Wstęp

Wstęp

Marketing odgrywa pierwszoplanową rolę w działaniach wszelkich organizacji funkcjonujących w warunkach gospodarki rynkowej.

Zmiany w polskiej gospodarce miały decydujący wpływ na powszechny wzrost znaczenia działań marketingowych w przedsiębiorstwach, niezależnie od ich wielkości i asortymentu produktów.

W warunkach gospodarki rynkowej wszystkie przedsiębiorstwa, operujące na rynku muszą znaleźć odpowiedź na takie podstawowe pytania; jak zorganizować działania, aby najlepiej dopasować swą ofertę do potrzeb klientów? Jakie tworzyć strategie, aby zapewniły dalszy rozwój i sukces na rynku.

Poszukiwanie odpowiedzi na to pytanie jest głównym zadaniem działu marketingu.

Celem mojej pracy jest przedstawienie strategii marketingowej, procesu jej formułowania, prezentacji instrumentów i działań marketingowych.

W pracy tej zawarta jest zarówno część teoretyczna jak i praktyczna. Badaniami empirycznymi na tle istniejącej teorii objęta została Fabryka Wódek Gdańskich w Starogardzie Gdańskim Spółka Akcyjna. Praca składa się z pięciu rozdziałów.

Pierwszy z nich jest ogólną prezentacją marketingu. Opisuje funkcje marketingu, jego elementy oraz zasady postępowania marketingowego.

Rozdział drugi poświęcony jest ogólnej strategii przedsiębiorstwa oraz wybranym zagadnieniom z zakresu strategii marketingowej, a w tym istoty strategii, typologii oraz procesu planowania strategii marketingowej.

Trzeci rozdział przybliża punkt wyjścia do podejmowania decyzji strategicznych.

Część empiryczna to rozdział czwarty, w którym została przedstawiona strategia marketingowa Fabryki Wódek Gdańskich, a także własna propozycja przyszłej strategii.

Rozdział I

Marketing w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

1.1. Pojęcie i istota marketingu.

Marketing jest reakcją przedsiębiorstw na przemiany życia gospodarczego, a zwłaszcza na przemiany zachodzące na rynku. Pojęcie marketing pochodzi od angielskiego słowa market (rynek).

W literaturze istnieje wiele definicji marketingu. Można go określić jako zintegrowany zbiór instrumentów i działań związanych z badaniem oraz kształtowaniem rynku, opartych na rynkowych regułach postępowania. Z definicji tej wynika, że:

- marketing jest kategorią strukturalną, wyrażającą określony zbiór instrumentów i działań;

- zbiór ten jest wzajemnie zintegrowany;

- jest to zbiór bezpośrednio związany z badaniem i kształtowaniem rynku;

- jest to zbiór kreowany i uruchamiany według rynkowych reguł postępowania.

Definicje marketingu można sprowadzić do dwóch ujęć: klasycznego (wąskiego) oraz nowoczesnego (szerokiego).

W ujęciu klasycznym marketing oznacza odpowiednie planowanie, koordynację i kontrolę wszystkich działań przedsiębiorstwa ukierunkowanych na aktualne i potencjalne rynki zbytu. Nowe rozumienie marketingu obejmuje wszelkie formy wymiany między kontrahentami, a więc również wymianę między instytucjami i jednostkami działającymi na zasadach nie komercyjnych. Tak więc w ujęciu nowoczesnym marketing jest działalnością ludzką, zmierzającą do zaspokojenia pragnień i życzeń nabywców poprzez procesy zarówno w wąskim jak i szerokim ujęciu wiąże jego istotną z określoną koncepcją zachowań uczestników wymiany.

Aby wyjaśnić istotę marketingu należy przedstawić jego zakres i strukturę wewnętrzną. Podkreślenie faktu, że marketing jest zbiorem instrumentów i działań, wskazuje, po pierwsze - na jego systemowy charakter, a po drugie - na jego instrumentalno-czynnościowy charakter.

Systemowy charakter marketingu oznacza, że nie może on być utożsamiany z pojedynczym instrumentem lub jednostkowym działaniem na rynku. Te pojedyncze instrumenty lub działania mogą natomiast występować jako elementy marketingu, tworzące wzajemnie powiązaną całość. Marketing skupia w sobie zróżnicowane elementy. Z jednej strony są to kategorie instrumentalne (instrumenty), które nie są bezpośrednio związane z wykonywaniem określonych czynności. Należy one do klasycznych kategorii regulacyjnych. Z drugiej strony są to działania, będące odzwierciedleniem nawarstwiania się pewnych czynności, za pomocy których można wywierać wpływ na rynek.

Dopełniającym składnikiem charakterystyki marketingu jest właściwy mu sposób kreowania oraz uruchamiania skupionych w nim instrumentów i działań. Sposób ten jest oparty na rynkowych regułach postępowania. Wyrażaj, one kierowanie się przez przedsiębiorstwa rynkową (popytowi orientacją w procesach kształtowania i uruchamiania instrumentów oraz działań. Sposób regulowania zintegrowanego zbioru instrumentów i działań marketingowych, oparty na orientacji rynkowej może być określony mianem reguł marketingowych.

Marketing jako kategoria instrumentalno-czynnościowa służy przede wszystkim osiąganiu przez przedsiębiorstwa określonych celów działania. Przedsiębiorstwo może zmierzać do realizacji jednego lub wielu celów działania. Jeżeli jest to jeden cel działania, wymaga to określenia jego treści (zysk, sprzedaż), sposobu jego wyrażenia oraz czasu, w którym ma on być osiągnięty. Przy wielości celów relacje między nimi mogą polegać na tym, że istnieje jeden cel główny oraz kilka celów podporządkowanych, których osiąganie jest warunkiem realizacji celu głównego. Tego typu związki między celem głównym a celami podporządkowanymi wskazują na komplementarność celów.

Strukturalny charakter marketingu powoduje, że istotne znaczenie ma nie tylko wielkość zasobów, lecz również ich struktura. Wielowarstwowa struktura marketingu skupia w sobie instrumenty marketingu, badania i działania marketingowe oraz reguły marketingowe.

Rys. 1. Struktura marketingu.

Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek „Marketing” op. cit, s. 17

W obrębie tej struktury można wyodrębnić zależności poziome między elementami marketingu, a więc zależności między badaniami, działaniami i instrumentami marketingu, oraz zależności pionowe zachodzące między sferą instrumentalno-czynnościową marketingu a regułami marketingowymi.

Stosowanie marketingu w działalności gospodarczej jest związane nie tylko z procesem osiągania celów oraz użytkowania określonej wielkości i struktury zasobów, lecz również z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa na rynku. O ile cele i zasoby przedsiębiorstwa mają charakter wewnętrzny, o tyle związki przedsiębiorstwa z rynkiem nawiązują do zewnętrznych czynników wyznaczających stosowanie marketingu.

1.2. Zasady postępowania marketingowego.

Zastosowanie i wykorzystanie marketingu w działalności przedsiębiorstwa oznacza przyjęcie następujących zasad postępowania:

1. przedsiębiorstwo uznaje w swej działalności kluczową pozycję konsumenta. Śledzenie i zaspokajanie jego potrzeb stanowi warunek przetrwania, a także rozwoju przedsiębiorstwa. Głównym polem obserwacji przedsiębiorstwa staje się potencjał rynku;

2. badania rynku stanowią podstawę planowania, podejmowania decyzji, bezpośredniego działania firmy;

3. programowany proces innowacji uznaje się jako zasadę i konieczność. Bierze się przy tym pod uwagę wpływ innowacji i nowych produktów na możliwości ekspansji i zysk firmy;

4. istotą działania marketingowego jest systemowe podejście do problemów rynku, to znaczy firmę zorientowaną marketingowo obowiązuje rozpatrywanie jego elementów we wzajemnym powiązaniu, przy uwzględnieniu istniejących sprzężeń. wewnętrznych między tymi elementami;

5. kluczowym problemem marketingowego zarządzania jest wypracowanie zintegrowanych systemów działania w osiąganiu zarówno celów taktycznych jak i strategicznych. Przyjmuje się, że działalność marketingowa służąca konsumentom może być planowana. Główne cele przedsiębiorstwa osiągane są przez planowaną działalność w zakresie zarządzania. W zasadach tych znajdują wyraz doświadczenia zgromadzone w pragmatycznym działaniu przedsiębiorstw, które to doświadczenia są podstawą marketingu jako zbioru tez tworzących swego rodzaju teorię „szczebla pośredniego”.

W postępowaniu marketingowym ważne miejsce zajmuje problematyka kreowania i rozwoju nowych produktów. Proces innowacji polega na odkryciu i efektywnym zastosowaniu nowego pomysłu do produktu, technik wytwarzania oraz organizacji i zarządzania. Jest on nośnikiem powodzenia firmy, gdyż innowacje w podaży pozwalają na wprowadzenie nowych lub zmodyfikowanych produktów, przyczyniając się tym samym do rozszerzenia rynków i ekspansji firmy.

Centralne miejsce w marketingu zajmuje mechanizm śledzenia i kształtowania potrzeb konsumentów, stąd też analiza głównych problemów marketingu zawsze zaczyna się od konsumenta. Chodzi przy tym o taki sposób oddziaływania na konsumentów, aby przekształcić ich pragnienia, nieraz nieuświadomione potrzeby, w efekty kupna - sprzedaży.

W istocie różne warianty postępowania marketingowego są próbą rozwikłania następujących problemów.

1. czy odbiorcy - konsumenci zaakceptuj, działalność przedsiębiorstwa na rynku?

2. czy przedsiębiorstwo jest w stanie ulokować na rynku pożądany wolumen produktów?

3. czy przedsiębiorstwo utrzyma lub zwiększy swój udział na danym rynku?

4. czy przedsiębiorstwo zdobędzie odpowiedni zysk jako warunek zwrotu kosztów i dalszej ekspansji?

1.3. Funkcje marketingu w przedsiębiorstwie.

Działalność marketingowa składa się z określonych strumieni. Są to strumienie informacyjne (obieg informacji pomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem, pomiędzy odbiorcami a dostawcami), strumienie rzeczowe (przepływ towarów i usług) oraz strumienie w postaci przekazywania uprawnień do posiadania towarów i usług (sprzedaż lub wypożyczenie).

Strumienie informacyjne są niezbędnym punktem wyjścia dla procesu decyzyjnego w ramach systemu marketingowego.

Strumienie rzeczowe oraz przekazywanie usprawnień do posiadania towarów i usług są wspomagane przez różne usługi finansowe.

Kompleks działań w ramach marketingu pozwala wyodrębnić szereg funkcji, spośród których należy wyróżnić:

1) FUNKCJE GROMADZENIA INFORMACJI RYNKOWEJ.

Podejmowanie w systemie marketingu decyzji odbywa się z reguły w warunkach niepewności. Fakt istnienia niepewności zmusza do tworzenia odpowiednich podstaw decyzyjnych, aby w miarę możliwości zmniejszyć ryzyko płynące z tego, że rynek jest kategorią dynamiczną kształtowaną przez wiele zmiennych. Punktem wyjścia są badania marketingowe czyli działalność obejmująca gromadzenie danych i ich analizę. Stosuje się przy tym regułę dwukierunkowego przebiegu informacji rynkowej, pozwalającej tą drogą uzyskać dane o reakcji adresata-odbiorcy na dany przekaz informacyjny.

Wiedza o konsumencie i jego zachowaniach jest podstawą wszelkich działań marketingowych. Określenie opłacalnych stref działania i celów przedsiębiorstwa może nastąpić jedynie poprzez systematyczne pobieranie informacji z rynku i śledzenie zmian zachodzących po stronie konsumenta. Analiza tych zjawisk nie jest możliwa bez uruchomienia odpowiednich systemów informacyjnych, dostarczających uczestnikom rynku danych o kształtowaniu się tych procesów. Zakres danych niezbędnych poszczególnym uczestnikom rynku jest różny i zależy od charakteru ich działalności.

Przedsiębiorstwa zorientowane marketingowo prowadzą szeroki zakres badań odnoszących się do rynku jako całości, własnej firmy i jej szans na rynku, a także pośredników oraz konkurentów.

Obowiązująca w marketingu zasada sprężenia zwrotnego pozwala określić związki między nakładami poniesionymi przez przedsiębiorstwa na badania rynku a rezultatami uzyskanymi w wyniku zastosowania danego wariantu strategii marketingowej.

2) FUNKCJE W DZIEDZINIE OBROTU TOWAROWEGO.

Związane są one z obsługą procesów kupna-sprzedaży, z przesuwaniem dóbr od producenta do konsumenta, analiz, dróg przebiegu towarów oraz instytucji (pośredników) z tym związanych. Niezależnie od tego czy funkcja zakupu jest wykonywana przez producenta, hurtownika, detalistę czy konsumenta, jej realizacja wiąże się zawsze z wieloma czynnościami. To z kolei zmusza do określenia odpowiedniej polityki oraz sposobów postępowania, takich jak ustalenie potrzeb, wybór źródeł zakupu, ustalenie cen i formalnych warunków dostawy.

Funkcje zakupu i sprzedaży są komplementarne w stosunku do siebie. Zakup polega na pozyskiwaniu zasobów potrzebnych do realizacji produkcji i wszystkich pozostałych funkcji. Sprzedaż obejmuje znacznie więcej czynności niż przekazywanie prawa do użytkowania towaru lub usługi. Polega ona na znalezieniu oraz pozyskaniu nabywców, dostarczeniu im odpowiednich informacji, stymulowaniu popytu i dostarczaniu towaru lub usługi we właściwym miejscu a także czasie.

W ramach omawianych funkcji na uwagę zasługuje również problemy związane z analizą dróg przebiegu towarów od producenta do konsumenta oraz związana z tym rola instytucji pośredniczących.

Towar na drodze od producenta do konsumenta przechodzi przez szereg ogniw pośredniczących, które wykonuje podstawową część czynności związanych z zakupem i sprzedaże, transportem, magazynowaniem, uszlachetnianiem i samą fizyczną dystrybucją towarów.

W warunkach nowoczesnego rynku dużą rolę spełniają instytucje wykonujące czynności ułatwiające, które świadczy usługi przedsiębiorstwom przemysłowym i handlowym.

Wszystkie te czynności i instytucje wzajemnie się uzupełniają. Występuje pomiędzy nimi określony mechanizm interakcji, mający wpływ na efektywność działalności marketingowej.

3) FUNKCJE W DZIEDZINIE ZARZĄDZANIA.

Kluczowym problemem marketingowego zarządzania jest wypracowanie zintegrowanych systemów działania w osiąganiu zarówno celów bieżących, jak i długofalowych.

Przedsiębiorstwo zorientowane marketingowo nie ogranicza się wyłącznie do biernego dostosowania się do bieżącej sytuacji, wybiega w przyszłość i odkrywa oraz tworzy nowe potrzeby. Rozpoczyna swoją działalność od badań segmentu rynku, do którego zamierza adresować swe produkty lub usługi. Na podstawie tych badań buduje program działania marketingowego (kompozycję marketingowi, który obok produktu obejmuje wszystkie niezbędne w danym przypadku elementy marketingowe, np. opakowanie, cenę, promocję, itp. Po opracowaniu takiego programu przedsiębiorstwo podejmuje określone decyzje w kwestii rynku.

Przy podejmowaniu powyższych decyzji niezbędna jest konfrontacja celów z warunkami materialnymi przedsiębiorstwa i jego potencjałem. Wchodzą tu w rachubę głównie możliwości finansowe, kwalifikacje kadry i jej zdolność do realizacji celów przedsiębiorstwa, posiadanie niezbędnych materiałów oraz umiejętności tworzenia nowych produktów, możliwości zbytu nowych produktów w zaplanowanym horyzoncie czasowym. Niezbędna jest również kontrola, tzn. analiza zgodności realizowanego wariantu z założonymi celami.

Marketingowy model decyzyjny wymusza przeobrażenia w systemie zarządzania przedsiębiorstwa w kierunku jego elastyczności, tzn. zdolności do szybkiego podejmowania decyzji w ślad za zmianami zachodzącymi w otoczeniu przedsiębiorstwa.

4) FUNKCJE TYPU SPOŁECZNEGO.

W swej istocie marketing koncentruje się na życzeniach i zachowaniach konsumentów, stymuluje określone zachowania konsumentów oraz kreuje nowe potrzeby.

Wysoką rangę w marketingu stanowią badania oparte na osiągnięciach nauk społecznych, dotyczące np. współpracy przedsiębiorstwa z otoczeniem, zwłaszcza z konsumentami, stosunków międzyludzkich czy problemu, jak uzyskać w oczach klientów-odbiorców odpowiednie wyobrażenie o działalności firmy pożądane z punktu widzenia jej interesów.

Dla przedsiębiorstw zorientowanych marketingowo niezmiernie ważny jest problem reakcji potencjalnych odbiorców na różne rodzaje reklamy. Istotny jest stopień zaufania do treści zawartych w reklamie.

Zwraca się również uwagę na fakt, że kierowanie się przez przedsiębiorstwo wyłącznie własnym interesem może wywołać szkody po stronie indywidualnego konsumenta (np. pozorne innowacje, zawyżone ceny) lub tworzyć trwałe zagrożenie dla społeczeństwa jako całości (np. szkodliwe dla zdrowia produkty żywnościowe).

W tych warunkach działaniu firm zorientowanych marketingowo towarzyszy ruch obrony konsumentów, stawiający sobie za zadanie ochronę interesów konsumentów jako uczestników rynku.

1.4. Marketing w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

Stosowanie marketingu wymaga stworzenia odpowiednich struktur organizacyjnych. Muszą być one podporządkowane potrzebie pozyskiwania koniecznych informacji, zapewnienia sprawnego ich przepływu między przedsiębiorstwem a otoczeniem oraz podejmowania racjonalnych decyzji związanych z obsługą rynku.

Struktury organizacyjne mają ułatwić przede wszystkim integrowanie sfer badań marketingowych i sfer instrumentów marketingu. Struktury te instytucjonalizuje sposób działania przedsiębiorstwa na rynku, ale nie mogą go określać.

Proces stosowania marketingu w przedsiębiorstwie oraz integrowanie jego poszczególnych elementów wymaga organizacyjnego wyodrębnienia pionu marketingu w przedsiębiorstwie. W pionie tym grupowane są wszystkie elementy działalności marketingowej, zarówno badania marketingowe, jak i działania związane ze stosowaniem kompleksu instrumentów w dziedzinie sprzedaży.

Praktycznym i często wykorzystywanym sposobem wyodrębniania marketingu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jest tworzenie działu marketingu.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, a zatem i miejsce marketingu w niej jest wielostronnie warunkowana. Struktura ta jest kształtowana pod wpływem wielu różnorodnych czynników:” celów przedsiębiorstwa, zakresu działania, koncepcji działania, znaczenia poszczególnych funkcji i czynności, liczby oraz typu wytwarzanych (sprzedawanych) produktów, charakteru i intensywności konkurencji.

W procesie organizowania działalności marketingowej podstawowe znaczenie mają czynniki sytuacyjne, tzn. czynniki charakteryzujące samo przedsiębiorstwo oraz zewnętrzne warunki jego działania.

Można wyróżnić trzy sposoby organizowania działalności marketingowej w przedsiębiorstwie.

Pierwszy sposób, to organizacja przedsiębiorstwa i marketingu zorientowana na procesy komunikowania się przedsiębiorstwa z otoczeniem. Występuje ona w sytuacji dużego zróżnicowania wytwarzanych i sprzedawanych produktów, wywołujących konieczność intensywnych powiązań informacyjnych z otoczeniem oraz silnej zależności od innych uczestników rynku. W takiej sytuacji działalność marketingowa musi być tak zorganizowana, aby ułatwić kontakty przedsiębiorstwa z otoczeniem na wielu płaszczyznach.

Drugi sposób organizowania działalności marketingowej polega na tworzeniu działu marketingu. Taki sposób organizacji występuje w sytuacji zróżnicowanych produktów oraz heterogenicznych, ale stabilnych segmentów rynku. W takim przypadku działalność marketingowa może być podzielona na wyspecjalizowane grupy czynności.

Trzeci sposób organizacji przedsiębiorstwa polega na niewyodrębnianiu w strukturze organizacyjnej wyspecjalizowanego pionu/działu marketingu. Ma to najczęściej miejsce w sytuacji niskiego stopnia niepewności otoczenia oraz ograniczonej liczby powiązań informacyjnych z otoczeniem.

Siłą motoryczną wyodrębnienia marketingu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa są potrzeby otoczenia, które to przedsiębiorstwo zaspokaja w toku swojej działalności. Zmienność otoczenia, jego potrzeb itp. powoduje, że przedsiębiorstwo musi stale poszukiwać efektywnych form organizacji swojej działalności.

U podstaw nowoczesnego marketingu znajduje się zrozumienie przez kadrę kierowniczą faktu, że tylko te firmy mogą przetrwać i nie stracić szansy rozwoju, które będą odpowiednio przystosowywały się do otoczenia.

1.5. Elementy marketingu

Podstawą działalności firmy na rynku jest strategia (program) i plan marketingowy. Ich realizacja zależy w znacznym stopniu od skoordynowania czterech najważniejszych elementów marketingu: produktu, ceny, dystrybucji i promocji. Celowo dobrany zestaw czy kompozycja tych elementów to marketing mix, jedna z podstawowych koncepcji marketingu. '3 Głównym kryterium doboru tych narzędzi i technik jest realizacja rynkowych celów firmy przy minimalnym koszcie.

Elementy marketing mix oraz narzędzia oddziaływania za ich pomocy na rynek przedstawia rysunek 2.

Rys. 2. Marketing mix - formuła „4P”.

Źródło: A.Pomykalski, Materiały wykładowe

1.5.1 Produkt

Produktem nazywamy każdy obiekt rynkowej wymiany albo wszystko, co można oferować na rynku. Produktem może być przedmiot, usługa, miejsce, organizacja, idea. Wiele produktów jest kompozycją elementów materialnych i niematerialnych.

Marketingowe kształtowanie wyrobu oznacza jak produkt jest odbierany przez konsumentów, a nie to jak postrzega go personel zakładu. Zasadnicze działania marketingowe w zakresie produktu powinny polegać na określeniu:

• właściwości wyrobów (określenie mocnych i słabych cech produktu),

• możliwości technicznych,

• ustaleniu poziomu jakości produktów,

• określeniu konstrukcji, materiałów, dodatków,

• funkcji produktów,

• opakowań, analizie produktów konkurencyjnych

Wymienione czynności marketingowe są elementami strategii marketingowej w zakresie formułowania strategii produktu. Projekt, a następnie wytworzone egzemplarze wyrobu powinny charakteryzować zdolność do zaspokojenia określonej potrzeby nabywców. Stosunek nabywców do wyrobu kształtują ich potrzeby oraz możliwości ekonomiczne.

Produkty konsumpcyjne są najczęściej klasyfikowane według rodzaju zachowań nabywczych konsumentów. Wyróżniamy tu towary częstego zakupu, towary problemowe i towary specjalne.

W grupie produktów częstego zakupu wyróżnia się towary kupowane impulsywnie, pod wpływem nagłego, silnie odczuwanego zapotrzebowania, zrodzonego już w miejscu sprzedaży. Są to najczęściej słodycze, czasopisma, nowości.

Towary problemowe są przed zakupem przedmiotem wnikliwej oceny i porównań przeprowadzonych przez konsumenta pod względem ich zgodności z jego preferencjami dotyczącymi jakości, ceny, mody itp. Wśród towarów problemowych wyróżnia się towary homogeniczne i heterogeniczne. W wypadku towarów homogenicznych różne marki danego produktu postrzegane są przez nabywców jako zbliżone pod względem cech jakościowych, np. takie produkty, jak pralka czy żelazko, lecz na tyle znacząco zróżnicowane pod względem ceny, by opłacało się poszukiwać w sieci handlowej najkorzystniejszej oferty. W sprzedaży produktów heterogenicznych: odzieży, mebli czy innych produktów problemowych, ich walory jakościowe są ważniejsze niż niewielkie różnice w cenie.

Nazwa produktu spełnia w marketingu bardzo ważną rolę. Przez swoją anonimowość bardzo dużo produktów nie jest dostatecznie postrzegana na rynku. Dobra nazwa powinna być krótka i łatwa do zapamiętania. Istotne znaczenie ma wybór nazwy, informującej o segmencie rynku, dla którego wyrób jest przeznaczony.

