielić optymalne proporcje między potrzebami głównych grup klientów w krótkim i długim okresie czasu.

W celu zilustrowania czynników wpływających na działalność organizacji należy przygotować raport analizy SWOT.

Budowa Raportu Analizy SWOT

Wygenerowany raport analizy SWOT składa się z następujących części:

1. Strona Tytułowa. Główne elementy strony tytułowej:

• nagłówek - nazwa jednostki, która opracowała analizę

• nazwa analizy

• informacje o opracowującym i zleceniodawcy

• stopka - data opracowania

2. Spis Treści. Spis Treści to wykaz nazw wszystkich akapitów i rozdziałów analizy. Nazwy poszczególnych elementów składających się na spis treści są zgodne z nazwami kategorii SWOT oraz nazwami czynników, które zostały uwzględnione w trakcie opracowywania analizy.

3. Analiza SWOT. Część analityczna składająca się z następujących akapitów:

• Streszczenie

• Mocne Strony

• Słabe Strony

• Zagrożenia w Otoczeniu

• Szanse w Otoczeniu

• Wnioski

4. Załącznik: Analiza Wskaźnikowa Wag.

Próba stworzenia analizy SWOT dla instytucji non-profit powinna uwzględnić charakterystyczne aspekty funkcjonowania. W przypadku zakładu opieki zdrowotnej czynniki te byłyby następujące:

Strenghts:

• atrakcyjny budynek przychodni,

• łatwo dostępne miejsce za pomocą połączeń komunikacyjnych, miejsca parkingowe w okolicy placówki,

• reklama przychodni, jej „dobra opinia”,

• wysoce wykwalifikowany zespół lekarzy,

• wykwalifikowany, sympatyczny personel medyczny,

Weaknesses:

• niewystarczające fundusze,

• niewykwalifikowany, niesympatyczny personel,

• złe usytuowanie przychodni,

Opportunities:

• promocja podstawowej opieki medycznej, lekarza rodzinnego w miejscach pracy, placówkach edukacji,

• wprowadzenie dni „otwartych porad medycznych” w celu porównania różnych świadczeniodawców, bez obowiązku zapisywania się do danego ZOZ'u,

Threats:

• moda na medycynę alternatywną,

• duża ilość przychodni w sąsiedztwie.

Głównym zadaniem analizy SWOT jest identyfikacja sił i warunków, które mogą mieć wpływ na wybór i realizację strategii marketingowej w firmie. Można to uznać za najważniejszy krok w procesie planowania, co najmniej z dwóch powodów:

• po pierwsze - każda zmiana w otoczeniu może mieć ogromny wpływ na rynki wokół jednostki, a zatem ich przewidywanie i podjęcie odpowiednich działań zapewni jednostce lepszą pozycję i umożliwi wykorzystanie tych zmian;

• po drugie - jednostka ma szansę wybrać dane najważniejsze. Analiza sytuacji dostarcza ogromnej ilości informacji, a firma musi dokonać selekcji najważniejszych z nich oraz zdecydować o stopniu szczegółowości i dokładności analizy. Jest wiec to początek określenia podstawowych celów marketingowych i strategii marketingowej.

Interesujący sposób operacjonalizacji analizy SWOT składającej się z dwóch etapów, wraz z opisem zastoso­wania do badań strategii zaproponował H. Weihrich. Stworzył on podział na analizę bieżącej sytuacji firmy i przewidywania przyszłych warunków działania oraz projektowanie strategii dla czterech typów sytuacji strategicznej, przedsta­wionych poniżej.

H. Weihrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębior­stwa
w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadają­ce tym sytuacjom:

1. Strategia maxi - maxi (SO) - silne strony organizacji przeważają nad słabymi
   i jednocześnie szanse przeważają nad zagrożeniami. Jest to sytuacja najkorzystniejsza dla przyszłego rozwoju organizacji. Przykła­dem będzie firma, która dysponując nowoczesną technologią i dużym po­tencjałem produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku jednocze­śnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.

2. Strategia mini - maxi (WO) - słabe strony przewa­żają nad mocnymi, lecz jednocześnie istnieje nadwyżka szans nad zagro­żeniami. W tym przypadku konieczne są przede wszystkim usprawnienia wewnątrz organizacji. Przykła­dem strategii mini-maxi może być dążenie firmy w słabej kondycji finanso­wej do zawarcia aliansu strategicznego
   z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem nowych rynków zbytu.

3. Strategia maxi-mini (ST) - silne strony przeważają nad słabymi, ale jednocześnie istnieje przewaga zagrożeń nad szansami. Organizacja musi w tym przypadku podjąć walkę, uruchamiając na całej li­nii swoje silne strony, aby przezwyciężyć zagrożenia.
   W sytuacji maxi-mini źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ wa­runków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży po­tencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężać zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. I tak, w warunkach kurczącego się popytu silne przedsiębiorstwo, o dobrej pozycji konkurencyjnej, może wy­brać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych.

4. Strategia mini-mini (WT) - słabe strony przeważa­ją nad silnymi oraz zagrożenia przeważają nad szansami. Sytuacja ta w najlepszym przypadku prowadzi do działań skierowanych na przetrwanie, w najgorszym zaś do zaprzestania działalności. Firma będąca w tej sytuacji jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłaby wykorzystać do przeciwstawienia się zagrożeniom i poprawienia swoich słabych stron. Strategia mini-mini sprowadza się w we­rsji pesymistycznej do likwidacji, a w optymistycznej - do starań o przetrwa­nie lub połączenie się z inną organizacją. .

Analiza SWOT jest niezwykle użytecznym narzędziem w procesie identyfi­kacji szans rynkowych, a przez niektórych uważana jest za najbardziej komple­ksową ze wszystkich metod analizy strategicznej. Zalecenia, które wynikają z analizy SWOT w praktyce są trudne do zastosowania, a są one następujące:

• unikać zagrożeń,

• wykorzystywać szanse,

• wzmacniać słabe strony,

• opierać się na mocnych stronach.

Można wyróżnić dwa sposoby reakcji organizacji na oddziaływania zewnętrzne,
a mianowicie:

• poprzez ciągłe procesy przystosowawcze we współdziałaniu różnych ele­mentów organizacji oraz w sprzężeniu organizacja - otoczenie w ra­mach określonej orientacji strategicznej,

• poprzez programowe zmiany w określonej dziedzinie, które obejmują wybo­ry decyzyjne mające wpływ na kierunek rozwoju organizacji, np. wpro­wadzanie nowych technologii, kontroli (zautomatyzowane systemy kontroli, badanie jakości), organizacji (zarządza­nie zapasami).

Każda organizacja powinna dostosować swoją strategię do warunków występujących na rynku. Określenie strategii następuje za pomocą parametrów rachunku eko­nomicznego takich jak ceny, podatki, stawki płac, ale również ze znaczącym udziałem kryterium wyboru. Kryterium wyboru powinno stanowić zasady wartościowania podejmowanych decyzji
w organizacji.

W modelu gospodarki rynkowej, gdy funkcję weryfikatora o społecznej uży­teczności usługi spełnia mechanizm rynkowy, kryterium wyboru zapewnia dostępność usług medycznych w odpowiedniej ilości i o wymaganej jakości. W ten sposób następuje dostosowanie podaży usług do potrzeb użytkowników.

ROZDZIAŁ III

MARKETING - MIX

Marketing-mix jest częścią strategii marketingowej i stanowi istotę jej działalności.
Jest kombinacją czterech powiązanych ze sobą elementów, którymi są:

• produkt,

• cena,

• system dystrybucji

• promocja.

Marketing-mix dotyczy ustalenia kompozycji instrumentów i działań marketingowych, która pozwoli na najbardziej efektywne obsłużenie każdego segmentu rynku i możliwie najefektywniejsze wykonanie zadania.

Koncepcja marketingu-mix 4P (product, price, place, promotion) w dziedzinie usług opiera się na odmiennie sformułowanym produkcie, którym jest usługa.

!!!!

Działania w zakresie marketingowego kształtowania produktu / usługi muszą być integralnie związane z pozostałymi działaniami w zakresie cen usług, systemu dystrybucji i programu promocyjnego usług.

Ewolucja poglądów na temat koncepcji marketingu-mix, doprowadziła do rozbudowy tradycyjnej koncepcji o piąty element, tj. ludzie (people).

Ph. Kotler twierdzi, że takie organizacje usługowe, jak: banki, hotele czy firmy ubezpieczeniowe są najlepszym przykładem stosowania koncepcji 5P:

• produkt,

• cena,

• dystrybucja,

• promocja,

• ludzie.

Również placówki służby zdrowia oferujące usługi powinny opierać swoją działalność marketingową na koncepcji pięcioelementowej, gdzie zdaniem Kotlera najważniejszą rolę odgrywa piąty element strategii, a mianowicie ludzie zatrudnieni w firmie usługowej. Jej pracownicy pozostają bowiem w stałym kontakcie z nabywcami usług i mogą kreować negatywne lub pozytywne wyobrażenie o działalności firmy usługowej.

Kompozycja elementów marketingu to przede wszystkim koordynacja działań polegająca na odpowiednim doborze dla konkretnego przypadku urządzeń marketingowego postępowania z zespołu narzędzi stojących w ogóle do dyspozycji.

Wybrane narzędzia należy dobrać w odpowiedniej kombinacji wewnętrznej aby stanowiły optymalną całość, odpowiedni zestaw pod względem rozmiarów, intensywności, oddziaływania i czasu.

Kompozycja elementów marketingu zależy przede wszystkim od rodzaju dobra czy sprzedawanej usługi, rożne bowiem jest znaczenie jakości usługi, jego w stopnia jakości wykonania, ceny, kanału dystrybucji, reklamy czy samej sprzedaży dóbr i usług konsumpcyjnych oraz dóbr i usług inwestycyjnych.

[sargeant]

Wśród wszystkich form marketingu w działalności non profit marketing usług medycznych jest niewątpliwie tym, który rodzi największe wyzwania. Zacznij­my od faktu, że produkt, jakim jest ochrona zdrowia, to najbardziej chyba nie­materialna ze wszystkich opisanych dotąd usług. Jako przykład można wskazać osobę poddającą się operacji — nie ma ona żadnej realnej możliwości oceny kompetencji chirurga ani przed dokonaniem operacji, ani po niej. Musi po pro­stu zaufać umiejętnościom profesjonalisty medycznego i wziąć wszystko na wia­rę. Oczywiście pacjenci mogą formułować opinie na temat jakości produktu (i robią to) na podstawie serii obserwacji, włączając w nie ocenę otoczenia fi­zycznego i podejścia lekarza do pacjenta. Na ironię zakrawa fakt, że pacjent może opuścić szpital niezadowolony z otrzymanej usługi, nawet jeżeli operację wykonano wedle najwyższych standardów sztuki. Co gorsza, działa to także w prze­ciwną stronę, gdyż lekarze zaliczani do najmniej kompetentnych w swym zawo­dzie mogą cieszyć się wysokim poziomem zadowolenia klientów, jeśli przykła­dają wagę do pozostałych aspektów kontaktu pacjenta z usługą. Pomijając etyczną stronę takiej sytuacji, wydaje się jasne, że marketing ma profesjonalistom wiele do zaoferowania, pozwala bowiem wypracować ich zasłużony wizerunek oraz uzupełnić perfekcyjną opiekę kliniczną o obsługę klienta na wysokim poziomie.

Niematerialność jest tylko jedną z trudności, jakie musi pokonać marketing służby zdrowia. France i Grover (1992) wyliczają kilka innych czynników mo­gących utrudnić rolę marketingu:

1. Rozdźwięk między oczekiwaniami klientów a rzeczywistą usługą. Jakkolwiek we wszelkich usługach ich dostawca napotyka mnóstwo okazji, by nie spełnić oczekiwań klienta, dla oferentów usług medycznych jest to chyba ryzyko szcze­gólnie wysokie. Pacjent może mieć swoje oczekiwania co do wyników konkret­nej kuracji, jednak jego fizjologia i psychika mogą na nie w znaczący sposób wpłynąć. Jeżeli chodzi o fizjologię, nie ma osób identycznych, a ponadto tera­pię rozpoczynają osoby z różnym natężeniem dolegliwości, różne są także ich cechy demograficzne, kondycja fizyczna i zdolności regeneracji. Wszystkie te indywidualne cechy są właściwie poza kontrolą lekarza, ale silnie wpływają na uzyskane wyniki. Ponadto, jakikolwiek będzie rezultat medyczny, jego postrze­ganie ukształtuje się w psychice pacjenta. Od psychiki zależy także waga, jaką pacjent przykłada do poszczególnych składników ogólnej usługi. Niektórzy pacjenci bardziej niż inni wymagają pomocnej dłoni i informacji. Lekarz ma więc trudne zadanie, ponieważ musi ocenić stopień wymaganego wspar­cia i działać zgodnie z tą oceną.

2. Liczba dostawców usług. W środowisku opieki zdrowotnej pacjent spotyka się z różnorodnymi kategoriami personelu. W czasie pobytu w szpitalu zwią­zanego z rutynową operacją pacjent ma na przykład do czynienia z persone­lem administracyjnym, pielęgniarkami, anestezjologami, salowymi, portie­rem, lekarzami różnych specjalności i z własnym chirurgiem. Równie wiele jest więc okazji do niezadowolenia.

3. Nieprzewidywalny popyt. Przewidywanie popytu na usługi medyczne jest właś­ciwie niemożliwe. Nowo pojawiające się szczepy wirusów, poważne wypadki, klęski żywiołowe, a nawet konflikty zbrojne sprawiają, że planowanie staje się bardzo utrudnione. Oczywiste jest, że usługi te należy zapewnić na poziomie mogącym zaspokoić każdy przewidywalny popyt, lecz problemem może się stać nietrwałość. Niedostateczne zapotrzebowanie na usługi może też spowo­dować poważne problemy finansowe. Ważną rolą marketingu jest więc próba wyrównania popytu w takim stopniu, w jakim jest to możliwe.

4. Sterowanie popytem. Jedną z głównych trudności dla zajmujących się marke­tingiem w służbie zdrowia jest trudność ustalenia, co i komu zaoferować. Najważniejszym decydentem jest często nie pacjent, lecz jego lekarz pierwszego kontaktu, specjalista lub członek najbliższej rodziny. Ma to szczególne zna­czenie dla dostawców usług w Stanach Zjednoczonych, gdzie można w dość znacznym zakresie indywidualnie dokonywać wyboru najodpowiedniejsze­go dostawcy.

Spośród wszystkich tych niedogodności najtrudniej chyba poradzić sobie z naturalną niematerialnością usług medycznych. Coraz bardziej konkurencyjne otoczenie zmusza działających na danym obszarze do wyraźnego wyróżnienia oferty wśród innych dostępnych na rynku. Najbardziej oczywistą drogą do tego celu jest pozycjonowanie organizacji jako zapewniającej doskonałą opiekę kliniczną. Po­nieważ jednak pacjenci nie mają możliwości oceny tego aspektu oferty, trzeba szukać innej postaci przewagi konkurencyjnej. Ponadto wiele kategorii dostaw­ców usług medycznych (np. szpitale) dostarcza tak wiele rodzajów usług klinicz­nych, że pozycjonowanie instytucji jako „dostawcy usług klinicznych o najwyż­szym standardzie" byłoby pustosłowiem. W której konkretnie dziedzinie ma być zapewniany ten najwyższy standard?

Jak twierdzą San Augustine, Long i Pantzallis, w przyszłości prym będą wiodły organizacje, które nauczą się radzić sobie z ową złożonością. Pozy­cjonowanie, zdaniem tych autorów, stanie się w opiece zdrowotnej najważniej­szą strategią marketingową w uzyskiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Na podstawie powyższych spostrzeżeń można uznać, że podstawą silnej pozycji na rynku mogą się stać dwa zasadnicze aspekty usług medycznych.

1. Dostawcy mogą się określać jako „najlepsi na świecie w dziedzinie..." (Quinn). W ten sposób korzyści z wysłania pacjenta do konkretnego ośrodka staną się dla wszystkich nabywców usług medycznych oczywiste. Portfel innych oferowanych usług może być wtedy uzupełnieniem wskazanej dzie­dziny doskonałości, zapewniać usługi medyczne w pokrewnych dziedzinach i stosownie do tego gromadzić odpowiednie zasoby.

2. Jeżeli istnieje już wachlarz oferowanych usług, należałoby doradzać poszu­kiwanie takich elementów pozycjonowania, które bezpośrednio przyczyni­łyby się do popularności usług klinicznych, jakie jest w stanie świadczyć dana organizacja. Jest stosunkowo niewiele sposobów, za pomocą których można osiągnąć takie ogólne pozycjonowanie, przy czym powszechne jest wykorzystanie pewnych aspektów ogólnej jakości świadczonych usług. Je­żeli konkretna organizacja jest w stanie zbudować reputację na rynku jako zapewniająca wysokiej jakości obsługę, to przyciągnie większą liczbę klien­tów. Z perspektywy dostawcy oznacza to skoncentrowanie się nie tylko na terapii klinicznej, lecz także na znacznie liczniejszych spostrzeżeniach ubocz­nych, na podstawie których pacjenci budują własną percepcję jakości.

Z przeprowadzonych badań wyłania się powszechnie podzielany pogląd, że pa­cjenci określają jakość usług medycznych jako funkcję trzech oddzielnych nie­materialnych czynników. Bopp twierdzi, że są nimi:

1) troskliwość,

2) profesjonalizm,

3) kompetencje.

Istnieje wiele zagadnień marketingowych, na które muszą zwrócić uwagę lekarze podstawowej opieki zdrowotnej (np. lekarze pierwszego kontaktu). Oto ich charakterystyka.

Identyfikacja potrzeb rynku

W każdej praktyce lekarza ogólnego zasadniczą sprawą jest dokładne określe­nie potrzeb osób na obszarze jego działalności. Analiza bieżących i przyszłych potrzeb w zakresie ochrony zdrowia pozwala zaplanować konkretny portfel usług. Na przykład lekarz prowadzący praktykę na obszarze zamieszkanym przez co­raz bardziej starzejącą się populację może rozważyć wprowadzenie w niedale­kiej przyszłości usług ortopedii lub fizjoterapii. Jeżeli przewiduje się znaczny popyt na takie usługi, to bardziej opłacalne może się okazać włączenie ich w ramy własnej praktyki zamiast zlecania ich wykonania innym instytucjom. Analiza potrzeb może też dostarczyć cennych informacji dotyczących takiego zakresu profilaktyki medycznej, który najlepiej by odpowiadał danej społecz­ności. Praktykujący personel pielęgniarski może prowadzić liczne wysoko wy­specjalizowane ośrodki zajmujące się takimi zagadnieniami, jak nadużywanie leków, otyłość, artretyzm i astma.

Promocja przychodni opieki zdrowotnej

Po podjęciu decyzji o prowadzeniu konkretnej przychodni, jej istnienie musi być z wyczuciem reklamowane wśród tych pacjentów gabinetu, którzy najpraw­dopodobniej mogliby z niej skorzystać. W najprostszym ujęciu chodzi tu o spo­rządzenie plakatów umieszczonych w poczekalni, w lokalnej bibliotece czy in­nych ośrodkach. Bardziej zaawansowane techniki wymagają wykorzystania baz danych do reklamowania przychodni wśród konkretnych osób mogących być jej pacjentami.

Informacja i edukacja

Wśród lekarzy coraz powszechniejsze jest docenianie wpływu wartościowej informacji zdrowotnej na samopoczucie społeczeństwa. Niedawny popłoch wywołany zachorowaniami na zapalenie opon mózgowych czy pojawienie się zjad­liwych szczepów wirusa grypy narzuciły na lekarzy obowiązek dostarczenia na bieżąco aktualnej informacji osobom najbardziej narażonym na ryzyko. „Gasze­nie pożaru" już nie wystarcza. Marketingowy punkt widzenia pozwala zaplanować mechanizmy komunikacji, które łatwo będzie uruchomić w razie nieszczęścia. Ponadto w miarę starzenia się społeczeństw, w których żyjemy, prawdopodobne jest zwiększanie się popytu na usługi opieki zdrowotnej. Coraz bardziej będzie też w interesie lekarzy domowych nauczyć swych pacjentów diagnozowania we włas­nym zakresie licznych drobniejszych dolegliwości, tak by mogli przeprowadzić na własną rękę kurację bez niepotrzebnych konsultacji. Iluż lekarzy spędziło bezsenną noc, odbierając wezwania do stosunkowo błahych przypadków, które spokojnie mogłyby zaczekać do jutra na zwykłą wizytę w gabinecie lekarskim. Marketing może ułatwić nauczenie pacjentów, w jaki sposób mogą najlepiej wykorzystać usługi świadczone przez lekarza.