Jakość produktu jest stopniem, w jakim zaspokaja on wymagania użytkownika. Można stosować dwa sposoby wykorzystywania jakości jako narzędzia oddziaływania na nabywców. Pierwszy polega na lansowaniu nazwy firmy, jako wytwórcy dóbr i usług znanego ze swojej solidności i rzetelności. Drugi sposób polega na oferowaniu go wraz z odpowiednimi usługami.

Znakiem towarowym może być słowo, rysunek, kompozycja kolorystyczna, forma plastyczna, melodia itp. Często znakiem jest nazwa producenta. Wyroby sprzedawane na rynku mogą posiadać własny lub licencjowany znak towarowy producenta, a także znak towarowy pośrednika handlowego (nazywany znakiem handlowym).

Większość produktów jest sprzedawana w odpowiednich opakowaniach. Towar może mieć opakowanie bezpośrednie, wtórne oraz transportowe (zbiorcze). Opakowanie towaru pełni różne funkcje dystrybucyjne i promocyjne. Wyróżnienie wyrobu ma zasadnicze znaczenie. Liczy się tutaj dwa czynniki: zdolność opakowań do zwrócenia uwagi klienta oraz czas odnalezienia poszukiwanego produktu (tzw. efekt półki).

Produkty wprowadzane na rynek mają określony czas trwania na rynku.
W tym czasie zmieniają się: klienci, obroty, zyski, wydatki na marketing i inne czynniki. Typowy cykl życia produktu na rynku przedstawia poniższy rysunek.

Rysunek. Cykl życia produktu

Źródło: A. Pomykalski, strategie marketingowe,op. cit., s.115

WPROWADZENIE WYROBU NA RYNEK.

Faza ta charakteryzuje się wolnym tempem sprzedaży, ze względu na oddziaływanie czynników marketingowych oraz związanych z zachowaniem konsumentów. Największą marketingową przeszkodą na drodze szybkiego wzrostu jest bardzo często dystrybucja. Wolno przebiega także akceptacja nowych produktów przez konsumentów . Tylko pewna część z nich jest gotowa stać się innowatorami, chętnymi do dokonania zakupu nieznanych jeszcze wyrobów. Długość fazy wprowadzenia produktu zależy od jego złożoności, nowości, dopasowania do potrzeb konsumenta, obecność konkurencyjnych substytutów, charakteru wysiłku i efektywności działań marketingowych w tej fazie.

WZROST SPRZEDAŻY

Faza wzrostu zaczyna się, gdy popyt na nowy wyrób gwałtownie rośnie.
W przypadku częstego zakupu innowatorzy przechodzi od próbnego zakupu do zakupu powtarzanego. W fazie tej przedsiębiorstwo stosuje kilka różnych strategii w celu utrzymania tempa zwiększania wielkości rynku tak długo, jak jest to możliwe:

- przedsiębiorstwo udoskonala jakość wyrobu;

- dodaje nowe produkty;

- przedsiębiorstwo zaczyna operować w nowych kanałach dystrybucji;

- przedsiębiorstwo zmienia strategię reklamy: stara się wzbudzić zaufanie klienta i nakłonić do zakupu;

- przedsiębiorstwo stosując obniżki cen we właściwym czasie przyciąga nowe warstwy wrażliwych cenowo klientów.

Stosując strategie właściwe dla fazy szybkiego wzrostu firma umacnia swoją pozycję konkurencyjną.

DOJRZAŁOŚĆ

Obserwuje się wysoką i wzrastającą intensywność sprzedaży, lecz tempo tego wzrostu maleje i zbliża się do zera przy końcu tej fazy. Popyt na dany wyrób zbliża się do stanu nasycenia.

SPADEK SPRZEDAŻY

Zainteresowanie wyrobem zmniejsza się, spada intensywność sprzedaży. Na ogół faza ta kończy cykl życia produktu na rynku (niekiedy jest to tylko okresowy spadek intensywności sprzedaży - cykl podwójny) wymuszając zmianę jakości wyrobu, asortymentu produkcji lub segmentu rynku.

1.5.2. Cena

Cena jest jednym z najważniejszych narzędzi oddziaływania firmy na rynek i realizacji jej celów.

Ustalenie cen produktów i usług sprzedawanych przez przedsiębiorstwo ma dla niego podstawowe znaczenie, jest jednak jednym z trudniejszych zadań marketingowych. Stanowienie cen decyduje w znacznym stopniu o pozycji firmy, a nawet o jej przetrwaniu na rynku. Ustalenie takiej, a nie innej ceny powinno być podporządkowane określonym celom i strategii marketingowej produktu i przedsiębiorstwa.

Wśród celów można wyróżnić:

• maksymalizacja wielkości sprzedaży,

• utrzymanie posiadanego udziału w rynku,

• pozyskiwanie nowych nabywców produktu,

• zwiększenie udziału w rynku i wzmocnienie pozycji konkurencyjnej,

• osiągnięcie pożądanego poziomu zysku,

• zwrot w określonym czasie poniesionych nakładów inwestycyjnych,

• wyłączenie konkurentów z rynku.

Typowe strategie cenowe stosowane przy wprowadzaniu nowego produktu na rynek to cena penetracyjna, cena dostosowana do konkurencji oraz cena wysoka. Strategie te polegają odpowiednio na wyznaczeniu ceny produktu niższej, równej i wyższej od przeciętnej, stosowanej aktualnie w danej klasie produktów.

Przedsiębiorstwa prowadzą z reguły świadomą politykę różnicowania ceny podstawowej produktu (umieszczanej w cennikach i katalogach) w zależności od celów i warunków rynkowych, programu marketingu danego produktu. Najczęściej stosowanym sposobem różnicowania ceny podstawowej są rozmaite opusty (rabaty) i bonifikaty.

W klasycznej koncepcji marketingu wyróżnia się następujące podstawy ustalania cen:

- wielkość i intensywność popytu,

- innowacyjność i jakość produktu,

• znajomość i dostępność substytutów,

• koszty produkcji i ich poziom,

• czynnik konkurencji,

• segment rynku i jego oczekiwania dotyczące cen.

Kosztowa metoda ustalania ceny polega na wyliczeniu przez przedsiębiorstwo kosztów ponoszonych na wytworzenie jednostki wyrobu i doliczeniu do nich określonej wielkości narzutu zysku.

Metoda wartości rynkowej wyznaczana jest przez wielkość popytu na dany produkt, czyli ile konsument jest gotowy zapłacić za dany wyrób.Może być ona zróżnicowana zależnie od segmentu rynku, do którego adresowana jest oferta. Konkurencyjna orientacja w procesie ustalania cen nie może mieć zastosowania w warunkach występowania monopolu.

Cena produktu ustalana metodą zorientowaną na konkurencję wyznaczana jest na podstawie analizy cen podobnych produktów oferowanych przez konkurentów.

1.5.3. Dystrybucja towarów.

Warunkiem osiągania celów ustalonych w dziedzinie sprzedaży jest to, aby wytworzony produkt był doprowadzony do sklepu i zaoferowany konsumentowi zgodnie z jego potrzebami, a więc w odpowiedniej formie oraz we właściwym czasie i miejscu. Spełnienie tego warunku oznacza podjęcie pewnych działań i zastosowanie określonych instrumentów składających się na jedną z części marketingu, tj. dystrybucję towarów.

1) kanały dystrybucyjne,

2) fizyczny przepływ towarów.

Podstawowym składnikiem dystrybucji towarów są kanały dystrybucji, które obejmują doprowadzenie towarów do sklepów lub innych miejsc ich przejmowania przez konsumentów oraz oferowanie tych towarów ostatecznym nabywcom.

Drugim składnikiem dystrybucji towarów jest zespół instrumentów i działań związanych z fizycznym przepływem towarów. Na podstawie tych instrumentów i działań doprowadza się produkty do sklepów. Polega to przede wszystkim na programowaniu i organizowaniu takich czynności, jak magazynowanie, gospodarowanie zapasami, transportowanie itp. w sposób zapewniający efektywne doprowadzenie produktu do konsumenta.

Rozpatrywanie dystrybucji towarów jako elementu marketingu oznacza jednak, że jej funkcje wynikają bezpośrednio ze składników dystrybucji i ich związków z innymi elementami marketingu.

Dystrybucja spełnia dwie podstawowe funkcje: koordynacyjne i organizacyjne. Funkcje koordynacyjne zmierzaj, do zrównoważenia podaży z popytem na dany produkt. Obejmują one uzgadnianie oraz podejmowanie decyzji dotyczących wielkości produkcji danego dobra i ekonomicznego jej podziału w procesie doprowadzenia produktu do sklepu i oferowania go finalnym odbiorcom, a także tworzenie i organizowanie procesu informacyjnego podporządkowanego tym decyzjom. Głównym składnikiem funkcji organizacyjnych jest techniczna manipulacja towarem. Oznacza ona realizację decyzji podejmowanych w procesach koordynacji podaży i popytu przez organizowanie dostaw towarów ze sfery produkcji do sfery konsumpcji.

1.5.4. Promocja

Integralnym elementem marketingu są instrumenty i działania związane z aktywizacją sprzedaży produktów. Nieuwzględnienie przy opracowaniu strategii marketingowej instrumentów aktywizacji sprzedaży prowadzi do stworzenia strategii niepełnej, a w konsekwencji mało skutecznej. Dostosowanie do potrzeb konsumentów właściwego produktu oraz doprowadzenie go do sprzedaży i zaoferowanie w odpowiednim miejscu, czasie, formie nie wypełniają jeszcze warunków sprawnej jego sprzedaży. Sprawna sprzedaż wymaga uruchomienia instrumentów aktywizacji sprzedaży oraz ich zintegrowania z innymi instrumentami marketingu.

Zespół instrumentów związanych z aktywizacją sprzedaży w połączeniu z innymi instrumentami marketingu przedstawia rysunek 4.

Rys. 4. Zespół instrumentów związanych z aktywizacją sprzedaży.

Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 456

Celem aktywizacji sprzedaży jest informowanie aktualnych i potencjalnych klientów o przedsiębiorstwie, jego wyrobach i działalności w taki sposób, aby zdobyć ich przychylność. W związku z tak sformułowanym celem przedsiębiorstwo powinno podjąć szereg określonych działań dotyczących:

• wyboru promocji,

• określenia odbiorcy przekazu,

• wyboru środków przekazu,

• wyboru sposobu informowania

Oprócz funkcji informacyjnej instrumenty aktywizacji sprzedaży spełniają również funkcję wspierania procesów sprzedaży, zwiększając intensywność oddziaływania przedsiębiorstwa na rynek. Funkcja wspierania jest związana z dwoma rodzajami bezpośredniego oddziaływania - perswazją i przypominaniem. Te dwa rodzaje oddziaływania są często przedstawiane jako zasadnicze cele aktywizacji sprzedaży.

Rysunek Działania związane z formułowaniem strategii promocji.

Żródło: A. Pomykalski, strategie marketingowe, op. cit., s.164

Realizacja tych celów jest ściśle powiązana z kształtowaniem poszczególnych elementów postawy klientów. Postawa jest natomiast głównym punktem odniesienia dla osiągania poszczególnych efektów oddziaływania promocyjnego.

Celem uruchomienia instrumentów aktywizacji sprzedaży jest zmniejszenie lub nawet wyeliminowanie dystansu istniejącego między oferowanym produktem a konsumentem. Dystans ten można zmniejszyć lub wyeliminować, zbliżając produkt do konsumenta bądź konsumenta do produktu.

Komunikowanie się przedsiębiorstwa z konsumentem i otoczeniem może odbywać się za pomocą następujących form promocji:

• reklama

• public relations

• sprzedaż promocyjna

• propaganda handlowa

• opakowanie

Zróżnicowanie kierunków oddziaływania wymienionych grup instrumentów aktywizacji sprzedaży powoduje, że nie mają one jednakowego znaczenia przed zakupem produktu, podczas zakupu oraz po zakupie produktu.

Reklama, public relations i sponsorowanie, zmierzają do zbliżenia konsumenta do produktu i mają szczególne znaczenie przed zakupem produktu. Główną ich funkcją jest przyciągnięcie konsumenta do punktu sprzedaży. Istotne znaczenie mają również po zakupie produktu, gdyż przypominają konsumentowi produkt i podkreślają jego walory oraz warunki zakupu w celu skłonienia go do ponownego odwiedzenia punktu sprzedaży i dokonania powtórnego zakupu.

Promocja i sprzedaż osobista, zmierzając z kolei do zbliżenia produktu do konsumenta przez podwyższanie stopnia atrakcyjności tego produktu, działają zwłaszcza na postępowanie nabywcy podczas ewentualnego zakupu, gdy styka się ona bezpośrednio z produktem w sklepie.

Świadomość relatywnego znaczenia poszczególnych instrumentów przed zakupem, podczas zakupu oraz po zakupie jest jednym z warunków opracowania skutecznej strategii aktywizacji sprzedaży.

Jednym z instrumentów marketingu wchodzącym w skład grupy instrumentów aktywizacji sprzedaży jest reklama. Jest ona płatną formą nieosobistego prezentowania i popierania towarów, usług lub idei przez określonego nadawcę. Nadawcą reklamy może być przedsiębiorstwo, bądź występująca w jego imieniu agencja reklamowa.

Reklama jako działalność informacyjna oraz nakłaniająca jej odbiorcę do określonego działania na rynku jest prowadzona za pośrednictwem środków reklamowych. Są one nosicielami informacji i sugestii, które przedsiębiorstwo chce przekazać na rynek. Do najważniejszych środków reklamowych zalicza się: prasę, radio, kino, telewizję oraz różne środki reklamy pocztowej (listy reklamowe, ulotki, karty pocztowe, foldery, katalogi itp.).

Przy doborze środków reklamy należy stosować regułę AIDA. Reguła ta oznacza, że efektywność działania środków reklamy zależy od reakcji psycho-fizycznych u osób, do których są one skierowane. Zgodnie z formułą AIDA forma, środek przekazu, czas i miejsce rozpowszechniania oraz treść, apele i motywacje reklamy powinny:

1) zwrócić uwagę adresata (get attention);

2) wywołać i utrzymać jego zainteresowanie oparte na uświadomieniu korzyści, jakie stwarza reklamowany towar (hold interes;

3) wzbudzić chęć posiadania reklamowanego produktu (arouse desire);

4) skłonić do działania (elicit action).

Reklamę można podzielić według różnych kryteriów.

Kryteria klasyfikacji oraz rodzaje reklamy przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Rodzaje reklamy.

Kryteria klasyfikacji	Rodzaje reklamy
CELE REKLAMY	reklama pionierska reklama konkurencyjna reklama przypominająca
PRZEDMIOT REKLAMY	reklama towaru reklama marki
ZASIĘG	reklama masowa reklama półmasowa reklama pocztowa
FORMĘ	reklama wydawnicza reklama pozawydawnicza

Źródło: A. Sznajder, Sztuka promocji, Business Press, Warszawa, 1993,
s. 74-76

Instrumentem aktywizacji sprzedaży jest także sprzedaż osobista. Polega ona na bezpośrednim kontakcie przedstawiciela sprzedawcy z przedstawicielem nabywcy w celu zawarcia umowy kupna-sprzedaży. Proces sprzedaży osobistej jest ciągiem zdarzeń, składających się na działanie sprzedawcy w celu doprowadzenia do transakcji z klientem.

Rys. 5. Proces sprzedaży osobistej.

Źródło: R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing... op. cit. s. 262

Do ciągu tych zdarzeń zaliczamy:

Poszukiwanie polega na identyfikowaniu i kwalifikowaniu potencjalnych nabywców. Dokonuje się tego za pomocy list adresowych i telefonicznych, katalogów i telemarketingu, czyli rozmów telefonicznych.

1. Przygotowanie wstępnego kontaktu jest „prac, domową” sprzedawcy przed spotkaniem z „zamierzonym obiektem”.

2. Spotkanie z klientem to „otwarcie” kontaktu, wywołanie pierwszego wrażenia; celem jest pozyskanie jego uwagi i zainteresowania.

3. Prezentacja to najważniejsza część procesu sprzedażowego, od niej zależy, czy klient zostanie przekonany do oferty firmy i czy dojdzie do transakcji.

4. Pokonywanie odorów polega na dyskutowaniu nad zastrzeżeniami zgłaszanymi przez klienta co do np. ceny, funkcji lub warunków transakcji.

5. Zamkniecie oznacza moment decyzji klienta: kupić-nie kupić.

6. Proces sprzedażowy nie kończy się w momencie akceptacji lub odrzucenia oferty przez klienta. Na czynności posprzedażowe składają się kontrola wykonania zamówienia, a także utrzymanie ciągłego i dobrego kontaktu z nabywcą

Sprzedaż osobista jako element strategii aktywizacji sprzedaży musi być zintegrowana z innymi jej elementami, a zwłaszcza z promocją i reklamą.

Innym elementem strategii aktywizacji sprzedaży jest promocja sprzedaży. Umożliwia ona takie oddziaływanie na klientów, które pozwoli na utrwalenie ich tymczasowego zainteresowania danym sklepem. Elementami tej praktyki są kupony, premie, losowania, konkursy oraz podarunki. Ponadto można tu wyróżnić także działania skierowane nie tyle bezpośrednio w kierunku producenta, co w stronę detalisty budź nawet hurtownika. Można tu wymienić prezentacje, pokazy, wystawy oraz demonstracje. Bardzo często program promocji sprzedaży stanowi pewien krótkotrwały program działań związanych np. z nadchodzącymi świętami lub porą roku.

Pośród celów tego typu działań rynkowych można wymienić:

1) ułatwienie wejścia na rynek nowego produktu lub nowej wersji opakowania;

2) wsparcie wprowadzenia produktu na nowy rynek lub jego segment;

3) utrzymanie na dotychczasowym poziomie lub umocnienie udziału produktu na rynku.

Program sprzedaży promocyjnej musi być dostosowany do typu produktu.

Kolejnym instrumentem aktywizacji sprzedaży jest public retations. Można go określić jako zespół działań służących wzbudzeniu i utrzymaniu zainteresowania firm, oraz wywołaniu (i utrwaleniu) przychylnego nastawienia uczestników do jej działalności.

Public relations jest działalnością dwutorową, polegającą na przesyłaniu informacji od firmy do otoczenia, ale także na uważnym śledzeniu i analizowaniu opinii publicznej oraz innych informacji napływających z otoczenia. 29 Służy ono tworzeniu dobrych stosunków z sąsiadami, porozumieniu z pracownikami, dostawcami, odbiorcami, klientami, ośrodkami władzy oraz środowiskami opiniotwórczymi. Public relations spełnia następujące funkcje:

• zewnętrzną - polega ona na celowym i systematycznym oddziaływaniu na osoby oraz grupy społeczne, znajdujące się w otoczeniu firmy;

• wewnętrzną - polega na oddziaływaniu na własną kadrę kierowniczą i pracowników.

Działania w sferze public relations muszą być zintegrowane z innymi elementami strategii aktywizacji sprzedaży, a zwłaszcza z promocją i reklamą.

Rozdział II

Strategie działania przedsiębiorstwa oraz czynniki je określające.

2.1. Pojęcie strategii przedsiębiorstwa i jej rodzaje.

Pojęcie „strategia” jest w dziedzinie zarządzania kategorią stosunkowo młodą. Wprowadzenie tego pojęcia do nazewnictwa ekonomicznego i jego zawrotna kariera w tym obszarze zastosowań wiąże się nierozłącznie z właściwościami i warunkami, w jakich przebiegają współczesne procesy gospodarcze. Coraz szybsze tempo działań, złożoność i zmienność metod wytwarzania, komplikowanie się sytuacji wewnętrznych oraz stanu i dynamiki otoczenia powoduje, że umiejętność przewidywania przyszłych procesów i przystosowania się do oczekiwań staje się jedną z najważniejszych umiejętności współczesnego kierownictwa przedsiębiorstwa.

W literaturze przedmiotu trudno znaleźć jakąś jedną, powszechnie akceptowaną definicję tego pojęcia.

W większości jednak rozważań terminologicznych wskazuje się na jego wojskowe pochodzenie. W terminologii wojskowej „strategia” oznacza sztukę prowadzenia wojny, umiejętność kierowania i wygrywania wielkich kampanii.

W potocznym znaczeniu używa się pojęcia strategii jako synonimu „wielkich zmian” lub „ważnych decyzji”, a niekiedy jako symbolu „gwarancji sukcesu”.

W ekonomii „strategia” oznacza działalność państwa i organizacji gospodarczych w celu zapewnienia realizacji celów polityki społeczno - gospodarczej.

Wreszcie w teorii zarządzania „strategię” traktuje się jako sposób uzyskania powodzenia organizacji. W tym przypadku pojęcie to można zdefiniować co najmniej z dwóch punktów widzenia: co organizacja zamierza robić oraz co rzeczywiście robi, niezależnie od tego czy jej działania były z góry zamierzone.

Z pierwszego punktu widzenia, strategia jest ogólnym programem definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji. Z drugiego punktu widzenia strategia jest układem w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie. Każda organizacja ma strategię, choć niekoniecznie skuteczną, nawet jeśli nie została ona wyraźnie sformułowana.

W najogólniejszej formie definiuje strategię J. Pajestka, stwierdzając, że: „strategia rozwoju ekonomicznego to zespół wzajemnie zgodnych, podstawowych rozwiązań społeczno-ekonomicznych, dotyczących celów działalności społeczno­ekonomicznej, dróg i metod ich osiągnięcia oraz środków i instrumentów działania”. Przytoczona wyżej definicja odnosi się do przedsiębiorstw, które są jedynie realizatorami strategii rozwoju, opracowanej i przyjętej przez szczebel centralny.

Dla A.D. Chandlera strategia oznacza: „proces związany z wyznaczaniem długoterminowych celów przedsiębiorstwa, przyjęciem zasad i kierunków działania oraz gromadzeniem środków niezbędnych dla realizacji tych celów”. Strategia dotyczy więc przede wszystkim procesu rozwoju przedsiębiorstwa, formułowania jego własnych koncepcji rozwojowych, mających ukształtować w przyszłości korzystną dla przedsiębiorstwa pozycję i stosunki z otoczeniem.

W teorii ekonomii oraz teorii nauk zarządzania wypracowano całą gamę strategii działania. Stosuje się wiele kryteriów klasyfikacyjnych strategii przedsiębiorstwa. Dominujące znaczenie mają jednak cztery kryteria:

1. Forma zachowania się przedsiębiorstwa względem otoczenia. Można tu wyróżnić następujące rodzaje strategii:

- strategie czynne (kreują zmiany w otoczeniu);

- strategie antycypacyjne (charakteryzuje się przystosowaniem organizacji do nowych warunków gospodarowania);

- strategie bierne (nie kreuje zmian w otoczeniu).

2. Stopień aktywności kierownictwa w rozwiązywaniu problemów strategicznych. Z kryterium tego wynika podział na strategie:

• pasywne (oparte na założeniu, że przedsiębiorstwo przystępuje do rozwiązywania problemów dopiero po ich pojawieniu się i negatywnym oddziaływaniu na efekty ekonomiczne);

• aktywne (polegają na takim działaniu przedsiębiorstwa, które przeciwdziała pojawieniu się niepożądanych zdarzeń gospodarczych oraz takim podziale zarobków, który zapewnia realizację celów strategicznych).

3. Rodzaj mechanizmu adaptacji do warunków otoczenia. Na podstawie tego kryterium wyróżnia się:

• strategie stabilne (przedsiębiorstwo akceptuje tylko takie cele i zadania, które pod względem uznawanych przez nie wartości są stanem rzeczy tożsamym z osiągniętym poprzednio);

• strategie ochronne (przedsiębiorstwo akceptuje tylko takie cele i zadania, które pod względem uznawanych przez nie wartości są nie wyższe od osiągniętych poprzednio);

• strategie progresywne (przedsiębiorstwo akceptuje tylko takie cele i zadania, które pod względem uznawanych przez nie wartości są stanem wyższym niż osiągnięte poprzednio).

4. Stopień zaprogramowania lub elastyczności działań strategicznych. Kryterium to pozwala wyróżnić strategie:

• zaprogramowane (działania strategiczne są zaplanowane w sposób szczegółowy, tak że trudno je zmienić po rozpoczęciu fazy realizacji);

• sytuacyjne (pozwalają na zmiany działań strategicznych w przypadku, gdy warunki zewnętrzne i wewnętrzne usprawiedliwiają wprowadzenie tych zmian).

Najistotniejszym kryterium wyróżniającym strategie przedsiębiorstwa jest stopień aktywności kierownictwa w rozwiązywaniu problemów strategicznych, szczególnie problemu rynkowego. Jeżeli kierownictwo przedsiębiorstwa uważa, że przedsiębiorstwo powinno pozostać w tym samym obszarze działania koncentrując się na wybranym, stabilnym segmencie rynku i ograniczonym zestawie produktów i w ten sposób uzyskać poprawę sprawności oraz efektywności działania to mamy do czynienia ze strategii defensywną.

Podstawową dewizą tej strategii jest utrzymanie obecnego kursu i umocnienie aktualnej pozycji rynkowej. Defensor stara się zająć pozycję dominującą w wybranym segmencie rynku. W tym celu przedsiębiorstwo wykorzystuje takie środki jak: konkurencyjne ceny, wysoką jakość produktów, penetrację rynku lub niewielki rozwój produktu. W tej strategii nie przywiązuje się wagi do wprowadzenia radykalnych nowości technicznych.

Strategia defensywna jest stosowana przez przedsiębiorstwa z wielu względów. Przedsiębiorstwo pracuje dobrze lub kierownictwo ocenia własną organizację jako dobrze prosperującą i kontynuuje sposób działania i rozwój, który występował wcześniej w przedsiębiorstwie. Strategia ta jest mniej ryzykowna. Jest ona łatwa i wygodna w realizacji. Przedsiębiorstwo po okresie dynamicznego rozwoju musi ustabilizować się lub stanie się niesprawne.

Jeśli natomiast kierownictwo przedsiębiorstwa uważa, że przedsiębiorstwo powinno wyjść poza aktualny obszar działania całkowicie lub częściowo, poszukując nowych możliwości i szans rynkowych oraz rozwijać nowe produkty, wówczas rozważana strategia nosi nazwę strategii prospektywnej. Przedsiębiorstwo stosuje ten rodzaj strategii w sytuacji, kiedy wzrasta w sposób znaczny poziom celów rozwojowych. Główna zdolność prospektora wyraża się w ciągłym poszukiwaniu i wykorzystywaniu szans rynkowych oraz rozwijaniu nowych produktów. Systematyczne dodawanie nowych produktów lub rynków, często w połączeniu z ograniczeniem produkcji innych produktów lub segmentów rynku nadaje produktom i rynkom prospektora cechę płynności. Jednym z głównych narzędzi stosowanych przez prospektora jest innowacyjność.

Strategia defensywna może oznaczać krótkookresowy sukces, tak więc prospektywny rozwój jest konieczny dla przetrwania przedsiębiorstwa. Duża liczba kierowników traktuje prospektywny rozwój na równi z poprawą efektywności przedsiębiorstwa. Jest wielu kierowników, którzy wykazują postawy innowacyjne i przedsiębiorcze, kierują się motywem sukcesu.

W przypadku, gdy kierownictwo przedsiębiorstwa uważa, że powinno ono rozszerzyć swój obszar działania, poszukując nowych obszarów możliwości i szans rynkowych oraz rozwijać nowe produkty, a jednocześnie utrzymać tradycyjne produkty i rynki to mamy do czynienia ze strategią analityczną.

Strategia ta stara się łączyć dodatnie cechy strategii prospektywnej i defensywnej w jeden system. Charakteryzuje się ona z jednej strony poszukiwaniem nowych obszarów możliwości i szans rynkowych, a z drugiej strony trzymaniem się tradycyjnych produktów i rynków.

Przedsiębiorstwo skłania się ku nowym produktom i rynkom, ale tylko wówczas, gdy przyszłe korzyści wydają się być pewne. Przedsiębiorstwo musi szybko reagować na zmiany otoczenia. Strategia ta nie jest łatwa do zastosowania. Dużo łatwiej jest utrzymać przedsiębiorstwo w jednym zestawie wartości lub jedną strategię w danym okresie.

Każdy rodzaj strategii rozwoju może być właściwy w określonych warunkach. Kierownictwo przedsiębiorstwa samo uznaje na podstawie wszechstronnej analizy, który rodzaj strategii jest najbardziej odpowiedni i efektywny. Oznacza to, że nie ma i może być jednej, uniwersalnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa w każdych warunkach.

2.2. Cechy strategii przedsiębiorstwa.

Strategia jest centralną osią, wokół której obracają się wszystkie pozostałe główne działania organizacji. Strategia jest długoterminowa i wszechobejmująca; przenika i steruje ważnymi działaniami organizacji i jest głównym wyznacznikiem jej powodzenia lub niepowodzenia w dłuższym okresie.

Robert H. Hayes i Steven C. Wheelwright wyodrębnili pięć głównych cech strategii:

1) Horyzont czasu. Wyrazu strategii używa się do opisu czynności związanych z odległym horyzontem w czasie, zarówno z punktu widzenia okresu potrzebnego do wykonania tych czynności, jak i do wystąpienia ich efektów.

2) Efekty. Ostateczny efekt posługiwania się strategią będzie znaczny, chociaż może ujawnić się po dłuższym czasie.

3) Skupienie wysiłków. Skuteczność strategii zazwyczaj wymaga skupienia działalności, wysiłków czy uwagi na względnie ograniczonej wiązce zamierzeń. Koncentracja na wybranych działaniach tym samym ogranicza zasoby dostępne dla innych rodzajów działalności.

4) Układ decyzji. W większości przedsiębiorstw do realizacji wybranych przez nie strategii konieczne jest podejmowanie decyzji określonego typu w czasie. Muszą się one wzajemnie wspierać.

5) Wszechobecność. Strategia obejmuje szerokie pasmo działań, od przydzielania zasobów do codziennych operacji. Ze względu na potrzebę konsekwencji w czasie, wszystkie szczeble organizacji powinny działać instynktownie w celu wzmocnienia strategii.

2.3. Strategie marketingowe w strukturze strategii przedsiębiorstwa.

Wyróżnienie strategii marketingowych spośród całokształtu strategii przedsiębiorstwa jest zabiegiem ważnym i trudnym. Ponieważ przedsiębiorstwo nie jest organizacją zamkniętą ale mającą działania ukierunkowane na rynek, to strategię marketingową można zdefiniować jako system reguł i zasad działania, wyznaczających ramy dla rynkowych przedsięwzięć operacyjnych przedsiębiorstwa.

Ze względu na swój zakres przedmiotowy strategie marketingowe nie mogą być utożsamiane ze wszystkimi strategiami przedsiębiorstwa.

Na strukturę strategii przedsiębiorstwa składają się trzy hierarchicznie uporządkowane elementy:

a) globalna strategia przedsiębiorstwa;

b) strategie poszczególnych sfer działalności,

c) strategie funkcjonalne.

Globalna strategia przedsiębiorstwa polega na wyborze dziedzin działalności gospodarczej, w których przedsiębiorstwo chce uczestniczyć oraz ustaleniu tych, którymi nie jest zainteresowane.

Strategia ta pomaga w pozyskaniu zasobów i ich alokacji pomiędzy poszczególne rodzaje działalności. Formułowanie strategii globalnej jest ważne dla przedsiębiorstw o zdywersyfikowanej działalności gospodarczej, prowadzonej na szczeblu względnie autonomicznych, strategicznych jednostek gospodarczych, tj. jednej lub więcej sfer działalności przedsiębiorstwa (branej pod uwagę przy planowaniu strategicznym).

Globalna strategia pozwala wówczas na koordynację działania i rozwoju przedsiębiorstwa w układzie funkcjonalno-geograficzno-branżowym oraz mobilizację zasobów do realizacji ważnych przedsięwzięć nieosiągalnych dla pojedynczych sfer działalności przedsiębiorstwa.

Strategie poszczególnych sfer działalności polegają na określeniu zakresu danej sfery działalności gospodarczej, wyborze rodzaju pożądanej przewagi konkurencyjnej oraz określeniu sposobu działania w danej branży lub danym segmencie rynku. Strategie te są stosowane w tych sferach, których działalność polega na: sprzedaży konkretnego zestawu produktów wyraźnie określonej grupie nabywców oraz w sytuacji dokładnie znanej grupy konkurentów.

Strategie funkcjonalne polegają na określeniu w jaki sposób dana funkcja ma sprzyjać pozyskaniu pożądanej przewagi konkurencyjnej (zasady realizacji tej funkcji) oraz integracji i koordynacji danej funkcji z innymi funkcjami.

Przy tradycyjnym rozumieniu marketingu jako funkcji w przedsiębiorstwie, strategie marketingowe należą bezpośrednio do klasy strategii funkcjonalnych. Skoro strategie poszczególnych sfer działalności przedsiębiorstwa polegają głównie na określeniu sposobu działania w danej branży lub danym segmencie rynku, można stwierdzić zgodność charakteru tych strategii z przedmiotowym zakresem strategii marketingowych.

Tak więc, z punktu widzenia kryterium zakresu przedmiotowego, przez strategie marketingowe można rozumieć strategie należące do dwóch wymienionych klas strategii przedsiębiorstwa. Strategie marketingowe są jednak ściśle związane ze strategią globalną.

Formułowanie strategii marketingowych musi przebiegać zgodnie z zasadami formułowania globalnej strategii przedsiębiorstwa. Jest to najbardziej widoczne w przypadku struktury celów przedsiębiorstwa oraz sposobów ich osiągania. Cele przedsiębiorstwa wyznaczają granice dla formułowania celów działalności marketingowej oraz alternatywne sposoby osiągania tych celów. Traktowanie strategii marketingowych jako kategorii podporządkowanych strategii globalnej nie oznacza jednak, że ich związek ma jednokierunkowy charakter.

Proces planowania strategicznego w przedsiębiorstwie jest czynnością, w której zaangażowane jest całe kierownictwo, w tym także odpowiedzialne za działalność marketingową. Ułatwia to wywieranie wpływu na charakter formułowanych ogólnych celów przedsiębiorstwa i globalnej strategii jako działania. Wpływ ten rozszerza się znacznie, jeśli myślenie kategoriami marketingu przejawia się na wszystkich poziomach zarządzania przedsiębiorstwem i całej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

2.4. Czynniki wpływające na wybór strategii marketingowej przedsiębiorstwa.

Wszystkie czynniki, które wpływają na wybór strategii marketingowej można podzielić na dwie grupy:

1) wewnętrzne, tkwiące w samym przedsiębiorstwie;

2) zewnętrzne, znajdujące się w jego otoczeniu.

Czynniki wewnętrzne, łatwiejsze do zidentyfikowania i opanowania są związane z różnymi zasobami przedsiębiorstwa. Należy tutaj wymienić przede wszystkim zasoby rzeczowe, finansowe i ludzkie. Tworzy one pewien zespół warunków, w których przedsiębiorstwo planuje i realizuje strategię. Wielkość tych zasobów wpływa na kształtowanie strategii.

Natomiast wśród czynników zewnętrznych można wyróżnić:

a) ekonomiczne (szczególnie rynkowe);

b) technologiczne;

c) polityczno-prawne;

4. kulturowe;

5. demograficzne.

Każde przedsiębiorstwo tworzące i realizujące swe strategie marketingowe działa w określonym otoczeniu i musi w swych decyzjach uwzględniać te uwarunkowania. Znaczenie analizy otoczenia dla kształtowania strategii jest dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, polega ono na tym, że strategia marketingowa jest wytworem określonych warunków, w tym warunków otoczenia. Przeobrażenia zachodzące w środowisku działania przedsiębiorstwa skłaniają do zmiany relacji między przedsiębiorstwem a otoczeniem, przez wprowadzenie nowej lub modyfikacji dotychczasowej strategii. Po drugie, znaczenie to polega na tym, że zmieniające się nieustannie warunki otoczenia są jednym z podstawowych czynników, wpływających na wewnętrzną strukturę strategii. Kształtowanie strategii bez uwzględnienia warunków otoczenia oznaczałoby tworzenie abstrakcyjnego sposobu postępowania.

2.5. Pojęcie strategii marketingowej.

Strategie marketingowe są traktowane jako strategie funkcjonalne, związane z marketingiem. Pojęcie to pojawiło się w literaturze przedmiotu dość późno, gdyż dopiero w połowie lat sześćdziesiątych. Wprowadzenie strategii do koncepcji marketingu zawdzięczamy przede wszystkim przedstawicielom praktyki gospodarczej, szukającym możliwości rozwoju nowych metod zarządzania przedsiębiorstwami.

Strategia marketingowa jest długookresową bądź krótkookresową koncepcją lub sposobem działania przedsiębiorstwa w procesie aktywnej obsługi rynku.

Można ją rozumieć w dwojaki sposób:

• szerszy, obejmujący cele produktowo-rynkowe (jakie produkty, o jakich parametrach, na jakich rynkach i w jakim zakresie działać?), ich formułowanie oraz zbiór warunków i narzędzi niezbędnych do efektywnego osiągnięcia tych celów;

• węższy, ograniczony do wyboru i stosowania zespołu instrumentów oraz aktywności firmy w krótszych okresach czasu.

Traktując strategię marketingową bardzo szeroko uznaje się, że w przedsiębiorstwach funkcjonujących w oparciu o koncepcję marketingową wszystkie działania są podporządkowane koncepcji marketingowej i są elementami strategii marketingowej. Strategia marketingowa realizowana jest przez decyzje, których celem jest przystosowanie się do warunków zewnętrznych, a w dłuższych okresach także wpływanie na ich kształt. Wykorzystywane są do tego wszystkie dostępne instrumenty marketingowe, które przedstawia rysunek 6.

Rys. 6. Instrumenty marketingowe.

Źródło: I. Bielski, op.. cit., s. 30

W celu określenia miejsca strategii marketingowych w strukturze strategii przedsiębiorstwa istotne znaczenie ma zakres przedmiotowy, który obejmuje:

• ustalenie misji i celów i zadań przedsiębiorstwa;

• analiza marketingu mix;

• identyfikacja uwarunkowań wewnętrznych - mocne i słabe strony przedsiębiorstwa;

• analizę i ocenę możliwości i zagrożeń rynkowych;

• identyfikację, analizę oraz wybór rynku docelowego (segmentów rynku);

• kształtowanie kompozycji instrumentów i działań marketingowych (marketingu mix) dostosowanej do wybranego rynku;

• projektowanie określonych strategii marketingowych;

• ustalenie konkretnych decyzji związanych z planowanymi działaniami w zakresie promocji, cen, produktu i dystrybucji;

• operacyjny plan marketingowy, ustalenie sposobów praktycznej realizacji planowanych działań - kto, kiedy i jak wdroży ustaloną koncepcję strategii marketingowej do praktyki;

• systematyczne monitorowanie efektów realizacji strategii marketingowej

Strategia marketingowa przedsiębiorstwa jest ograniczonym elementem planowania strategicznego, które jest oparte na wnikliwej analizie:

a) otoczenia wewnętrznego firmy (czynników społeczno-kulturowych, warunków ekonomicznych, klimatu społeczno-politycznego, stanu techniki i technologii, konkurencji);

b) zasobów wewnętrznych firmy (kadry menażerskiej i pracowniczej - jej kwalifikacji oraz umiejętności profesjonalnych, zasobów materialnych i finansowych, możliwości technologiczno-technicznych, doświadczenia marketingowego, image firmy i innych czynników).

Strategiczne planowanie i planowanie marketingowe są niezbędne dla osiągnięcia sukcesu rynkowego. Strategia wyznacza drogę do długotrwałych celów. Źródłem ukształtowania celów strategicznych jest ogólna koncepcja marketingu, której podporządkowane są wszystkie działania przedsiębiorstwa.

2.6. Proces planowania strategii marketingowej.

Planowanie strategii marketingowej oparte jest na procesie ciągłego zbierania i analizowania informacji o konsumencie oraz zmianach zachodzących w nim samym, w jego otoczeniu oraz łączeniu informacji z celami, jak również możliwościami firmy.

Cały proces planowania strategii marketingowych rozpoczyna się od planowania szans rynkowych przedsiębiorstwa, z czym wiąże się konieczność analizy otoczenia. Obrazuje to rysunek 7.

Rys. 7. Proces planowania strategii marketingowej.

Źródło: R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing, jak to się robi, Ossolineum, 1992, s. 86

Na drugim etapie dokonuje się wyboru docelowego rynku lub rynków działania, z czym ściśle jest związany proces segmentacji rynku. Po dokonaniu pozycjonowania produktów (które nie zawsze jest przedstawiane jako element procesu formułowania strategii marketingowej) następuje ustalenie celów ilościowych, które będą podstawowym elementem kontroli realizacji strategii marketingowej.

Ostatnim etapem procesu formułowania strategii marketingowej jest programowanie marketingu-mix, czyli instrumentów marketingowych.

Realizację pierwszego etapu planowania strategii marketingowej zapewnia analiza otoczenia marketingowego, której celem jest przedstawienie położenia firmy w jej otoczeniu marketingowym, a także analiza potencjału firmy. Skonfrontowanie tych dwóch analiz umożliwia sformułowanie odpowiedzi na pytanie, jak, w świetle szans tkwiących w otoczeniu, w najlepszy sposób wykorzystać takie zasoby, jak: środki finansowe, system organizacyjny przedsiębiorstwa, kwalifikacje kadry, urządzenia techniczne, doświadczenie przedsiębiorstwa, kontakty z odbiorcami itp. Otoczenie marketingowe można podzielić na mikrootoczenie i makrootoczenie. Do elementów mikrootoczenia zalicza się: przedsiębiorstwo, dostawców, pośredników, nabywców, konkurentów i różne społeczności. Elementami makrootoczenia są czynniki: demograficzne. ekonomiczne, naturalne, technologiczne, polityczno-prawne i społeczno-kulturowe.

Pierwszym wymienionym elementem mikrootoczenia jest przedsiębiorstwo, a ściśle jego niemarketingowe struktury organizacyjne, jak dyrekcja oraz działy: finansowy, badań podstawowych, zaopatrzenia, produkcji, rachunkowości.

Dostawcy do firm oraz indywidualne osoby, dostarczają zasobów potrzebnych przedsiębiorstwu i jego konkurentom. Pośrednicy marketingowi to firmy, które wspierają przedsiębiorstwo w promocji i dystrybucji finalnych produktów. Do nabywców zalicza się ostatecznych odbiorców oferty marketingowej przedsiębiorstwa. Pod terminem „społeczności” kryj, się wszelkiego rodzaju grupy, które są zainteresowane albo chcą aktualnie lub potencjalnie wpływać na działalność firmy dla osiągnięcia własnych celów. Otoczenie konkurencyjne obejmuje nie tylko firmy konkurencyjne z przedsiębiorstwem, lecz także wiele podstawowych sytuacji, które stwarzaj, nabywcy dylemat zakupu.

Z elementów makrootoczenia do najistotniejszych należy zaliczyć czynniki ekonomiczne, które są charakteryzowane przez poziom bieżących dochodów, strukturę i poziom cen, tempo inflacji, możliwości uzyskania kredytu, skłonności do oszczędzania itp. Czynniki prawne to przepisy prawne odnoszące się do działalności gospodarczej. Zaliczane do makrootoczenia czynniki naturalne to klimat, ukształtowanie terenu. Czynniki demograficzne odzwierciedlają liczebność społeczeństwa, gęstość zaludnienia, strukturę wiekową itp. Czynniki społeczno-­kulturowe przejawiają się w postaci zróżnicowanych wzorów zachowań i systemów wartości różnych grup narodowościowych i społecznych. Ostatnim elementem tego otoczenia to czynniki technologiczne, które wiążą się ze zmianą technologii oraz powstaniem nowych branż.

Wszystkie wymienione elementy otoczenia podlegają analizie, która w ostateczności ma wskazać szanse rynkowe przedsiębiorstwa. Przy definiowaniu tej szansy należy dokonać bardzo skrupulatnej ich oceny. Błędne zdefiniowanie tej szansy niesie poważne skutki dla przedsiębiorstwa.

Podstawową cechą charakterystyczną dla otoczenia przedsiębiorstwa jest jego zmienność i złożoność, czyli turbulencja. Właściwość ta jest szczególnie istotna dla przedsiębiorstw działających na rynkach zagranicznych, gdzie wiąże się to z większym ryzykiem i niepewnością. Turbulencja może być scharakteryzowana przez: wzrost szybkości zmian otoczenia, rosnącą złożoność otoczenia.

Tempo nowości zmian polega na tym, że istotne wydarzenia wpływające na funkcjonowanie przedsiębiorstwa coraz bardziej odbiegają od dotychczasowego doświadczenia.

Wzrost intensywności otoczenia oznacza, że związki przedsiębiorstwa z jego partnerami stają się coraz ważniejsze dla kadry kierowniczej.

Wzrost szybkości zmian otoczenia wieże się z rosnącą innowacyjnością różnych podmiotów gospodarczych.

Złożoność otoczenia oznacza wzrost liczby jego elementów, które są bardziej zróżnicowane, a ich wpływ jest coraz trudniejszy do przewidzenia. Bardziej zmienne są również granice otoczenia.

Czynniki te stanowią istotne uwarunkowania działania przedsiębiorstwa i powinny być uwzględnione przy formułowaniu strategii marketingowej.

Drugi etap formułowania strategii marketingowej, czyli identyfikację i wybór docelowych rynków działania marketingowego umożliwia jedna z najbardziej specyficznych procedur (technik) w zarządzaniu marketingowym- segmentacja rynku. Wyodrębnione segmenty rynku pomagają prawidłowo zidentyfikować uwarunkowania działań marketingowych i rozwinąć adekwatną do preferencji określonej grupy nabywców ofertę marketingową.

Przedsiębiorstwa przed przystąpieniem do działania muszą zidentyfikować swoje cele rynkowe, którymi nie może być cały anonimowy rynek, ale wyraźnie skonkretyzowane grupy nabywców. Do sytuacji takiego właśnie rozpoznania swoich nabywców prowadzi segmentacja rynku. Jest ona najczęściej definiowana jako podział rynku według określonego kryterium na jednorodne grupy konsumentów (segmenty rynku), które wyznaczają dla przedsiębiorstwa obszar działania i stanowią punkt odniesienia przy formułowaniu programu tego działania.

Segmentacja rynku jest metodą skutecznego wspomagania działań marketingowych przedsiębiorstw. Konieczne jest uzyskanie pewnej wielkości (liczebności) segmentów rynku, która zapewni opłacalność tych działań marketingowych. Teoretycznie można odprowadzić do takiej sytuacji, w której liczba segmentów będzie równa liczbie nabywców. Użyteczność segmentacji musi wiązać się z ekonomicznością jej zastosowania.

Wyodrębnienie poszczególnych segmentów rynku następuje w rezultacie wykorzystania różnych, właściwych dla danej sytuacji kryteriów segmentacji. Metody segmentacji różni, się w zależności od rodzaju oferowanego produktu. Dokonywanie segmentacji rynku jest procesem ciągłym, wymagającym stałego badania cech konsumentów i różnic pomiędzy nimi oraz dostosowania programu działania do tych różnic.

Zbiór kryteriów segmentacji można podzielić na dwie grupy: kryteria charakteryzujące (opisujące) konsumentów i kryteria reakcji konsumentów na ofertę marketingową.

Rys. 8. Główne grupy kryteriów segmentacji rynku.

Źródło: A.Pomykalski, Strategie marketingowe op.cit., s103

Uzasadnienie takiego podziału kryteriów segmentacji wynika z konieczności zidentyfikowania na rynku tych grup nabywców, na które potencjalnie możemy oddziaływać ofertą marketingową z jednej strony i wyszukiwać cech charakterystycznych dla tych grup, istotnych z punktu widzenia naszego działania marketingowego z drugiej. W procesie segmentacji rynku ten ogólny podział kryteriów jest rozwijany w zbiór konkretnych i szczegółowych kryteriów, zawsze uwarunkowany specyfik, produktu i rynku.

W każdym przypadku segmentacji rynku konieczna jest elastyczność doboru kryteriów. Dość często spotyka się w opisywanych przypadkach segmentacji rynku kryteria: demograficzne, oczekiwań nabywców i szybkość użytkowania produktu.

Tabela 2. Kryteria segmentacji rynku.

Charakterystyka nabywców Kryteria: geograficzne: demograficzne: psychologiczne:	klimat, wielkość miasta, wielkość regionu itd. wiek, płeć, wielkość rodziny, cykl rozwoju rodziny, dochody, zawód, wykształcenie, wyznanie, narodowość itd. klasa społeczna, styl życia, osobowość
Reakcje nabywców	przyczyny zakupu (stałe, specjalne) oczekiwania (obsługi, jakości, ekonomiczności) status użytkownika (eksużytkownik, użytkownik, nieużytkownik, potencjalny użytkownik) szybkość użytkowania (lekka, ciężka, średnia) stan lojalności (żadna, średnia, wyska, absolutna

Źródło: R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing ... op. cit, s. 94

Samo użycie kryteriów segmentacji jest tylko częścią procesu segmentacji rynku. Innym ważnym etapem tego procesu jest tzw. profilowanie, które ma na celu pogłębienie znajomości informacji o cechach różniących segmenty i w ostateczności pozwoli wywołać ściśle zróżnicowane segmenty danego rynku.