Zwiększanie satysfakcji klienta

Największy chyba wkład, jaki może wnieść marketing do służby zdrowia, to umożliwienie skierowania zasobów w te obszary, w których są największe szan­sę na poprawę satysfakcji klientów. Wcześniej już przedstawiliśmy pewne aspekty kontaktu z usługą, które mogą mieć największy wpływ na zadowolenie z niej. Zadaniem każdego praktykującego lekarza jest określenie, które z nich mają największe znaczenie w jego konkretnej sytuacji. Zrozumienie, jak pacjenci oceniają jakość otrzymywanej opieki medycznej, pozwala osobom odpowiedzial­nym za zarządzanie praktyką lekarską dokonać analizy wartości świadczonej usługi i skoncentrować zasoby w tych dziedzinach, które najsilniej mogą wpły­nąć na doznania pacjentów. Można też poczynić oszczędności w tych dziedzi­nach, które nie mają dla klientów większej wartości.

Motywowanie personelu

Jeżeli koncepcja marketingu ma mieć zastosowanie na obu poziomach, kon­cepcyjnym i funkcjonalnym, to należałoby zachęcać lekarzy do postrzega­nia zatrudnionego u nich personelu jako klientów i odpowiedniego ich po­traktowania. Wielokrotnie przytaczano ostatnio przykłady lekarzy, którzy zlecali swym pielęgniarkom prowadzenie gabinetów, nie udzielając im następ­nie żadnego dodatkowego wsparcia, jakie mogło być potrzebne. Wiele ma tu do zdziałania marketing wewnętrzny, który powinien skłonić lekarzy do zasta­nowienia się nad wymaganiami personelu dotyczącymi właściwego wyszkole­nia i współpracy.

Pozyskiwanie pacjentów

Nowy system opieki zdrowotnej wynagradza lekarzy m.in. za liczbę pacjentów, których uda się im pozyskać. O ile w większości regionów kraju niedobór lekarzy sprawia, że nie pojawia się zjawisko niedoboru popytu, o tyle tam, gdzie występu­je bezpośrednia konkurencja, należy starannie ocenić jej wpływ i odpowiednio zaplanować strategię marketingową. Umiejętności marketingowe okażą się nie­zmiernie przydatne w nowo zakładanych gabinetach, które zaczynają dopiero zdobywać swych pacjentów. W takich okolicznościach pacjenci muszą mieć wystarczające powody, by się przenieść od dotychczasowych lekarzy i zarejestrować u nowego. Rolą marketingu jest wtedy ułatwienie lekarzom przezwyciężenia apatii konsumentów oraz dostarczanie odpowiednich bodźców, by zachęcić do zmiany wystarczającą liczbę osób.

3.1. Strategia produktu - usługi

[Furtak]

Z punktu widzenia marketingu klasycznego usługa jest jednym z rodza­jów produktów i w jej przypadku mają zastosowanie te same prawa mar­ketingowe, które są stosowane na rynku masowych produktów kon­sumpcyjnych. Istnieje wiele specyficznych cech usług, wyróżniających je od wyrobów materialnych, które to cechy implikują podejmowanie zupełnie innych działań i stosowanie odrębnych reguł postępowania. Marketing usług bez wątpienia wykorzystuje dorobek marketingu dóbr materialnych; wypracowano jednak pewne specjalistyczne instrumenty i rozwiązania typowe dla tego rynku.

Usługi stanowią bardzo rozległy i zróżnicowany dział gospodarki, który obejmuje zarówno działalność agend rządowych (np. policja, wojsko, wymiar sprawiedliwości), instytucji niedochodowych (fundacje, stowarzyszenia), jak i prywatnych przedsiębiorstw nastawionych na osiąganie zysku (hotele, banki, instytucje ubezpieczeniowe, przedsiębiorstwa transportowe itd.).

W odróżnieniu od definicji usług przytaczanych w literaturze z za­kresu ekonomii, w marketingowych definicjach usług akcentuje się fakt, że usługi to korzyści oferowane do sprzedaży. Usługi można więc określić jako „odrębnie występującą działalność (nie mającą charakteru materialnego), dostarczającą określonych korzyści, które nie są koniecz­nie związane ze sprzedażą towarów lub innych usług". Działalność ta nie prowadzi do powstania praw własności. Wytwarzanie usług może być związane (ale nie musi) z produktem materialnym. Przytoczona de­finicja jest klasyczną definicją usług, akceptowaną przez Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu. W innej definicji stwierdza się, że usługi „obejmują wszelką aktywność ekonomiczną, której wynikami nie są produkty materialne. Rezultaty usługi są zwykle konsumowane w cza­sie jej wytworzenia i dostarczają nabywcy wartości o charakterze nie­materialnym (np. udogodnienia, rozrywka, oszczędność czasu, komfort czy zdrowie). P.K. Mills i D.J. Moberg różnice między świadczeniem usług a wytwarzaniem produktów widzą w odmiennych procesach oraz różnych wynikach tych dwóch typów działalności³. Upraszczając, usłu­gę można określić jako dobro niematerialne konsumowane w momencie jego wytworzenia

Zawężenie terminu „usługa" wyłącznie do sektora usług jest, zda­niem A. Payne'a, zdecydowanie błędne⁴. Wielu pracowników sektora produkcyjnego świadczy usługi (np. księgowi, inżynierowie), a więk­szość firm, również produkcyjnych, oferuje, w pewnym stopniu, usługi w ramach całej swojej oferty. Na przykład samochód jako produkt na­macalny ma przede wszystkim cechy materialne (wielkość, kształt, sil­nik itd.). Jednak sprzedając samochód, oferuje się przede wszystkim konkretną usługę — transport. Nawet dodatki, które wydają się mieć charakter wyłącznie materialny, w rzeczywistości dostarczają pewnej usługi (np. radioodtwarzacz umożliwia odbiór audycji radiowych czy słuchanie muzyki). Nabywając samochód, można także zyskać inne ko­rzyści o charakterze niematerialnym: podniesienie prestiżu właściciela produktu, wzrost bezpieczeństwa podróży, zaspokojenie ambicji właściciela.

Niewiele jest więc „czystych" dóbr materialnych i „czystych" usług. Produkty oferowane do sprzedaży zawierają zarówno elementy typowo materialne, jak i składniki charakterystyczne dla usług. Z tego punktu widzenia ofertę rynkową można podzielić na pięć następują­cych kategorii:

1) klasyczne dobro materialne („czysty" produkt) — oferta składa się wyłącznie z namacalnych produktów (np. pasta do zębów, mydło), którym nie towarzyszą (prawie) żadne usługi;

2) dobro materialne z towarzyszącymi mu usługami — wraz z material­nym produktem oferowane są dodatkowo usługi (np. odpowiednia prezentacja towaru, instalacja, dowóz do domu, możliwość zakupu na kredyt); im towar jest bardziej zaawansowany technologicznie, tym większego znaczenia nabierają towarzyszące mu usługi; wielu producentów dostrzega obecnie możliwość generowania dodatkowe­go zysku poprzez sprzedaż usług;

3) hybryda — składnikami oferty rynkowej są w równej części dobra materialne i usługi (np. posiłek w restauracji);

4) usługa jako element podstawowy wraz z towarzyszącymi jej dobrami i innymi usługami o mniejszym znaczeniu — przykładem takiej ofer­ty jest przelot samolotem; pasażerowie linii lotniczych nabywają usługę transportową, która obejmuje również pewne elementy mate­rialne (np. bilet, posiłek, napoje, czasopisma); realizacja tej usługi wymaga wykorzystania produktu materialnego o dużym wkładzie ka­pitału (samolot, budynki, urządzenia kontroli lotów, pasy startowe), jednak podstawowym składnikiem jest w tym przypadku usługa;

5) klasyczna („czysta") usługa — oferta składa się przede wszystkim z usługi (np. opieka nad dzieckiem, psychoterapia).

Każdy produkt oferowany na rynku znajduje się więc w określonym punkcie przedziału: <„czyste" dobro fizyczne, „czysta" usługa>. Uwzględniając „materialność" ofert rynkowych (możliwość zobaczenia, dotknięcia, spróbowania produktu), G.L. Shostack stworzyła kontinuum produktów (towarów i usług), które ułatwia zrozumienie natury usług. Trudno odpowiedzieć na pytanie, co jest właściwie przedmiotem zakupu. Czynnik niematerialności odgrywa istotną rolę również dlatego, że na­bywcy nie potrafią ocenić jakości produktu (usługi) przed dokonaniem zakupu (w niektórych wypadkach trudności takie występują także po za­kupie produktu i w trakcie jego konsumpcji). Dlatego też najchętniej po­wtarzają zakupy u usługodawców uprzednio sprawdzonych.

Jeśli się uwzględni stopień „widoczności", właściwości produktu marketingowego można podzielić na trzy grupy. Są to kolejno: właściwo­ści namacalne, właściwości doświadczalne oraz właściwości „na wiarę" . Właściwości namacalne to takie, które konsument jest w stanie zobaczyć, dotknąć, powąchać, dzięki którym może on określić swoje preferencje zakupowe przed podjęciem decyzji o nabyciu produk­tu. Właściwości doświadczalne mogą być sprawdzone dopiero w czasie konsumpcji produktu (np. smak). Właściwości „na wiarę" są natomiast niewidoczne i ich ewaluacja jest utrudniona nawet po zakupie produktu (usługi) — np. określenie jakości usługi naprawy samochodu.

Ocena produktu oparta na właściwościach doświadczalnych i właści­wościach „na wiarę" (właściwości te dominują w usługach) jest więc du­żo trudniejsza dla konsumenta niż ocena oparta na właściwościach nama­calnych. Z tego powodu konsumenci przy wyborze usługodawcy kierują się w dużo większym stopniu opinią o firmie niż jej reklamą, a jeżeli ich potrzeby zostały w pełni zaspokojone, to są bardzo lojalni wobec przed­siębiorstwa. Usługodawca powinien podejmować działania, których ce­lem byłoby wzbogacenie niematerialnej usługi o elementy („dowody") materialne (evidence of service) — usługa byłaby wtedy dla nabywcy bardziej „widoczna" i rzeczywista. Dowodami materialnymi⁶ świadczo­nej usługi mogą być np. karta płatnicza, skrypt z wysłuchanych wykła­dów lub świadectwo ukończenia kursu. Dowodem jest nie tylko material­ne „poświadczenie" dostarczonej usługi, lecz także całe fizyczne środo­wisko, w którym tworzona jest usługa i w którym zachodzą interakcje między usługodawcą i usługobiorcą — jest więc nim każdy materialny element niosący jakąś treść konsumentowi (np. wygląd budynku firmy, jakość materiałów reklamowych, zachowanie i ubiór pracowników). Do­wody materialne można więc podzielić na dwie grupy⁷: dowody zasad­nicze oraz dowody peryferyjne. Dowodem zasadniczym jest np. wygląd zewnętrzny siedziby firmy, wystrój wnętrza, jego wyposażenie. Wszyst­kie te czynniki wpływają na poszerzenie kategorii „produkt". Natomiast dowód peryferyjny nie ma sam w sobie zbyt dużej wartości, ale jego za­kup daje prawo do skorzystania z oferty i jest dodatkiem materialnym, „poparciem" usługi (np. karta płatnicza).

[Furtak 18]

Planowanie produktu w placówkach służby zdrowia jest łatwiejsze niż w przypadku dóbr materialnych. Wytwórcy usług zdrowotnych nie muszą brać pod uwagę środków oddziaływania, takich jak: opakowanie, kształt, kolor czy oznakowanie produktu. Trudniejsze jest natomiast stworzenie takich elementów, jak marka handlowa, standaryzacja jakości usług gwarancja. Źródłem powstawania produktów / usług zdrowotnych jest potrzeba i pomysł. Istota planowania usługi w tym usługi zdrowotnej jest bardzo ważna, ponieważ charakteryzuje się specyficznymi cechami, takimi jak: nietrwałość, niemożność zmagazynowania, zmienność popytu. Oferując klientom / pacjentom nowe usługi zdrowotne przez daną placówkę zdrowia należy pamiętać, że nie wystarcza tylko chęć, pomysł czy sygnał z rynku. Należy sprawdzić, do jakiego dużego segmentu odbiorców możemy kierować swoją usługę.

Ważne jest przeanalizowanie skali szans, ryzyka oraz wielkość nakładów niezbędnych do wprowadzenia określonej usługi zdrowotnej na rynek.

3.2. Strategia dystrybucji

Wybór lokalizacji i kanałów dystrybucji to kluczowe decyzje w firmie usługowej. Uczestników procesu świadczenia usług można podzielić na trzy kategorie:

• firma lub jej pracownik świadczący usługę,

• pośrednicy,

• klienci.

System dystrybucji w usługach obejmuje:

• sprzedaż bezpośrednią, np. konsultacje lekarskie, usługi biur rachunkowych,

• agentów lub brokerów, np. brokerzy ubezpieczeniowi, agenci nieruchomości, agenci biur podróży,

• agentów sprzedawców lub nabywców, np. makler giełdowy,

• dostawców z tytułu umowy franchisingowej lub kontraktu. np. bary szybkiej obsługi (fast food), warsztaty samochodowe.

Rys. 14. Kanały dystrybucji usług.

Źródło: M. P. Dobscy, Marketing usług medycznych, Wyd. INFOR, Warszawa 2000, s.218

W jednostkach usługowych bardzo ważnym elementem jest nie tyle dystrybucja, co lokalizacja. Można wyróżnić :

• lokalizację operacyjną - miejsce faktycznego świadczenia usług,

• lokalizację instytucjonalną - miejsce siedziby przedsiębiorstwa usługowego.

W przedstawionym ujęciu lokalizacji można podzielić usługi na:

• dowolnej lokalizacji - to usługi, których lokalizacja nie ma znaczenia; występuje tam, gdzie jest klient;

• skoncentrowane - w przypadku tych usług główne znaczenie odgrywają dwa czynniki: warunki zaspokojenia potrzeb i tradycyjne działania. Przyczyny takiej koncentracji są związane z małą intensywnością popytu, skłonnościami klientów do zmian, rozwojem usług komplementarnych w stosunku do usług głównych;

• rozproszone - mają one związek z warunkami rynku potencjalnego. Czasami instytucje mogą być skoncentrowane, a ich działania rozproszone.

Lokalizacja usług w miejscu występowania potrzeb powinna uwzględniać wiele czynników decydujących o opłacalności decyzji lokalizacyjnej, przy czym rozpatrzone powinny być różne warianty. Istotnym elementem jest ustalenie czynników wpływających na trafną lokalizację.

Rys. 15. Różne przykłady lokalizacji usług.

Wariant A Rozproszenie: Instytucjonalne Operacyjne Klienci mają możliwość korzystania z wielu miejsc produkcji i świadczenia usług (np. usługi codziennego i częstego zakupu).

Wariant B Rozproszenie - operacyjne. Skoncentrowanie - instytucjonalne. Są to tego typu usługi, z których świadczeniem wychodzi się do klienta (np. usługi naprawcze sprzętu AGD)

Wariant C Skoncentrowanie: instytucjonalne, operacyjne. Jest to ten typ usług, których świadczenie odbywa się w niewielu placówkach, a konsumenci przybywają z wielu stron. Ta lokalizacja jest korzystna dla usług sporadycznych (jak np. usługi specjalistyczne).

Wariant D Lokalizacja - bez znaczenia. Usługi, których lokalizacja nie ma znaczenia, charakteryzuje się tym, że miejsce świadczenia usług jest jednocześnie miejscem popytu.

Źródło: M. P. Dobscy, Marketing usług medycznych, Wyd. INFOR, Warszawa 2000. s.220

Tabela 5. Czynniki określające optymalną lokalizację

Grupa czynników	Pojedyncze czynniki
Czynniki demograficzne	Stan ludności i rozmieszczenie: liczba mieszkańców ogółem liczba mieszkańców i gospodarstw domowych według sfery odległości gęstość zaludnienia rozwój zaludnienia Struktura ludności: klasy wieku stan cywilny struktura gospodarstw domowych Struktura zarobków i struktura socjalna: kwota zarobków samodzielnie zarabiający niesamodzielnie zarabiający pracujące zawodowo kobiety podział socjalny
Czynniki ekonomiczne	Dochody: dochód na głowę ludności podział na klasy dochodów kwota oszczędności na głowę ludności wskaźniki dochodów Przeznaczenie dochodów siła nabywcza ludności przeciętna wartość najmu mieszkańców wydatki gospodarstw domowych (statystyka i panele) skłonność do zakupów regionalne cechy spożycia
Czynniki psychologiczne i socjalno-psychologiczne	Przyzwyczajenia życiowe: standard życia czas wolny czas pracy Mentalność: image prywatnych szpitali wymagania pacjentów odnośnie atmosfery
Infrastruktura	Budowa miast: projekt planowania regionalnego i miejscowego funkcje miast rozwój miasta i aglomeracji publiczne i prywatne projekty budowlane centralne działanie infrastruktury miejskiej (szkoły, administracja, publiczne usługi itd.) Komunikacja: położenie komunikacji (główne lub boczne) znaczenie publicznych urządzeń komunikacyjnych liczba istniejących parkingów naturalne i sztuczne przeszkody (np. linie kolejowe. góry)
Stosunki konkurencji	Istniejąca konkurencja i formy: liczba jednostek konkurencyjnych wielkość jednostek (według liczby łóżek) formy prawne jednostek Preferencje przestrzenne: bliskość konkurencji Preferencje usług: cena, jakość lepsza obsługa klientów lepszy image
Ocena obiektu	Ocena lokalu: wielkość obiektu możliwość rozbudowy możliwość dojazdu Ocena miejsce lokalizacji: położenie w obrębie sieci komunikacyjnej oferta parkingu

Źródło: M. P. Dobscy, Marketing usług medycznych, Wyd. INFOR, Warszawa 2000, s.221

3.3. Strategia ceny

Problematyka cen nie różni się istotnie w marketingu usług od dóbr rzeczowych. W planowaniu taktyk cenowych należy zwrócić uwagę na nierozerwalny związek tego elementu, czyli ceny z innymi elementami marketingu-mix, tzn. z produktem, dystrybucją/lokalizacją, promocją, personelem, procesami i obsługą klienta.

Rys. 8. Klasyfikacja strategii cenowych.

Źródło: J. Banasiak, Marketingowe strategie cenowe, UŁ, Łódź 1984

Przed przystąpieniem do wyznaczania ceny należy określić cele przyjętej polityki cenowej, do których m.in. należą:

Penetracja rynku (umiarkowane lub niskie ceny) zakłada szybką akceptację usług i dynamiczny rozwój popytu. Penetracja rynku może być celem. gdy na rynku istnieje konkurencja, a przedsiębiorstwo posiada takie rezerwy, aby móc zwiększyć podaż. Niskie ceny mogą być właściwym instrumentem, jeżeli:

• popyt reaguje elastycznie na zmiany cen,

• niskie ceny będą skutecznie zniechęcać aktualnych i potencjalnych konkurentów do pozostania lub wejścia na rynek;

• niskie ceny nie będą odbierane przez nabywców jako oznaka gorszej jakości (w usługach o przewadze nieuchwytnej „zawartości” istnieje duże ryzyko takiego odbioru).

Skimming, czyli „zbieranie śmietanki” (wysoka cena i wysoka jakość) - polega na związaniu klientów z usługami danej firmy. Cel ten będzie tak długo odpowiedni, dopóki:

• wysokie ceny będą odbierane przez klientów jako oznaka wysokiej jakości produktu/usługi;

• koszty uatrakcyjniania usługi będą niższe, niż uzyskany wzrost ceny;

• nieliczna będzie wysoko wykwalifikowana kadra, mogąca sprostać wymaganiom płacących wysokie ceny klientom;

• istnieją możliwości powstrzymania wejścia na rynek konkurentów zachęcających cenami.

Skimming może być celem decyzyjnym wówczas, gdy:

• usługa ma unikalne cechy, trudne do powielenia;

• charakteryzuje ją indywidualizacja wysoko oceniana w środowiskach niewrażliwych na ceny;

• jest nowością (wstępna faza cyklu życia na rynku) lub kiedy wiadomo, że jej cykl życia na rynku jest krótki.

Satysfakcjonowanie nabywcy - cel ten realizuje się poprzez ceny ustalone na poziomie kosztów powiększonych o tzw. godziwe wynagrodzenie. Jest to cel usług z dziedziny non profit, także wielu usług profesjonalnych, których istotę stanowi praca, kwalifikacje, fachowość, a cenę określa się jako honorarium lub wynagrodzenie. Są to także takie usługi, jak: usługi medyczne, usługi prawnicze, opieka nad osobami niepełnosprawnymi

Ustalając ceny, przyjmuje się na ogół kilkustopniową procedurę działania. Polega ona na:

• wyborze celów strategii cenowej,

• szacowaniu popytu,

• szacowaniu kosztów,

• analizie oferty i cen konkurencji,

• wyborze metody ustalania postulowanych cen,

• ustalaniu końcowej ceny rzeczywistej.

W prowadzeniu polityki cenowej potrzebna jest znajomość pewnych metod ułatwiających wyznaczanie cen:

Ceny orientowane na popyt

Cena wywiera wpływ na popyt, ale jej zmiany zależą również od zmian zachodzących w popycie. Reakcje popytu na zmiany cen znajdują wyraz w cenowej elastyczności popytu. Można wyróżnić następujące rodzaje popytu:

• popyt elastyczny gdy względne zmiany popytu są większe niż względne zmiany cen;

• popyt proporcjonalny - gdy względne zmiany popytu oraz względne zmiany cen są jednakowe;

• popyt nieelastyczny - gdy względne zmiany popytu są mniejsze niż względne zmiany cen.

Rys. 9 . Krańcowe zależności między ceną a popytem

gdzie:

E - elastyczność popytu

krzywa pozioma - popyt doskonale elastyczny

krzywa pionowa - popyt doskonale nieelastyczny

Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, Marketing, PWE, Warszawa 1994, s. 234

Wskaźnik elastyczności cenowej popytu na dany produkt/usługę można zapisać, posługując się następującą uproszczoną formułą:

Ep=	M%
		P%

Wskaźnik elastyczności (Ep) - określa iloraz, wyrażonej procentowo, różnicy między ilością popytu przy danej cenie a ilością popytu po zmianie ceny (M%), i podobnie - dla różnicy w przypadku zmiany ceny danego produktu (P%).

Rys. 11. Strategie cen oparte na popycie.

Źródło: H. Mruk, Podstawy marketingu s. 176

Ważnym krokiem jest zrozumienie czynników wpływających na wrażliwość nabywcy na cenę. Ph. Kotler zdefiniował dziewięć takich czynników (efektów):

1. Efekt wartości unikatowej - nabywcy są mniej wrażliwi na cenę, im bardziej unikatowy jest produkt lub charakter świadczonej usługi.

2. Efekt świadomości istnienia substytutów - nabywcy są mniej wrażliwi na cenę, gdy są mniej świadomi istnienia substytutów.

3. Efekt trudnego porównania - nabywcy są mniej wrażliwi na cenę, gdy nie mogą łatwo porównać jakości z substytutami.

4. Efekt globalnych wydatków - nabywcy są mniej wrażliwi na cenę, im mniejsza część ich dochodu stanowi wydatek na dane dobro.

5. Efekt końcowego pożytku - nabywcy są mniej wrażliwi na cenę, im mniejszy jest wydatek w stosunku do całkowitego kosztu zakupu dobra finalnego.

6. Efekt podzielonych wydatków - nabywcy są mniej wrażliwi na cenę, jeżeli część kosztów jest ponoszona przez kogoś innego.

7. Efekt utopionych pieniędzy - nabywcy są mniej wrażliwi na cenę, gdy produkt jest używany wraz z innymi kupionymi wcześniej.

8. Efekt relacji jakości do ceny - nabywcy są mniej wrażliwi na cenę, gdy zakładają, ze produkt charakteryzuje wyższa jakość, niesie on ze sobą więcej prestiżu lub jest bardziej ekskluzywny.

9. Efekt zapasów - nabywcy są mniej wrażliwi na cenę, kiedy nie mogą przechowywać produktu.

Ceny orientowane na koszty

Metody traktujące koszty jako punkt wyjścia w ustalaniu cen stosuje się w usługach dość powszechnie. Pełne uzasadnienie stosowania metody kosztowej kalkulacji cen istnieje w usługach ze sfery non profit, tym bardziej wtedy, kiedy ich produkcja jest zmonopolizowana.

To tylko prawda pozorna, że kalkulacji kosztów w większości usług można łatwo dokonać. Do wyjątków należą usługi jednorodne (np. niektóre usługi transportowe, telekomunikacyjne, kulturalne). Względnie łatwo można wyliczyć koszty usług o istotnej zawartości materialnej, np. opłaty za przejazd autostradą, wynajęcie lokalu, usługi handlowe. Kalkulacje te mogą jednak doprowadzić do ustalenia cen wyższych niż te, które nabywcy skłonni byliby zapłacić, lub te, które proponują konkurenci. Należy przy tym podkreślić niematerialny charakter usług. Powoduje to, że na wartość usług (medycznych, prawniczych, konsultingowych itp.) rzutuje przede wszystkim wynagrodzenie ludzi je wykonujących. Jego wysokość jest liczona jako iloczyn czasu pracy i godzinowej stawki wynagrodzenia.

Rys. 12. Strategie cen oparte na kosztach.

Źródło: H. Mruk, Podstawy marketingu, AE, Poznań 1996, s. 174

W celu efektywnego prowadzenia polityki cen zorientowanej na koszty - oprócz informacji o wielkości zużycia czynników niezbędnych do wytworzenia produktu lub świadczenia usługi - potrzebna jest wiedza o wzajemnych relacjach, jakie zachodzą pomiędzy różnymi kategoriami kosztów z tym związanych.

Ceny orientowane na konkurencję

Koncepcja ta ma znaczenie w warunkach rynku zrównoważonego. W zależności od pozycji rynkowej, przedsiębiorstwo może wybrać jeden z wariantów uwzględniania cen konkurentów:

1. Dostosowanie się do cen konkurentów

Cena nie może być ustalona na wyższym poziomie niż konkurencyjna firma, ponieważ może to doprowadzić do spadku sprzedaży. Przedsiębiorstwo bierze pod uwagę tzw. cenę przewodnią, która jest albo cena firmy wiodącej na danym rynku, albo średnią cenę produktów/usług danej branży. Ta metoda ustalania cen minimalizuje ryzyko.

2. Odcinanie się od cen konkurentów

Ceny są ustalane poniżej cen konkurentów (tzn. walka cenowa) albo powyżej cen produktów/usług oferowanych przez konkurentów (wówczas przedsiębiorstwo musi dysponować w swojej strategii instrumentami, które zapewnią mu przewagę konkurencyjną).

Polityka cen nie jest ustalona raz na zawsze. Można wskazać na wiele symptomów, kiedy powinna być zmieniona, a mianowicie, gdy:

• ceny są zmieniane zbyt często;

• nabywcy nie reagują w sposób zamierzony przez politykę cen;

• decyzje cenowe podejmuje się bez informacji pochodzących z badań marketingowych;

• ceny muszą być wielokrotnie negocjowane z odbiorcami usług;

• ceny nie odpowiadają ściśle wymaganiom określonego segmentu rynku;

• zbyt wielu nabywców zaczyna zaopatrywać się u konkurentów.

Ponadto zachodzą sytuacje, w których polityka cen, a w jej ramach poszczególne ceny muszą być przekształcone ze względu na zmianę warunków zewnętrznych. Bardzo często zmiany cen są przez odbiorców i konkurentów interpretowane w sposób daleko odbiegający od faktycznych intencji ich wprowadzenia.

W usługach należy zwrócić uwagę na różne określenia cen:

wstęp prowizja marża fracht taryfa składka honorarium czesne procent

- teatr, muzeum - usługi maklerskie - usługi handlowe - transport morski - transport lądowy i powietrzny - usługi ubezpieczeniowe - usługi medyczne, konsultingowe - usługi edukacyjne - usługi kredytowe

Rys. 13. Wielostopniowy charakter dochodzenia do cen rynkowych.

Źródło: Zarys marketingu usług, op. cit., s.128

Można wyznaczyć ceny usług na dwa sposoby: metodami uproszczonymi bądź metodami złożonymi.

Wśród uproszczonych metod wyznaczania ceny wyróżnia się:

• cena według wskaźnika - cenniki opracowuje się dla poszczególnych branż (typów) usług, zawierają one kwoty, których należy żądać od nabywcy usługi. Mankamentem tej metody są procesy inflacyjne zachodzące na rynku, co wymaga stałych korekt cenników;

• ustalanie cen usług według tzw. formuły trzech - ten sposób ustalania ceny stosowany bywa przez osoby reprezentujące wolne zawody i dotyczy usług lekarskich (pielęgniarskich), porad prawnych, doradztwa rynkowego, w tym marketingowego. Podstawą ustalania ceny usługi jest trzykrotna wielkość stawki wynagrodzenia. Jeżeli wykonanie jakiejś analizy czy projektu trwało miesiąc, to cena za tę usługę odpowiadać będzie trzykrotnej wysokości pensji, jaką wykonujący usługę otrzymuje. Uzyskane ze sprzedaży usług wpływy dzieli się na trzy równe części: 1/3 - płaca, 1/3 - koszty ogólne, 1/3 - zysk,

• cena usługi jako agregacja kosztów i odpowiadających im narzutów - przy wyznaczaniu cen usług bierze się pod uwagę podstawowe składowe kosztów, a więc: płace, koszty materiałowe, pozostałe koszty, stosując na każdy z tych składników odpowiedni narzut;

• cena jako skumulowany koszt powiększony o rozsądny zysk - niezależnie od tego, czy kalkulacja cenowa przeprowadzona jest na podstawie kosztów ogólnych, powiększa się je o rozsądną kwotę zysku.

Do złożonych metod wyznaczania cen należą:

• kalkulacja rozbudowana z tą metodą wiąże się pewne ryzyko, które powstaje w momencie niezbyt precyzyjnego określenia kosztów. Może się okazać, że przyjęte w zaokrągleniu koszty mogą być wyraźnie nie do szacowane, a wówczas zrealizowany obrót może nie wystarczyć na pokrycie kosztów. Tego błędu można uniknąć, przeprowadzając kalkulację cenową uwzględniającą pełny zestaw kosztów w ich układzie rodzajowym;

• kalkulacja zleceniowa - ma zastosowanie w przypadku produkowania różnorodnych dóbr lub usług. Każdy rodzaj produktu lub usługi to osobne „zlecenie”. Wiele usług wykonywanych w jednostkach budżetowych (np. szpitalach, instytucjach i uczelniach przeprowadzających analizy badawcze) podlega kalkulacji zleceniowej. Istotą tej kalkulacji jest ujmowanie kosztów bezpośrednich na odpowiedniej karcie zlecenia i doliczanie odpowiednich kosztów ogólnych, które zostały przypisane do wydziału realizującego zlecenie przy zastosowaniu wcześniej przedstawionych procedur.

3.4. Strategia promocji

Promocja jest rozumiana jako zespól środków, za pomocą których przedsiębiorstwo komunikuje się z rynkiem. w celu poinformowania jego uczestników o zakresie świadczonych usług.

Według M. Daszkowskiej, promocję należy zdefiniować jako funkcję informowania, przekonywania i wpływania na decyzję zakupu klientów. Pojęciem szerszym niż promocja jest komunikacja marketingowa, przez którą rozumie się przekazywanie od nabywcy do odbiorcy wiadomości związanej ze stosunkiem kupna - sprzedaży.

Proces komunikacji marketingowej wymaga kilku elementów, którymi są:

• źródło,

• komunikat,

• kanał komunikacji,

• odbiorca,

• proces kodowania,

• proces dekodowania.

Rys. 16. Proces komunikacji marketingowej.

Źródło: K. Przybyłowski, R. Kerin, Marketing, Dom wyd. ABC, Warszawa 1998. s. 464

Sprawna komunikacja często może zwiększyć wartość usługi w opinii klienta, przez co usługodawca może świadczyć daną usługę po cenie wyższe niż konkurencja. Na rynkach konkurencyjnych ważne jest dotarcie do potencjalnego nabywcy i przekazanie mu pakietu informacji charakteryzującego oferowane usługi.

Promocja - mix (promotion-mix) obejmuje wiele różnych instrumentów komunikacji, które można włączyć do programu komunikacji. Proces tworzenia programu składa się z kilku etapów:

1. Wybór odbiorców - etap ten polega na określeniu grupy odbiorców - adresatów kampanii promocyjnej.

2. Określenie celu promocji - promując, trzeba informować, przekonywać (namawiać) i przypominać. Celem promocji może być:

• wzmocnienie pozycji,

• wprowadzenie marki i chęć umocnienia jej wizerunku,

• informowanie klientów o określonej usłudze i jej atrybutach,

• namawianie klientów do nabycia określonej usługi,

• przypominanie klientom o usłudze.

3. Sformułowanie informacji - w procesie tworzenia informacji należy uwzględnić cztery następujące elementy:

• treść - czego informacja ma dotyczyć,

• struktura treść informacji musi być logicznie przedstawiona,

• styl - informacja musi przyciągać uwagę,

• autor - kto powinien ją opracować.

4. Wybór elementów promocji - mix - etap ten polega na wyborze właściwych środków komunikowania się. do których należą:

• przekaz osobisty, np. wiadomości przekazywane ustnie przez klientów oraz przez pracowników firmy podczas świadczenia innych usług,

• środki techniczne, np. masowego przekazu, broszury oraz środowisko usługi.

Mówiąc o promocji, należy zdać sobie sprawę ze specyfiki promocji usług.
K. Rogoziński podkreśla, iż uzasadnienia odrębności doszukać się należy w czterech zespołach przyczyn:

1. swoistość usługowego produktu - promocja usług niematerialnych napotyka zasadniczą trudność już fazie opisu, dlatego niełatwo opracować treść komunikatu. Wskazane jest więc stosowanie środków zastępczych, które będą skupiać uwagę np. na osobie wykonawcy, zamiast na niematerialnym przedmiocie usług.

2. Nastawienie nabywcy usług -. nabywcy usług wykazują zwykle wysoki poziom emocjonalnego zaangażowania. Istotnym motywem nabywania może wiec być potrzeba wejścia z usługodawcą w głębszą relację.

3. Specyfika firm usługowych - wiele firm usługowych postrzega siebie wyłącznie jako takiego wytwórcę usług, który nie musi z wyprzedzeniem reagować na życzenia i potrzeby nabywców. Niewątpliwy wpływ na niedocenianie znaczenia działań promocyjnych lub na niewłaściwy ich dobór ma niski poziom wiedzy marketingowej w usługach. jeżeli już w wielu firmach usługowych podejmuje się inicjatywy i decyzje promocyjne, to zwykle koncentrują się one wokół reklamy.

4. Ograniczenia w promocji - wynikają one z „ułomności” języka komunikacji, dlatego też język mowy zastępowany jest innymi formami komunikacji bezpośredniej (np. komunikacja pozawerbalna).

5. Warunki rynkowe i natura konkurencji - wiele placówek usługowych nie widzi konieczności promowania swojego produktu, ponieważ i tak jest przeciążona nadmiarem pracy. Nie zdają sobie sprawy, ze w dłuższej perspektywie promocja odgrywa ważną rolę w utrzymaniu bezpiecznej pozycji rynkowej (np. szpitale, szkoły, uczelnie).

6. Mała skala wielu rodzajów aktywności usługowej - właściciele małych. np. jednoosobowych przedsiębiorstw mogą uważać, że wydatki na marketing, a w szczególności na promocję nie mają racji bytu w ich firmach.

7. Opory natury etycznej - tradycja i zwyczaje mogą nie sprzyjać stosowaniu pewnych form promocji. Mogą one bowiem być odbierane jako „niewłaściwe” lub „w złym guście” (np. reklama usług medycznych).

Na „mieszankę promocyjną” w usługach składają się następujące elementy:

• informacja,

• sprzedaż osobista,

• public relations,

• reklama.

Rys. 17. Promocja - mix dla usług.

Public relations

Reklama

Promocja uzupełniająca

Akwizycja (sprzedaż osobista)

Informacja

usługa czysta

usługa rzeczowa

Źródło: K. Rogoziński, Nowy marketing usług, AE, Poznań 1998. s. 156

3.5. Strategia personalna (Public Relations)

Kolejnym narzędziem promocji, stosowanym przez marketing usług, jest public relations (PR). Definicji tego pojęcia jest bardzo wiele. Niemieckie Towarzystwo Public Relations (Deutsche Public Relations Gesellschaft) za PR uznaje świadome i uzasadnione starania o budowę i pielęgnowanie zaufania w otoczeniu na podstawie systematycznego badania.

Według Francuskiego Stowarzyszenia Public Relations (Association Francaise des relations Publiques), PR to działania podjęte przez grupę dla stworzenia i rozwoju dobrych stosunków zarówno między członkami grupy a innymi grupami opinii publicznej - tymi mianowicie, na które działania grupy bezpośrednio oddziałują i wpływają.

Definicje innych stowarzyszeń można by przytaczać dalej. Jednak najlepsze podsumowanie przedstawiła K. Wójcik. Za działalność public relations przyjęła uważać:

1. świadome,

2. zaplanowane i długotrwałe,

3. pielęgnowanie stosunków,

4. jakiejkolwiek organizacji, a więc gospodarczej, nie gospodarczej, władzy, instytucji, urzędu,

5. z jej bliższym i dalszym otoczeniem, zwanym publicznością,

6. przy uwzględnieniu nastawienia i opinii oraz zainteresowania tego otoczenia organizacją,

7. które głównie za pośrednictwem systemu informacyjnego oraz zwrotnego odbierania sygnałów ma doprowadzić do

1. wzbudzenia zaufania,

2. pozytywnego nastawienia oraz

3. zaufania tego otoczenia do organizacji.

Ad a). Świadome prowadzenie działalności PR oznacza, że organizator - inicjator PR przyjął gotowość do odpowiedniego własnego postępowania i reprezentowania organizacji względem jej otoczenia oraz rzetelnego informowania tego otoczenia o polityce, decyzjach i funkcjonowaniu tej organizacji.

Ad b). Pozyskiwanie zaufania jest procesem trwałym. Aktywność organizacji podporządkowanej celom i idei PR cechuje ciągłość i planowość oraz systematyczność. Za minimalny okres realizacji konkretnych celów uważa się 1 - 2 lata, za okres normalny 2 - 3 lata. Podstawę tych aktywności stanowi plan strategiczny obejmujący okres nie krótszy niż 3 - 5 lat i nie dłuższy niż 6 - 10 lat.

Ad c). Pielęgnowanie stosunków jest środkiem do pozyskania wzajemnego zrozumienia, poparcia i zaufania. Opiera się ono na dwustronnym przepływie informacji między opinią publiczną a inicjatorem PR.

Ad d). Prowadzenie PR inicjują powszechnie organizacje, których celem jest zysk oraz inne organizacje nie nastawione na zysk. Istota PR w obu typach organizacji pozostaje ta sama.

Ad e). Publiczność jest w PR pojmowana w węższym rozumieniu niż się to potocznie przyjmuje. W polu zainteresowania PR jest tylko ta część publiczności, która z inicjatorem PR ma co najmniej jeden wspólny interes, przy czym w pojęciu „interes” mieszczą się fundamentalne wartości, wymagania i oczekiwania grup i jednostek. W ramach PR oddziałuje się raczej na adresata zbiorowego niż na pojedyncze jednostki.

Ad f). Punktem wyjścia PR jest znajomość nastawienia otoczenia do inicjatora PR. Ono wpływa bowiem na wyznaczanie zadań PR. środki i metody ich realizacji.

Ad g). Informacja jest najistotniejszym i jedynym klasycznym środkiem PR.

Ad h). Chociaż wiele definicji zawęża cele PR do kształtowania pozytywnego image, to jednak zdecydowanie właściwsze wydaje się szersze ujęcie celów Są nimi: ukształtowanie pozytywnego nastawienia, wzbudzanie, utrzymanie lub pogłębianie zaufania do inicjatora PR., uzyskanie poparcia dla jego polityki, decyzji i postępowania, a także łagodzenie lub eliminowanie konfliktów.

Pracownicy public relations. bywają rutynowo włączani w następujące rodzaje działań:

• udzielanie wywiadów prasie,

• konferencje prasowe,

• sprawozdania roczne,

• pisanie przemówień dla dyrektora,

• oprowadzanie gości po instytucji,

• uroczyste ceremonie i obchody rocznicowe,

• imprezy dobroczynne,

• organizowanie akcji charytatywnych (np. krwiodawstwa)

Na listę obowiązków public relations możne się przykładowo składać:

1. Docieranie do pracowników z informacjami od dyrektora poprzez różne wewnętrzne środki komunikowania, włączając biuletyny, gazetki, zebrania.

2. Koordynowanie stosunków z prasą i mediami elektronicznymi. Te funkcje obejmuje aranżowanie i monitorowanie wywiadów prasowych, przygotowanie i pisanie komunikatów dla mediów, organizowanie konferencji prasowych oraz odpowiadanie na pytania i prośby dziennikarzy Spora część współpracy public relations z mediami jest poświęcona zdobywaniu korzystnej dla firmy opinii mediów.