Ostatnim etapem procesu segmentacji rynku, prowadzącym do wyboru docelowego rynku działania jest ocena segmentów. Przy ocenie zróżnicowanych segmentów rynku uwzględnia się następujące czynniki:

- wielkość i rozwój segmentów rynku,

- atrakcyjność strukturalną segmentów rynku,

- zasoby firmy.

Ocena pierwszego z czynników ma na celu ustalenie; czy potencjalny segment ma właściwy rozmiar (wielkość) i cechy rozwojowe. Ocena właściwego rozmiaru (wielkości) segmentu zależy od wielkości przedsiębiorstwa.

Porter wymienia pięć determinant wewnętrznych atrakcyjności segmentu rynku, które powinny podlegać ocenie:

- rywalizacja wewnątrz sektora;

- groźba wejścia do segmentu innych producentów;

- groźba substytucyjnych wyrobów lub usług;

- siła przetargowa dostawców;

- siła przetargowa nabywców.

Po ocenie tych czynników firma przystępuje do wyboru segmentów swojego działania, czyli identyfikacji rynku docelowego. Dokonując tego wyboru może zdecydować się na objęcie działalnością całego rynku określonego produktu (realizuje wówczas tzw. marketing zróżnicowany) albo skoncentrować się na jednym lub kilku segmentach tego rynku (realizuje wówczas tzw. marketing skoncentrowany).

Celem segmentacji rynku i całego procesu wyboru docelowego rynku działania jest doprowadzenie do takiej sytuacji, w której firma będzie znała swojego nabywcę, jego preferencje oraz uwarunkowania zakupu. Wówczas łatwiej jej będzie przygotować właściwą ofertę marketingową.

Etapami końcowymi procesu formułowania strategii marketingowej są: pozycjonowanie produktu, ustalanie celów ilościowych i programowanie marketingu­-mixu.

Pozycjonowanie produktu należy do najnowszych technik marketingowych. Jego głównym zadaniem jest zidentyfikowanie najbardziej efektywnej pozycji określonego produktu na rynku. Każdy produkt ma swoje miejsce w świadomości nabywców, szczególnie w relacji do produktów konkurencyjnych.

Nieodłączną czynnością każdego pozycjonowania jest sporządzanie tzw. map percepcji produktów. Budowane są one na podstawie rzeczywistych wyników badań nabywców i w sposób graficzny pokazują percepcje różnych marek produktów przez ich nabywców. Sporządzenie tych map ułatwia analizę preferencji i dalsze działania związane z pozycjonowaniem produktu.

Dalszym etapem każdego pozycjonowania produktu jest poszukiwanie odpowiedniej pozycji dla niego i przygotowanie działań dla jej osiągnięcia. Przedostatnim etapem formułowania strategii marketingowej jest określenie celów ilościowych. Zadaniem tego etapu jest wyznaczenie konkretnych celów ilościowych, które ma zrealizować strategia marketingowa. Cele te mogą być wyznaczone w postaci:

- wielkości sprzedaży (ogólnej sprzedaży wyrażonej wartościowo);

- udziału w rynku (procentu ogólnej sprzedaży w danej branży);

- zyskowności (zwrotu kapitału do przedsiębiorstwa w postaci marży, zysku przed opodatkowaniem)

Ważna dla tego etapu jest realność przyjętych celów.

Końcowym etapem procesu formułowania strategii marketingowej jest programowanie marketing-mix, które bezpośrednio wiąże się z określeniem przyszłych działań marketingowych. Najczęściej spotkane definicje marketing-mix traktują go jako kombinację środków użytych dla najbardziej efektywnego obsłużenia wybranego segmentu rynku. Wynika to z poglądu, że nabywcy w mniejszym stopniu oczekują na konkretny towar, a raczej bardziej zwracają uwagę na określony zespół użyteczności. Do zespołu użyteczności należy zaliczyć: dogodne miejsce zakupu, szczegółowe informacje o towarze i jego użytkowaniu, a także informacje o sprawnym serwisie sprzedażowym. Wymienionym użytecznościom odpowiada kombinacja czterech zmiennych, współtworzących tzw. marketing-mix, tj. produkt, dystrybucja, cena i promocja.

Możliwości programowania marketing-mix każdorazowo warunkowane są czynnikami:

- zasobami przedsiębiorstwa;

- jednorodności, produktu (i jego właściwościami);

- jednorodnością rynku (i jego cechami);

- etapem cyklu życia produktu;

- strategią marketingową konkurencji.

Przedstawiona ogólna procedura formułowania strategii marketingowej wskazuje na logikę powiązań między elementami strategii a kolejnymi fazami jej kształtowania. Należy pamiętać, że pewne rozwiązania w kształtowaniu strategii marketingowej są dominujące tzn., że pewne opcje pojawiają się częściej niż inne. Są to opcje dotyczące koncepcji rozwoju firmy, rodzaju produktów, identyfikacji rynków (tych, które firma zamierza obsługiwać), koncepcji konkurowania lub łączenia się z innymi firmami.

2.7. Rodzaje strategii marketingowych

Strategie marketingowe przedsiębiorstwa mogą być wyróżnione na podstawie różnorodnych kryteriów w zależności od przyjętych celów i warunków działania przedsiębiorstwa. Mogą to być strategie formułowane z punktu widzenia relacji zachodzących między rynkiem a produktem, strategie oparte na segmentacji rynku, strategie ze względu na udział przedsiębiorstwa na rynku oraz strategie ze względu na dynamikę rynku.

2.7.1. Strategie rozwoju przedsiębiorstwa.

Istotnym czynnikiem, określającym wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa jest jego pozycja rynkowa. Ocena możliwości zmian tej pozycji w poszczególnych dziedzinach działania przedsiębiorstwa na podstawie analiz i prognoz rozwoju sytuacji w otoczeniu przedsiębiorstwa oraz dostępności i sprawności jego zasobów pozwalają na ustalenie odpowiedniego sposobu działania.

W analizie i ocenie możliwości działania przedsiębiorstwa na rynku bardzo użyteczne jest zastosowanie procedury „portretu przedsięwzięć gospodarczych”. Procedura ta umożliwia konfrontację słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa z możliwościami działania na rynku. Obejmuje ono analizę i ocenę czynników określających atrakcyjność rynku oraz pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Konfrontacja atrakcyjności rynku oraz pozycji rynkowej przedsiębiorstwa pozwala wyróżnić trzy typowe sytuacje odzwierciedlające charakter i kierunek zachodzących zależności.

Rys. 9. Normatywne strategie rozwoju przedsiębiorstwa.

Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing ... op. cit. s. 334

Relacje pozytywne (pola 1) - przedsiębiorstwo będzie inwestować i rozwijać się; Relacje niekorzystne (pola 3) - przedsiębiorstwo będzie ograniczać działalność aż do całkowitego jej zaniechania.

Relacje pośrednie (pola 2) _ przedsiębiorstwo preferuje rozwój selektywny. Przedstawione sytuacje mogą być podstawą wyróżnienia trzech rodzajów normatywnych strategii rozwoju przedsiębiorstwa: „

1) ekspansji (wzrostu i inwestycji);

2) eksploatacji pozycji rynkowej i wycofania się z rynku;

3) selektywnego rozwoju.

STRATEGIE EKSPANSJI - tworzy się je w stosunku do dziedzin działalności charakteryzujących się silnymi lub co najmniej przeciętnymi atutami konkurencyjnymi oraz wysoką lub co najmniej średnią atrakcyjnością rynku. Celem tych strategii jest rozbudowa lub utrzymanie silnej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa w danych grupach towarowych. Wymaga to zaangażowania znacznych zasobów. Strategie te determinują kierunki długookresowego rozwoju przedsiębiorstwa oraz maksymalizację zysku w dłuższym okresie. Realizacja tych strategii przebiega w warunkach dużego ryzyka.

STRATEGIE EKSPLOATACJI POZYCJI RYNKOWEJ I WYCOFANIA SIĘ Z RYNKU - Są stosowanie przy małej lub średniej atrakcyjności rynku i jednocześnie słabej lub przeciętnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W strategii tej nie rysują się perspektywy uzyskania w dłuższym okresie większych zysków. Celem tych strategii jest maksymalizacja zysku w krótkim okresie przy założeniu minimalnego ryzyka w działaniu oraz ograniczenia nakładów inwestycyjnych. Jeżeli sprzedaż produktów danej grupy jest nieopłacalna, a działania usprawniające w sferze produkcji i marketingu nie poprawiają rentowności, to uzasadnione jest szybkie wycofanie tych produktów z produkcji i sprzedaży. Odnosi się to do produktów znajdujących się w ostatniej fazie cyklu życia lub produktów o niskich walorach konkurencyjnych przy małej atrakcyjności rynku. Jeśli jednak sprzedaż produktów jest opłacalna, to uzasadnione jest jej przedłużanie w celu maksymalizacji zysków.

STRATEGIE SELEKTYWNEGO ROZWOJU:

a) ofensywna - stosuje się ją w odniesieniu do produktów o słabych walorach konkurencyjnych, sprzedawanych na rynkach o wysokiej atrakcyjności. Celem tej strategii jest poprawa pozycji rynkowej produktu oraz nawiązanie skutecznej konkurencji.

b) defensywna - stosuje się ją zwykle w przypadku produktów o silnych walorach konkurencyjnych sprzedawanych na rynkach o małej atrakcyjności. Celem tej strategii jest utrzymanie jak najdłużej pozycji rynkowej i maksymalizacja zysku przy unikaniu ryzyka w działaniu.

c) przejściowa - stosowana jest najczęściej w przypadku produktów o przeciętnych walorach konkurencyjnych oraz średniej atrakcyjności rynku. Polega ona na podejmowaniu różnorodnych działań usprawniających produkcję i sprzedaż produktów, nakierowanych na maksymalizację zysku w krótkim okresie. Celem tych działań jest zmiana pozycji konkurencyjnej produktów oraz stworzenie możliwości wykorzystania jednej z przedstawionych strategii.

Strategie rozwoju przedsiębiorstwa mogą być wyróżnione także z punktu widzenia relacji zachodzących między rynkiem a produktem.

To podejście ilustruje koncepcja H. I. Ansoffa, dotycząca wyróżnienia czterech alternatywnych strategii działania przedsiębiorstwa:

1) penetracji rynku;

2) rozwoju rynku;

3) rozwoju produktu;

4) dywersyfikacji.

Rys. 10. Strategie oparte na relacjach produkt/rynek.

Źródło: S.Grzybek, Strategia przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania produktem na rynku,w Przegląd organizacji nr 9/99 s,31

Strategie te różnią się nie tylko działaniami niezbędnymi do realizacji, ale również szal, nakładów, ryzykiem. a także szalą możliwości uzyskania efektów.

Poprzez stosowanie strategii penetracji rynku przedsiębiorstwo dąży do rozwoju, wykorzystując w pełni istniejące rynki zbytu oraz istniejące produkty. W strategii tej nie wprowadza się nowych produktów lecz intensyfikuje się działania w dziedzinie sprzedaży i promocji produktów istniejących na aktualnych rynkach. Efektem stosowania tej strategii może być wzrost udziału w rynku co pociąga za sobą uzyskanie korzystniejszych warunków oddziaływania na ceny i spadek kosztów jednostkowych spowodowany wzrostem skali produkcji i obrotu.

Zamierzone efekty można uzyskać w różny sposób, między innymi podejmując działania zmierzające do:

• zwiększenia zakupów przez dotychczasowych nabywców (w tym celu udoskonala się produkty, wzmacnia promocję, rozbudowuje sieć dystrybucji);

• przyciąga nowych klientów kosztem konkurencji (ciągłe ulepszanie produktów, regulację cen, zmiany reklamowe).

• pozyskanie nowych nabywców odpowiednio promując produkt, uruchamiając nowe kanały dystrybucji, różnicując produkt i ceny.

Strategia penetracji rynku znajduje zastawanie głównie w warunkach rynku nasyconego i stosunkowo stabilnego jak również w sytuacji, kiedy produkty znajdują się w dalszych fazach cyklu życia.

Strategia określana jako rozwój rynku ma na celu pozyskanie dla istniejącego produktu nowych rynków zbytu. Stosowana jest gdy występuje stagnacja lub regres na dotychczasowych rynkach lub gdy zwiększenie udziału w rynku jest trudne do osiągnięcia (np. ze względu na silną konkurencję). Zakłada się tu wychodzenie przedsiębiorstwa poza istniejący rynek. Można to uzyskać poprzez:

- ekspansję przestrzenną (wejście na rynek zagraniczny);

• stworzenie dla istniejącego produktu rynku dodatkowego (w tym celu zmienia się cechy produktu pod kątem potrzeb nowych nabywców, rozwija sieć serwisowi;

• włączenie w zakres programu marketingowego dodatkowego segmentu rynku (uzyskuje się ten cel dostosowując produkt jak również sieć dystrybucji i programu promocyjnego do nowego rynku).

Stosując strategie rozwoju produktu przedsiębiorstwo oferuje na dotychczasowym rynku produkt nowy lub zmodernizowany, spełniający swoje podstawowe funkcje na danym rynku. Możliwości działania przedsiębiorstwa w tej dziedzinie są dość rozległe w zależności od skali innowacji produktu. Często wystarczającym zabiegiem jest dokonanie niewielkich usprawnień uzupełniających cechy materialne produktu, np. przez zwiększenie atrakcyjności produktu. lepsze dostosowanie opakowania, dozowanie itp. Zmiany cech produktu, powodujące np. nowe jego zastosowanie lub lepsze przystosowanie do wymagań różnych segmentów rynku. Umożliwiają zwiększenie popytu w dodatkowych nabywców na dane produkty, a tym samym wzrost sprzedaży tych produktów.

Strategia dywersyfikacji charakteryzuje się rozszerzeniem dotychczasowego zakresu działania przez wejście na nowe rynki z nowymi produktami. Dywersyfikacja może być dokonana własnym wysiłkiem przedsiębiorstwa przez zakup licencji (knoty-how), nabycie innych przedsiębiorstw czy też fuzje z innymi. Zależnie od możliwości techniczno-ekonomicznych przedsiębiorstwa dywersyfikacji może przebiegać w różnych kierunkach. Zwykle wyróżnia się trzy następujące kierunki dywersyfikacji:

- pionową (wertykalną);

- poziomą (horyzontalną);

- równoległą (lateralną).

Wyznacznikiem w tym przypadku jest związek pomiędzy dotychczasowym a nowym produktem działalności przedsiębiorstwa.

Dywersyfikacja pionowa polega na rozwinięciu produkcji materiałów niezbędnych do wytwarzania określonego produktu, co jest równoznaczne z wyeliminowaniem specjalizowanej kooperacji. Oznacza to włączenie do produkcji wyrobów z „sąsiednich” (poprzedzających i następujących) faz procesu produkcyjnego w celu wprowadzenia nowych odmian danego produktu.

Dywersyfikacja pozioma polega na wprowadzeniu do programu produkcji nowych wyrobów, które - choć nie należy do danego rodzaju produkcji przedsiębiorstwa ­związane są z jego „know-how” doświadczeniem oraz możliwościami techniczno-­ekonomicznymi. Stosowanie dywersyfikacji poziomej sprzyja utrzymaniu lub poprawie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Dywersyfikacja równoległa polega na tym, że przedsiębiorstwo podejmuje równoległą produkcję całkowicie odmiennych rodzajowo produktów, zmieniających jego dotychczasową strukturę produkcyjną i rynkową. Strategia ta wymaga równoczesnego działania w różnych segmentach rynku.

W zależności od sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, w tym od jego pozycji na rynku i atrakcyjności dotychczas prowadzonej działalności, może spełniać ona różne cele i w różny sposób przyczyniać się do rozwoju przedsiębiorstwa.

Można wyróżnić trzy podstawowe kierunki strategii dywersyfikacji:

1. dywersyfikację pionowa—występuje wówczas, gdy przedsiębiorstwo podejmuje rozwinięcie produkcji we własnym zakresie wewnątrz firmy o ogniwo poprzednie lub następne w stosunku do tego, czym dotychczas zajmowało się przedsiębiorstwo;

2. dywersyfikację pozioma---polega na rozszerzaniu dotychczasowego programu produkcyjnego o produkty pokrewne, przeznaczone również dla dotychczasowych klientów firmy;

3. dywersyfikację równoległą---polega na podejmowaniu przez przedsiębiorstwo równocześnie całkowicie odmiennej technologicznie od dotychczasowej produkcji. Istota tej strategii leży w podejmowaniu działalności nie mających żadnych bezpośrednich związków z dotychczasowym przedmiotem działania przedsiębiorstwa.

Strategia dywersyfikacji jest najtrudniejsza do zastosowania ze względu na wysokie koszty oraz duże ryzyko niepowodzenia.

2.7.2. Strategie oparte na segmentacji rynku.

Ogólna strategia segmentacji rynku zakłada daleko idące dostosowanie ofert przedsiębiorstwa do popytu i preferencji nabywców.

Z punktu widzenia zintegrowanego i dostosowanego do warunków systemu działań można wyróżnić kilka strategii opartych na segmentacji rynku:

• strategię ukierunkowaną na jeden rynek jako całość,

• strategię uprofilowaną na kilka segmentów,

• strategię wyboru jednego segmentu,

• strategię wyboru ukierunkowaną na klienta indywidualnego.

Strategia ukierunkowana na rynek jako całość polega na dostarczeniu klientom jednego produktu z opracowaniem dla niego programu marketingowego w celu przyciągnięcia możliwie największej liczby klientów. Strategia ta pozwala na obniżenie kosztów jednostkowych i cen ze względu na dużą skalę produkcji. Strategią tą posługują się przedsiębiorstwa mające duży udział w rynku danego produktu, dysponujących dużymi zasobami i możliwościami.

Przedsiębiorstwo, które decyduje się na obsługiwanie tylko jednego segmentu rynku, musi uważać, aby:

-był dopasowany do działalności przedsiębiorstwa, umożliwiał mu dobrą obsługę klienta, dopasowaną do jego potrzeb;

-mógł zapewnić firmie możliwość stworzenia i utrzymania silnej pozycji, która ułatwi jej obronę przed atakami konkurentów.

Strategia oparta na obsługiwaniu jednego segmentu rynku opiera się na daleko posuniętej specjalizacji przedsiębiorstwa, które pozwoli mu na zdobycie dominującej pozycji w danym segmencie nad innymi przedsiębiorstwami.

Przedsiębiorstwo, które decyduje się na obsługiwanie kilku segmentów rynku, musi umieć dostosować strategię dyferencjacji, która pozwala na odpowiednie różnicowanie oferty i dostosowywanie jej do oczekiwań różnych grup nabywców.

Największym niebezpieczeństwem związanym ze stosowania tej strategii są:

• wysokie koszty produkcji zróżnicowanych wyrobów,

• problemy związane z zarządzaniem tymi produktami,

• trudności związane z koordynacją strategii marketingowych dla każdego z tych produktów.

Znanym i powszechnie stosowanym rodzajem strategii jest zróżnicowanie produktów. Może to być działanie korzystne dla przedsiębiorstwa, przynosząc efekty ekonomiczne przez ograniczenie ryzyka działalności i lepsze wykorzystanie zdolności produkcyjnych.

W różnicowaniu produktów można wyróżnić dwa aspekty:

Działalność mającą na celu kształtowanie struktury asortymentowej produktu.

Działalność mającą na celu wyróżnienie danego produktu spośród produktów podobnych. Mamy tutaj do czynienia z dążeniem do dostosowania potrzeb do produktów.

Inną formą różnicowania produktu, którą można traktować jako odmienny rodzaj strategii przedsiębiorstwa jest strategia planowania produktów na rynku. Strategia ta sprowadza się do różnicowania produktów wewnątrz danego segmentu rynku. Może być ona realizowana w różnorodny sposób. Jednym ze sposobów jest prezentowanie siebie i swojego produktu jako alternatywy dla produktu numer jeden w danym segmencie rynku. Można przedstawić to, w czym dane przedsiębiorstwo jest podobne do lidera.

2.7.3. Strategie konkurencyjne.

Każde, przedsiębiorstwo działające na rynku powinno stworzyć sobie przewagę nad konkurentami w jakiejś sferze swego działania, aby mieć szanse rozwoju. Z tego punktu widzenia można wyróżnić trzy następujące strategie konkurowania:

- strategię niskich cen;

- strategię dyferencjacji (różnicowania);

- strategię koncentracji.

Strategie te w pewnym stopniu odpowiadają powszechnie przyjętemu podziałowi na konkurencję cenową i pozacenową. Informuje one o tym, w jaki sposób przedsiębiorstwo zamierza odzyskać przewagę nad konkurentami.

Strategia niskich cen jest przykładem ofensywnych strategii konkurowania i może być stosowana przez przedsiębiorstwo o silniejszej pozycji na rynku. Wymaga to jednak spełnienia szeregu warunków. Najistotniejsze z nich to:

• odpowiednio duży popyt na produkty danego przedsiębiorstwa, umożliwiający dużą skalę produkcji i zbytu;

• ograniczenie szerokości i głębokości zróżnicowania asortymentu w celu wydłużenia serii produkowanych wyrobów;

• korzystne możliwości finansowania;

• efektywna kontrola działalności przedsiębiorstwa, szczególnie w zakresie kosztów;

• ograniczenie się do działania w segmentach rynku o dużej liczebności i tym samym rezygnacja z docierania do segmentów o mniejszym znaczeniu.

Możliwość stosowania strategii niskich cen zapewnia przedsiębiorstwu osiąganie większych zysków w porównaniu z konkurencją mimo dużej aktywności z jej strony. Strategia ta stwarza również szeroką możliwość elastycznego reagowania w negocjacjach z dostawcami przedsiębiorstwa. Stosowanie tej strategii wymaga od przedsiębiorstwa dostępu do surowców, a także duża szala zakupów ułatwia otrzymanie rabatów i innych upustów cenowych, co obniża koszty zaopatrzenia surowcowego. Strategia dyferenciacji polega na takim zróżnicowaniu produktu, aby nabywcy traktowali go jako coś, czego inne przedsiębiorstwa nie mogą zaoferować.

Stosowanie tego rodzaju strategii wymaga od przedsiębiorstwa dużej elastyczności i zdolności dostosowania się do wymogów rynków zbytu. Jest ona związana z segmentacją rynku, wśród nabywców tworzących określony segment. Wymogi jakie powinny być spełnione w przypadku stosowania tej strategii są następujące:

- wysoka efektywność działań marketingowych;

- wysoka jakość produktu;

- korzystne wyobrażenie o produkcie i jego wytwórcy lub sprzedawcy wśród nabywców;

- innowacyjność przedsiębiorstwa;

- systematyczne prowadzenie analiz własnych działań;

- obserwowanie sytuacji na rynku, w tym zachowanie się konkurencji.

Z tą strategią wiążą się również pewne rodzaje ryzyka. Polegają one na możliwości imitacji ze strony przedsiębiorstw konkurencyjnych możliwości zmniejszenia się czynnika różnicowania produktu.

Inną podstawową strategią konkurowania jest strategia koncentracji na wybranych segmentach rynku i w pewnych produktach, służących zaspokojeniu popytu nabywców tworzących dane segmenty. Przedsiębiorstwo dysponujące ograniczonymi zasobami, nie mające dużej możliwości elastycznego działania, jak też szybkiego reagowania na zmniejszające się potrzeby różnych rynków, może uzyskać korzystną pozycję wśród konkurentów dzięki silnej koncentracji w wybranym segmencie po ustaleniu luk rynkowych. Stosując strategię koncentracji przedsiębiorstwa ponoszą niższe koszty niż przedsiębiorstwa działające zgodnie z założeniami strategii dyferencjacyjnej.

Oprócz przedstawionych strategii konkurowania, przedsiębiorstwo może brać pod uwagę jeszcze inne strategie działania wobec przedsiębiorstw konkurencyjnych. Kryterium podziału strategii jest stosunek do konkurencji. Można tutaj mówić o następujących strategiach:

- rezygnacji lub wycofania z rynku;

- strategii luk rynkowych;

- imitacji działań konkurencji;

- strategii kooperacji:

- strategii walki.