3. Koordynacja współdziałania ze społecznością lokalną.

4. Działania promocyjne wobec aktualnych i potencjalnych klientów.

5. Koordynowanie „drukowanego głosu jednostki”, czyli rozpowszechnianie przemówień, sprawozdań rocznych, komunikatów kwartalnych oraz broszur o jednostce.

6. Koordynowanie graficznych i fotograficznych publikacji przedsiębiorstwa.

7. Badanie opinii publicznej, koordynacja i interpretacja badań postaw głównych grup klientów firmy.

8. Zarządzanie sekcją sponsorowania. Ta działalność polega głównie na analizie i ocenie próśb o sponsorowanie oraz na przekazywaniu funduszy przeznaczonych na cele charytatywne.

9. Doradztwo kierownicze, które obejmuje doradzanie kierownictwu alternatywnych możliwości działania oraz wskazanie najlepszych decyzji z punktu widzenia interesu społecznego.

ROZDZIAŁ IV

ELEMENTY MARKETINGU — MIX
W PODSTAWOWEJ OPIECE ZDROWOTNEJ
NA PODSTAWIE BADAŃ PRZEPROWADZONYCH
W PRZYCHODNI LEKARSKIEJ

Zgodnie z definicją M. Krzyżanowskiej badania marketingowe są zbiorem technik
i zasad systematycznego pozyskiwania, analizowania i interpretowania danych w celu rozszerzania informacyjnych podstaw podejmowania decyzji. Interesującym zjawiskiem jest fakt, że przedsiębiorstwa niekomercyjne bardzo rzadko przeprowadzają badania marketingowe. Na podstawie obserwacji organizacji niekomercyjnych zauważyć można,
że wśród osób zarządzających nimi funkcjonują tzw. „mity o badaniach marketingowych”, oto niektóre z nich.

• Mit wielkiej decyzji - opiera się na przekonaniu, że badania marketingowe są niezwykle kosztowne i stosuje się je w konieczności podejmowania ważnych, kluczowych decyzji.

• Mit licznej próby - dotyczy przekonania, że badania te są czasochłonne
  i kapitałochłonne, muszą być często powtarzane na dużej grupie respondentów.

• Mit wyższego wtajemniczenia - polega na przekonaniu, że badania marketingowe wymagają od pracowników organizacji znajomości specjalistycznych metod statystycznych.

• Mit straconych pieniędzy - wynika stąd, że przesądzono już o kierunkach podejmowania decyzji, a badania miałyby tylko spełniać rolę potwierdzającą.

Wymienione wyżej stereotypy stosunkowo łatwo obalić. Organizacje ochrony zdrowia podejmują różne decyzje, nie wszystkie z nich wiążą się z koniecznością wydatkowania dużych sum pieniędzy, ale są ważne z punktu widzenia celów do osiągnięcia. Skomplikowane badania wykonywane są przez fachowców, od których wymaga się dobrej znajomości rzeczy, a organizacja ochrony zdrowia zostaje zapoznana jedynie z wynikami badań przedstawionymi w przystępny dla niej sposób. Podstawowym warunkiem na przeprowadzenie badań jest uznanie, że wyniki badania będą autentycznie wspomagać proces podejmowania decyzji, a nie tylko stanowić element dodatkowy.

Plan marketingowy jest instrumentem, na którym opiera się zarządzanie procesami marketingu oraz koordynacja tych procesów. Skupia on działanie marketingu na strategiach przedsiębiorstwa, podporządkowując im programy i akcje służące osiągnięciu uzgodnionych celów. Rezultatem planowania marketingowego jest dokument, którego struktura ilustruje etapy samego procesu planowania.

Plan marketingowy składa się z następujących rozdziałów:

• Streszczenie menedżerskie zawiera krótkie zreferowanie celów do osiągnięcia oraz główne założenia, na których opiera się plan. Dokument ten jest przeznaczony dla zarządu przedsiębiorstwa, pozwoli kierownictwu na szybką ocenę realiów i zdobycie zaufania do planu.

• Sytuacja rynkowa opiera się o wyniki analizy środowiska przedsiębiorstwa: trendy makrośrodowiskowe (demograficzne, ekonomiczne, technologiczne, polityczne), sytuację w mikrośrodowisku przedsiębiorstwa oraz dane o klientach przedsiębiorstwa: ich potrzeby, liczba klientów, ich potencjał zakupów, a także informacje o konkurencji: strukturę konkurencji, wielkość, cele i strategię konkurentów, ich zwyczaje i praktyki. Rozdział zawiera również dane dotyczące segmentów rynków zbytu, na których przedsiębiorstwo działa bądź zamierza działać (potencjał rynkowy, dynamika rynku, potencjalny udział przedsiębiorstwa w rynku). Przedstawiona jest także sytuacja produktu (cena, zysk, obecna pozycja konkurencyjna i oczekiwania na następne 4-5 lat) oraz polityka kanałów dystrybucyjnych, ich wydajność, rząd wielkości planowanych obrotów przez każdy z użytych kanałów, stopień kontroli.

• Analiza szans i zagrożeń - zawiera rezultaty analizy SWOT przeprowadzonej pod kątem produktu czy gamy produktów, które wymagają akcji marketingowych. Szanse i zagrożenia odnoszą się do czynników zewnętrznych dla przedsiębiorstwa, które mogą mieć wpływ na biznes, podczas gdy mocne i słabe s. odzwierciedlają czynniki wewnątrz przedsiębiorstwa. Podczas gdy szanse i zagrożenia uwidoczniają problemy wymagające szybkich decyzji na horyzoncie biznesu, mocne i słabe s. przedsiębiorstwa wynikają z długoterminowej strategii i zarazem sugerują taką strategię.

• Cele zakreślonego planu powinny być jednoznacznie sformułowane jednoznacznie w sensie wielkości i czasu, w którym mają zostać osiągnięte. Należy zaznaczyć hierarchię i kolejność ich realizacji. Choć konsekwentne i realistyczne - powinny jednak stanowić wyzwanie dla wykonawców planu. Aczkolwiek plan dotyczy działalności marketingu, prawdziwym argumentem dla właścicieli przedsiębiorstwa, a zatem i dla kierownictwa, są cele do osiągnięcia wyrażone długoterminowym wskaźnikiem zwrotu inwestycji oraz zyskiem planowanym na dany rok. Dlatego powinny zostać określone dwa rodzaje celów: cele finansowe oraz marketingowe, będące instrumentem osiągnięcia celów finansowych. Cele te zostaną osiągnięte poprzez wdrożenie przedstawionego planu marketingowego. Wyrażone są one wielkością planowanego obrotu, udziału rynkowego i zysku.

• Strategia marketingowa mówi o tym, że każdy z celów może być osiągnięty na kilka różnych sposobów. W tym miejscu plan powinien dokładnie sprecyzować strategię zaproponowaną przez marketing, jako plan gry użycia instrumentów marketingowych. Strategia musi być zaakceptowana przez te działy przedsiębiorstwa, których współpraca jest niezbędna we wdrażaniu celów planu.

• Program akcji jest przełożeniem wytyczonej strategii na język pytań i odpowiedzi: kto, co, kiedy i za ile. Termin każdej zaplanowanej akcji powinien być ściśle określony.

• Stan osiągnięć finansowych to budżet marketingowy zawierający stan zysków i kosztów, który na pierwszym miejscu podsumowuje oczekiwania finansowe związane z wdrożeniem planu. Następnie zostaną rozliczone koszty, z wyszczególnieniem kosztów produkcji, dystrybucji i marketingu, a także zatrudniania specjalistów, którzy pomogą w wykonaniu planu. W podsumowaniu należy wykazać walory planu, czyli udowodnić opłacalność zaplanowanych przedsięwzięć.

• Kontrola osiągnięć ukazuje, w jaki sposób dział marketingu ma zamiar osiągnąć kontrolę nad realizacją planu. Programy planu marketingowego oraz budżet są zazwyczaj rozplanowane w skali miesięcznej. Opisane są w nich sposoby kontrolowania i monitorowania osiągnięć, meldowania tych osiągnięć kierownictwu przedsiębiorstwa oraz akcje mające na celu wprowadzenie zmian w razie stwierdzenia odchyleń od zaplanowanych celów.

Plan marketingowy jest zbiorem programów osiągania celów zdefiniowanych w stosunku do produktu w określonym segmencie rynkowym.

Plan marketingowy różni się od planu strategicznego zawężonym zakresem i stopniem uszczegółowienia. Jest on głównym narzędziem kierującym poczynaniami działu marketingu i koordynującym je. Sukces przedsiębiorstwa na rynku zależy od jakości planu marketingowego i konsekwencji, z jaką jest on wdrażany.

4.1. Public Relations

Public Relations (PR) to oddziaływanie na opinię publiczną, czyli celowe wysiłki organizacji zmierzające do wytworzenia w jego otoczeniu poczucia zaufania i zrozumienia dla firmy jako partnera handlowego. PR nie ograniczają się do działalności gospodarczej, wykonują ją także związki, instytucje i osoby prywatne. PR realizowane jest planowo zgodnie z celem założonym z góry. Skutki jego oddziaływania są często niedoceniane, gdyż nie da się ich bezpośrednio odczytać z rocznego bilansu. PR oznacza starania, aby stworzyć i utrzymać w krótkim i długim okresie czasu pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa od wewnątrz (do swych pracowników) i na zewnątrz (względem klientów i partnerów handlowych). PR i reklama, czyli bezpośrednie wysiłki w celu osiągnięcia większego udziału w rynku, muszą się wzajemnie uzupełniać. Z zainwestowanego kapitału intelektualnego powinny być, podobnie jak z zainwestowanych środków materialnych, wyciągane korzyści adekwatne do nakładów.

W praktyce działalność public relations w znacznej mierze polega na po­szukiwaniu, analizowaniu, przetwarzaniu, a następnie wybieraniu (czyli selekcji) najbardziej właściwych treści komunikacyjnych. Nie chodzi tu jednak o manipulację informacją, lecz o taki jej dobór, który pozwolił­by lepiej dotrzeć do odbiorcy i tym samym osiągnąć porozumienie. Ko­lejnym zadaniem public relations jest prezentacja wybranych treści określonym adresatom, a także przejęcie roli lidera opinii publicznej. W przypadku gdy interesy organizacji i otoczenia nie pokrywają się, mo­że dochodzić do konfliktów. Dla public relations oznacza to przejęcie kolejnych zadań związanych z rolą mediatora i pośrednika między orga­nizacją (reprezentowaną najczęściej przez zarząd) a określonymi grupa­mi, zarówno wewnątrz (pracownicy), jak i na zewnątrz (np. organizacje konsumenckie, społeczność lokalna itd.). Rozpatrując public relations w szerokim aspekcie, można zatem powiedzieć, iż działania z tego zakre­su tworzą publiczny system komunikacji.

W wielu definicjach public relations centralne miejsce zajmuje kwe­stia zaufania. Jest ono traktowane zarówno jako cel, jak i efekt działań public relatior/s. Przebieg procesu budowy zaufania można przedstawić w postaci tzw. „Vier-V-Pyramide" (piramidy czterech V), którą w wol­nym tłumaczeniu z języka niemieckiego można nazwać Piramidą czte­rech Z (por. Schemat Al). W myśltej koncepcji pierwszym etapem bu­dowy zaufania jest zwrócenie na siebie uwagi opinii publicznej (Verstandigung). Otoczenie musi po prostu zauważyć istnienie organi­zacji i to choćby przez samo przyswojenie sobie jej nazwy. Następnym krokiem będzie przedstawienie w sposób zrozumiały i interesujący infor­macji bardziej szczegółowych. Muszą one być odpowiednio dostosowane do odbiorców, aby nie mieli problemu z ich zrozumieniem (Verstehen). Jeśli warunki te zostaną spełnione, wówczas efektem tych działań będzie wykazanie przez opinię publiczną zrozumienia (Verstandnis), które na­stępnie przeradza się w zaufanie (Vertrauen).

Koncepcja Piramidy 4Z ma pewien związek z formułą AIDA, która mówi o tym, iż aby osiągnąć cel, trzeba najpierw wśród odbiorców wzbudzić uwagę (attention) i zainteresowanie (interest). AIDA różni się jednak od Piramidy 4Z tym, że odnosi się do reklamowanych produktów, ] a nie instytucji. Wyraża ona działania, które u potencjalnych klientów mają wzbudzić pożądanie (desire) i doprowadzić do zakupu (action), a nie, jak to jest w przypadku Piramidy 4Z, do wzrostu zaufania.

Public relations obejmuje różnorodne aspekty działalności organiza­cji i dlatego można przypisać mu wiele funkcji. Za najważniejsze z nich należałoby uznać: analizowanie, doradzanie, informowanie, komuniko­wanie, motywowanie, organizowanie, a także kontrolę. Listę tę można jeszcze wzbogacić o funkcję koordynowania całej działalności komuni­kacyjnej organizacji, która odnosi się między innymi do reklamy, sprze­daży osobistej, publicity, CI czy komunikacji wewnętrznej. Bardzo waż­na jest również funkcja kontaktowa, która powoduje, że public relations traktowane jest jako łącznik i pośrednik między organizacją a jej otocze­niem, oraz funkcja tworzenia zorientowanej na otoczenie kultury orga­nizacyjnej. Istotna, szczególnie w sytuacji pojawienia się kryzysu, jest również funkcja wczesnego ostrzegania, prewencyjna oraz harmonizacyjna public relations.

Pochodną funkcji public relations są określone zadania, jakie ma ono do spełnienia. Za najważniejsze z nich uznaje się informowanie opi­nii publicznej. Niektórzy praktycy rozumieją to aż nadto dosłownie i dlatego ograniczają się jedynie do tzw. media relations, czyli utrzymy­wania kontaktów z prasą. Choć działania z tego zakresu należą do bar­dzo ważnych, to jednak należy mieć świadomość, że istnieje jeszcze wie­le innych sposobów dostarczania informacji otoczeniu. Organizacja im­prez, sposób obsługi klientów, logo i barwy firmowe, sponsorowanie róż­nego rodzaju przedsięwzięć - to tylko przykładowe działania, które mo­gą mieć wpływ na postrzeganie organizacji.

Public relations utożsamiane jest często z działaniami promocyjnymi. ; Nawet jeśli bezpośrednio nie zajmuje się ich organizacją, to i tak znacznym stopniu wykorzystuje je do swoich celów. Public relations pilnuje, aby przekazy reklamowe oraz strategie sponsoringowe odpowia­dały ogólnej koncepcji wizerunku organizacji. Sprawdza zgodność róż­nych publikacji (od ulotek poprzez ogłoszenia prasowe po sprawozdania roczne) z wypracowaną wcześniej corporate identity. Koordynuje działalność wydawniczą przedsiębiorstwa i synchronizuje poszczególne działania.

W obecnym świecie biznesu znaczenie public relations staje się coraz bardziej istotne, gdyż jest ono niezbędnym narzędziem polityki każdej organizacji. Na rynku obserwuje się wzrost liczby podmiotów , których postawa wobec organizacji ma wpływ na jej działalność. Obserwuje się również wzrost znaczenia opinii publicznej dla działań prowadzonych przez organizację. Niezwykle istotny jest także wpływ mediów masowych na kształtowanie wizerunku organizacji. Oprócz wymienionych czynników organizacja musi radzić sobie z coraz większą liczbą konfliktów i sytuacji kryzysowych. Badając obecny rynek można śmiało zauważyć, iż działania public relations wspierają nie tylko biznes, ale wiele innych dziedzin życia, w których prowadzona jest zorganizowana działalność.

Istnieje kilka kluczowych elementów w istocie public relations:

• PR to planowe, przemyślane i przeprowadzone w długim horyzoncie czasowym działanie,

• PR to sposób na komunikowanie się organizacji z jej otoczeniem,

• PR to sposób na pozyskanie i utrzymanie dobrej reputacji organizacji w jej otoczeniu,

• PR to jedno z narzędzi zarządzania ułatwiające osiągnięcie zamierzonych celów,

• PR to badanie i analizowanie reputacji organizacji w jej otoczeniu,

• PR to ścisła współpraca z najwyższym kierownictwem, wspieranie procesu podejmowania decyzji.

Należy również zdefiniować rolę public relations w organizacji, na którą składa się kilka zadań:

• Kreowanie i utrzymywanie reputacji organizacji,

• Budowanie i utrzymywanie przychylności otoczenia,

• Wpływanie na zachowania i postawy organizacji oraz jej otoczenia,

• Informowanie i edukowanie otoczenia organizacji o jej działaniach,

• Dostarczanie kierownictwu informacji o zmianach zachodzących w otoczeniu,

• Informowanie pracowników o działaniach, planach i sytuacji organizacji

• Ostrzeganie oraz rozwiązywanie problemów i sytuacji kryzysowych.

Celem metodycznie przeprowadzonego PR jest:

• Propagowanie rzeczowej, możliwej do sprawdzenia, aktualnej i zrozumiałej informacji o organizacji, na podstawie której można utrzymać kontakty i prowadzić negocjacje ze wszystkimi partnerami w dziedzinie gospodarczej, politycznej i społecznej,

• Wzbudzanie zainteresowania i sympatii do organizacji,

• Rozwiązywanie zadań i kwestii spornych w możliwie najlepszej formie współdziałania wszelkich zainteresowanych stron, również z udziałem pracowników i wspólników.

Planowanie PR jest niezwykle istotne, gdyż tylko na podstawie planu można zbudować zgodnie z intencjami planującego własny i wiarygodny wizerunek organizacji. PR planuje się w czterech krokach:

1. Analiza stanu istniejącego. Jest ona podstawą dalszych prac planistycznych. Polega ona na rzeczowym zestawieniu faktów, podzielonych na wymagania wewnętrzne i zewnętrzne. Istotny jest zrozumiały opis stanu istniejącego.

2. Sformułowanie zadań. Zadania oparte są na analizie stanu istniejącego z punktu widzenia słabych i silnych stron. Mocne punkty należy wykorzystywać, słabe należy eliminować. Z podsumowania wynikają dokładnie zadania PR.

3. Strategia i terminy. Na początku należy określić cele, które powinny być osiągnięte dzięki PR i związane z nimi terminy. Zadania celowe powinny być mierzalne. Cele można uszeregować według priorytetów, co pozwoli na właściwe rozłożenie sił na ich realizację. Potrzebna też będzie definicja grup klientów, na które się nakierowujemy oraz to, co chcemy osiągnąć dla każdej z nich.

4. Taktyka. Jest to wybór sposobu osiągnięcia celu. Należy jasno określić środki jego realizacji, osobno dla celów wewnętrznych i zewnętrznych, oszacować niezbędne nakłady i zapotrzebowanie na personel. Zanim nastąpi podporządkowanie szczegółowego rozdziału zadań do danych terminów, należy całość koncepcji PR zweryfikować z punktu widzenia optymalizacji efektów. Istotne jest wzięcie również pod uwagę konieczności działania długofalowego.

W najprostszej postaci typowy plan można rozłożyć na następujące elementy.

1. Analiza sytuacji — badania, gdzie obecnie jesteśmy?

Proces PR zwykle rozpoczyna się od badań. Niestety, organizacje nie zawsze decydują się na zlecenie ich profesjonalnym firmom badawczym, ponieważ ich przeprowadzenie jest przedsięwzięciem stosunkowo kosztownym. Najwyższy jednak czas potraktować badania nie jako koszt, a opłacalną inwestycję, pozwalającą dokładnie określić sytuację, w której firma się znajduje i jak jest postrzegana przez istotne dla nas grupy docelowe. Niezwykle ważne są też szczegółowe badania dotyczące samych grup docelowych.

Jeżeli nie mamy do dyspozycji badań, dobrym sposobem na rozpoczęcie analizy sytuacji wyjściowej jest zadanie sobie kluczowych pytań i próba dotarcia do właściwych odpowiedzi w inny dostępny sposób. Można np. zacząć od zasobów internetowych lub przeanalizowania materiałów prasowych traktujących o naszej firmie bądź o dziedzinie, z którą jesteśmy związani. Jeżeli pracujemy na stanowisku public relations wewnątrz firmy, przeprowadzamy wywiady z osobami najlepiej poinformowanymi; jeżeli reprezentujemy agencję — prosimy o jak najdokładniejszy brief i, gdy jest to konieczne, wracamy do klienta z dodatkowymi pytaniami.

Czasami warto przeprowadzić audyt komunikacyjny. Audyt komunikacyjny jest bardzo podobny do modelu opisanego powyżej, ponieważ obejmuje zadawanie pytań właściwym ludziom oraz analizowanie ich odpowiedzi, ale jest to bardziej złożony proces. Audyty komunikacyjne są powszechnie używane w celu usprawnienia komunikacji wewnętrznej.

Bardzo istotnym elementem analizy sytuacji jest przeprowadzenie analizy SWOT. Analiza ta obejmuje zewnętrzne czynniki (źródła możliwości i zagrożenia) oraz wewnętrzne, które odzwierciedlają mocne lub słabe punkty firmy.

• mocne punkty — czy dobra jest organizacja/dana osoba lub jak dobrajest jej reputacja?

• słabe punkty - jakie są słabe punkty lub miejsca organizacji?

• możliwości - jakie są nowe możliwości; czy konkurencja ma jakieś słabe punkty?

• zagrożenia - czy jakieś działania lub plany konkurencji czy też pokrewnych organizacji mogą mieć wpływ na nasze plany; jakie są wewnętrzne i zewnętrzne zagrożenia dla organizacji/idei?

1. Cele - dokąd pragniemy dotrzeć?

Cele mogą być ogólne, takie jak:

• zmiana wizerunku,

• przezwyciężenie braku zrozumienia,

• zmiana reputacji,

• ponowne wprowadzenie produktu na rynek.

Choć oczywistym i ostatecznym celem działań public relations jest budowanie (poprawa) reputacji organizacji, którą reprezentujemy, można wyodrębnić też szereg celów pomniejszych i bardziej szczegółowych, takich jak:

• zapewnienie wsparcia dla wprowadzenia na rynek nowego samochodu poprzez zbudowanie 50-procentowej świadomości w grupie docelowej na dwa tygodnie przed wprowadzeniem na rynek,

• zmiana reputacji marki napoju z uważanego za starodawny i nudny na modny napój młodych ludzi w ciągu następnego roku w grupie docelowej: mężczyźni w wieku 16 - 25 lat,

• z okazji otwarcia nowego sklepu zorganizowanie wyjątkowej imprezy, która wesprze jego wizerunek.

1. Grupy docelowe - zdefiniowanie publiczności

Określenie kluczowych grup odbiorców (publiczności) może odbyć się na różnych etapach procesu planowania i strategii. W większości przypadków te grupy są identyfikowane i badane, zanim opracowane zostaną cele i strategia. W innych okolicznościach można je rozważać i zmieniać w trakcie ustalania celów lub tuż po nich.

Często samo zdefiniowanie, czyli określenie wieku, płci, miejsca zamieszkania interesującej nas grup docelowych itp. nie wystarczy. Należy zrozumieć kluczowe grupy docelowe - poznać motywy ich działania, emocje, jakimi kierują się w swych wyborach, systemy wartości itd. Im większą liczbą szczegółowych informacji będziemy dysponować, tym skuteczniej dotrzemy do przedstawicieli tej grupy z naszym komunikatem

2. Strategia - jak tam dotrzemy?

Strategia to plan przygotowany w konkretnym celu, który wyjaśnia metody zastosowane dla zrealizowania zamierzeń. Jaka jest różnica między strategią, a taktyką? Taktyka to szczegóły strategii, właśnie konkretne działania lub metody użyte podczas wprowadzania w życie i komunikowania strategii.

Kluczowe aspekty strategii są następujące:

• strategia musi wciąż kierować się konkretnymi celami,

• opracowywanie strategii - czy można ją podzielić na różne etapy?

• czy strategia obejmie zintegrowane podejście komunikacyjne i będzie używać też innych narzędzi komunikacyjnych, np. reklamy,

• przyjęta strategia musi mieć spójne i konsekwentne przesłania, bez względu na kanał lub sposób komunikacji.

Szczegóły strategii to taktyki, które zostaną ujawnione na etapie Działania. Działania polegają na wprowadzeniu w życie taktyk i na przesyłaniu informacji poprzez odpowiednie kanały.

1. Taktyki - konkretne szczegóły strategii

Często specjalistów ds. PR kusi „wielka idea”. Kreatywność i wyobraźnia są zawsze przydatne w każdej kampanii PR. Jednak aby zrealizować z powodzeniem „wielką ideę”, pracując nad taktykami, należy wykonać następujące czynności:

• osiągnąć uzgodnione cele,

• dotrzeć lub zwrócić się do odpowiedniego rynku odbiorców,

• użyć właściwych mediów,

• zawrzeć lub poprzeć odpowiednie przesłanie,

• monitorować całą kampanię i zmieniać ją, jeśli zajdzie taka potrzeba.

• Działania - wprowadzenie i komunikacja strategii

Mogą one obejmować następujące elementy:

• współpraca z mediami — informacje do prasy, telewizji i radia,

• marketing bezpośredni,

• reklama,

• eventy - z okazji wprowadzenia na rynek, inne imprezy, wystawy,

• strona w sieci zapewniająca materiał wspierający którekolwiek z wyżej wymienionych wydarzeń.

• Planowanie budżetu

Należy określić podstawowe środki, które mogą być potrzebne w celu zrealizowania zamierzeń. Często zdarza się, że cały plan działań komunikacyjnych podporządkowany jest właśnie budżetowi. Nie znaczy to, że można coś zrobić za darmo, ale nie znaczy też, że przy niewielkim budżecie nie można zrobić niczego. Należy zastanowić się nad priorytetami, być kreatywnym w swych poczynaniach.

2. Kontrola - ocena i monitorowanie

Wszystkie plany, jeśli trzeba się będzie z nich rozliczyć, muszą być kontrolowane i monitorowane, a ich efekty, wpływ i rezultaty muszą być analizowane i oceniane. Najważniejszym elementem tego procesu jest pomiar jakościowy bądź ilościowy tego, czy cel został osiągnięty, jak długo to trwało i jak wysoki był koszt poniesiony przez klienta. Odpowiedzialność budżetowa jest kluczowa w PR, a proces oceny może zostać podzielony w swojej najprostszej postaci na obiektywne i subiektywne etapy pomiaru.

Pomiar obiektywny obejmuje zmiany w zachowaniu, w świadomości, zasięgu kampanii itd., podczas gdy pomiary subiektywne obejmują satysfakcję klienta i intuicję. Obecne techniki analizy mediów i oceny coraz bardziej zmierzają w stronę komputeryzacji i pomiarów ilościowych, szczególnie dzięki dostępności danych i wzrostowi popularności Internetu. Nie ma jednak systemu pomiaru całkowicie przyjętego w ramach PR i wciąż jest to jeden z najważniejszych i najczęściej dyskutowanych tematów w tej branży.

Wymieniłam wszystkie podstawowe elementy planu działań public relations. Profesjonalista winien umieć posługiwać się nimi swobodnie i na ich podstawie przygotowywać swe kampanie. Bez świadomego planu działania PR nie są w pełni profesjonalne; bez planowania pozostajemy na poziomie przeciętnego obywatela, który mając takie, a nie inne cechy osobowościowe tworzy nieświadomie taki, a nie inny wizerunek własny.

Zadania PR można podzielić na cztery obszary komunikacji. Komunikacja to całość oddziaływania biblioteki na otoczenie, jak również odbieranie reakcji otoczenia przez organizację. Zadania w tych obszarach są następujące:

1. Komunikacja w zakładzie pracy

• Polepszanie atmosfery w organizacji przez dobre kontakty pracowników z dyrekcją,

• Informowanie i odpowiednie objaśnianie celów i decyzji kierownictwa organizacji,

• Wzmacnianie motywacji pracowników i wspólników,

• Tworzenie poczucia przynależności do grupy.

• Komunikacja wśród grupy zawodowej

• Poszerzanie znajomości,

• Prezentowanie zdolności i umiejętności w celu zainteresowania ewentualnych wspólników.

3. Komunikacja w społeczności lokalnej

• Wytworzenie dobrych stosunków z osobami kształtującymi opinię publiczną (prasa lokalna, instytucje, władze),

• Demonstrowanie zaangażowania w sprawy lokalne i wykorzystywania go w budowie zewnętrznego wizerunku organizacji.

4. Komunikacja związana z produktem lub usługą

• Uczynienie zrozumiałym dla klienta zakresu asortymentu oferowanych usług i zaznajomienie go z ograniczeniami związanymi z przepisami prawnymi,

• Rozwijanie gwarancji związanych z usługą.

Przy ustalaniu działań PR należy przede wszystkim zdefiniować grupy docelowe tychże działań. W literaturze znaleźć można cztery podstawowe typologie grup docelowych działań PR, zgodnie z którymi ustala się główne cele zadań PR dla każdej z nich.

Pierwsza z nich dzieli otoczenie według kryterium siły, z jaką dana grupa działa. Zgodnie z tą typologią grupy można podzielić na:

• Podstawowe - grupy, których działania i postawy mają największy wpływ na organizację, mogą najbardziej pomóc lub zaszkodzić organizacji (użytkownicy, kierownictwo),

• Wtórne - grupy, których działania i postawy mają duży wpływ na funkcjonowanie organizacji, nie są jednak priorytetowe w hierarchii celów PR (konkurencja, społeczności lokalne),

• Marginalne - grupy, których działania i postawy mają znikomy wpływ na organizację, nie są w stanie zaszkodzić ani pomóc organizacji w znaczącym stopniu.

Druga typologia stawia nacisk na okres, w jakim grupy mają wpływ na organizację. Zgodnie z nią otoczenie organizacji podzielić możemy na grupy:

• Tradycyjne - grupy, które są istotne dla aktualnej działalności organizacji (pracownicy, klienci),

• Przyszłościowe - grupy, które mogą stać się istotne w przyszłej działalności organizacji (potencjalni klienci, studenci kierunków związanych z funkcjonowaniem organizacji).

Kolejna typologia za najważniejsze kryterium uznaje nastawienie danych grup do organizacji. Zgodnie z nią występuje podział grup na:

• Zwolenników - grupy popierające firmę w jej działaniach, zgadzające się z jej celami i misją (kierownictwo, pracownicy),

• Przeciwników - grupy zdecydowanie przeciwne działaniom organizacji (konkurencja),

• Niezaangażowanych - grupy obojętne w stosunku do działań firmy (kredytodawcy).

Czwarta typologia dzieli otoczenie organizacji ze względu na umiejscowienie w środowisku organizacji. Są to grupy:

• Wewnętrzne - znajdujące się w obrębie organizacji (kierownictwo, pracownicy),

• Zewnętrzne - znajdujące się poza organizacją nie związane z nią bezpośrednio (klienci, media, społeczność lokalna).

Wszystkie opisane typologie, wraz ze zróżnicowaniem celów, do osiągnięcia których dążą działania PR w obrębie każdej z nich zawiera Tabela nr.3.

Tabela 3. Zestawienie typologii grup docelowych działań PR

Kryterium typologii	Rodzaje grup	Główny cel PR
Siła oddziaływania grupy	Podstawowe	Utrzymanie, a w razie potrzeby wykreowanie pozytywnego nastawienia, niedopuszczenie do powstania negatywnego nastawienia
		Wtórne	Utrzymanie a w razie potrzeby wykreowanie pozytywnego nastawienia, niedopuszczenie do powstania negatywnego nastawienia
		Marginalne	Utrzymanie pozytywnego nastawienia
	Czas oddziaływania grupy	Tradycyjne	Utrzymanie pozytywnego nastawienia
		Przyszłościowe	Wykreowanie pozytywnego nastawienia
	Nastawienie grupy	Zwolennicy	Wzmocnienie pozytywnego nastawienia
		Przeciwnicy	Perswazja, zmiana nastawienia na pozytywne
		Niezaangażowani	Wykreowanie pozytywnego nastawienia
	Umiejscowienie grupy	Wewnętrzne	Informowanie i edukowanie o działaniach organizacji
		Zewnętrzne	Budowanie i utrzymanie przychylności otoczenia

Źródło: T. Smektała: Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2001, s.27

Oddziaływanie na tę część otoczenia nazywa się w literaturze anglojęzycznej employee public relations, a opiera się ono na idei, według której na zadowolenie pracowników wpływa w dużej mierze zasób posiadanych przez nich informacji o działalności organizacji. W ten sposób czują się oni częścią większej sprawy, większego bytu, co motywuje ich do lepszej pracy. Warto także zauważyć, że to przecież bezpośrednio z pracownikami organizacji, a nie z organizacją jako jednolitym bytem, spotykają się grupy i jednostki działające na zewnątrz, ważne jest więc, by pracownicy posiadali podstawową wiedzę z zakresu kontaktów z otoczeniem.

Najważniejsze cele, jakie osiągnąć może public relations w stosunku do pracowników, to:

• poinformowanie pracowników o polityce i misji przedsiębiorstwa,

• wykreowanie pożądanej etyki zachowania pracowników,

• wywołanie akceptacji i zrozumienia dla decyzji kierownictwa,

• wzmocnienie poczucia odpowiedzialności za organizację jako całość,

• wzmocnienie więzi zarówno z kierownictwem, jak i ze współpracownikami,

• wywołanie zadowolenia i satysfakcji z wykonywanej pracy i sukcesów organizacji,

• utożsamienie pracowników z organizacją.

Public relations ukierunkowane na pracowników realizowane jest głównie poprzez informowanie pracowników o funkcjonowaniu organizacji. Istotne są długoterminowe cele organizacji, filozofia i misja, a także obecne działania instytucji w większej perspektywie. By dodatkowo umotywować pracowników, celowe jest także wprowadzenie systemów współuczestnictwa pracowników w działaniach organizacji - zarówno na etapie podejmowania decyzji, jak i na etapie podziału zysku. Szalenie ważne jest także uprzedzanie pracowników o wprowadzanych zmianach i nowych produktach oraz szczegółowe uzasadnienie tych decyzji. Jeśli organizacja ma kłopoty, przejściowe trudności, znajduje się w sytuacji kryzysowej, jasne, szczere i jednoznaczne poinformowanie pracowników pomoże przezwyciężyć problemy, zmobilizuje kadrę do bardziej wytężonej pracy, uniemożliwi powstawanie niezgodnych z prawdą plotek. Oprócz informowania employee PR realizowane jest także poprzez środki materialne, inne niż wynagrodzenie za pracę. Są to przede wszystkim różnego rodzaju rabaty i promocje oferowane pracownikom.




Źródło: B. Rozwadowska: „Public Relations”, Warszawa 2002, s. 101

4.2. Marketing partnerski

Marketing partnerski formułuje nowe standardy współpracy B2B (Bussiness to Bussiness). Koncepcja, nie ogranicza się do działów pozostających w bezpośrednim kontakcie z klientem, ale do wszystkich procesów i obszarów, które przyczyniają się do stworzenia długoterminowej więzi handlowej. Zbudowanie silnego ekonomicznie i socjalnie łańcucha zależności pomiędzy partnerami wymiany handlowej wymaga czasu, wysiłku i nakładów finansowych.

Istota koncepcji marketingu relacji, jako nowej dziedziny naukowej.
Koncepcja marketingu tradycyjnego opiera się na założeniu, że kluczem do osiągnięcia celów organizacyjnych przedsiębiorstw jest określenie potrzeb i wymagań rynków docelowych oraz dostarczenie pożądanego zadowolenia w sposób bardziej wydajny i skuteczniejszy niż konkurenci. W rzeczywistości marketing jako filozofia rynkowa, określa wartości w planowaniu i realizowaniu procesów wytwarzania, oferowania, sprzedawania oraz konsumowania towarów i usług. Marketing nie ogranicza się do zagadnień sprzedaży. Nie jest także równoznaczny z reklamą jako narzędziem komunikowania się przedsiębiorstw z nabywcami.
Dynamika rynku, zmiany otoczenia marketingowego oraz zmiany zachowań nabywczych konsumentów wymuszają potrzebę poszukiwania przez przedsiębiorstwa nowych rozwiązań strategicznych. Wzrost konkurencji w poszczególnych gałęziach handlu, rosnące znaczenie technologii i rozwój pionowych systemów marketingowych powoduje zmiany w relacjach handlowych B2B. Zasadniczą implikacją wszystkich powyższych zmian jest przechodzenie przedsiębiorstw od marketingu transakcji (transaction marketing), którego celem jest szybki, jedno-transakcyjny zysk, do marketingu relacji (relationship marketing), czyli współpracy poszczególnych ogniw łańcucha dostaw, której celem jest budowanie więzi z konsumentem, opartej na strategiach długoterminowych. Przedsiębiorstwa rozwijają się poprzez tworzenie długotrwałych relacji z tymi ze swoich klientów, którzy przynoszą największe zyski. W fazie, gdy klienci przedsiębiorstwa są już zdobyci dąży się do ich pełnego zrozumienia i współpracy, odkrycia ich indywidualnych gustów, preferencji i potrzeb. Spogląda się wewnątrz segmentów, aby zobaczyć, co każdy z klientów właściwie robi, jaka jest jego wartość i jak kształtują się koszty jego obsługi. Wybór klientów strategicznych, obniżenie kosztów operacyjnych i budowa relacji o wysokiej jakości serwisie, towarach i usługach tworzy trzon idea marketingu relacji. Koncepcja marketing relacji stanowi teoretyczną podstawę do tworzenia łańcucha partnerstwa nie tylko wewnątrz przedsiębiorstw, ale także w związkach z innymi uczestnikami rynku.

Idea marketingu relacji kładzie szczególny nacisk na:
·Podkreślenie roli konsumenta w procesie wymiany towarowej,
·Sposób zarządzania procesami współpracy tj. tworzenia, rozwoju i utrzymania powiązań firmy z innymi podmiotami,
·Bezpośredni, interaktywny, dwu- i wielostronny charakter kontaktów między sprzedającymi a nabywcą oraz, innymi podmiotami w procesie tworzenia, oraz dostawy produktów i usług.
Czym jest, a czym nie jest marketing relacji.
Marketing relacji nie jest kolejną teorią marketingu tradycyjnego, ale zupełnie nową dyscypliną naukową, dającą specjalistom marketingowym niespotykane wcześniej możliwości stworzenia jakościowo nowej wartości dla klientów i partnerów handlowych. Koncepcja marketingu relacji może pomóc działowi marketingu odzyskać pozycję strategicznej siły napędowej przedsiębiorstwa. Implikacją jej wprowadzenia jest interdyscyplinarny charakter podejścia do działań rynkowych firmy. Powoli zacierają się ostre i jednoznaczne granice pomiędzy marketingiem, socjologią, psychologią i zarządzaniem kadrami.
Analiza koncepcji marketingu tradycyjnego i marketingu relacji wskazuje na istnienie wielu różnic merytorycznych. Główną jest teza, że tradycyjny marketing bierze „za cel” wybrane segmenty rynku, podczas gdy marketing partnerski tworzy wartość dla klientów indywidualnych, dzięki koordynacji wszystkich aktywności przedsiębiorstw.

W porównaniu z marketingiem tradycyjnym, marketing relacji:
1.Tworzy nową wartość dla klienta oraz podział wartości pomiędzy uczestników relacji.
2.Podkreśla główną rolę klienta indywidualnego w procesie zakupu i procesach związanych z określaniem rodzaju korzyści. Wartość tworzy się wspólnie z klientem, a nie dla klienta.
3.Wymaga od przedsiębiorstw zaprojektowania i dostosowania procesów, narzędzi, technologii i ludzi, w sposób, w który tworzą one wartość, jakiej oczekuje klient.
4.Pozwala na realizację działań marketingowych w czasie rzeczywistym jako wynik trwałej współpracy pomiędzy uczestnikami rynku.
5.Ocenia klientów na podstawie łącznej wartości zakupów dokonywanych w całym okresie aktywności nabywczej, a nie według pojedynczych transakcji.
6. Jest bazą do tworzenia łańcucha partnerstwa nie tylko wewnątrz przedsiębiorstw, ale także w związkach z innymi uczestnikami rynku. Każde ogniwo łańcucha uczestniczy w procesie tworzenia takiej wartości, jakiej życzy sobie klient.
Założenia marketingu partnerskiego.
Współpraca B2B na bazie marketingu relacji (tzw. marketing partnerski) formuje nowe standardy współpracy. Procesy wymiany handlowej mogą przybierać różne formy. Zaliczamy do nich współpracę zachodzącą na styku produkcji, dystrybucji i działań marketingowych, długoterminową współpracę dostawcy i odbiorcy, alianse strategiczne i sieciowe relacje przedsiębiorstw. Marketing partnerski początkowo rozwinął się w sferze usług oraz w sferze obrotu wyrobami przemysłowymi. Potencjalny zakres adaptacji koncepcji jest jednak bardzo szeroki i obejmuje zarówno rynek podmiotów instytucjonalnych jak i rynek masowy.
Celem marketingu partnerskiego jest zarówno satysfakcja konsumenta jak i satysfakcja stron wymiany, osiągnięta poprzez budowę silnego ekonomicznie i socjalnie łańcucha zależności, opartego na wysokiej klasy towarach, usługach, serwisie i konkurencyjnych cenach.
Na sukces współpracy wpływa także szereg determinant ekonomicznych i nieekonomicznych, których relacje kształtują jej rzeczywistą jakość. Zaufanie, zbieżność celów, stopień inwestycji, poziom zaangażowania dostępnych środków, satysfakcja, czas współpracy i siła rynkowa przedsiębiorstw, to przykładowe determinanty jakości marketingu partnerskiego.