Przedsiębiorstwa, które nie chcą wycofać się z rynku stwarzającego pewne szanse, nie dysponujące odpowiednimi zasobami, aby móc konkurować z silnymi firmami dążą do znalezienia luki na runku, gdzie konkurencja jest mniejsza. Luką rynkową może być grupa towarowa lub produkt o określonym stopniu jakości, przeznaczony dla pewnej grupy nabywców.

Produkt ten z różnych przyczyn nie jest wytwarzany w wystarczającej ilości. Luki rynkowe mogą pojawić się wraz z nowymi potrzebami nabywców. Powstawanie takich potrzeb może być stymulowane przez działania promocyjne przedsiębiorstwa, zmierzające do stworzenia dla siebie rynku. Przedsiębiorstwa, które wejdą w luki rynkowe i będą mogły zaspokoić popyt, uzyskają przewagę nad konkurencją. Tego typu strategia luk rynkowych wymaga od przedsiębiorców dużej innowacyjności.

Pojęcie strategii imitacji może być różnie rozumiane. Może ona polegać na naśladowaniu działań przedsiębiorstw konkurencyjnych, takich jak dobór przez nich produktów mających szansę zbytu, zmiany cen, wykorzystanie podobnych kanałów dystrybucji, stosowanie odpowiedniej intensywnej promocji i wykorzystanie podobnych argumentów promocyjnych. Strategia ta ma na celu dotrzymanie kroku konkurencji bez ponoszenia takich dużych kosztów badań marketingowych. Przedsiębiorstwa, które są innowatorami, mogą stosować różne tzw. strategie reaktywne, imitujące postępowanie liderów.

Strategia kreatywnej imitacji prowadzona w celu zdobycia silnej pozycji na rozwijającym się rynku nowego produktu, wykorzystuje doświadczenia innowatora i wzbudzonego przez niego popytu. Przedsiębiorstwo usprawnia wprowadzone przez lidera rozwiązania techniczne i udoskonala działania marketingowe. Tego rodzaju strategię stosują duże firmy.

Strategia wczesnej imitacji charakteryzuje się tym, że przedsiębiorstwo stara się możliwie wcześnie zaadaptować nowe produkty konkurencyjne i włączyć je do swego programu produkcyjnego. Może to polegać na wczesnym zakupie licencji know-how lub na samodzielnym wytwarzaniu wyrobu na podstawie towaru przedsiębiorstwa konkurencyjnego. Konieczne jest zgromadzenie dużych zasobów finansowych na pozyskanie nowych rozwiązań konkurencyjno-technologicznych oraz na szybkie i sprawne rozpoczęcie produkcji w odpowiedniej skali. Stosowanie tej strategii może być celowe głównie w fazie wzrostu popytu na produkt będący przedmiotem imitacji. Strategia elastycznej adaptacji polega na dopasowaniu jakości nowo wprowadzonego produktu do wymogów docelowych segmentów rynku. Przedsiębiorstwa stosują tą strategię wówczas, gdy produkt znajduje się w fazie wzrostu bądź dojrzałości.

Strategia późnej imitacji polega na wprowadzeniu uprawnień do produktów, które znajdują się już w fazie dojrzałości swego życia na rynku. Mogą je realizować przedsiębiorstwa charakteryzujące się niską innowacyjnością i słabo rozwiniętą sferą badań rozwojowych. Strategia ta jest stosowana w działaniu w segmentach rynku późno akceptujących nowości.

Innego typu strategią imitacji jest naśladownictwo produktu, w tym także znaku towarowego konkurencji, mające na celu wprowadzenie w błąd nabywców tych towarów. Jest to działalność nielegalna i dlatego nazywa się piractwem handlowym. Podstawą imitacji jest niedoskonała ochrona znaku towarowego.

Imitacja dotyczy trzech podstawowych elementów produktu tj. jego cech materialnych, znaku towarowego i opakowania. Wyroby o dużym stopniu indywidualizacji. przeznaczone dla segmentu nabywców o wysokich dochodach nie podlegają imitacji.

Strategia kooperacji jest najczęściej stosowaną przez przedsiębiorstwa w działaniach na rynku atrakcyjnym, gdyż ich atuty nie są tyle silne, aby umożliwiały samodzielne osiągnięcia sukcesu. Przez kooperację rozumiemy tu wszelką współpracę między przedsiębiorstwami, mającą na celu uzupełnienia zasobów przedsiębiorstwa w całościowym wykorzystaniu okazji rynkowych i wzmocnieniu swej pozycji wobec konkurentów. Strategia ta ma wiele zalet.

Są to:

- wykorzystanie efektu synergii,

- możliwość opanowania nowych rynków,

- zwiększenia bazy zasobów produkcyjnych i handlowych,

- zwiększanie zasobów informacji,

- szybsze dojście do zamierzonych efektów.

Ze strategią tą łączą się również pewne rodzaje ryzyka. Należą do nich:

• powstanie konfliktów co do podziału funkcji między partnerami i koordynacji ich działań,

• możliwość uzależnienia się od partnera i ograniczenia swej niezależności,

• narażenie się na niebezpieczeństwo niezgodności z obowiązującymi aktami prawnymi.

Kooperacja między różnymi producentami może przyczynić się do wzbogacenia ich asortymentu towarowego. Istniejącą formą kooperacji w zakresie produktu i promocji stało się w ostatnim czasie oznakowanie niektórych produktów dwiema markami-dwóch różnych producentów w celu wykorzystania wyobrażenia nabywców o tych produktach i osiągnięciach efektu synergii.

Ofensywna strategia walki z konkurentami na rynku może być prowadzona z sukcesem tylko wówczas, gdy przedsiębiorstwo dysponuje dużymi i efektywnymi zasobami kadrowymi, finansowymi, rzeczowymi i informacyjnymi oraz działa na wystarczająco atrakcyjnym rynku. Punktem wyjścia takiej strategii jest identyfikacja wszystkich tych podmiotów, z których będzie musiała być prowadzona walka na rynku. Mogą to być:

• konkurenci, czyli przedsiębiorstwa wytwarzające i sprzedające na danym rynku identyczne lub zbliżone produkty;

• rywale, czyli firmy produkujące inne dobra rzeczowe lub usługi, ale konkurujące z danym przedsiębiorstwem o uzyskanie odpowiedniego udziału w strukturze wydatków nabywców na rynku;

• oponenci, czyli wszyscy ci, którzy mogą w pewien sposób utrudniać i hamować działanie przedsiębiorstwa;

• wrogowie, czyli ci, którzy dążą do zniszczenia przedsiębiorstwa i doprowadzenia go do upadłości.

Ofensywna strategia walki konkurencyjnej na rynku ma dużo cech wspólnych ze strategią działań wojennych i często uznaje za wspólne zasady efektywnego działania, które można przedstawić w siedmiu podstawowych punktach:

1. zasada właściwego celu - wymaga dokładnego określenia tego, do czego dane przedsiębiorstwo duży w walce konkurencyjnej na rynku.

2. zasada koncentracji działań - chodzi tutaj o osiągnięcie tzw. masy krytycznej, czyli zgromadzenia wymaganych zasobów, aby zaatakować słaby punkt przeciwnika.

3. zasada elastyczności działania - wymagane jest dysponowanie odpowiednimi informacjami o zachodzących zmianach i możliwościach szybkiej na nie reakcji.

4. zasada koordynacji - wymaga podporządkowania działań różnych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa i współdziałających z nimi dostawcami.

5. zasada bezpieczeństwa - wiąże się z zapewnieniem przedsiębiorstwom odpowiednich informacji o sytuacji na rynku i postępowaniu konkurencji w celu uniknięcia zaskoczenia przez nią.

6) zasada ofensywności - polega na ustaleniu słabych punktów konkurenta i wykorzystaniu ich do uzyskania własnych korzyści.

7) zasada zaskoczenia - wiąże się z przedstawionymi wyżej zasadami, gdyż polega na podjęciu działań w miejscu, czasie i w sposób, jakiego konkurenci się nie spodziewają.

2.7.4. Strategie na rynku międzynarodowym

W marketingu międzynarodowym przedsiębiorstwo podejmuje szersze działania, wykraczając poza zwykły eksport. Firma rozszerza swoje zainteresowania, angażując się w rozpoznanie otoczenia marketingowego nowego kraju lub rynku. Przedsiębiorstwo nie może przenieść własnej, krajowej strategii działania, ale musi ją dostosować do zewnętrznych warunków nowego rynku. Angażując się w marketing międzynarodowy przedsiębiorstwo powinno przygotować marketingową strategię wejścia na rynek, w której zawarta będzie koncepcja sprzedaży, promocji i dystrybucji, dostosowana do popytu na tym rynku.

Najbardziej istotną a zarazem podstawową kwestią dla przedsiębiorstwa jest konieczność dostrzegania różnic w środowisku, w którym będzie funkcjonować na rynku zagranicznym. Nie ma możliwości długofalowego osiągania sukcesów bez dokładnego rozpoznania różnic kulturowych, ekonomicznych, a także politycznych. To wszystko jest bardzo istotne, jeśli nie chcę się ponieść porażki. Są to działania złożone, wymagające czasu, kwalifikacji oraz nakładów finansowych.

Z powyższych rozwiązań wynika, że strategia marketingowa jest sposobem działania opartym na stosowaniu zintegrowanego zespołu instrumentów i czynności w procesie aktywnej obsługi rynku. Przy analizie tej strategii wykorzystuje się zatem wiedzę o zaspokajaniu i kształtowaniu potrzeb rynku.

Kształtowanie strategii marketingowej polega na podejmowaniu decyzji o tym, co i jak przedsiębiorstwo ma zrobić zanim rozpocznie działanie na rynku. Dzięki tej strategii firma pragnie stwarzać pożądaną sytuację w przyszłości, a więc musi nie tylko zdecydować się na prowadzenie określonych działań ale również prawidłowo je przygotować.

Rozdział III

Ustalenie pozycji przedsiębiorstwa na rynku jako punkt wyjścia do podejmowania decyzji strategicznych.

3.1. Udział na rynku.

Do pełnej oceny pozycji przedsiębiorstwa potrzebne jest umiejscowienie przedsiębiorstwa w jego otoczeniu oraz zidentyfikowanie zachodzących tam zjawisk. Istotne jest określenie stanu rynku i jego tendencji rozwojowych.

Analiza stanu rynku i jego tendencji rozwojowych dotyczy:

• charakteru towarów i usług,

• preferencji odbiorców,

• zasięgu terytorialnego,

• tendencji cenowych produkowanych towarów i ich zróżnicowania na poszczególnych rynkach,

• rynków zaopatrzeniowych i ich odległości,

• głównych producentów i ich udziału w rynku,

• technologii i jej zróżnicowania, cyklu życia produktu,

• czynników silnie wpływających na popyt na danym rynku.

Badanie stanu rynku i jego tendencji rozwojowych może dać wiele wskazówek do określenia przyszłej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Może wskazać także potencjalne szanse i zagrożenia oraz koniecznie działania adaptacyjne.

Do przeprowadzenia oceny pozycji rynkowej przedsiębiorstwa stosuje się różne metody. Wśród nich na uwagę zasługuje udział przedsiębiorstwa na rynku.

Udział na rynku to procentowo wyrażony udział sprzedaży przedsiębiorstwa w całkowitej sprzedaży na rynku określonego produktu. Badanie udziału danego przedsiębiorstwa na rynku prowadzi się w dwojaki sposób, określając tzw. bezwzględny i względny jego udział.

Bezwzględny udział jest to sprzedaż zrealizowana przez dane przedsiębiorstwo w stosunku do całkowitej sprzedaży towarów i usług dokonanej w tym samym okresie przez wszystkie przedsiębiorstwa działające na określonym rynku.

Natomiast udział względny dotyczy sprzedaży danego produktu na rynku w stosunku do sprzedaży największego konkurenta.

Gdy sprzedaż przedsiębiorstwa jest zorientowana na różne rynki, konieczne jest wyliczenie udziałów cząstkowych i udziału sprzedaży na dany rynek w całości obrotów firmy. Pozwoli to na określenie z jednej strony-pozycji na danym rynku, a z drugiej-stopnia uzależnienia przedsiębiorstwa od niego.

W badaniach tych ważne jest nie tylko określenie bieżącej sytuacji, ale także zbadanie trendu, czy udział przedsiębiorstwa na danym rynku ma charakter stabilny, rosnący lub malejący.

Udział w rynku ma istotne znaczenie, gdyż wraz z jego wzrostem rośnie siła przedsiębiorstwa w stosunku do konkurencji oraz pozycja negocjacyjna w stosunku do partnerów. Efektem wzrostu udziału w rynku jest także wzrost zysku. Przedsiębiorstwo powinno analizować swój udział w rynku zarówno w wymiarze ilościowym jak i wartościowym (wraz z analizą relacji cenowych).

3.2. Metoda portfelowa

Pojęcie portfela produktów jest pochodną koncepcji, według której każdy z nich reprezentuje określoną inwestycję, w którą zaangażowano znaczne środki i zasoby firmy. Dotyczy ono również wzajemnych wpływów poszczególnych typów produktów na siebie oraz konieczności brania pod uwagę całego ich asortymentu przy podejmowaniu decyzji odnoszących się do dowolnego z nich.

Celem metod portfelowych jest określenie pozycji przedsiębiorstwa na rynku jako punktu wyjścia do ustalenia jego strategii.

Ogólną ideę analizy portfelowej, począwszy od analizy otoczenia i wnętrza organizacji, przez diagnozowanie istniejącego portfela produkcji aż do budowy portfela docelowego pokazuje rysunek 11.

Rys. 11. Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji.

Źródło: A. Klasik, Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa 1993, s. 121

Pierwszy sposób analizy portfelowej polega na określeniu typów produktów na podstawie wielokryterialnej analizy produktów i ich prezentacji tabelarycznych.

Drugim sposobem prezentacji portfela działalności przedsiębiorstwa jest posłużenie się formy macierzy. Istotą tej analizy jest wyodrębnienie produktów bądź grup produktów czy technologii, a następnie ujęcie ich w postaci wymiernej i przedstawienie w graficznej formie macierzy.

Najbardziej znanymi odmianami metody portfelowej są:

- macierz BCG,

- macierz A. D. Little'a,

- macierz Mc Kinseya,

- macierz cyklu życia produktu,

- portfel technologiczny.

Koncepcja Boston Consulting Group jest ściśle związana z ideą cyklu życia produktu i proponuje dokonanie klasyfikacji każdego towaru według dwóch kryteriów:

- udziału w rynku,

- ekspansji na nim.

Po dokonaniu klasyfikacji można skonstruować macierz produktów, którą przedstawia rysunek 12.

W grupie pierwszej występuje produkty o bardzo dobrych perspektywach. Mają one duży udział w dynamicznie rozwijającym się rynku. Jednak, aby ten udział rósł, wymagają one dużych nakładów, które są finansowane z zysków osiąganych ze sprzedaży produktów ustabilizowanych na rynku.

Towaru ustabilizowane na rynku, tzw. „krowy” są to produkty o dużym udziale na rynku, których sprzedaż wzrasta bardzo powoli lub utrzymuje się na stałym poziomie. Produkty te znajduje się zazwyczaj w fazie dojrzałości, są bardzo zyskowne i przychody z ich sprzedaży stanowią główne źródło dochodów przedsiębiorstwa.

Rys. 12. Macierz produktów.

Źródło: D. Olszewski, op. cit. s. 67

Produktu o niepewnej przyszłości mają względnie niski udział w rynku, ale znajduje się w szybko rozwijającym się przemyśle i w dłuższej perspektywie jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane mogą się stać gwiazdami.

Produktu znajdujące się w fazie schyłkowej cyklu żucia, tzw. „psy” mają relatywnie niski udział w rynku, który dodatkowo charakteryzuje się spadającym popytem i sprzedaże. Produkcja i sprzedaż tych dóbr jest przez przedsiębiorstwo kontynuowana tak długo, jak przynosi to jakiś zysk.

Podstawową zaletą teorii zarządzania portfelem produktów jest fakt, iż kładzie ona bardzo silny nacisk na koncentrację zasobów na tych produktach, których rynek rozwija się. Posiada ona również ograniczenia widoczne we współczesnych jej zastosowaniach. Można wśród nich wymienić następujące:

• duży udział na rynku prowadzi do dużego zysku-założenie to nie musi być prawdziwe dla wszystkich typów produktów (np. w odniesieniu do specjalistycznych urządzeń, modnej odzieży i kosmetyków, które mogą przynosić duży dochód z powodu wysokiej marży),

• zasoby finansowe firmy mogą nie wystarczyć na promocję „gwiazdy” i zwiększenie jej udziału w rynku. Jeżeli konkurencja podejmie ten sam kierunek działania, wówczas wzajemna rywalizacja może doprowadzić do upadku obu firm,

• nie zawsze można mieć pewność, że produkty posiadające duży udział w rynku, tak jak „dojne krowy”, będą skutecznie chronione przed jego utratą. Ta faza cyklu życia produktu związana jest często z największym nasileniem działania konkurencji.

Koncepcja macierzy ADL jest oparta na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną, tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. Z analizy macierzy ADL wynika, że zdolność ta jest również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu.

Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych:

• stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określonego w sposób syntetyczny,

• stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu.

Znajomość faz, w jakich znajduj, się produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji, aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe, dojrzałe o ustabilizowanej pozycji na rynku, zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzenia na rynek. Sposoby działania i możliwości wyboru przedstawia tablica 3.

Ta metoda analizy portfela produkcji daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych. Wskazuje ona na wielkość pola możliwości strategicznych.

Tabela 3. Strategiczne kierunki działań w metodzie portfelowej A. D. Little'a.

Faza w CŻP Pozycja Konkurencyjna	Wprowadzenie na rynek	Wzrost	Nasycenie	Starzenie się
Dominująca	Zdobycie (lub przynajmniej utrzymanie) udziału w rynku	utrzymanie pozycji i udziału w rynku	utrzymanie pozycji, wzrostu wraz z branżą	utrzymanie pozycji
Mocna	Inwestowanie w celu poprawy pozycji, intensywne zwiększenie udziału w rynku	inwestowanie w celu poprawy pozycji, zdobycie udziałów w rynku	utrzymanie pozycji, wzrost wraz z branżą	utrzymanie pozycji lub wykorzystanie nadwyżki
Korzystna	Selektywne zdobywanie udziałów w rynku, poprawa pozycji konkurencyjnej	próba poprawy pozycji, selektywne zdobywanie udziałów w rynku	minimalne inwestycje w celu utrzymania pozycji, poszukiwanie nisz rynkowych	dobre wykorzystanie nadwyżki lub stopniowe redukowanie aktywności
Przeciętna	Selektywna poprawa pozycji konkurencyjnej	poszukiwanie lub utrzymanie niszy rynkowej	poszukiwanie niszy lub stopniowe redukowanie aktywności	stopniowe redukowanie aktywności
Słaba	silna poprawa lub niepodej-mowanie działań	silna poprawa lub wycofanie się	stopniowe redukowanie aktywności	wycofanie się

Źródło: A.Pomykalski, Strategie...op.cit., s.117.

Macierz Mc Kinseya jest określana jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku. Konstrukcja tej macierzy opiera się na dwóch założeniach:

1) firma powinna działać w sektorach mniej atrakcyjnych,

2) przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba.

Metoda Mc Kinseya, tj. dziesięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych:

1. Pierwszą zmienną jest atrakcyjność przemysłu, mierzona w długim okresie

2) Druga zmienna jest wypadkową pozycji konkurencyjnej i siły finansowej przedsiębiorstwa. Łączy ona elastyczność i stabilność popytu, tj. czynniki znajdujące się w otoczeniu firmy z czynnikami wewnętrznymi (np. pozycja konkurencyjna oraz potencjał finansowy).

Macierz Mc Kinseya przedstawia rysunek 13.

Wielkości kół są proporcjonalne do wielkości danego produktu (lub asortymentu produktów) w strukturze produkcji danego przedsiębiorstwa. Zamalowane wycinki kół są z kolei proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danego produktu wytwarzanego przez przedsiębiorstwa.

Zastosowanie macierzy Mc Kinseya pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów. Jest ona wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa. Rozkład produktów w macierzy wskazuje, gdzie „zbierać żniwa”, co likwidować, gdzie jest potrzebny „zastrzyk gotówki”, co zrobić z produktami przeciętnymi, aby stały się rentowne. Podstawową zaletą tej metody jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności do sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Wadą tej techniki jest to, że wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest ona bardziej statyczna tzn. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Rys. 13. Macierz Mc Kinseya.

Źródło: A. A. Thompson, A. J. Strickland, Strategic Management, Concepts and Cases, R. D. Irwin, Homewood III, Boston 1987, s. 192

Rozwinięciem macierzy Mc Kinseya i macierzy ADL jest macierz cyklu życia produktu opracowana przez Ch. W. Hofera. Metoda ta ma zastosowanie w dużych korporacjach przemysłowych, dysponujących kilkoma tysiącami produktów. Tam też została przygotowana. W takich warunkach nie można było zastosować dotychczasowych macierzy analizy portfelowej, w których każdy produkt był ujmowany oddzielnie. Istot, tej metody jest:

• wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (jednostki te tworzy się w celu lepszej identyfikacji konkurencji, dostawców i nabywców);

• określenie pozycji konkurencyjnej każdej z wyodrębnionych strategicznych jednostek organizacyjnych;

• ustalenie miejsca każdej strategicznej jednostki organizacyjnej na krzywej cyklu życia produktu.

Strategiczne jednostki organizacyjne są wyodrębnionymi częściami organizacji, mają zidentyfikowanych konkurentów, działają na zewnętrznych rynkach i mają własne strategie działania. Jednostki te mogą, lecz nie muszą, wchodzić w skład formalnej struktury organizacyjnej, tzn. mogą odpowiadać bezpośrednio wydziałem czy komórek lub być tylko ich częściami. Macierz cyklu życia produktu Ch. W. Hofera przedstawia rysunek 14.

Wielkość kół jest proporcjonalna do wielkości strategicznej jednostki organizacyjnej w strukturze produkcji danego przedsiębiorstwa.

Zamalowane wycinki kół są z kolei proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo. Charakterystyka poszczególnych grup produktów (strategicznych jednostek organizacyjnych) w macierzy Ch. W. Hofera jest wskazówką w budowaniu strategii produktowo-­rynkowych.

Produkty A oznaczają produkty-dylematy. Mają one mocną pozycję konkurencyjną w przemyśle o tendencji wzrostowej, ale w początkowej fazie jego rozwoju. Oznacza to szanse ekspansji danego produktu przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych.

Produkty B są określone mianem rozwojowego zwycięzcy. Mają one mocną pozycję w przemyśle o tendencji wzrostowej, w fazie wprowadzenia na rynek. Podobnie jak produkty z grupy A, mają szanse ekspansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych.

Produkty C-to potencjalni przegrani. Przemysł jest w fazie wzrostu, ale pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba. Konieczne są dodatkowe analizy, gdyż być może produkt wchodzi w fazę wstrząsów, ale w przyszłości ma szansę rozwoju. Niewątpliwie jednak potrzebne jest zastosowanie odpowiednich strategii selektywnego wyboru z tej grupy produktów.

Produkty D znajdują się w otoczeniu nie sprzyjającym, stanowiącym zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Przemysł ten jednak ma w organizacji mocną pozycję konkurencyjną. Oznacza to, że produkty D mają dużą szansę na przetrwanie i wejście w fazę dojrzałości mimo bieżących trudności. Prognozy dla tych produktów są dobre-powinny one zdobyć pozycję liderów rynkowych lub „zyskowych producentów”.

Rys. 14. Macierz cyklu życia produktu Ch. W. Hofera.

Źródło: A. A. Thomoson, A. J. Strickland Strategic Management. Concepts and Cases, R. D. Irwin, Homewood III, Boston 1987, s. 194

Produkty E i F są nazywane „zyskowymi producentami”. Odgrywaj, one w przedsiębiorstwie rolę „dojnych krów”. Generując zysk, zarabiają w ten sposób na zasilanie produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę wstrząsów.

Produkty G są definitywnymi przegranymi. Ich pozycja konkurencyjna na rynku jest słaba i znajdują się w fazie schodzenia z rynku. Jedyną strategią słuszną w tym przypadku jest strategia „zebrania żniw” i wycofania danej grupy produktów.

Macierz cyklu życia produktu Ch. W. Hofera ma wszystkie zalety macierzy Mc Kinseya i macierzy A. D. Little'a. Daje ona obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu. Na jej podstawie można prognozować przyszłość poszczególnych sektorów i podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji.

Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii, jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa, mierzonego w relacji do najgorszych konkurentów.

Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju danej technologii, przebieg procesu upowszechniania się technologii, stopień jej standaryzacji, możliwości zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania, czyli uniwersalności technologii, jak również okres potrzebny na jej opracowanie i wdrożenie. Portfel technologiczny przedsiębiorstwa można również analizować z punktu widzenia możliwości, jakie daje technologia w różnicowaniu produktu, czyli tworzenia jego cech wyróżniających spośród produktów konkurencyjnych.

Kolejnym sposobem podejścia jest ustalenie związków między mistrzostwem technologicznym a możliwościami realizacji przez przedsiębiorstwo strategii przywództwa kosztowego. O atrakcyjności technologii decyduje jej zdolność do obniżania kosztów, tworzenia wysokiej jakości i różnicowania produktu. Opierając się na określeniu poziomu mistrzostwa technologicznego oraz atrakcyjności technologii stosowanej w przedsiębiorstwie, można sporządzić portfel technologiczny tego przedsiębiorstwa. Ogólną ideę stosowania portfela technologicznego ilustruje rysunek 15.

Zależnie od atrakcyjności technologii i stopnia mistrzostwa technologicznego należy podejmować różne decyzje inwestycyjne. Są tu trzy wytyczne:

1. inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem,

2. badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane, koncentrując nakłady na najlepiej rokujące,

3. rezygnować z inwestowania w technologie, które nie są ani atrakcyjne, ani dobrze stosowane.

Portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania, czy sukces rynkowy rzeczywiście nastąpi zależnie od wyboru kierunków inwestowania w wybrany portfel technologii.

Celem generalnym wszystkich rodzajów metod portfelowych stosowanych w zarządzaniu strategicznym jest stworzenie zróżnicowanego zbioru aktywów przedsiębiorstwa, jako podstawy decyzji strategicznych. 12 Służą temu: całościowe spojrzenie na przedsiębiorstwo, wybór i koncentracja na tzw. strategicznych czynnikach sukcesu przedsiębiorstwa oraz podejście metodologiczne. To podejście przenosi akcenty z procesów wewnątrz organizacyjnych na otoczenie, na badanie i antycypowanie przyszłych szans i zagrożeń.

Rys. 15. Portfel technologiczny przedsiębiorstwa.

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit, s. 154

3.3. Ocena siły przedsiębiorstwa i atrakcyjności rynku zbytu.

W metodzie tej bierze się pod uwagę atrakcyjność rynku, na którym działa przedsiębiorstwo oraz atuty konkurencyjne przedsiębiorstwa.

Określenie pozycji przedsiębiorstwa przy wykorzystaniu dwóch poważnych zmiennych następuje w kilku etapach:

1. Ustalenie czynników stanowiących o atrakcyjności rynku i o atutach jego przedsiębiorstwa.

Wśród czynników wpływających na atrakcyjność rynku na uwagę zasługuje:

- RYNEK (tempo wzrost popytu i sprzedaży, poziom popytu i sprzedaży, możliwy do uzyskania w rynku, szanse wzrostu sprzedaży danego produktu na następne lata, tendencje zmian cen na dany produkt, konkurencja i ryzyko substytucji, itp.)

- KONKURENCJA (nowi konkurenci opierają swe działania na niższej jakości i niskiej cenie, nowe produkty konkurentów, nowe sposoby działania konkurentów, itp.)

- POZOSTAŁE ELEMENTY OTOCZENIA (sytuacja polityczna, sytuacja koniunkturalna, ograniczenie prawne, możliwości zaopatrzenia w surowce i półfabrykaty, polityka handlowa, znaczenie związków zawodowych)

Do czynników wpływających na atuty przedsiębiorstwa należy zaliczyć:

- MARKETING:

- produkt (poziom jakości, szerokość asortymentu, głębokość asortymentu, itp.)

- ceny i warunki płatności (odpowiedniość ceny dla klienta, możliwość obniżenia ceny, możliwość przerzucenia się przez klientów na tanie produkty konkurencyjne, cena sprzedaży, obecny poziom kosztów, stosowane upusty cenowe.)

- promocja (informacje na temat produktów firmy, materiały dotyczące użytkowania towarów, jakość reklamy i innych elementów promocji. targi i imprezy wystawiennicze, dostępność środków na finansowanie promocji.)

- sieć sprzedaży (własne punkty sprzedaży wraz z magazynami, dynamiczna organizacja sprzedaży, poziom obsługi klientów, niezawodność w zakresie dostaw, itp.)

- INNE CZYNNIKI WEWNĘTRZNE.'

- produkcja (poziom technologii produkcji, kadra w sferze produkcji, knoty-how w dziedzinie produkcji, gospodarka magazynowa, transport.)

- finanse (finansowanie rozwoju firmy, płynność finansowa, zdolność płatnicza, poziom wskaźników finansowych.)

- zarządzanie (liczba i poziom kadry, efektywność struktur organizacyjnych.)

O tym, jakie czynniki będą brane pod uwagę przy określaniu atutów przedsiębiorstwa i atrakcyjności rynku decyduje istota branży i rynku.

2. Przypisanie tym czynnikom określonych wag wskazających na znaczenie każdego z nich.

3. Ocena każdego z czynników cząstkowych przy wykorzystaniu przyjętej skali ocen.

4. Przemnożenie ocen przez wagi i zsumowanie wyników w celu ustalenia końcowej wartości.

Suma przedstawionych atutów przedsiębiorstwa i atrakcyjność rynku określa pozycję przedsiębiorstwa na rynku.

W przypadku, gdy pozycja przedsiębiorstwa jest korzystna powinno ono stosować strategie ofensywne, umacniając tę korzystną pozycję konkurencyjną. Gdy natomiast pozycja jego ze względu na swe atuty i atrakcyjność rynku jest słaba, powinno ono z tego rynku zrezygnować. W sytuacji pośredniej celowe jest realizowanie różnych przejściowych strategii.

3.4. Analiza atutów i słabości przedsiębiorstwa (SWOT)

Rozpoznawanie sytuacji w bezpośrednim otoczeniu rynkowym i otoczeniu ogólnym, a także analizie i ocenie własnych aktywów rynkowych, stanowią podstawę do określenia strategicznej sytuacji przedsiębiorstwa oraz wprowadzenia wniosków dotyczących kierunków jego rozwoju.

Podstawowe znaczenie ma przy tym ustalenie: z jednej strony-szans i zagrożeń związanych z aktualnym stanem i kierunkami zmian otoczenia, z drugiej-atutów i słabości wynikających ze stanu własnych zasobów przedsiębiorstwa.

Tego rodzaju postępowanie określone jest mianem analizy SWOT. Punktem wyjścia analizy jest ocena własnych kompetencji przedsiębiorstwa, dla których poszukuje się optymalnego sposobu ich wykorzystania, przez analizowanie pod tym kątem zmian zachodzących w otoczeniu firmy.

Analiza SWOT składa się z trzech części:

- identyfikacji i analizy szans i zagrożeń,

- identyfikacji i analizy silnych i słabych stron przedsiębiorstwa,

- określenia strategicznejsytuacji przedsiębiorstwa.

1. IDENTYFIKACJA I ANALIZA SZANS I ZAGROŻEŃ.

Szanse i zagrożenia mogą mieć rozmaite źródła koniunkturalne, demograficzne. technologiczne, polityczne, ekologiczne, kulturalne i inne. Analiza szans i zagrożeń mobilizuje do myślenia strategicznego w otoczeniu przedsiębiorstwa, do korzystania z dostępnych źródeł informacji, raportów i prognoz oraz formułowania na tej podstawie scenariuszy przewidujących przyszły rozwój wydarzeń w rozpatrywanym obszarze interesów.

Ocena szans i zagrożeń w potencjalnym polu działania przedsiębiorstwa umożliwia wyróżnienie czterech typowych sytuacji i odpowiadających im przedsięwzięć.

• idealnych okazji, gdy dużym szansom wzrostu rynku towarzyszy niewielkie ryzyko pojawienia się zagrożeń;

• interesów ustabilizowanych, stwarzających okazje uzyskania niewielkich, ale stosunkowo pewnych źródeł zysku;

• interesów spekulacyjnych, cechujących się kumulacją szans i zagrożeń;

• przedsięwzięć kłopotliwych, gdy przewidywany rozwój zmian w otoczeniu nie stwarza szans rozwoju rynku, a przy tym występuj, liczne zagrożenia.

Podział przedsięwzięć przedstawia tabela 4.

Tabela 4. Podział przedsięwzięć gospodarczych ze względu na poziom szans i zagrożeń.

Szanse \ Zagrożenia	Duże	Małe
Małe	Idealne okazje	Interesy ustabilizowane
Duże	Interesy spekulacyjne	Przedsięwzięcia spekulacyjne

2. IDENTYFIKACJA I ANALIZA SILNYCH I SŁABYCH STRON PRZEDSIĘBIORSTWA.

Szczegółowa analiza aktywów jakimi przedsiębiorstwo dysponuje w każdym z prowadzonych interesów zmierza do ustalenia jego atutów (mocnych stron) i słabości jako wyznaczników siły konkurencyjnej przedsiębiorstwa na danym rynku. Świadomość własnych atutów i słabości ma ogromne znaczenie w kształtowaniu rynkowej strategii przedsiębiorstwa.

Analiza silnych i słabych stron polega na wyodrębnieniu istotnych z punktu widzenia siły konkurencyjnej (potencjału) czynników oraz ich wartościowaniu przy zastosowaniu określonego zestawu kryteriów i skali ocen.

Celem analizy jest:

• wskazanie tych elementów aktywów, które mogą być traktowane jako niewątpliwe atuty w otoczeniu rynkowym z potencjalnymi konkurentami,

• ujawnienie ewentualnych słabych elementów, zmniejszających siłę własnego oddziaływania konkurencyjnego, a zarazem stwarzających okazję skutecznego ataku ze strony konkurentów,

• określenie szczególnych kompetencji (predyspozycji) przedsiębiorstwa do wykorzystania nowych okazji pojawiających się na danym rynku.

Procedura analizy obejmuje:

1) identyfikację czynników ważnych z punktu widzenia określenia siły konkurencyjnego oddziaływania przedsiębiorstwa na danym rynku,

2) ustalenie kryteriów oceny każdego z czynników,

3) ustalenie punktowej skali ocen,

4) ocenę poszczególnych czynników według przyjętej skali i wyznaczenie profilu mocnych i słabych stron,

5) analizę uzyskanych wyników i wyprowadzenie wniosków w zakresie wyznaczonym celami analizy.

Wybór czynników siły konkurencyjnej zależy od charakteru działalności gospodarczej, której dotyczy analiza. Punktem wyjścia może być tutaj typowa klasyfikacja funkcjonalnych zakresów działania przedsiębiorstwa (np. marketing, technologia, produkcja, załoga itp.).

Ustalenie dla każdego analizowanego czynnika kryteriów oceny wymaga wskazania konkretnych przejawów lub właściwości, dzięki którym czynnik ten oddziałowuje na siłę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Po ustaleniu listy kryteriów trzeba dobrać właściwi skalę ocen. Oceny mogą być ustalone na zasadzie:

• konsensusu - uzgadnianie wspólnej oceny w wyniku dyskusji i wymiany argumentów;

• uśredniania - ocena zespołowa jest średnią arytmetyczną ocen indywidualnych wszystkich członków zespołu;

• głosowania - ocena zespołowa jest różnicą pomiędzy liczbą głosów oceniających dany element pozytywnie i liczb, głosów negatywnych.

3. WARIANTY STRATEGICZNE SYTUACJI PRZEDSIĘBIORSTWA.

Zestawienie i porównanie wyników obu analiz umożliwia dokonanie oceny strategicznej sytuacji przedsiębiorstwa i wyprowadzenie na tej podstawie wniosków planistycznych.

Dokonując konfrontacji atutów i słabości przedsiębiorstwa z zagrożeniami i okazjami otoczenia można skonstruować macierz.

Tabela 5. Macierz atutów i słabości wewnętrznych oraz zagrożeń i okazji zewnętrznych.

WYSZCZEGÓLNIENIE	Atuty wewnętrzne S	Słabości wewnętrzne W
Okazje wewnętrzne O	P - S maxi - maxi	O - W mini - maxi
Zegrożenia zewnętrzne T	T - S maxi - mini	T - W mini - mini

Źródło: A. Pomykalski, Wykłady

Przedsiębiorstwo możne znaleźć się w czterech następujących sytuacjach:

1) Sytuacja so - strategia maxi - maxi

Dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi - maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Przykładem może być firma. która dysponuje nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.

2) Sytuacja WO - strategia mini - maxi.

Mamy tutaj do czynienia z firm, która ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszeniu lub poprawieniu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem tej strategii może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu.

3) Sytuacja ST - strategia maxi - mini.

W tej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony.

4) Sytuacja WT - strategia mini - mini.

Przedsiębiorstwo w tej sytuacji jest pozbawione szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłoby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Strategia ta w wersji pesymistycznej sprowadza się do likwidacji, a w optymistycznej - do starań o przetrwanie lub połączeniu z inną organizacją.

W ocenie strategicznej przedsiębiorstwa trzeba skupić uwagę na tych rodzajach działalności, które mają największą szansę rozwoju, a zarazem najlepiej odpowiadają kompetencji i predyspozycjom przedsiębiorstwa. Natomiast należy unikać lub wycofać się z interesów niepewnych, zwłaszcza jeśli w danej dziedzinie firma nie dysponuje mocnymi atutami, umożliwiającymi efektywną rywalizację z konkurentami.

ROZDZIAŁ IV

Strategia marketingowa Fabryki Wódek Gdańskich w Starogardzie Gdańskim Spółka Akcyjna

4.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa

Historia Fabryki Wódek Gdańskich w Starogardzie Gdańskim sięga 1846 roku, kiedy to gdański kupiec H. A. Winkelhausen założył w Starogardzie Gdańskim Wytwórnię Wódek i Likierów.

W 1871 roku uruchomił on pierwszą na Pomorzu rektyfikację spirytusu, opartą na najnowocześniejszych urządzeniach technicznych.

W 1925 roku na mocy Ustawy o Państwowym Monopolu Spirytusowym Skarb Państwa nabywa od właściciela zakład w Starogardzie Gdańskim. Rok ten jest pierwszym rokiem działalności zakładów pod egidą nowej organizacji - Państwowy Monopol Spirytusowy.

Po zakończeniu wojny zniszczony zakład odbudowano i jednocześnie rozbudowano. Firma weszła w skład przedsiębiorstwa wielozakładowego PPS „POLMOS” w Warszawie.

Pełną samodzielność Starogardzkie Zakłady Przemysłu Spirytusowego uzyskały dopiero w lipcu 1991 r. Usamodzielnienie „Polmos-ów” doprowadziło do zwiększenia konkurencji. Musiały one stawić czoło nielegalnemu napływowi różnorodnych alkoholi z zagranicy, a także nielegalnym producentom alkoholi w kraju. W związku z tym firma rozpoczęła poszerzenie asortymentu o własne, oparte na oryginalnych recepturach wyroby, którymi skutecznie konkuruje na rynku krajowym i zagranicznym.

1 listopada 1998 r w ramach procesu komercjalizacji przedsiębiorstw państwowych nastąpiło przekształcenie Starogardzkich Zakładów Przemysłu Spirytusowego Polmos w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa o nazwie Fabryka Wódek Gdańskich w Starogardzie Gdańskim Spółka Akcyjna.Obecnie jest restrukturyzowana i przygotowywana do prywaryzacji.

4.2. Organizacja wewnętrzna przedsiębiorstwa

Na czele przedsiębiorstwa stoi dyrektor, który jednoosobowo zarządza przedsiębiorstwem, działając zgodnie z przepisami prawa w celu osiągnięcia optymalnych wyników produkcyjnych i finansowych.

Dyrektor zarządza przedsiębiorstwem przy pomocy podporządkowanych mu zastępców i komórek organizacyjnych.

Zastępcy dyrektora oraz główny specjalista d\s handlu kierują powierzonymi im pionami organizacyjnymi i za całokształt swej działalności ponoszą odpowiedzialność przed dyrektorem.

Zastępców dyrektora, głównego specjalistę d\s handlu i głównego księgowego powołuje i odwołuje dyrektor za zgodą rady pracowniczej. Zaś dyrektora powołuje i odwołuje rada pracownicza w trybie art. 34 ustawy o przedsiębiorstwach państwowych z dnia 25.09.1981 r.

Oprócz pionu dyrektora ustala się trzy piony zarządzania:

• pion zastępcy Dyrektora d\s Ekon.-Finans.

• pion zastępcy Dyrektora d\s Techniczno - Produkcyjnych.

• pion Głównego Specjalisty d\s Handlu.

W każdym z pionów występują komórki organizacyjne. Dzielą się one w zależności od podporządkowania i sprawowania funkcji na:

• komórki funkcjonalne, które podlegają dyrektorowi i jego zastępcom, służące pomocy w zakresie zarządzania, nadzoru, koordynowaniu i kontroli,

• komórki produkcyjne i pomocnicze, wykonujące produkcję podstawowa, pomocniczą i usługi niezbędne do prowadzenia procesu produkcji,

• komórki działalności nieprzemysłowej, wykonujące czynności nie związane bezpośrednio z wytwarzaniem produktów.

W skład komórek organizacyjnych zwanych działami mogą wchodzić sekcje i samodzielne stanowiska pracy, które tworzy dyrektor na wniosek kierownika danej komórki organizacyjnej.

Rysunek 16 przedstawia strukturę organizacyjną Starogardzkich Zakładów Przemysłu Spirytusowego „Polmos”.

Struktura organizacyjna Fabryki Wódek Gdańskich

Źródło: Regulamin organizacyjny S. Z. P. S. „Polmos”, 1996 r.

4.3. Działalność przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo prowadzi samodzielnie działalność gospodarczą polegającą na:

1. produkcji rektyfikatu (oczyszczanie spirytusu surowego),

2. skupie i pośrednictwie w sprzedaży spirytusu surowego,

3. produkcji i rozlewie wódek czystych i gatunkowych,

4. produkcji napojów alkoholizowanych, coctaili, kremów oraz aperitifów,

5. produkcji denaturatu,

6. rozlewie win,

7. działalności handlowej obejmującej sprzedaż hurtową i detaliczną własnych wyrobów, surowców, materiałów i środków produkcji,

8. działalności usługowo-remontowej maszyn i urządzeń,

9. eksporcie i imporcie w zakresie działalności gospodarczej przedsiębiorstwa wymienionych w pkt. 1-8,

10. działalności usługowej w zakresie analiz laboratoryjnych i badań jakościowych, produkcji spirytusu absolutnego, który jest dodatkiem do benzyn, tworząc paliwo ekologiczne.

Firma produkuje około 15 rodzajów alkoholi w pełnym przekroju gatunkowym w pojemnościach od 0,05 litra do 1, 75 litra.

Oferta produkowanych przez Fabrykę Wódek Gdańskich wyrobów alkoholowych jest bardzo szeroka i obejmuje między innymi:

WÓDKI CZYSTE

Wódka Gdańska Neutralna, Wódka Gdańska Luksusowa, Dwór Artusa Wódka Kmieć, Jazz, Starogardzka Wódka Czysta, Wódka Czysta i in.

WÓDKI GATUNKOWE

Wódka Gdańska Wytrawna, Advocat Gdański

Rodzina Likierów Starogdańskich i in.

4.4. Charakterystyka działalności marketingowej

Odpowiedzialność za prowadzenie i koordynację działalności marketingowej ponosi Dział Marketingu i Sprzedaży.

Analizuje on sprzedaż, porównując rzeczywistą sprzedaż wyrobów alkoholowych i rektyfikatów z planowaną.

Dział marketingu i sprzedaży współpracuje z odbiorcami hurtowymi i detalicznymi poprzez realizację ich zamówień na określony asortyment wódek, mający popyt na rynku. Realizuje dostawy wyrobów na rynek zgodnie z zawartymi umowami sprzedaży. Zawiera także umowy eksportowe z kontrahentami.

Działalność marketingowa sprowadza się również do przeprowadzania spotkań z detalistami w celu zachęcenia ich do skorzystania z oferty asortymentowej. Na spotkaniach przedstawione zostaje detalistom przedsiębiorstwo oraz organizowane są degustacje wyrobów alkoholowych (wódek). Poprzez degustację detalista może bezpośrednio poznać produkt i nabrać do niego zaufania. To najlepsza rekomendacja zachęcająca do zakupu wyrobów przedsiębiorstwa.

Specjaliści d\s marketingu podejmują szereg działań związanych z wypromowaniem nowego wyrobu alkoholowego. Promocja ta pozwala na przyciągnięcie dużej grupy klientów oraz utrwalenie wizerunku przedsiębiorstwa.

Swój image przedsiębiorstwo buduje uczestnicząc w targach. Fakt ten dwojako wpływa na to jak firma jest postrzegana na rynku. Potencjalni kontrahenci zapoznaje się z ofertą przedsiębiorstwa, a także kojarzy charakterystyczne produkty z określonym producentem.

Dodatkową korzyścią z uczestniczenia w różnego rodzaju pokazach targowych są przyznawane nagrody i wyróżnienia (np. złoty medal dla Starogardzkich Zakładów Przemysłu Spirytusowego „Polmos” na Międzynarodowych targach ­POLAGRA'95. )

Udział w targach krajowych jak i zagranicznych poza kształtowaniem wizerunku firmy pozwala także osiągnąć korzyści handlowe, mierzone ilością i wartością zawartych transakcji.

Przedsiębiorstwo podczas targów prowadzi działalność reklamową, która ze względu na obowiązującą ustawę o wychowaniu w trzeźwości jest ograniczona. Sprowadza się jedynie do rozdawania ulotek reklamowych, ofert handlowych i asortymentowych.

Obok promocji i reklamy do działalności marketingowej należy zaliczyć sponsoring. Przedsiębiorstwo sponsoruje różnego typu imprezy sportowe (np. Bieg Kociewie) i kulturowe (np. koncert Jazz Jamboree w Warszawie).

Uzupełnieniem działań promocyjnych jest tworzenie stoisk patronackich w sklepach prowadzących sprzedaż alkoholi. Na stoiskach takich eksponowane i sprzedawane są głównie starogardzkie wódki.

Słabą strona działalności marketingowej jest nie prowadzenie badań marketingowych.

4.5. Rynek przedsiębiorstwa

Rynek wyrobów alkoholowych jest bardzo rozległy. Dla każdego przedsiębiorstwa w zależności od jego wielkości, możliwości produkcyjnych, transportowych, szybkości realizacji zamówień oraz innych czynników może się on ograniczać do rynku:

• lokalnego, obejmującego swym zasięgiem obszar, na którym znajduje się firma;

• regionalnego (teren województwa), obsługując między innymi takich odbiorców jak:

• sklepy firmowe,

• lokalne i regionalne hurtownie oraz detalistów.

Przedsiębiorstwo może również poprzez sprawne zorganizowaną sieć hurtowni oraz filii objąć swoim zasięgiem rynek krajowy i zagraniczny.

Wielkość ilościową i wartościową poszczególnych rynków dla F.W.G. przedstawia niżej zamieszczona tabela 6.

Tabela 6 Rozmiary rynków

Rozmiar Produkt	Terytorialny	Ilościowy [%]	Wartościowy [tys. szt. butelek]
Wódki czyste	1. lokalny 2. regionalny 3. krajowy 4. zagraniczny	87 70 25 0,01	5105,2 4107,6 1467,0 0,5868
Likiery	1. lokalny 2. regionalny 3. krajowy 4. zagraniczny	95 69 17 0,01	387,2 281,2 69,3 0,041
Winiaki	1. lokalny 2. regionalny 3. krajowy 4. zagraniczny	60 31 12 0,001	635,7 328,5 127,2 0,011

Źródło: Opracowanie własne

4.5.1. Wielkość popytu na wyroby konfekcjonowane

W oficjalnych statystykach ⁸⁵podaje się informacje, że nastąpił spadek spożycia wyrobów spirytusowych w Polsce. Spada też oficjalnie sprzedaż
i produkcja tych wyrobów.

Produkcja sprzedana wyrobów spirytusowych w okresie styczeń-sierpień 1999 r. w 13 przedsiębiorstwach dawnej grupy „POLMOS” ( tylko takie wiarygodne dane za rok 1999 r. są dostępne ) - wyniosła 41, mln l 100°. Dane te trudno porównać do całej wielkości sprzedanej na rynku do sierpnia 1999 r., ale sugerują one, że w 1999 r. ogólna wielkość sprzedaży nie przekroczy 80 ml100° .