Spełnienie trzech poniższych warunków może stanowić sygnał do prób inicjacji marketingu partnerskiego:
·Dwie strony (lub więcej) są zainteresowane zainicjowaniem współpracy długoterminowej,
·Każda ze stron posiada pewną wartość, która wydaje się szczególnie atrakcyjna dla potencjalnego kooperanta,
·Strony wymiany są wstanie spełnić wymagania dotyczące poprawnej komunikacji, serwisu i fizycznej dostawy towarów i usług.
Mechanizmem umożliwiającym efektywną współpracę są wzajemne powiązania i dostosowanie struktur organizacyjnych obu kooperujących stron. Zarządzanie w marketingu partnerskim jest procesem zorganizowania wymiany handlowej w taki sposób, aby zminimalizować koszty operacyjne kooperantów i po drugie, przy jednoczesnej maksymalizacji zysku z każdej jednostkowej transakcji. Dostosowania organizacyjne i techniczne obejmują systemy techniczne i technologiczne przedsiębiorstw, techniki zarządzania łańcuchem dostaw oraz rozwiązania strategiczne.
Zaadaptowanie koncepcji marketingu partnerskiego wymaga pośredniej rezygnacji przez przedsiębiorstwo z wdrażania i zastosowania rozwiązań marketingu tradycyjnego. W praktyce oznacza to, że firma, która zamierza uczynić z marketingu partnerskiego zasadniczą strategię rozwoju musi zmienić dosłownie wszystko. Konsekwencją jej wprowadzenia jest gruntowna zmiana stylu i zasad działania przedsiębiorstwa: jego kultury organizacyjnej, przywództwa, zarządzania i sposobu wykorzystania zasobów, tzn. ludzi, procesów, technologii i wiedzy. Oparcie strategii na związkach o charakterze relacji długoterminowych wiążę obie strony wymiany, wymagając nakładów finansowych w rozwój współpracy i odpowiedniego stopnia zaufania. Sam proces wstępnej implementacji koncepcji wiąże się z inwestycjami np.: w wymianę sprzętu komputerowego, przystosowanie procesów, szkolenie pracowników i zdobywanie wiedzy. Wprowadzenie marketingu partnerskiego wymaga zgromadzenia określonych środków i zasobów w momencie podjęcia decyzji o zacieśnieniu współpracy B2B.
Problemy strukturalne.
Głównymi barierami w początkowej fazie procesu implementacji koncepcji marketingu partnerskiego, nie są ani sami klienci, ani inni uczestnicy łańcucha partnerstwa, lecz wewnętrzne powiązania firmy. Zanim kierownictwo wyższego szczebla zdecyduje się na zmianę dotychczasowych metod działania, musi mieć dowód na istnienie wprost proporcjonalnej zależności pomiędzy marketingiem partnerskim, a tworzeniem wartości dla akcjonariuszy.
Niebezpieczeństwo różnej percepcji zasad współpracy B2B pomiędzy partnerami wymiany tworzy fakt braku jednej, ogólnie zaakceptowaniem definicji marketingu partnerskiego Prowadzić to może do sytuacji nieświadomych nieporozumień wynikających z nieznajomości samej koncepcji i jej uwarunkowań, szczególnie licznych we wstępnych etapach adaptacyjnych na skutek innych oczekiwań partnerów handlowych z zacieśnienia współpracy B2B.

Wprowadzenie marketingu partnerskiego wymaga dokonania wielu czynności oraz pokonania związanych z nimi przeszkód. Najważniejsze, a zarazem najtrudniejsze z nich to:
1.Przekonanie dyrekcji pionów niefinansowych i finansowych o zaletach koncepcji oraz o celowości związanych z nią nakładów i działań.
2.Planowanie marketingu partnerskiego, przy uwzględnieniu momentu rozpoczęcia jego wprowadzenia, celu i sposobów jego osiągnięcia oraz oceny stopnia realizacji planu.
3.Przedstawienie prawdopodobnej sytuacji firmy po wprowadzeniu marketingu partnerskiego oraz potrzebnych do tego nakładów i działań.
4.Znalezienie punktów odniesienia i naśladowania, bardzo istotnych zważywszy na stosunkowo krótki rodowód koncepcji, którą w całości praktykuje niewiele firm (część z nich jednak z powodzeniem wprowadziła jej podstawowe komponenty.
5.Wybór klientów oraz opracowanie planu na okres przejściowy, co jest wyjątkowo trudnym zadaniem.
6.Opracowanie koncepcji partnerstwa z klientami uznanymi za priorytetowych, zanim zrobią to firmy konkurencyjne, a tym samym ograniczenie liczby dostawców danego produktu lub usługi.
7.Opracowanie koncepcji łańcucha partnerstwa z uwzględnieniem standardów postępowania dla każdego ogniwa, umożliwiających tworzenie i rozwój partnerstwa.
8.Demonstrowanie efektów praktyki marketingu partnerskiego za pomocą testów pilotażowych.

Reguła 11 C jako paradygmat koncepcji marketingu partnerskiego.
Skuteczność strategii przedsiębiorstwa, a tym samym szansa odniesienia sukcesu rynkowego, jest zdeterminowana przez firmę umiejętnością dostosowania czynników endogenicznych (wewnętrznych), czyli zależnych od firmy i kontrolowanych przez nią do czynników egzogenicznych (zewnętrznych) w dużym stopniu nie podlegających jej kontroli. Czynniki zewnętrzne nie są stabilne, mogą zmienić się bardzo szybko. Ważna z punktu widzenia stratega, jest wnikliwa obserwacja otoczenia oraz gotowość do przystosowania się do tendencji rynkowych elementów marketingu mix. Program marketingu jest nieustającym procesem dostosowania i harmonizowania sygnałów otoczenia z warunkami wewnętrznym, których podstawę stanowi marketing mix. Rozwój 4 P, jako głównej teorii marketingu jest empiryczną dedukcją i zbiorem funkcji marketingu utworzonych w latach 30-tych pod wpływem mikroekonomii i teorii konkurencji. Instrumenty marketingu tradycyjnego skupiały główną uwagę aktywności przedsiębiorstw na wybranych segmentach rynku, podczas gdy marketing relacji tworzy wartość dla klientów przedsiębiorstwa. Potrzeby i oczekiwania nabywcy powinny odzwierciedlać rodzaj, jakość i użyteczność produktu. Dostępność, szerokość wyboru i cena pozostająca we właściwej relacji do jakości produktu jest wynikiem właściwej dystrybucji a komunikacja z nabywcą, odpowiedniej promocji towarów i usług. Efektywny marketing wymaga identyfikacji i zaspokojenia pełnego układu oczekiwań nabywców w stosunku do zakupu i użytkowania towarów.
Przedsiębiorstwo samo ustala, zbiór elementów marketingowych, niezbędny do akceptacji przedstawionej przez nie oferty nabywcom. Wątpliwa, więc staje się użyteczność paradygmatu „4 P” w świetle marketingu relacji. Praktycy marketingu partnerskiego będą mieli do czynienia z nową kompozycją marketingu mix, nazwaną „koncepcją 11 C”. Klasyczny marketing mix „4 P”, został zastąpiony paradygmatem „11 C”. Nazwa 11 C pochodzi od pierwszych liter angielskich odnośników listy.
·Klient (customer).
Rodzaj relacji, cele i strategia współpracy zależy od wymagań kooperujących stron. Podstawowym zadaniem pracowników firmy odpowiedzialnych za implementację marketingu partnerskiego jest wybór klientów kluczowych, którzy będą czynnie uczestniczyć w nowej formie relacji B2B.
·Kategorie produktów (categories). Jedną z najważniejszych decyzji w procesie kształtowania się formy współpracy, jest określenie kategorii produktów i usług dostarczanych klientowi. Jej pochodną jest decyzja o tym czy przedsiębiorstwo będzie wytwarzało te same produkty i usługi samodzielnie, czy też zastosuje inną metodę, np.: zleci wykonanie części usługi osobie z zewnątrz.
·Zasoby i zdolności (capabilities). Osoba odpowiedzialna za prowadzenie marketingu partnerskiego powinna określić rodzaj zasobów niezbędnych do wytworzenia i dostarczenia klientowi oczekiwanej wartości, określić ich jakość i wielkość.
·Koszt, opłacalność i wartość (cost, profitability and value). Decyzje w tym obszarze dotyczą zwiększenia opłacalności danego klienta dla firmy. Dostawca może wybrać jedną z dwu metod tworzenia wartości: obniżenie kosztów związanych z obsługiwaniem danego klienta lub stworzenie nowych źródeł przychodów, np.: wspólny rozwój nowych produktów i wspólny marketing.
·Kontrola procesów od kontaktu do rozliczenia (control of the contact to cash processes). Kontrola obejmuje nadzór i zarządzanie procesami związanymi z wymianą informacji oraz rozliczeniem z dostawą. W praktyce oznacza to, iż pracownik odpowiedzialny za prowadzenie marketingu partnerskiego jest jednocześnie szefem zespołu obsługującego danego klienta. Jego zadaniem jest wysoka efektywność relacji, z podkreśleniem wspólnego interesu własnego przedsiębiorstwa i klienta.
·Integracja i współpraca (collaboration and integration). Wielowymiarowość kontaktów pomiędzy pracownikami firmy i działami firmy powinna być zintegrowana. Współpraca powinna obejmować zagadnienia zarówno strategiczne jak i operacyjne, mające na celu integrację działań klienta i dostawcy.
·Indywidualizacja (costumization). Tworzenie nowej wartości dla klienta wymaga zindywidualizowania produktów i usług oraz metod ich wytwarzania i dystrybucji.
·Komunikacja interaktywna i plasowanie (communications, interaction and positioning). Komunikacja z kooperantem bądź klientem przedsiębiorstwa, odbywa się w czasie rzeczywistym. Odbiorca jest jednocześnie klientem, partnerem i czynną stroną handlową. Obowiązkiem jest plasowanie firmy w umyśle klienta. W celu własnej, wysokiej pozycji rynkowej, firma powinna czynnie śledzić działania konkurencji, z której usług korzysta jego klient.
·Ocena dostawcy przez klienta (customer measurements). Ciągły proces monitorowania opinii klientów na temat poziomu świadczonych usług jest niezbędny. Oprócz monitorowania ocen osoba prowadzająca marketing partnerski w firmie dostawcy lub odwrotnie, powinna śledzić postęp w zacieśnianiu więzi z klientem.
·Dbałość o klienta (customer care). W marketingu tradycyjnym dbałość o klienta jest na ogół utożsamiana z jego obsługą. W marketingu partnerskim ma ona znacznie szerszy zakres, ponieważ obejmuje tworzenie procesów dostarczania informacji i zarządzania nimi w czasie rzeczywistym, szkolenia, korygowanie błędów na podstawie informacji zwrotnych oraz usługi podnoszące wartość produktów dostarczanych klientowi.
·Łańcuch partnerstwa (chain of relationships). Łańcuch partnerstwa jest to sieć formalnych powiązań wewnętrznych (pomiędzy pracownikami firmy i działami firmy) oraz zewnętrznych (powiązania firmy z dostawcami i pośrednikami w kanałach dystrybucji). Dzięki współpracy między ogniwami łańcucha firma może tworzyć lepszą wartość dla ostatecznego klienta.

Komponenty marketingu partnerskiego jako baza współpracy B2B.
Powiązania między dostawcą a odbiorcą wymagają szerokiej płaszczyzny współpracy. Ustanowienie trwałych, sprawnie funkcjonujących relacji B2B wymaga czasu. Współpraca B2B rozważana na szczeblu praktycznym, jest zmianą strategii przedsiębiorstw dotyczącą sposobu określenia roli i zaangażowania jednej strony wymiany handlowej w aktywności rynkowe drugiej ze stron. Poziom zaawansowania marketingu partnerskiego określa się w zależności od stopnia zaawansowania powiązań prawnych, technicznych, socjalnych i ekonomicznych kooperantów.
Marketing partnerski składa się z ośmiu elementów (zwanych także składnikami lub komponentami), które odpowiadają poszczególnym elementom struktury przedsiębiorstw. Grupę elementów marketingu relacji tworzą;
·Kultura organizacyjna i system wartości.
Odmienna struktura organizacyjna przedsiębiorstw nie jest przeszkodą na drodze budowania współpracy długoterminowej, pod warunkiem określenia różnic i podobieństw kooperantów w pierwszych fazach inicjacyjnych. Trwałe związki handlowe nie są możliwe bez sprzyjającego środowiska kultury organizacyjnej i podobnego systemu wartości. Współpraca przedsiębiorstw nastawionych wyłącznie na zawarcie transakcji handlowej, nie przynosi pożądanych efektów w związkach, w których jeden z kooperantów pragnie zbudować trwałe związki handlowe.
·Kierownictwo.
Jedną z głównych zasad koncepcji marketingu relacji jest tworzenie nowej wartości i działanie we wspólnym interesie obu stron wymiany. Decyzja o podjęciu współpracy na bazie marketingu relacji powinna być decyzją, przemyślaną szczególnie przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Istotę partnerstwa stanowi umiejętność dzielenia się np.: informacjami, technologiami. Jeżeli siła przetargowa przedsiębiorstwa jest większa niż jego klientów i dostawców, to propozycja współpracy opartej na bazie marketingu relacji służącej wszystkim zainteresowanym nie jest odpowiednia.
·Struktura organizacyjna.
Współpraca oparta na bazie marketingu relacji powoduje zmiany struktur przedsiębiorstw. Zgodnie z zasadami koncepcji, za każdy element partnerstwa (np.: za sprawy związane z klientami, pracownikami, dostawcami i inwestorami), odpowiada, specjalnie powołana do tego osoba. Zmiany struktur dotyczą także departamentów i działów przedsiębiorstwa. Marketing relacji określa ich zadania, łączy dotychczasowe komórki lub powołuje nowe struktury.
·Ludzie.
W przedsiębiorstwie o strategii współpracy na podstawach marketingu relacji, większość pracowników powinna być współtwórcami procesów służących poszczególnym kategoriom partnerów, a nie tylko specjalistami w swoim zawodzie. Sprzedaż, marketing, obsługa i wspieranie klientów tworzą spójny proces. Współtwórca procesu jest odpowiedzialny za jego obraz i integrację.
·Technologia informacyjna.
Technologia informacyjna znajduje zastosowanie zarówno w przedsiębiorstwie jak i kontaktach między nim a klientami. Składa się ona z komunikacji zewnętrznej, komunikacji wewnętrznej, przetwarzania danych i przechowywania informacji. Rolą technologii informacyjnych jest ułatwienie przedsiębiorstwu gromadzenia i przechowywania informacji o klientach.
·Wiedza.
Dzięki poprawnemu zastosowaniu technologii informacyjnej przedsiębiorstwo może zdobyć i pogłębić wiedzę na temat partnerstwa z klientami. Zgromadzone dane stanowią bazę teoretyczną planowanych działań.
·Procesy.
Centralnym punktem wszystkich procesów przedsiębiorstwa powinni być obecni klienci. Marketing relacji zakłada, że procesy aktywności rynkowej przedsiębiorstw dostosowuje się do potrzeb konkretnego klienta.

Praktyczne implikacje koncepcji marketingu relacji.
Nie ustają spory dotyczące genezy marketingu relacji. Sporną kwestią pozostaje także, czy marketing relacji jest nową teorią marketingu tradycyjnego, czy oddzielną dyscypliną naukową.
Krytyka tradycyjnych koncepcji marketingu dotyczy głównie zagadnień związanych z nadmierną generalizacją, podejściem transakcyjnym oraz przypisywaniu konsumentowi zbyt pasywnej roli. Innowacyjność teorii wynika z przekonania, iż wybór partnera strategicznego i ścisła z nim współpraca: redukuje koszty firm, poprawia jakość produktów, zwiększa satysfakcję konsumentów, redukuje wydatki, zwiększa dostęp do rynku, poszerza dostęp informacji rynkowych i nowości technologicznych oraz tworzy wysoki próg konkurencyjności. Współpraca w kanałach dystrybucyjnych przyczynia się do szybszej odpowiedzi na potrzeby konsumenta i bardziej aktywną postawę wszystkich ogniw dystrybucji. Częste wymiany handlowe budują proces współpracy oparty w większym stopniu na wzajemnych zależnościach, jakości i wsparciu technicznym, niż na dbałości o wysoki zysk z pojedynczej transakcji handlowej. Istnienie długotrwałych relacji B2B, oprócz zysków płynących z wymiany handlowej, tworzy dodatkowe, bezpośrednio niemierzalne korzyści, np.: bezpieczeństwo transakcji, minimalizacje ryzyka i wzajemne zaufanie oraz zwiększa satysfakcję obu stron.
Praktyczne implikacje koncepcji marketingu relacji z powodzeniem funkcjonują w krajach Europy Zachodniej. Marketing partnerski jest wyraźnie widoczny w związkach sieci detalicznych z producentami sprzedawanych przez nie towarów. W Polsce koncepcja marketingu partnerskiego nie jest jeszcze powszechnie stosowana, a wiedza na jej temat stosunkowo słabo rozpowszechniona wśród menedżerów. Z dużym prawdopodobieństwem można jednak stwierdzić, iż szybki rozwój gospodarski rynkowej, wzrost konkurencji oraz świadomości marketingowej skłonią przedsiębiorstwa do podjęcia starań wdrożenia omawianej koncepcji. Analizy rynku detalicznego ostatniej dekady wskazują na postępującą koncentrację w handlu, gwałtowną globalizację sieci detalicznych i zmiany otoczenia marketingowego. Wzrost konkurencji w poszczególnych gałęziach handlu, rosnące znaczenie technologii i rozwój pionowych systemów marketingowych powoduje zmiany w relacjach handlowych B2B. Polaryzacja rynku detalicznego i globalna ekspansja głównych detalistów, wpływa na zmianę zachowań nabywczych konsumentów.
Skrócenie kanałów dystrybucyjnych, a tym samym bezpośrednia wymiana handlowa pomiędzy producentem a detalistą w relacjach B2B tworzy nowe standardy obrotu towarów, zmiany w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw i zmiany strategii marketingowych.
Idealistyczny obraz współpracy pomiędzy dostawcą, a odbiorcą obrazuje sytuacja, w której obie strony wymieniają między sobą informacje o poniesionych kosztach, wielkości sprzedaży oraz inwestycjach, potrafią dojść do porozumienia w kwestiach spornych, jasno określić wspólne cele a następnie podzielić zyski. Taki też obraz stanowi kwintesencje prawidłowej implikacji marketingu relacji w praktyce.

Charakter więzi a strategie marketingu partnerskiego. [ książka Furtak]

Istnieją trzy rodzaje więzów łączących organizację z klientami: więzy ekonomiczne, społeczne i strukturalne. Na podstawie takiej klasyfika­cji można mówić o trzech stopniach (poziomach) relacji: relacjach opar­tych na więzach ekonomicznych, relacjach opartych na więzach eko­nomicznych i społecznych oraz relacjach opartych na więzach ekono­micznych, społecznych i strukturalnych. Więzy te pozostają ze sobą w stosunku hierarchicznym. Im wyższy stopień relacji, tym głębsza i silniejsza więź między usługodawcą a klientami. Należy wyróżnić jeszcze jeden poziom relacji — relacje wymuszone. Są to więzi najniż­szego stopnia. Rysunek 4.8 stanowi ilustrację zależności między pozio­mem relacji a głębokością więzi.

Istotą relacji 1. stopnia (wymuszonych) jest rozbudowywanie róż­nego rodzaju barier wyjścia. Przykładem takich barier są skompliko­wane procedury związane z rezygnacją z usług firmy lub konieczność podpisywania umowy na korzystanie z usług przez określony czas. Między więzami wymuszonymi a więzami ekonomicznymi istnieje płynna granica. W niektórych przypadkach trudno jest określić, czy więzy mają charakter wymuszony, czy dominuje w nich aspekt eko­nomiczny. Na przykład skorzystanie z usług telefonii komórkowej (usługa z abonamentem) ma charakter okresowej umowy, której wcześniejsze rozwiązanie pociąga za sobą konsekwencje ekonomicz­ne w postaci kary pieniężnej.

Relacje 2. stopnia opierają się przede wszystkim na więzach ekono­micznych. Decydującą rolę odgrywają tutaj jakość oferowanych usług oraz system opłat i prowizji. Cechą charakterystyczną jest to, że klienci mają możliwość obiektywnej oceny tego typu więzi z potencjalnymi do­stawcami usług. Można wyróżnić dwa rodzaje działań, związane z mo­dyfikowaniem cen usług:

1) oferowanie niższych cen w celu przyciągnięcia nowych klientów;

2) oferowanie niższych cen dotychczasowym klientom — np. klienci mający rachunek oszczędnościowo-rozliczeniowy mogą zaciągnąć kredyt na bardziej korzystnych warunkach.

Z relacjami 2. stopnia wiąże się również część tzw. programów lojalnościowych (taktyk pozyskiwania lojalności klientów).




Podstawą relacji 3. stopnia są nie tylko więzy ekonomiczne lecz także, a nawet przede wszystkim, więzy społeczne. Wartością dla klientów jest nie tyle atrakcyjna cena usług, ile bezpieczeństwo, pewność, zaufa­nie do usługodawcy. Ważny jest sposób obsługi oraz kontakt pracowni­ków z klientami. Więzy społeczne mogą być wzmacniane także poprzez wdrażanie niektórych programów lojalnościowych.

Działania mające na celu budowę więzów społecznych są trudniej­sze do skopiowania w porównaniu z czynnościami, których celem jest rozbudowa więzów ekonomicznych.

Relacje 4. stopnia są najsilniejszym typem więzi. Ich istotą jest mak­symalna integracja firmy z klientami. Te dwa podmioty spajają więzy eko­nomiczne, społeczne oraz strukturalne. Istnienie więzów strukturalnych oznacza oferowanie usług wysoce zindywidualizowanych. Warunkiem jest wykorzystanie nowoczesnych technologii informatycznych. Ten typ więzi występuje częściej w przypadku klientów instytucjonalnych niż in­dywidualnych. Więzy strukturalne powstają wtedy, kiedy wymogiem sko­rzystania z usługi przedsiębiorstwa jest przyjęcie przez klienta pewnych rozwiązań technologicznych, oferowanych tylko przez ten podmiot. Z punktu widzenia celów marketingu partnerskiego pożądana jest transformacja relacji niższego rzędu (1. i 2. stopnia) w więzi bardziej złożone. Jednak w takim przypadku niezbędna jest ocena zmiany zyskowności relacji.

Pomocnym narzędziem w analizie relacji z klientami może być macierz dwuwymiarowa. Pierwszym wymiarem jest głębokość więzi z klientami (poziom relacji), drugim zaś — zyskowność relacji. W przy­padku każdego wymiaru wyodrębniono dwie grupy: relacje płytkie (1. i 2. stopnia) i relacje głębokie (2. i 3. stopnia) oraz relacje niezyskowne (lub mało zyskowne) i relacje zyskowne (lub wysoce zyskowne). Wynika z tego, że można mówić o czterech grupach relacji:

1) relacje płytkie z klientami zyskownymi — w tym przypadku istnie­je niebezpieczeństwo rozwiązania dochodowych więzi;

2) relacje głębokie z klientami zyskownymi —jest to najbardziej pożą­dana sytuacja, duża głębokość więzi zwiększa bowiem prawdopodo­bieństwo kontynuowania zyskownej więzi;

3) relacje głębokie z klientami niezyskownymi — koszt utrzymywania głębokiej relacji przewyższa przychody z obsługi tych klientów;

4) relacje płytkie z klientami niezyskownymi — powierzchowność re­lacji powoduje, że zerwanie więzi z niezyskownymi klientami jest stosunkowo łatwe.




W zależności od sytuacji usługodawca może realizować jedną z czte­rech strategii ogólnych:

• strategia I — zachowanie stanu obecnego (strategie A, B, C, D),

• strategia II — zmiana głębokości relacji (strategie E, F, G),

• strategia III — zmiana zyskowności relacji (strategie H, I),

• strategia IV—jednoczesna zmiana głębokości i zyskowności relacji

Oto charakterystyka poszczególnych strategii szczegółowych.

Strategia I — zachowanie stanu obecnego

A - Utrzymywanie głębokiej relacji z klientami zyskownymi —jest to podstawowy cel w przypadku istnienia takich relacji.

B - Utrzymywanie głębokiej relacji z klientami niezyskownymi — podtrzymywanie takiej więzi ma sens, jeżeli w dłuższej perspekty­wie relacja ta byłaby zyskowna.

C - Utrzymywanie płytkiej relacji z klientami niezyskownymi — ce­lem takiego działania może być obrona przed niekorzystnymi kon­sekwencjami rozwiązania więzi z niektórymi klientami (np. wzrost jednostkowych kosztów obsługi pozostałych klientów, przekazy­wanie negatywnych informacji).

D - Utrzymywanie płytkiej relacji z klientami zyskownymi — w nie­których przypadkach nie jest możliwe pogłębienie więzi z klienta­mi lub takie pogłębienie nie jest uzasadnione z punktu widzenia ekonomicznego.

Strategia II — zmiana głębokości relacji

E - Pogłębienie więzi z klientami zyskownymi - jest to logiczny kie­runek ewolucji relacji.

F - Spłycenie więzi z klientami niezyskownymi - pozwala na obniż­kę kosztów utrzymywania relacji, a jednocześnie nie występują ne­gatywne konsekwencje rozwiązania więzi.

G - Rozwiązanie płytkiej relacji z klientami niezyskownymi - w przypadku braku perspektyw na poprawę zyskowności relacji.

Strategia III — zmiana zyskowności relacji

H - Zwiększenie zyskowności płytkiej relacji - w przypadku klien­tów, z którymi firma nie może nawiązać głębokiej więzi, taki krok spowoduje, że utrzymywanie tej więzi będzie miało sens.

I - Zwiększenie zyskowności głębokiej relacji - dzięki temu niezy-skowna, lecz mocna relacja może się stać źródłem długookreso­wych zysków.

Strategia IV — jednoczesna zmiana głębokości i zyskowności relacji

J - Przekształcenie relacji płytkiej i niezyskownej w relację głęboką i zy­skowną - jest to pożądany kierunek transformacji relacji, jednak działania takie wymagają dużych nakładów i nie zawsze jest możli­we jednoczesne zwiększenie zyskowności i głębokości związku.

K - Przekształcenie relacji niezyskownej i głębokiej w relację płytką i zyskowną - w wyniku obniżenia kosztów utrzymywania więzi następuje jej spłycenie; jednocześnie pojawia się lub wzrasta zysk z jej kontynuowania.

Jak wynika z dotychczasowych rozważań, przedsiębiorstwo może realizować różne strategie związane z transformacją charakteru relacji z klientami. Aby dokonać takiej zmiany, należy podjąć następujące dzia­łania :

1) określić rzeczywisty charakter więzi (poziom więzi) w odniesieniu do poszczególnych segmentów rynkowych,

2) zidentyfikować pożądany charakter relacji,

3) określić przyczyny istnienia luki między pożądanym a rzeczywistym charakterem więzi,

4) określić sposoby zmniejszenia luki między pożądanym a rzeczywi­stym charakterem więzi.

Punktem wyjścia jest porównanie rzeczywistego charakteru więzi ze stanem pożądanym. Takie porównanie musi być dokonane w przekroju poszczególnych segmentów rynkowych. To, jaki jest pożądany (opty­malny) charakter więzi, zależy m.in. od potrzeb i skłonności klientów, które się wiążą z wchodzeniem w relację z firmą, celów przedsiębior­stwa, jego zasobów i kompetencji. Nie zawsze jest korzystne utrzymy­wanie głębokich więzi ze wszystkimi grupami klientów.

Konfrontacja stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym umożli­wia zidentyfikowanie luki. Następnym krokiem jest określenie przy­czyn istnienia tej luki. Można mówić o dwóch głównych przyczynach rozbieżności między rzeczywistym a pożądanym charakterem więzi. Pierwszą z nich może być przygotowanie niewłaściwych programów marketingu partnerskiego. Drugą — błędy we wdrażaniu tych pro­gramów.

Identyfikacja najważniejszych przyczyn istnienia luki umożliwia podjęcie działań, mających na celu jej likwidację lub zmniejszenie. Dzięki temu przedsiębiorstwo staje przed szansą wykorzystania wszystkich korzyści związanych z utrzymywaniem więzi z daną grupą klientów. [209 Furtak]

4.3. Ocena procesu obsługi klienta

Według W. Załęskiego naturalną cechą człowieka jest dążność do wyższych standardów życia. Każdy człowiek ubiega się o wysoką jakość życia, dobre warunki mieszkaniowe, przyjazne środowisko (pracy i naturalne), wysokie płace, niezawodne, estetyczne i łatwo dostępne wyroby, sprawną i kulturalną obsługę. Według J. Łańcuckiego można także mówić o jakości życia, która zawiera ocenę stopnia zaspokojenia potrzeb, dokonywaną przez jednostkę. Mówiąc inaczej jest to poziom satysfakcji, którą dana osoba uzyskuje ze stopnia spożycia jakiegoś dobra lub usługi lub też z udziału w jakimś rodzaju działalności.

Nie ma uniwersalnej interpretacji pojęcia „jakość”, ani nie ma ogólnego consensusu co do środków ulepszenia jakości lub jej mierzenia. Jakość może być określana w odniesieniu do wzajemnych powiązań jakie występują pomiędzy produktem lub usługą, dostawcą i odbiorcami (klientem). Ogólny zarys jakości przedstawia rys. 5.

Rys. 5. Jakość





















Źródło: A. Pomykalski: Strategie marketingowe. Wydawnictwo Akademickie Centrum Graficzno -Marketingowc LODART S.A., Łódź 1999

Terminologia w dziedzinie jakości rozwija się na świecie dynamicznie od czasów drugiej wojny światowej. Autorytety, a zarazem pionierzy w tym obszarze uważają, że:

• „jakość jest dostosowaniem do wymogów lub zaleceń” (P. Crosby);

• „jakość to pełne zaspokojenie określonych potrzeb klienta przy minimalnych kosztach własnych”;

• norma ISO 8402 zawiera następującą definicję jakości: „jakość to ogół właściwości obiektu wiążących się z jego zdolnością do zaspokojenia potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych”;

• G. Broniewska natomiast uważa, że „jakość to wszystko co można poprawić”;

• „jakość to przewidywany stopień jednorodności i niezawodności, przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku” - (E. Deming);

• „Robienie rzeczy właściwej, właściwie za pierwszym razem” (nieznany mędrzec);

• „jakość to przede wszystkim przydatność użytkowa” - (J. Juran).

Wymienione definicje wskazują przede wszystkim na techniczne aspekty produktu. Jednoczesne uzyskanie zamierzonego poziomu jakości nie jest konfrontowane z nakładami finansowymi. Omawiając jednak pojęcie jakości w stosunku do produktu i usług należy zwrócić uwagę na niezwykle istotną rolę klienta w określaniu poziomu jakości. Zwrócenie uwagi na potrzeby konsumentów oraz stopień ich zaspokajania znalazło wyraz w ekonomicznym ujęciu jakości oraz w normach PN-EN 28402.

Według B. Oyrzanowskiego jakość w ujęciu ekonomicznym jest to zdolność do zaspokajania przez produkt pewnych potrzeb konsumentów i użytkowników. Odnosi się ona przy tym nie do poszczególnych konkretnych jednostek produktu, ale do pewnych jego planowanych cech, które niekoniecznie są realizowane we wszystkich wytworzonych jednostkach danego produktu.

Natomiast według PN-EN 28402 pod pojęciem jakość rozumie się ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujących o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb.

KWESTIONARIUSZ BADANIA POZIOMU SATYSFAKCJI PACJENTA

1. Płeć: □ kobieta □ mężczyzna

2. Inicjały: ………………….

3. Wiek: ………………….

4. Miejscowość: ……………………………………..

5. Wykształcenie: □ podstawowe □ średnie □ zawodowe □ wyższe

6. Czy jest pani/pan zadowolony z opieki pielęgniarskiej/ lekarskiej w Górniczym Zespole Lecznictwa Ambulatoryjnego w Katowicach, Fundacji „UNIA BRACKA”, Przychodni przy Głównym Instytucie Górnictwa? □ tak □ nie

7. Czas oczekiwania przed gabinetem lekarskim/ gabinetem zabiegowym jest Pani/ Pana zdaniem:

□ krótki, nieuciążliwy,

□ możliwy do zaakceptowania,

□ zbyt długi

8. Czas oczekiwania przed okienkiem rejestracji jest Pani/ Pana zdaniem:

□ krótki, nieuciążliwy,

□ możliwy do zaakceptowania,

□ zbyt długi

9. Czas oczekiwania na dopełnienie formalności administracyjnych jest Pani/Pana zdaniem:

□ krótki, nieuciążliwy,

□ możliwy do zaakceptowania,

□ zbyt długi

10. Stan techniczny i wygląd pomieszczeń Przychodni ocenia Pani/ Pan jako:

□ bardzo dobry

□ dobry

□ zły

□ bardzo zły

11. Stan sanitarny pomieszczeń Przychodni ocenia Pani/Pan jako:

□ bardzo dobry

□ dobry

□ zły

□ bardzo zły

12. Czy w trakcie pobytu w Przychodni zetknęła się Pani/ Pan z nieuprzejmym członkiem personelu Przychodni: □ tak □ nie

13. W jaki sposób dowiedziała się Pani/ Pan o Przychodni:

□ na podstawie skierowania od lekarza podstawowej opieki medycznej,

□ na podstawie skierowania od lekarza specjalisty,

□ zgłosiłam/ zgłosiłem się sam,

□ zgłosiłam/ zgłosiłem się sam, na podstawie pozytywnej opinii znajomych,

14. Czy porada medyczna udzielona w tej Przychodni przyniosła Pani/Panu oczekiwany rezultat: □ tak □ nie

15. Czy następnym razem również skorzysta Pani/ Pan z usług tej Przychodni?

□ tak □ nie

16. Co Pani/ pana zdaniem należałoby zmienić w Przychodni?

……………………………………………………………………………………………

BIBLIOGRAFIA

1. Altkorn J.: „Podstawy marketingu”, Wydawnictwo Instytut Marketingu Kraków 2000;

2. Białoń L.: „Podstawy marketingu”, Oficyna Wydawnicza Wizja, Warszawa 2000;

3. Czuba M.: „Marketing usług - teoria i praktyka”, wydawnictwo TARA Katowice 2001,

4. Daszkowska M.: „Usługi, produkcja, rynek, marketing”, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1998,

5. Daszkowska M. „Zarys marketingu usług”, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1998;

6. Dobska M. P. Doński: ”Marketing usług medycznych - marketing w praktyce”, Wydawnictwo prawno - ekonomiczne INFOR sp. z o.o., Warszawa1999;

7. Druckner P. F.: „Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady”, PWE, Warszawa 1992;

8. Fic M.: „Funkcjonowanie instytucji non - profit do norm i standardów Unii Europejskiej” Uniwersytet Zielonogórski, Zielona Góra 2002;

9. Filip R. S.: „Marketing specjalistycznych ambulatoryjnych usług medycznych”, Wydawnictwo Czelej sp. z o.o. Lublin 2003,

10. Forsyth P.: „Marketing for non-marketing managers”, Dom wydawniczy ABC, Warszawa 1996;

11. Frączkiewicz - Wronka A., Koczur W.: „Reforma systemu ochrony zdrowia - szanse i bariery”, Akademia Ekonomiczna im. K. Adamieckiego, Katowice 2001;

12. Frączkiewicz - Wronka A.: „Zarządzanie w ochronie zdrowia - narzędzia pracy menedżera”, Akademia Ekonomiczna im. K. Adamieckiego, Katowice 2001;

13. Furtak R.: “Marketing partnerski na rynku usług”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003;

14. Głowacki R., Kossut Z., Kramer T.: „Marketing”, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1984;

15. Grabarski L., Rutkowski I., Wrzosek W.: „Marketing”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1992;

16. Huczek M., Socha I., Chodyński A.: „Zarządzanie w organizacjach non - profit. Strategie marketingowe”, Bielsko Biała 2001

17. Hrykiewicz J.: „Mierniki i wskaźniki w systemie ochrony zdrowia”, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2001;

18. Ilczuk D.: „Sektor non - profit w kulturze analiza instytucjonalno - finansowa fundacji i stowarzyszeń”, Instytut Kultury, Warszawa 1995;

19. Iwankiewicz - Rak B.: „Marketing organizacji niedochodowych”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Lanego we Wrocławiu, Wrocław 1997;

20. Karpowicz A.: „Jak reklamować się zgodnie z prawem”, Dom Wydawniczy ABC 1997;

21. Kędzior Z., Karcz K. „Badania marketingowe w praktyce”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001,

22. Kędzior Z.: „Marketing - współczesne obszary badania i zastosowania”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im K. Adamieckiego, Katowice 2000;

23. Kotler Ph.: “Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola.” Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa 1994;

24. Kramer T.: „Podstawy marketingu”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000,

25. Krot K.: „Marketing relacji w usługach medycznych”, w: „Antidotum” 1/2003;

26. Krzyżanowska M.: „Marketing organizacji niekomercyjnych”, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im L. Koźmińskiego, Warszawa 2000/2001;

27. Lisiecka K.: „Zarządzanie jakością usług zdrowotnych”, Wydawnictwo Instytutu Przedsiębiorczości i Samorządności, Warszawa 2003;

28. Mudie P., Cottam A. „Usługi - zarządzanie i marketing”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998;

29. Nasiłowski M.: „System rynkowy. Podstawy mikro- i makroekonomii”, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1996;

30. Nowotarska - Romaniuk B.: „Marketing usług zdrowotnych”, kantor Wydawniczy Zakamycze, Zakamycze 2002;

31. Nowotny I.: „Plan marketingowy”, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1993;

32. Opolski K., Dykowska E.: „Zarządzanie przez jakość w usługach zdrowotnych - teoria i praktyka”, Wydawnictwo CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2003;

33. Payne A.: „Marketing usług”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996,

34. Pomykalski A.: „Nowoczesne strategie marketingowe”, Grupa Wydawnicza INFOR Sp. z o.o., Warszawa 2001;

35. Pluta - Olearnik M.: „Marketing usług”, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994,

36. Rogoziński K.: „Nowy marketing usług”, wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000,

37. Rudawska I.: „Pacjent - klient na rynku usług zdrowotnych” w: „Marketing i rynek” 1/2003

38. Sargeant A.: „Marketing w organizacji non” - profit”, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004;

39. Sznajder A.: „Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym”, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 1995;

40. Szuman M.: „Marketing w służbie zdrowia”, w: ”Marketing w praktyce” nr 1(17) styczeń - luty 1998

41. Sztucki T.: „Marketing. Sposób myślenia, system działania”, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1992

42. Withers J., Vipperman C.: „Marketing usług: poradnik dla średnich i małych firm”, Wydawnictwo M&A Comminications Polska Sp. Kraków 1994,

43. „Antidotum - zarządzanie w opiece zdrowotnej”

44. „Marketing w praktyce”

45. „Marketing i rynek”

46. Kodeks Etyki Lekarskiej, tekst jednolity z dnia 2 stycznia 2004 roku, zawierający zmiany uchwalone w dniu 20 września 2003 roku przez Nadzwyczajny VII Krajowy Zjazd Lekarzy

47. ustawa z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych

48. http://www.nfz.gov.pl/new/index.php?katnr=2&dzialnr=1&artnr=1021, 01 grudzień 2004,

49. http://portalwiedzy.onet.pl/126712,haslo.html, 22 listopad 2004;

A. Payne: „Marketing usług”, s. 13;

A. Payne: „Marketing usług”, s. 17;

Por. M. Syrek: „Gospodarka rynkowa”, s. 8

M. Syrek: „Gospodarka rynkowa…”, op. cit., s. 9

A. Payne: „Marketing usług”, s. 13;

K. Rogoziński: „Nowy marketing usług”, s. 13;

Por. P. F. Druckner: „Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady”,

Por. L. Grabarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek: „Marketing”,

Por. T. Sztucki: „Marketing. Sposób myślenia, system działania”,

M. Daszkowska: „Usługi, produkcja, rynek, marketing”, s. 123;

P. Forsyth: “Marketing for non-marketing managers”, s. 15;

M. Daszkowska: „Usługi, produkcja, rynek, marketing”, s. 123;

M. Czuba: „Marketing usług - teoria i praktyka”, s. 11;

A. Payne:„Marketing usług”, s. 20;

M. Pluta - Olearnik: „Marketing usług”, s. 22;

J. Altkorn: „Podstawy marketingu”, s. 41;

M. Czuba: „Marketing usług - teoria i praktyka”, s. 13;

„Nowy marketing usług” K. Rogoziński, s. 20;