Przyczyny:

Podstawową przyczyną jest wysoki poziom cen spirytusu i wyrobów spirytusowych, w odniesieniu do innych dóbr konsumpcyjnych oraz do dochodów. Ocenia się, że w krajach ościennych wyroby te są tańsze w granicach 30-50%.

W następnej kolejności można wymienić:

1. duże znaczenie ma tu z pewnością przemyt alkoholu,⁸⁶ szacuje się, że przemyt alkoholi kształtuje się na poziomie ok. 20 - 30% ogólnej sprzedaży

2. nielegalny rozlew.

3. nielegalna produkcja ( bimbrownictwo ).

4. zmiana gustów konsumenta, a co za tym idzie spada sprzedaż, spożycie wódek krajowych, szczególnie kolorowych. Coraz popularniejsze są piwa i tanie wina krajowe a także alkohole importowane zwłaszcza whisky i wina. Można więc dostrzec wyraźne tendencje zmian w konsumpcji alkoholu. W sprzedaży wyrobów spirytusowych występuje widoczna sezonowość sprzedaży. Okresy o zwiększonej nawet o 30% sprzedaży to miesiące letnie ( lipiec, sierpień) oraz okresy świąteczne ( grudzień, styczeń, kwiecień ).

Do chwili obecnej charakterystycznym zjawiskiem były zwiększone zakupy dokonywane przez odbiorców hurtowych w miesiącach poprzedzających podwyżkę podatku akcyzowego na wyroby spirytusowe. Następował wtedy wzrost sprzedaży nawet powyżej 50% średnio miesięcznej wielkości sprzedaży. Po wzmożonej sprzedaży następował zwykle spadek sprzedaży przez okres 2-3 miesięcy.

Z powodu uwolnienia cen jak i zaostrzającej się konkurencji zjawisko to nie oddziałuje w znacznym stopniu na rynek.

W chwili obecnej rynek wyrobów spirytusowych jest rynkiem wypełnionym o dużej konkurencji ze strony wszystkich znaczących producentów. Jednocześnie w grupie producentów krystalizuje się wyraźna czołówka biorąc pod uwagę wielkość sprzedaży (w grupie tej znajduje się Fabryka Wódek Gdańskich S.A.) oraz grupa producentów o słabnących zdolnościach do utrzymania się na rynku, co będzie stanowić zapewne w najbliższej przyszłości o zwiększeniu możliwości zbytu produktów i zajęcia nowych pozycji na rynku.

4.5.2. Ocena zmian preferencji klientów

Statystyki potwierdzają opinie o zmianach w strukturze spożycia alkoholi przez przeciętnego Polaka. Postępująca ekspansja producentów piwa
z uwagi na dokapitalizowanie przez zachodnich inwestorów i stosowanie agresywnej polityki marketingowej powoduje, że roczne przyrosty sprzedaży piwa w Polsce sięgają od kilku do kilkudziesięciu procent.

Zmiany ilościowe i strukturalne spożycia alkoholu⁸⁷ na 1 mieszkańca
w przeliczeniu na 100% alkohol w latach 1994-1997:

Wyroby spirytusowe piwo

1994 3,8 1,8

1995 3,5 2,0

1996 3,3 2,1

1997 2,9 2,4

Preferencyjna polityka akcyzowa w stosunku do napoi winopodobnych powoduje ich relatywną taniość w stosunku do wódek najtańszych, których spożycie ma największy udział w strukturze sprzedaży wódek ogółem. Z uwagi na decydujący o zakupie czynnik ceny powoduje odchodzenie części konsumentów od zakupów wódki.

Pomimo wzrostu sprzedaży wyrobów substytucyjnych Polacy nadal najwięcej piją wódki. Wśród marek wódek białych największą popularnością cieszą się: Wyborowa, Luksusowa, Absolwent, Bols, Smirnoff, Premium. Wódki białe stanowią 85% sprzedaży wyrobów spirytusowych.

Ponad jedna czwarta dorosłych Polaków sięga po wódki gatunkowe wytrawne półsłodkie i słodkie. To prawie trzy razy mniej niż w przypadku wódek czystych i białych gatunkowych. Niemal tradycyjnie już prym w tej grupie alkoholi wiedzie wódka Żubrówka, po którą sięga ok. 10% ogółu klientów, pozostałe wyroby z tej grupy takie jak: Żołądkowa Gorzka( ok. 4% ), Krupnik, Soplica, Jarzębiak.

W odniesieniu do całości wyrobów alkoholowych następuje zmiana preferencji w kierunku wyrobów winiarskich wliczając w to tzw. tanie wina owocowe oraz w kierunku spożycia piwa. W wyrobach spirytusowych nadal dominującą rolę odgrywa segment wódek najtańszych, jednak systematycznie poszerza się sprzedaż produktów z segmentu luksusowego.

Częstotliwość spożycia wyrobów spirytusowych.

W 1997 r. wg badań CBM Indicator wódki czyste były najczęściej spożywanym rodzajem alkoholu. Mimo, że krajowa sprzedaż alkoholi mocnych zmniejsza się to trunek ten spożywało 48,6% ankietowanych w ciągu 4 tygodni poprzedzających badanie. 43,6% nie bierze pod uwagę dnia tygodnia, a znaczna część klientów kupuje alkohole w sobotę.

Czynniki wyboru marek alkoholi.

Najważniejszym czynnikiem decydującym o wyborze marki to:

1. wysoka jakość - 66,3%

2. przyzwyczajenie - 44,6%

3. cena - 40,5%

4. prestiż marki - 28%

5. opinia znajomych - 25,1%

6. dostępność - 25%.

Lojalność klientów wobec marki

Najliczniejszą grupę klientów stanowią klienci kupujący kilka produktów
o zbliżonej jakości. 19,9% to klienci kupujący zawsze tę samą markę bez względu na cenę. 3,3% konsumentów kupuje markę, która jest sprzedawana w danej chwili na najbardziej korzystnych warunkach-konkurs, obniżka, rabat),4,5% kupuje zawsze najtańsze marki.

4.5.3. Wielkość popytu na spirytus odwodniony

Brak jest jednorodnych danych o krajowej produkcji spirytusu odwodnionego.

Szacunkowa wielkość produkcji spirytusu odwodnionego wszystkich zakładów w 1997 r. wynosi 110,6 mln l 100%. Za 1998 r. brak danych oficjalnych. Nieoficjalnie szacuje się niewielki wzrost produkcji w stosunku do 1997r.
Zauważalny jest spadek udziału byłych przedsiębiorstw Polmos w ogólnej produkcji spirytusu odwodnionego. Produkcja spirytusu odwodnionego jest uzależniona od zapotrzebowania ze strony przemysłu paliwowego, a to z kolei jest uwarunkowane m.in. wysokością ulgi podatkowej ustalanej przez Ministra Finansów. Na podstawie powyższych danych oraz szacunków można przypuszczać, że popyt przejawia tendencję słabo rosnącą, jednak może zostać gwałtownie załamany decyzjami makroekonomicznymi.

4.5.4. Wielkość popytu na spirytus rektyfikowany luzem

Brak jest jednorodnych danych na temat wielkości produkcji spirytusu rektyfikowanego w Polsce.

Krajowy rynek spirytusu rektyfikowanego w 1997 r. zmalał o 40,4% w porównaniu z 1993 r. i nadal wykazuje tendencję malejącą.. Na podstawie obserwacji trendów sprzedaży wyrobów spirytusowych i spirytusu luzem należy się spodziewać, ze tendencja ta utrzymuje się, choć jej dynamika jest mniejsza.

4.6. Sytuacja w zakresie konkurencji

Obecnie na rynku krajowym występuje bardzo duża konkurencja.

Oprócz 25 państwowych „Polmosów” istnieje jeszcze kilkadziesiąt prywatnych firm, zajmujących się produkcją i sprzedażą wyrobów alkoholowych.

Porównanie wyników badań marketingowych, przeprowadzonych w 1998 roku na rynku produktów napojów alkoholowych umożliwia postawienie tezy o wyłonieniu się i stabilizacji pozycji firm wiodących na rym rynku.

Liderami są „Polmos” Bielsko-Biała i „Polmos” Zielona Góra, zmieniające się miejscami w czołówce najczęściej preferowanych przez klientów producentów alkoholi. Natomiast „Polmos” Kraków, „Polmos” Poznań oraz Nisskosher (prywatny producent wyrobów alkoholowych) tworzą grupę znaczących producentów napojów alkoholowych w Polsce.

Spośród wszystkich konkurentów, najpoważniejszymi są trzej niżej wymienieni konkurenci:

1. „Polmos” Zielona Góra,

2. „Polmos” Poznań,

3. „Polmos” Kraków.

Analiza mocnych i słabych stron konkurentów, a także szans i zagrożeń dla S.Z.P.S. „Polmos” pozwoli na precyzyjne określenie pozycji konkurentów

Atuty	Słabości
Zielona Góra Położenie w centralnej Polsce Wysoka jakość oferowanych wyrobów Szeroki asortyment wytwarzanych napojów alkoholowych	Zielona Góra Słaba obsługa posprzedażowa Mało rozwinięta działalność reklamowa Niezbyt dobra organizacja przedsiębiorstwa
Poznań Położenie w centralnej Polsce Bardzo duży potencjał sprzedaży Rozwinięte układy i kontakty handlowe z zagranicą (eksport) Wysoka jakość oferowanych wyrobów Estetyka opakowania	Poznań Stosunkowo niewielki asortyment oferowanych wyrobów Słaba obsługa posprzedażowa Niewielki nacisk na reklamę (słabo zorganizowany dział reklamy)
Kraków Szeroko rozwinięta działalność i polityka reklamowa Różnorodny asortyment produkowanych wyrobów Nowoczesne technologie wytwarzania i linie produkcyjne, nowy park maszynowy	Kraków Słaba dystrybucja Nieliczne kontakty i układy handlowe z zagranicą Personel - kadra kierownicza (zarządzająca) mało otwarta i niechętna na wszelkie zmiany innowacyjne
Szanse	Zagrożenia
Zielona Góra „Polmos” może konkurować na polu wytwarzanego asortymentu wyrobów, który mimo wszystko jest lepszy	Zielona Góra Duży asortyment oferowanych produktów powoduje zwiększenie ich atrakcyjności w oczach konsumentów Ekspansja na rynek krajowy
Poznań „Polmos” może konkurować na polu reklamy, która nie jest ich mocną stroną, a w związku z tym może uzyskać większy udział w rynku ich kosztem, przy czym należałoby, zwiększyć atrakcyjność opakowania	Poznań Firma dobrze znana na rynku alkoholi (marka) Posiada dobrze rozwinięty i prężnie działający Dział Marketingu, co pozwala im na prowadzenie nowego produktu w najbardziej odpowiednim, korzystnym momencie
Kraków 1. „Polmos” może konkurować na polu dystrybucji, posiadając znacznie lepiej zorganizowaną sieć hurtowni, może ograniczyć ich udział na rynku	Kraków 1. Nowoczesne technologie wytwarzania i linie produkcyjne pozwalają im szybko dostosować produkcje do zmieniających się i aktualnych potrzeb rynku

Źródło: Opracowanie własne.

W wyniku wielu czynników wymienionych powyżej, firmy produkcyjne
w branży spirytusowej silnie konkurują ze sobą w sprzedaży spirytusu rektyfikowanego, spirytusu odwodnionego oraz wyrobów spirytusowych. Zasadnicze znaczenie w zdobywaniu przewagi nad konkurencją zaczyna odgrywać rozwój służb marketingowych, który zmierza w kierunku regionalizacji obsługi rynku i objęcia opieką marketingową całego łańcucha dystrybucji do punktów sprzedaży detalicznej włącznie.

Istotne znaczenie w konkurencyjności tych firm ma posiadanie własnej rektyfikacji (w tym zdolność do produkcji spirytusu odwodnionego oraz neutralnego), która umożliwia sprzedaż rektyfikatu oraz produkcję wyrobów spirytusowych na bazie własnego spirytusu. W chwili obecnej część producentów wyrobów musi kupować spirytusy rektyfikowane do produkcji wódek - dlatego też sprzedaż rektyfikatu stanowi ważny składnik przychodu dla firm posiadających własną rektyfikację. Z drugiej strony istnieje nadprodukcja spirytusów na rynku krajowym jak i zewnętrznym co może rodzić określone trudności związane z zapewnieniem opłacalności tej produkcji.

Fabryka Wódek Gdańskich S.A. jest producentem spirytusów w tym spirytusu odwodnionego, wyrobów spirytusowych do celów konsumpcyjnych, spirytusów skażonych do celów technicznych i medycznych.

Obszarami działania Fabryki Wódek Gdańskich S.A. jest cały kraj oraz wybrane kierunki eksportowe (państwa WNP, USA, Meksyk, Wielka Brytania
i inne).

Na rynku krajowym działalność Fabryki Wódek Gdańskich S.A. koncentruje się w 2 segmentach:

• produkcja i rozlew wyrobów spirytusowych konsumpcyjnych (wódki czyste, wódki gatunkowe, spirytus rektyfikowany ), produkcja spirytusu dla potrzeb własnych i do odsprzedaży dla innych producentów wyrobów spirytusowych.

• produkcja spirytusu odwodnionego do celów paliwowych.

4.6.1. Segment wyrobów spirytusowych konsumpcyjnych

Na rynku wyrobów spirytusowych konsumpcyjnych funkcjonuje 18 dawnych wytwórców państwowych (podlegających obecnie przekształceniom własnościowym) oraz ok. 10 wytwórców prywatnych. Wielkość produkcji
i sprzedaży wytwórców prywatnych jest marginalna za wyjątkiem firmy UNICOM
z Obornik Wlkp. - producenta wódki Bols.

Głównie walka konkurencyjna⁸⁸ odbywa się pomiędzy producentami wywodzącymi się z dawnego Zjednoczenia „Polmos”. Przedsiębiorstwa te można podzielić generalnie na 2 grupy producentów o znaczącym udziale w rynku:

Polmos Poznań, Polmos Białystok, Polmos Zielona Góra, Polmos Wrocław, Polmos Łańcut, Polmos Kraków, Polmos Kraków, Polmos Bielsko-Biała, Fabryka Wódek Gdańskich S.A..

Przy czym pierwszych 3 producentów z tej listy miało w porównywalnym okresie
I kwartału 1998r. ponad 50% udział w sprzedaży, a pozostałych 6 w tym Fabryka Wódek Gdańskich S.A. ok. 30% udział w rynku. Udział pozostałych 9 producentów z dawnej grupy Polmos był znacznie mniejszy i wynosił łącznie mniej niż 20% sprzedaży wyrobów spirytusowych ogółem w Polsce.

FWG S.A. ze sprzedażą 4.391 tys. l 100° co stanowi niecałe 4% rynku plasowała się w 1997 r. na miejscach 5-7 w wielkości sprzedaży wyrobów spirytusowych w kraju.

W rankingu obejmującym I półrocze 1998 r. Fabryka Wódek Gdańskich S.A. zajęła 6 miejsce w kraju zarówno pod względem wielkości sprzedaży jak
i osiągniętego zysku. W wyrobach spirytusowych gatunkowych w 1997 r nastąpił spadek o 9,82%, natomiast w 1998 r wzrost o 4,71%.

4.6.2. Produkcja spirytusu

W kraju funkcjonuje kilkunastu producentów spirytusu konsumpcyjnego, a 13 produkuje spirytus odwodniony. Najwięksi konkurenci w produkcji spirytusu rektyfikowanego to Akwawit Leszno i P.Z.P.S. Polmos S.A. z produkcją za 8 miesięcy 1999 r Ich udział w rynku wśród byłych przedsiębiorstw Polmos wynosi ok.58%. Brak jest wiarygodnych danych na temat produkcji spirytusu w kraju ogółem.

4.6.3. Produkcja eksportowa

W okresie styczeń-sierpień 1999 eksport wyrobów spirytusowych w Polsce wyniósł 2.330200 l 100% z czego udział eksportu FWG S.A. wyniósł 271,5 tys. l 100° tj. 11,65% ogółem, co stawia fabrykę na 3 miejscu na liście eksporterów wyrobów spirytusowych. Miejsca pierwsze i drugie zajmują odpowiednio PZPS "Polmos"S.A. w Poznaniu i Lubuska WW "Polmos" w Zielonej Górze S.A. Główne polskie marki eksportowe to: Wyborowa, Żubrówka, Extra Żytnia, Polonaise. Główne przeszkody ograniczające sprzedaż poza granice kraju to:

• bardzo wysokie koszty reklamy i promocji marek wyłącznych postępująca ze względu na brak promocji deprecjacja i utrata rynku marek polmosowskich.

• wzajemna konkurencja producentów polskich tych samych marek polmosowskich

• polityka celna i podatkowa państw importujących

• wysokie koszty produkcji wyrobów spirytusowych

• mała konkurencyjność cenowa ze względu na dotacje eksportowe państw zachodnich oraz dofinansowanie produkcji spirytusu surowego.

• zarejestrowane w wielu krajach świata znaki towarowe na wyroby polmosowskie przez Agros i PPS Warszawa,

Dużym zagrożeniem dla utrzymania dotychczasowego poziomu eksportu FWG jest wykup licencji marek polmosowskich przez poszczególnych producentów, w tym wszystkich ważniejszych marek eksportowych i związana z tym konieczność zaprzestania ich sprzedaży od 01 stycznia 2000 r.

4.7. Sytuacja w zakresie dystrybucji

Dystrybucja wyrobów spirytusowych konfekcjonowanych w Polsce w ponad 90% odbywa się poprzez hurtownie. Ich liczba z roku na rok zmniejsza się. W 1996 r. koncesje wykupiło 850 hurtowni, z których faktycznie funkcjonowało ok. 700. W 1997 r. liczba wykupionych koncesji sięgała 700 z czego funkcjonowało ok.500, a w roku 1998 wykupiono prawie 640 koncesji z czego funkcjonowało ok. 400.

Dane na rok 1999 nie są znane, jednak na podstawie obserwacji rynku należy przypuszczać, że z proces zmniejszania się liczby hurtowni postępuje i jest kontynuacją trendu. Wg szacunkowych opinii liczba aktywnych handlowo hurtowni wyrobów spirytusowych nie przekracza 250 z czego maksymalnie połowa znajduje się w dobrej kondycji finansowej.

Eliminowane z rynku zostają przede wszystkim hurtownie małe o niskim stopniu dokapitalizowania i małej elastyczności na postępujące na rynku zmiany jakościowe.

Kanały dystrybucji

Źróodło: Opracowanie własne

GŁÓWNE CECHY DYSTRYBUCJI WYROBÓW SPIRYTUSOWYCH W POLSCE

1. Kanały dystrybucji są zdominowane przez pośredników - prawie 100% wyrobów spirytusowych trafia do sprzedaży detalicznej przez pośredników.

2. Odbiorcy hurtowi i duże sieci sprzedaży posiadają coraz większą przewagę nad producentami.

3. Zmniejszanie się ilości hurtowników na skutek koncentracji - łączenie podmiotów lub ich przejmowanie, rezygnacja z działalności, upadłość najsłabszych

4. Wzrost sprzedaży największych i najlepiej przygotowanych hurtowni

5. Łączenie się hurtowników w silne struktury regionalne i ogólnopolskie

6. Wzrastająca kontrola kanałów dystrybucji przez koncerny światowe

7. Rozwój dużych sieci handlowych

Przedsiębiorstwo sprzedaje swoje produkty bezpośrednio po wyprodukowaniu, a zatem nie ma potrzeby istnienia magazynów do składowania dużej ilości towaru.

W przypadku F..W.G. w Starogardzie Gdańskim występuje tzw. magazyny buforowe, w których towar jest przechowywany, zanim zostanie odebrany przez klienta.

Towary zostaje rozprowadzone przez wyspecjalizowaną sieć hurtowni i detalistów oraz sklep firmowy.

4.7.1. Odbiorcy hurtowi

Głównymi, bezpośrednimi odbiorcami F.W.G są przede wszystkim hurtownie i detaliści. Indywidualni klienci zdarzają się praktycznie rzadko. Fabryka nie posiada większej liczby sklepów firmowych zarówno na terenie województwa gdańskiego jak i na terenie pozostałych województw.

Każdy odbiorca (klient) zanim złoży zamówienie, zobowiązany jest do przedstawienia aktualnej koncesji, która wydawana jest raz do roku. Firma narzuca dodatkowy warunek posiadania przez firmę starającą się o współpracę rocznego obrotu w wysokości co najmniej 2,5 mln sztuk butelek, w przeciwnym razie współpraca nie zostanie nawiązana.

Jeżeli odbiorca (klient) spełni wszystkie wyżej wymienione wymagania i zabezpieczenie majątkowe następuje sporządzenie umowy na handel
z F.W.G., w której ściśle określa się wielkość zamówień (dostaw) oraz dokładnie precyzuje się warunki płatności.

Poniższa tabela nr 7 przedstawia odbiorców F.W.G.

Tablica7 Charakterystyka odbiorców

Odbiorcy	Produkt	Ilość [tys. szt.]
Hurtownie: PHS Bydgoszcz Komers Straszyn Onufry Gdańsk Agis Rypin Galant Koszalin Multihurt Sztum Eden Łódź Łącznie S.Z.P.S. „Polmos“ zaopatruje 250 hurtowni na terenie całej Polski	wódki czyste likiery winiaki i inne	63,832 78,571 70,275 51,351 50,751 50,210 46,375
Detaliści (sklep firmowy)	wódki czyste likiery winiaki i inne	55,56
Zakłady przemysłowe: Rafineria Gdańska Petrochemia Płock CPN-y	10 ml litrów spirytus rektyfikowany	4,783 3,536 2,375

Źródło: Opracowanie własne

Dystrybucję wyrobów gotowych konfekcjonowanych FWG głównie realizuje przez odbiorców hurtowych. Pomimo rezygnacji z współpracy z odbiorcami, którzy nieterminowo regulowali należności ogólna liczba dystrybutorów wzrasta. Wzrost ten uzyskano dzięki otwarciu magazynu zamiejscowego w Piekarach Śląskich oraz aktywnej penetracji rynku prowadzonej przez pracowników regionów sprzedaży. Obecnie FWG prowadzi sprzedaż w 5 regionach ( gdańskim, centralnym, północno-wschodnim, północno-zachodnim i śląskim). Na obszarach tych współpracuje z 85 odbiorcami hurtowymi, z czego:

• 12 znajduje się w regionie gdańskim

• 31 znajduje się w regionie centralnym

• 10 znajduje się w regionie północno-zachodnim

• 12 znajduje się w regionie północno-wschodnim

• 20 znajduje się w regionie śląskim.

Średniomiesięcznie FWG za okres 1999 r. sprzedała swoje wyroby do 72 hurtowni.

Uwzględniając sprzedaż w 1999r udział w sprzedaży poszczególnych regionów przedstawiał się następująco:

• region gdański - 38,48 %

• region centralny - 28,29 %

• region północno-wschodni - 15,65 %

• region północno-zachodni - 14,38 %

• region śląski - 3,2 %

Źródło: Opracowanie własne

Udział w sprzedaży firm strategicznych wynosi 65%. Firmy te posiadają ugruntowaną pozycję rynkową, są odpowiednio dokapitalizowane, posiadają nowoczesne struktury opieki nad rynkiem detalicznym oraz terminowo realizują zobowiązania finansowe wobec FWG.

4.7.2. Sieci handlowe

A) Hipermarkety

Szacowany udział sieci hipermarketów i supermarketów w sprzedaży wyrobów spirytusowych W Polsce wynosi wg różnych zródeł od 8% do 20%( wg danych CBM Indicator i Instytutu Studiów Gospodarczych w Warszawie).Sieci handlowe ze względu na ogromny potencjał, przywileje podatkowe oraz preferencje cenowe w perspektywie kilku lat mogą opanować ok. połowy rynku wyrobów spirytusowych. Rosnąca pozycja sieci wynika z ich możliwości koncentracji handlu wyrobami w jednym miejscu, z pominięciem hurtu i detalu( niska cena poprzez przejęcie marży hurtowej i pośrednika; efekt skali ) oraz możliwości wpływania na producenta ze względu na posiadaną lub planowaną pozycją rynkową

Fabryka Wódek Gdańskich sprzedaje swoje produkty bezpośrednio do sieci hipermarketów nie posiadających koncesji na sprzedaż hurtową wyrobów spirytusowych poprzez Hurtownię Firmową - zdecydowana większość hipermarketów w Polsce nie posiada koncesji oraz pośrednio poprzez dystrybutorów hurtowych krajowych.