M. Czuba: „Marketing usług - teoria i praktyka”, s. 13;

K. Rogoziński: „Nowy marketing usług”, s. 21;

M. Czuba: „Marketing usług - teoria i praktyka”, s. 13;

A. Payne: „Marketing usług”,

K. Rogoziński: „Nowy marketing usług”, s. 13-15;

P. Mudie, A. Cottam: „Usługi - zarządzanie i marketing”, s. 35;

A. Payne: „Marketing usług”, s. 39;

P. Forsyth: Marketing for non-marketing managers”, s. 15-16;

M. Czuba: „Marketing usług - teoria i praktyka”, s. 15;

M. Czuba: „Marketing usług - teoria i praktyka”, s. 16;

I. Nowotny: „Plan marketingowy”,

I. Nowotny: „Plan marketingowy”,

Por. J. Withers, C. Vipperman: „Marketing usług: poradnik dla średnich i małych firm”, s. 88-93

I. Nowotny: „Plan marketingowy...”, op. cit., s. 28;

B. Iwankiewicz - Rak: „Marketing organizacji niedochodowych”, s. 58,

A. Sargeant: „Marketing w organizacjach non - profit”, s. 17;

M. Fic: „Funkcjonowanie instytucji non - profit do norm i standardów Unii Europejskiej”, s. 7;

B. Iwankiewicz - Rak: „Marketing organizacji niedochodowych”, s. 59;

M. Fic: „Funkcjonowanie instytucji non - profit do norm i standardów Unii Europejskiej”, s. 8;

M. Huczek, I. Socha, A. Chodyński: „Zarządzanie w organizacjach non - profit. Strategie marketingowe”, s. 25;

B. Iwankiewicz - Rak: „Marketing organizacji niedochodowych”, s. 57 - 64;

B. Iwankiewicz - Rak: „Marketing organizacji niedochodowych”, s. 57 - 64;

M. Huczek, I. Socha, A. Chodyński: „Zarządzanie w organizacjach non - profit. Strategie marketingowe”, s. 133, 134;

Por. T. Grabiński, A. Sagan: „Badania marketingowe...”, op. cit., s. 17-27

A. Pomykalski: „Nowoczesne strategie marketingowe”, s. 74

A. Sargeant: „Marketing w organizacjach non - profit”, s. 50;

M. Nasiłowski: „System rynkowy. Podstawy mikro- i makroekonomii”, s. 165;

A. Sargeant: „Marketing w organizacjach non - profit”, s. 51;

M. Nasiłowski: „System rynkowy. Podstawy mikro- i makroekonomii”, s. 165;

B. Iwankiewicz - Rak: „Marketing organizacji niedochodowych”, s. 66 - 84;

M. Fic: „Funkcjonowanie instytucji non - profit do norm i standardów Unii Europejskiej”, s. 10;

„Marketing relacji w usługach medycznych”, „Antidotum - zarządzanie w opiece zdrowotnej” numer 1/2003, s. 81;

P. Forsyth: „Marketing for non-marketing managers”, s. 15-16

B. Nowotarska - Romaniak: „Marketing usług medycznych”, s. 15

K. Rogoziński: „Nowy marketing usług”;

M. P. Dobscy: „Marketing usług medycznych”, s.204;

Kodeks Etyki Lekarskiej, tekst jednolity z dnia 2 stycznia 2004 roku, zawierający zmiany uchwalone w dniu 20 września 2003 roku przez Nadzwyczajny VII Krajowy Zjazd Lekarzy, artykuł 63;

M. P. Dobscy: „Marketing usług medycznych”, s.205

R. S. Filip: „Marketing specjalistycznych ambulatoryjnych usług medycznych”,

I. Rudawska: „Pacjent - klient na rynku usług zdrowotnych”, „Marketing i rynek” 1/2003, s. 2-3;

K. Krot: „Marketing relacji w usługach medycznych”, „Antidotum” 1/2003, s. 83;

K. Krot: „Marketing relacji w usługach medycznych”, „Antidotum” 1/2003, s. 83;

S. Gajewski: „Zachowanie się konsumenta a współczesny marketing”, s. 15-18

Por. K. Mazurek - Łopacińska: „Zachowanie nabywców jako podstawa strategii marketingowej”, s. 9-10

A. Pomykalski: “Nowoczesne strategie marketingowe…” op. cit., s. 58 - 59, za: A. Unruh: Customers Mean Business, Six Steps to Building Relationships That Last, Addison - Wesley Publishing Company, Inc., 1996, s. 4;

A. Pomykalski: „Nowoczesne strategie marketingowe”…op. cit., s. 62 - 63;

K. Krot: „Marketing relacji w usługach medycznych”, „Antidotum” 1/2003, s. 87;

K. Krot: „Marketing relacji w usługach medycznych”, „Antidotum” 1/2003, s. 83;

M. Czuba: „Marketing usług - teoria i praktyka”, s. 110;

M. Szuman: „Marketing w służbie zdrowia”, ”Marketing w praktyce” nr 1(17) styczeń - luty 1998; op. cit., s. 49 - 50

E. Urbanowska - Sojkin, „Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem”, s. 10

M. P. Dobscy: „Marketing usług medycznych”, s. 132;

Ph. Kotler: „Marketing”, Gebethner i S-ka, s. 44;

A. Sznajder: „Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym”, s. 10;

J. Altkorn: „Podstawy marketingu”, s. 121;

R. Kelczek, W. Kowal: „Strategiczne planowanie marketingowe”, s. 222;

H. Mruk, B. Pilarczyk, B. Sojkin, H. Szulce: „Podstawy marketingu”, s. 89;

H. Mruk, B. Pilarczyk, B. Sojkin, H. Szulce, „Podstawy marketingu” , s. 90

T. Ansell: „Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych. Narzędzia Zarządzania jakością oraz ich zastosowanie”, s. 43;

R. Niziankowski, M. Balicki, „Akredytacja drogą jakości”, s. 55;

M. P. Dobscy: „Marketing usług medycznych”, s. 139;

Ph. Kotler: „Marketing”, s. 438;

L. Grabski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, „Marketing”, s. 333;

L. Grabski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, „Marketing”, PWE Warszawa 1994, s. 333;

Ph. Kotler, G.A. Armstrong: Principles of Marketing. (Prentice-Hall Inc.) New Jersey 1989, s. 54

M. P. Dobscy: „Marketing usług medycznych”, Wydawnictwo INFOR, Warszawa 2000, s. 62;

G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994, s. 30;

M. P. Dobscy: „Marketing usług medycznych”, Wydawnictwo INFOR, Warszawa 2000, s. 62;

G. Gierszewska, M. Romanowska: „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, s. 30;

Por. A. Pomykalski: „Nowoczesne strategie marketingowe”…op. cit., s. 77

M. P. Dobscy: „ Marketing usług medycznych”, s. 63

Por. A. Pomykalski: „Nowoczesne strategie marketingowe”, s. 75 za: K.R. Andrews: „The Concept of Corporate Strategy”. (R.D. Irwin, Homewood) Boston 1980, s. 71-72

J.W. Gościński: „Cykl życia organizacji”, s. 92-93

Por. A. Pomykalski: „Nowoczesne strategie marketingowe”…op. cit., s. 77

M. P. Dobscy: „Marketing usług medycznych”, Wydawnictwo INFOR, Warszawa 2000, s. 68

Por. A. Pomykalski: „Nowoczesne strategie marketingowe”…op. cit., s. 77

A. Pomykalski: „Nowoczesne strategie marketingowe”…op. cit., s. 78

M. P. Dobscy: „Marketing usług medycznych”, Wydawnictwo INFOR, Warszawa 2000, s. 68

M. Daszkowska: „Zarys marketingu usług”, Wydawnictwo Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1993, s. 59

A. Pomykalski: „Nowoczesne strategie marketingowe”…op. cit., s. 78

http://www.nfz.gov.pl/new/index.php?katnr=2&dzialnr=1&artnr=1021, 01 grudzień 2004,

M. Daszkowska: „Zarys marketingu usług”, s. 59;

Ph. Kotler: „Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola.”, s. 206;

Z. Pierścionek: „Strategie rozwoju firmy”, s. 182

http://portalwiedzy.onet.pl/126712,haslo.html, 22 listopad 2004;

H. Mruk: „Podstawy marketingu”, s. 24;

A. Payne:” Marketing usług”, s. 242;

A. Pomykalski: „Nowoczesne strategie marketingowe”, s. 42 - 44

J. Altkorn: „Podstawy marketingu”, s. 117;

A. Pomykalski: „Nowoczesne strategie marketingowe”, s. 42 - 44

M. P. Dobscy: „Marketing usług medycznych”, s. 111;

G. Gierszewska, R. Romanowska: „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, s. 177;

M. P. Dobscy: „Marketing usług medycznych”, s. 111;

K. Obłój: „Strategia organizacji”, s. 115;

http://portalwiedzy.onet.pl/szukaj.html?S=SWOT , 22 październik 2004;

A. Sargeant: „Marketing w organizacjach non - profit”, s. 39;

Por. P. Forsyth: „Marketing dla niewtajemniczonych”,

M. P. Dobscy: „Marketing usług medycznych”, s. 111;

Por. G. Gierszewska, R. Romanowska: „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s. 177 - 179;

Por. G. Gierszewska, R. Romanowska: „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…”, op. cit., s. 177 - 179;

Por. A. Pomykalski: „Nowoczesne strategie marketingowe”…op. cit., s. 46 - 48;

B. Nowotarska-Romaniak, „Marketing usług medycznych”, s. 15

R. Głowacki, Z. Kossut, T. Kramer, Marketing, PWN, Warszawa 1984, s. 33

J.N. Sheth, A. Parvatiyar, The Domain and Conceptual Foundations of Relationship Marketing

A. Payne, Marketing usług, PWE, Warszawa 1996, s. 186

M. P. Dobscy. Marketing usług medycznych. Wyd. INFOR Warszawa 2000, s.219

M. Daszkowska, Zarys marketingu usług, UG Gdańsk 1993, s. 131

M. Daszkowska, Zarys marketingu usług, UG Gdańsk 1993, s. 132

M. Daszkowska, Zarys marketingu usług, UG Gdańsk 1993, s. 133

H. Mruk, H. Szulce, Podstawy marketingu, AE. Poznań 1996. s. 170

Ph. Kotler, Marketing, Gebethner & S-ka, Warszawa 1994, s. 453

M. P. Dobscy, Marketing usług medycznych. Wyd. INFOR, Warszawa 2000, s. 315

M. Sławińska, E. Urbanowska - Sojkin, Zarządzanie marketingowe przedsiębiorstwem, AE Poznań 1996, s. 135

M. P. Dobscy, Marketing usług medycznych, Wyd. INFOR, Warszawa 2000.

Zarys marketingu usług. pod red. M. Daszkowskiej. UG, Gdańsk 1993. s. 128

M. P. Dobscy, Marketing usług medycznych, Wyd. INFOR, Warszawa 2000, s.319

M. Dobija, Rachunkowość zarządcza, PWN, Warszawa 1995, s. 104

Zarys marketingu usług. Pod red. M. Daszkowskiej, UG, Gdańsk 1993, s. 148

A.Payne, Marketing usług, PWE, Warszawa 1996, s. 191

K. Rogoziński, Nowy marketing usług, AE Poznań 1998. s. 147

K. Wójcik, Public rclations, czyli jak zjednać otoczenie i tworzyć dobrą opinię. Międzyborów 1992, s. 16

T. Goban-Klas, Publick Relations, czyli Promocja Reputacji, BP, Warszawa 1996. s. 68

T. Goban-Klas, Publick Relations, czyli Promocja Reputacji, BP, Warszawa 1996. s. 70

M. Krzyżanowska: „Marketing Organizacji Niekomercyjnych”, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2000/2001, s.134 - 135;

I. Nowotny: „Plan marketingowy”, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1993,

Szerzej na ten temat: A. ZerfaB, Unternehtnensftihrung und Óffentlichkeitsarbeit, West-deutscher Yerlag, Opladen 1996, s. 49-82.

Por.: H. Eisele, W. Reineke, Taschenbuch der Óffentlkhkeitsarbeit, I.H. Sauer-Verlag GmbH, Heidelberg 1994, s. 19.

Por.: K. Wojcik, Strukturalna wrażliwość przedsiębiorstw na otoczenie a public relations, w. „Firma i Rynek" 8/1998, s. 32-33.

Por. T. Smektała: Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2001, s.17-18

T. Smektała: Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2001, s. 17

T. Smektała: Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2001, s.21

Por. U. Werner: Reklama. Podstawowa wiedza o reklamie, Thaurus, Warszawa 1997, s.218-222

A. Zdrojewska: „Planowanie działań public relations, czyli co profesjonalista wiedzieć powinien”, W: http://www.opoka.org.pl/biblioteka/X/XB/planowaniedzialan.html

Por. T. Smektała: Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2001, s.25-26

Por. T. Smektała: „Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw”, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2001, s. 32-33

M. Matuszczak: „Marketing partnerski jako nowa koncepcja strategiczna”, W: http://www.marketing.info.pl/artykuly/artykul_5190.htm

L.L. Berry, A. Parasuraman: Marketing Services, Warvick 1997, s. 46

M. Dobska: Zarządzanie przez jakość w zakładach opieki zdrowotnej. Akademia Ekonomiczna. Poznań 1999, s. 3 za: W. Załęski: Koła jakości, powoływanie - organizacja - funkcjonowanie. Ośrodek Postępu Organizacyjnego. sp. z o.o. w Bydgoszczy, zeszyt 16. Bydgoszcz 1993. s. 9

M. Dobska: Zarządzanie przez... op. cit., za J. Łańcucki, D. Kowalska. J. Łuczak: Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie. OPOV. Bydgoszcz 1994. s. 7

A. Pomykalski: Strategie marketingowe, Wyd. Akademickie Centrum Graficzno-Marketingowe LODART S.A.. Łódź 1999, s. 146, za: J. Bank: Zarządzanie przez ... op. cit. str. 15

A. Pomykalski: Strategie...,op. cit., str. 146

J. Bank: Zarządzanie przez jakość. Gebethner i S-ka. Warszawa 1996, s. 17

A. Hamrol, W. Mantura: Zarządzanie jakością - teoria i praktyka. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa-Poznań 1998, s. 113

G. Broniewska: Przegląd jakości, 1998 nr 9, s. 20

A. Hamrol, W. Manturm: Zarządzanie jakością.... op. cit.. s. 114

M. Dobska: Zarządzanie przez ...., op. cit., s. 5

M. Dobska: Zarządzanie przez ...., op. cit., s. 6

M. Dobska: Zarządzanie przez ...., op. cit., str. 6, za: B. Oyrzanowski: Ekonomiczne problemy jakości, Ekonomista 1969 nr 2

E. Kindlarski, J Bagiński: Podstawy zarządzania przez jakość. Wydawnictwo Bellona. Warszawa 1994 s. 10

144

Marketing produktów przemysłowych

Marketing produktów konsumpcyjnych

Marketing instytucji niedochodowych
i stowarzyszeń

Marketing usług

Główne obszary działań marketingowych

lata

1950

1960

1970

1980

1990

Marketing partnerski

Dotrzymywanie obietnic

Proces świadczenia usługi,

Marketing interaktywny

PERSONEL

TECHNOLOGIA
WIEDZA
CZAS

KLIENCI

Składanie obietnic

Marketing zewnętrzny

Ciągły rozwój

Marketing wewnętrzny

FIRMA

Etatowi marketingowy i personel sprzedaży

Wybór specyficznych cen - taktyka

Rozwój i wprowadzenie strategii cenowej

Rozwój marketingowych planów

Wybór polityki cen

Marketingowa strategia

Konstrukcja marketingu - mix

Cele przedsiębiorstwa w relacji do image produktu

Analiza otoczenia rynkowego wyselekcjonowanych specyficznych rynków

Cena może być niekiedy mniejsza od kosztu całkowitego, nie może być jednakże mniejsza od kosztu zmiennego; między wyrobami zachodzą interakcje kosztowe.

W cyklu życia koszty stałe przybierają postać kosztów zmiennych

W krótkim okresie

W długim okresie

Koszty stałe

Koszty zmienne

Wielkość kosztów

Koszty zmienne

• Zmierza do uzyskania określonej stopy zysku od nakładów inwestycyjno-kapitałowych

• Jest stosowana przez wielkie korporacje

Ceny orientowane na koszty

Strategia cen z docelowych

• Stałość marż

• Niewielka zmienność kosztów

• Efekt pomniejszony konkurencją między filarami

• Wygodna przy próbach monopolizacji rynku

Strategia cen z marżą

Strategia dyskryminacji:

• na bazie konsumenta

• na podstawie wersji produktu

• na podstawie miejsca zakupu

• na podstawie różnicowania cen

• przy uwzględnieniu czynnika czasu

Popyt
elastyczny

Popyt
proporcjonalny

Popyt
nieelastyczny

Polityka dyskryminacji cenowej - ten sam produkt / usługa sprzedawany po różnych cenach

Ceny orientowane na popyt

Zwiększenie popytu na pozwala na obniżenie ceny i realizację większej sumy zysku

popyt

E = ∞

cena

E = 0

Potrzeby użytkowników

Potrzeby dobroczyńców

Cel

Organizacji

non - profit

Potrzeby społeczeństwa

Rady nadzorcze

Społeczne

Komisje

doradcze

Kontrola

społeczna

Sympatycy

instytucji

Fundatorzy

Wolontariusze

dobrodzieje

zbiorowi

indywidualni

Społeczność

krajowa

Społeczność

międzynarodowa

publiczność

kuratorzy

klienci

społeczeństwo

konsumenci

promocja

dobra i usługi

zapłata

(pośrednia i bezpośrednia)

informacja

RYNEK

ORGANIZACJE NIEDOCHODOWE

Podmioty gospodarcze

niedochodowe

dochodowe

prywatne

publiczne

niedochodowe

dochodowe

Sposób powoływania i kontroli

cel

Źródła finansowania

przychody ze sprzedaży

budżet państwa,

gmin,

dotacje

kapitał prywatny, budżet państwa, gmin,

dotacje

Przychody ze sprzedaży

Polityka cen

Ceny wysokie market plus bądź skimming (produkt/usługi nowe)

Ceny średnie (zmierzające do ograniczenia konkurencji)

Ceny niskie market minus bądź celowa penetracja rynku

Metody ustalania cen

Ceny orientowane na koszty

Ceny orientowane na popyt

Ceny orientowane na konkurencję

Strategie ceny dla grup produktów połączonych relacjami popytowymi i kosztowymi

Kryteria

Strategie cenowe

Klient

Agent

nabywcy

Misje, cele i zadania firmy

Alternatywy wyboru

Szanse, zagrożenia, trendy

Relatywne atuty i słabości

Relatywna ważność

Analiza otoczenia (ekonomicznego, prawnego, technologicznego, dostawców, nabywców)

Analiza zasobów firmy (zasoby materialne, ludzkie, finansowe)

Wartości uznawane w firmie

Analiza konkurencji

Budowanie przewagi

konkurencyjnej

Obsługa klientów

Jakość produktu

Wartość dla klientów

GRUPY

- wpływu

- dające okazję

PROMOCJA

- osobista

- nieosobista

KONTAKTY:

- z klientami

- nie z klientami

DZIAŁALNOŚĆ

- finanse

- obecni klienci

- obecne rynki

-obecne usługi

Organizacje

non - profit Społeczeństwo

obywatelskie

Przedsiębiorstwa

Sektora

Prywatnego

RZĄD

Otoczenie wewnętrzne firmy

Produkcja Finanse

Personel B+R

Mikrootoczenie

Konkurencja Konsumenci

Dostawcy Pośrednicy

Społeczności

Makrootoczenie

Otoczenie Otoczenie

rynkowe konkurencyjne

Otoczenie Otoczenie

środowiskowo - polityczno -

naturalne prawne

Otoczenie

Otoczenie Otoczenie ekonomiczne społeczno -

technologiczne kulturowe

Dostawca z tytułu umowy franchisingowej lub kontraktu

Agent

lub

sprzedawca

Agent sprzedawcy

Firma świadcząca usługi

Marketing

Obsługa klienta

Jakość

Poziomy obsługi klienta należy określić na podstawie badania potrzeb klienta i oferty konkurencji;

Jakość musi być określona
z perspektywy klienta na podstawie regularnych badań
i obserwacji;

Jakość rozumiana jako suma jakości cząstkowych, powinna się odnosić zarówno do elementów procesu jak i ludzi

Wymiana informacji o rynku

Integracja międzywydziałowa

Orientacja międzyfunkcyjna

Orientacja na konkurencję

Orientacja na klientów

Orientacja

marketingowa

Produkty / usługi

Jakość

dostawcy

odbiorcy / klienci

---