Hurtownia Firmowa od 1996 r. prowadzi sprzedaż do sieci Geant( wszystkie hipermarkety - zakupy negocjowane centralnie)

Analiza rentowności sprzedaży za 1998 i 1999 r. do sieci Geant wskazuje, że ponoszone koszty związane z prowadzeniem sprzedaży są wyższe w porównaniu z kosztami średnimi ponoszonymi w handlu z dystrybutorami krajowymi - hurtowniami. Od kwietna 1999 r. w wyniku ekspansywnej polityki sprzedaży na wyroby polmosowskie stosowanej przez kilka wiodących producentów nastąpił spadek konkurencyjności cenowej produktów polmosowskich, co z kolei wpłynęło na natychmiastowe ograniczanie zakupów tej grupy produktów w FWG. Mimo otwierania nowych hipermarketów sprzedaż do Geant maleje - średniomiesięczna sprzedaż zmalała w porównaniu z 1998 r. o ok. 45%. Udział sprzedaży do sieci Geant w sprzedaży ogółem w1998r. wynosił 1,04%.

Fabryka Wódek Gdańskich sprzedaje do hipermarketów pośrednio poprzez hurtownię SCH Warszawa - do sieci Auchan, P.H.Legro - do sieci E.Leclerc ,Macro Cash and Carry .

Bariery wejścia do sieci zachodnich to:

• wygórowane wymagania dotyczące poziomu cen i pozostałych warunków handlowych w odniesieniu do możliwości FWG, w tym żądania wysokich budżetów marketingowych w porównaniu z osiąganym przez sieci poziomem sprzedaży

• brak w ofercie sprzedaży FWG wyrobu masowego o zasięgu ogólnokrajowym

• agresywna polityka producentów wyrobów spirytusowych starających się wejść do oferty sieci za wszelką cenę

• wysokie koszty logistyki i serwisu.

B) Pozostałe sieci

Wg szacunkowych opinii sieć detaliczna Biedronka jest największą organizacją gospodarczą sterującą zakupami centralnie skupiającą sklepy detaliczne w Polsce, jednak z uwagi na negatywne wyniki badania jej standingu finansowego oraz brak odpowiedniego zabezpieczenia transakcji handlowych uniemożliwiły rozpoczęcie współpracy.

Lewiatan Pomorze - sieć ponad 100 sklepów detalicznych do których prowadzona jest sprzedaż poprzez współpracujące hurtownie - w 24 dzierżawione są do końca 1999 r. regały z gwarancją ciągłej sprzedaży 12 produktów wyłącznych.

Baltona - FWG dostarcza bezpośrednio i posiada stoiska patronackie w 4 sklepach zlokalizowanych na lotniskach w Gdańsku, Krakowie i Katowicach oraz w strefie wolnocłowej na Okęciu w Warszawie.

W Polsce istnieją wiele sieci detalicznych o dużym rozdrobnieniu kapitałowym
i słabej organizacji o lokalnym zasięgu.

4.7.3. Magazyny zamiejscowe

FWG w Starogardzie Gd. S. A. prowadzi sprzedaż hurtową wyrobów konfekcjonowanych poprzez dwa składy zamiejscowe. Głównym celem działania magazynów jest zaktywizowanie handlowe odległych od siedziby fabryki obszarów o potencjalnie dużych możliwościach sprzedaży. Tereny obsługiwane przez magazyny charakteryzują się stosunkowo dużą koncentracją liczby mieszkańców na małym obszarze. Magazyny zamiejscowe zapewniają dostępność całej oferty FWG oraz usprawniają logistykę dostaw.

W regionie wschodnim znajduje się skład zamiejscowy w Warszawie, który prowadzony jest przez SHU SCH Warszawa, która obsługuje 26 odbiorców hurtowych.

Bezpośrednią opiekę handlową nad składem i jego rynkiem zbytu sprawuje szef regionu centralnego i podlegli mu 2 przedstawiciele handlowi.

Od czerwca 99r FWG posiada skład zamiejscowy w Chorzowie, który obsługuje 20 odbiorców hurtowych. Zadaniem składu jest sprawniejsza dystrybucja wyrobów oraz redukcja kosztów transportu, co spowodowało ożywienie współpracy i wzrost obrotów z odbiorcami na tym terenie.

Bezpośrednią opiekę handlową nad magazynem i jego rynkiem zbytu -odbiorcami hurtowymi i detalicznymi prowadzi szef regionu śląskiego wraz z podległym mu 1 przedstawicielem handlowym.

Ponadto składy zamiejscowe zajmują się dystrybucją Kron Vodki, co powoduje zwiększenie obrotów w Hurtowni Własnej.

4.7.4. Hurtownia własna

Hurtownia własna Fabryki Wódek Gdańskich została utworzona w 1995 r. do wykonywania niżej wymienionych zadań:

1. Zaopatrywania sieci sklepów firmowych .

2. Prowadzenia sprzedaży do punktów sprzedaży detalicznej.

Aktualnie hurtownia średnio-miesięcznie zaopatruje 200 punktów. Na przestrzeni roku 1999 zwiększyła się liczba klientów detalicznych o około 70 placówek. Klientami Hurtowni Firmowej są głównie lokalne placówki sprzedaży detalicznej, choć przybywa z obszarów nie leżących w bezpośrednim oddziaływaniu hurtowni, gdzie zauważalny jest popyt na wyroby wyłączne, a brak jest innych dystrybutorów współpracujących bezpośrednio z FWG.

Rynek na którym działa hurtownia jest podzielony pomiędzy hurtownie współpracujące z fabryką. Z tego też względu możliwości zdobywania nowych klientów są bardzo ograniczone.

Głównych zagrożeniem spowodowanym zbyt ekspansywnym penetrowaniem rynku przez hurtownię najprawdopodobniej byłoby potraktowanie jako ingerencję w sferę działania dystrybutorów i ukaranie stopniowym ograniczaniem zakupów wyrobów w FWG przez hurtowników, których odbiorcy zostali przejęci przez hurtownię własną.

Wyniki sprzedaży wyrobów FWG w hurtowni własnej i porównanie z rokiem 1998 obrazuje załączony poniżej wykres.

Wyroby Własne

Źróodło: Opracowanie własne

Na wykresie widać zwiększoną sprzedaż w okresie przed podwyżkowym i naturalny spadek sprzedaży po podwyżce, od maja zauważalny jest systematyczny wzrost sprzedaży.

Zmniejszenie sprzedaży wyrobów FWG w 99r w porównaniu do roku poprzedniego jest spowodowany ogólnokrajowym trendem spadku sprzedaży napojów wysokoprocentowych.

3. Kompleksowa obsługa odbiorców detalicznych we wszystkie rodzaje wyrobów alkoholowych.

Hurtownia obsługuje swoich klientów detalicznych, posiada dobry serwis sprzedaży, który przez cały czas jest udoskonalany, widoczne jest to w zwiększającej się ilości klientów detalicznych , coraz bardziej atrakcyjnej ofercie cenowej a przede wszystkim bardzo bogatej ofercie asortymentowej.

Hurtownia w ciągłej sprzedaży oferuje potencjalnemu klientowi sprzedaż około 400 pozycji.

Niżej przedstawiony został wykres sprzedaży wódek obcych przez Hurtownię Firmową w okresach styczeń - sierpień 1998r. i 1999 r. w zł.

Wódki Obce - Detal

Źródło: Opracowanie własne

Trend sprzedaży po załamaniu się w lutym 1998 i styczniu 1999 - podwyżki podatku akcyzowego wykazuje stałą lekko wzrostową tendencję.

4. Współpraca z innymi przedsiębiorstwami produkującymi wyroby alkoholowe
w celu wzbogacenia oferty sprzedaży.

Oferta asortymentowa hurtowni to ok 400 wyrobów obcych, oferując tak bogaty asortyment hurtownia utrzymuje szerokie kontakty z dystrybutorami alkoholi wina i piwa. Poprzez zaopatrywanie się w wyroby obce u innych hurtowników istnieją możliwości dodatkowego wpływania na sprzedaż wódek z fabryki. W negocjacjach z hurtowniami dodatkowym argumentem wpływającym na nawiązanie współpracy lub jej zintensyfikowanie jest deklaracja dokonywania od nich określonego poziomu zakupów wyrobów obcych w tzw. podhurcie. Wyroby te są potem sprzedawane odbiorcom hurtowni firmowej w ramach jej standardowych potrzeb, a kontrahent hurtowy zyskuje dodatkową sprzedaż.

5. Obsługa odbiorców hurtowych.

Zadaniem hurtowni jest także obsługa odbiorców hurtowych, którzy zaopatrują się w Fabryce Wódek Gdańskich. Odbiorcy Ci chcąc mieć w swojej ofercie pełną gamę alkoholi, często przy dokonywaniu zamówień w fabryce dokupują wyroby obce w hurtowni. Zdarza się, że zamówienia na wyroby produkowane przez FWG nie są całosamochodowe - wtedy odbiorca hurtowy może skorzystać z oferty tzw. podhurtu hurtowni firmowej i doładować samochód wyrobami obcymi. Klient jest zadowolony z dodatkowej usługi a hurtownia osiąga dodatkowy dochód.

4.7.5. Sklepy firmowe

FWG posiada 4 sklepy firmowe. Sklepy firmowe zostały utworzone w celu pominięcia pośredników i bezpośredniego dotarcia za poprzez hurtownię firmową do konsumenta. W ten sposób fabryka posiada możliwość bezpośredniego oddziaływania na konsumenta i otoczenie na rynku lokalnym oraz tworzenie wizerunku firmy.

Sklepy Firmowe posiadają w sprzedaży całą ofertę wyrobów FWG, kładąc jednocześnie nacisk promocyjny na wyroby wyłączne. Sklepy Firmowe FWG funkcjonują zgodnie z rachunkiem ekonomicznym
i powinny przynosić zysk.

4.7.6. Spirytusy luzem

Sprzedaż wyrobów niekonfekcjonowanych dotyczy spirytusu luzem, denaturatu, oraz spirytusu porektyfikacyjnego. Dystrybucja prowadzona jest bezpośrednio do odbiorcy ostatecznego, który zużywa spirytus lub wykorzystuje go do produkcji własnych wyrobów.

Obecnie FWG obsługuje 160 odbiorców wyrobów nie konfekcjonowanych, wśród których należy wyodrębnić odbiorców spirytusu w zależności od jego przeznaczenia. Są to m.in. wytwórnie wyrobów spirytusowych-wódek i napoi winopodobnych, zakłady farmaceutyczne, zakłady chemiczne, firmy cukiernicze, szpitale. Z uwagi na rodzaj produktu dystrybucja odbywa się w sposób bezpośredni do odbiorcy.

Zdecydowana większość odbiorców to klienci kupujący ilości od kilkudziesięciu do kilku tysięcy litrów 100%. Największymi potencjalnymi odbiorcami są wytwórnie wyrobów spirytusowych nie posiadające własnej rektyfikacji, jednakże tak jak dla innych odbiorców tej grupy produktów najważniejszym elementem konkurencyjności oprócz odpowiednich parametrów jakościowych jest cena sprzedaży. Niewielka sprzedaż do tychże odbiorców wynika ze zbyt wysokiej ceny oferowanej przez FWG.

Poniższa tabela przedstawia sprzedaż w okresie01-09.1998 i 01-09.1999r.

Tabela 8

Nazwa wyrobu	I - IX 1998 r. L 100º	I -IX 1999 r. L 100º
Denaturat	55 766	36 221
Spirytus porektyfikacyjny	5 604	119 714
Spirytus rekt. zwykły skażony	142 248	108 567
Spirytus rekt. Luksusowy skażony	7 386	44 558
Rektyfikat wyborowy zbożowy	54 501	14 272
Rektyfikat zwykły zbożowy	575 474	400 805
Spirytus rekt. luks. Neutralny		14 522

Źródło: Opracowanie własne

4.7.7. Spirytus odwodniony

Sprzedaż wyrobów nie konfekcjonowanych dotyczy przede wszystkim spirytusu odwodnionego. Jedynymi odbiorcami są rafinerie. Dystrybucja prowadzona jest bezpośrednio do klienta. Głównym odbiorcą spirytusu odwodnionego z FWG jest Rafineria Gdańska S.A.

Sprzedaż spirytusu odwodnionego w analogicznym okresie 1998 i 1999r. była następująca:

I-IX 1998 r. - 10519080 L 100º

I-IX 1999 r. - 8170628 L 100º

Spadek sprzedaży spirytusu w br. spowodowany był głównie brakiem surowców do produkcji. Pomimo spadku sprzedaży FWG na tle rynku zajmuje III miejsce pod względem wielkości sprzedaży w ujęciu ilościowym.

FWG posiada w swojej ofercie spirytus odwodniony skażony , którego jedynym odbiorcą jest Akademia Medyczna w Gdańsku. Wielkość sprzedaży spirytusu odwodnionego skażonego w 1998 r. wynosi 17648 L 100º, natomiast
w 1999 r. spadła do 1375 L 100º, z powodu braku zamówień z Polpharmy
w Starogardzie Gd. ze względu na nie odpowiadające parametry jakościowe.

4.7.8. Eksport

Fabryka Wódek Gdańskich sprzedaje swoje produkty wg następujących kanałów dystrybucji:

1. składy celne

2. agenci - pośrednicy z prawem wyłączności lub bez prawa wyłączności

3. agenci - dystrybutorzy z prawem wyłączności lub bez prawa wyłączności.

FWG dystrybuuje swoje produkty poprzez 3 składy celne ( na dzień 01.10.1999 r. )oraz posiada swoich agentów w następujących krajach: USA, Wielkiej Brytanii, Kanadzie, Australii, Brazylii.

Sprzedaż wyrobów spirytusowych FWG na eksport w latach 1996-1998 wynosiła:

1996 - 227,8 tys. L 100%

1997 - 642,5 tys. L 100%

1998 - 514,3 tys. L 100%

W 1998 r. wielkość ta stanowi ok. 14,9% ogółu sprzedaży wyrobów spirytusowych FWG. Kierunki eksportu to: Rosja, Gwatemala, USA.

W sprzedaży spirytusu i wyrobów spirytusowych na eksport nastąpił w 1997r wzrost o 32,4%, natomiast w 1998 r spadek 0 19,9%.

Sprzedaż wyrobów spirytusowych czystych wynosiła

w 1997 r 158,2 tys. l 100°,

1998 r 317,4 tys. l 100°,

sprzedaż wyrobów spirytusowych gatunkowych wynosiła

w 1997 r 484,3 tys. l 100°,

1998 r 181,0 tys. l 100°,

W ujęciu wartościowym zaznaczona jest wyraźna tendencja wzrostowa.
W 1997 r. nastąpił wzrost sprzedaży eksportowej o 63,4%, natomiast w 1998 r wzrost o 63,9 %, co jest wynikiem zarówno zmian kursów walutowych jak
i wzrostem siły nabywczej ludności państw importujących. Niebagatelną rolę odgrywa tutaj brak konsekwentnej polityki celnej naszego kraju w wyniku której znaczna część eksportowanego alkoholu wraca na rynek krajowy i jest nielegalnie sprzedawana po znacznie niższych cenach niż legalnie sprzedawane podobne produkty ( w eksporcie nie jest naliczany podatek akcyzowy oraz podatek VAT ).

Główni odbiorcy w 1998 r. to Skład Celny Wajdlejt 262,4 tys. l 100% tj. 482292 USD i 444938 DM oraz O.O.O. KOMPANIJA - Rosja 104 tys. l 100% tj.

Główne produkty eksportowe w 1998 r.:

Boss Extra Vodka 40% - 106,3 tys. l 100%

Nastoika Kenigsberskaja 27% - 89,2 tys. l 100%

Polonaise 40% - 59,9 tys. l 100%

Luksusowa 40% - 54,9 tys. l 100%

Wódka Wyborowa 45% - 31,2 tys. l 100%

Główne kierunki eksportu FWG w 1999 r. to sprzedaż do sklepów wolnocłowych w Rosji poprzez Skład Celny Wajdlejt w Braniewie- 215,6 tys. l 100% tj. 397.426 USD i 460.491 DM oraz do USA do firmy Stanley Stawski Distributing - 20,2 tys. l 100% tj. 157. 953 USD. Pozostałe kraje eksportu to Gwatemala, Kanada, Antyle Holenderskie.

Główne produkty eksportowe w 1999 r. :

Boss Extra Vodka 40% - 73.8 tys. l 100%

Polonaise 40% - 59,9 tys. l 100%

Wódka Wyborowa 45% - 33,2 tys. l 100%

Luksusowa 40% - 27,1 tys. l 100%

Boss Arctic 69% - 17,8 tys. l 100%.

Widoczny spadek sprzedaży wg ilości i zmiany w asortymencie eksportowanych wyrobów w 1999 r. w relacji do roku 1998 wynikają z wprowadzonego przez Rosję kontyngentowania importu wyrobów spirytusowych i obostrzeń celnych. Pozostałe kierunki eksportu bez znaczących zmian ilościowych i asortymentowych.

4.8. Dostawcy

Ze względu na szeroki asortyment wytwarzanych wyrobów
F.W.G. posiadają bardzo wiele różnorodnych dostawców. Poniżej została przedstawiona charakterystyka najważniejszych z nich.

Charakterystyka dostawców

Tabela 9

Lp.	Czynniki	Huty szkła	Gorzelnie	Drukarnie
1.	Lokalizacja	Ciechanów	Skarszewy	Wejherowo
2.	dostarczany produkt	butelki	spirytus surowy	etykiety
3.	udział w zysku [%]	40	2	3
4.	rodzaj transportu	produkty dostarczone są transportem dostawcy
5.	koszty dostawy	koszty dostawy uwzględnione w cenie zakupu

Źródło: Opracowanie własne.

4.9. Analiza sytuacji przedsiębiorstwa

Analiza Swot

A) ATUTY I SŁABOŚCI W ZAKRESIE ASORTYMENTU WYROBÓW

Fabryka Wódek Gdańskich S.A. jest producentem spirytusów w tym spirytusu odwodnionego, wyrobów spirytusowych do celów konsumpcyjnych, spirytusów skażonych do celów technicznych i medycznych.

Sektorem działania Fabryki Wódek Gdańskich S.A. jest obszar całego kraju oraz wybrane kierunki eksportowe (państwa WNP, USA, Meksyk, Wielka Brytania i inne).

Na rynku krajowym działalność Fabryki Wódek Gdańskich S.A. koncentruje się
w 2 segmentach:

• produkcja i rozlew wyrobów spirytusowych konsumpcyjnych (wódki czyste, wódki gatunkowe, spirytus).

• produkcja spirytusu dla potrzeb własnych i do odsprzedaży dla innych producentów wyrobów spirytusowych oraz produkcja spirytusu odwodnionego do celów paliwowych

W każdym z tych segmentów istnieje określone otoczenie konkurencyjne
i konieczność sprostania wymogom rynku.

• W stosunku do obecnej i przewidywanej w najbliższym czasie konkurencji na rynku wyrobów spirytusowych dostrzegamy następujące atuty i słabości naszej fabryki:

w zakresie produktu

• atuty:

• wysoka jakość produktu (produkcja na bazie własnych wyselekcjonowanych spirytusów)

• posiadanie marek o znaczącym udziale w rynku (Wódki Gdańskie, Wódka Czysta, Starogardzka Wódka Czysta, Wódki serii Baczewski)

• dodatkowe usługi przysprzedażne - uzupełnianie dostaw wyrobów konkurencyjnych producentów

• bieżąca dostępność pełnego zakresu wyrobów

• słabości:

• brak „hitowych” marek wyrobów wypromowanych na terenie całego kraju

• duża ilość wzajemnie konkurujących asortymentów

• brak własnej indywidualnej butelki do wyrobów

• brak nowoczesnych i atrakcyjnych opakowań

w zakresie cen

• atuty:

• sprzedaż produktu Starogardzka Wódka Czysta w konkurencyjnej niskiej cenie

• stosowanie dodatkowych upustów cenowych dla odbiorców regulujących zobowiązania w terminie

• stosowanie upustów przy płatnościach gotówką

• słabości:

• posiadanie cen na poziomie cen średnich i wysokich w branży

• warunki płatności sklasyfikowane jako powyżej „średniej” w branży

• brak wyrobów masowych o zdecydowanie niskich cenach

• wysokie ceny wyrobów okolicznościowych najwyższej jakości

w zakresie dystrybucji

• atuty:

• ustabilizowane kontakty handlowe z grupą dużych i średnich dobrze zorganizowanych odbiorców i dystrybutorów regionalnych

• sprawna organizacja dostaw (24 godz. od złożenia zamówienia,
  a w przypadku odległości do 200 km tego samego dnia)

• zorganizowanie dostaw do małych indywidualnych odbiorców

• słabości:

• duży obszarowo rynek dystrybucji wyrobów spirytusowych.

2. W STOSUNKU DO KONKURENCJI NA RYNKU SPIRYTUSÓW MOŻNA WYMIENIĆ NASTĘPUJĄCE ATUTY I SŁABOŚCI FABRYKI:

w zakresie produktu

• atuty:

• wysoka jakość produktu, dostępność surowca, dobre kontakty z dostawcami surowców (spirytusy surowe), doświadczenie i dobry poziom techniczny kadry pracowniczej obsługującej proces produkcji spirytusu, natychmiastowa dostępność produktu (zapas), możliwość szybkiego zwiększenia produkcji

• słabości:

• brak nowoczesnej technologii związanej z oczyszczaniem i odwadnianiem spirytusu

w zakresie ceny

• atuty:

• możliwość pozyskania surowców po niskich cenach (tworzenie zapasów po znacznych sezonowych obniżkach cen surowców)

• słabości:

• wysokie i średnie ceny w relacji do cen konkurencji,

• trudności w pozyskiwaniu surowca o najniższej cenie do odwodnienia (spirytusy melasowe )

• brak możliwości uzyskania najniższej ceny spirytusów, jaką mają producenci stosujący inny proces technologiczny tj. metodę sit molekularnych, koszt obsługi finansowej zapasów (surowca i produktów), niski poziom kapitałów własnych, koszt finansowania zewnętrznego

w zakresie dystrybucji

• atuty:

• stosunkowo niewielka ilość dużych odbiorców, bliski terytorialnie rynek zbytu w przypadku spirytusu odwodnionego, główni odbiorcy - rafinerie
  w promieniu 250 km, natychmiastowa możliwość realizacji dostaw

• słabości:

• odległy rynek zbytu dla spirytusów konsumpcyjnych (teren całego kraju), koszty transportu

• brak stabilnej grupy odbiorców w odniesieniu do spirytusów konsumpcyjne

C) MOŻLIWOŚCI I ZAGROŻENIA

Oceniając możliwości i zagrożenia rynkowe o otoczeniu naszej fabryki należy wymienić następujące:

Możliwości rynkowe:

• -umiarkowane tempo wzrostu koniunktury gospodarczej

• -bariery celne ochraniające krajowych producentów

• -wykorzystywanie wąskich segmentów rynku - nisz rynkowych

• -wzrost rynku paliw,

• -posiadanie marek o uznanym na rynku popycie (Wódki Gdańskie, Wódka Czysta, Starogardzka Wódka Czysta, Wódki serii Baczewski),

Zagrożenia rynkowe

• obniżanie się stopy życiowej znacznej części społeczeństwa

• malejący popyt na wyroby spirytusowe

• zmiany preferencji klientów w kierunku innych kategorii wyrobów alkoholowych (piwo, tanie wino, wyroby importowane)

• duża liczba producentów konkurencyjnych

• niestabilna polityka fiskalna państwa

• możliwość wzrostu konkurencyjnego importu w przypadku zmian polityki celnej

• wpływ polityki ustawodawczej ograniczający dostępność i możliwość reklamy wyrobów

• konieczność zmian technologicznych związanych ze zmianą preferencji związanych z opakowaniami jednostkowymi i zbiorczymi (butelki, kartony)

• duża zmienność czynników otoczenia wpływających na trudności planistyczne

• bardzo wielka cena wejścia produktu na rynek,

• napływ nielegalnie sprowadzanego alkoholu przez nieszczelne granice.

D) MOŻLIWOŚCI FINANSOWE FIRMY

Za 9 miesięcy 1999 r. FWG posiada stratę na działalności gospodarczej
w wysokości 12.684,4 tys. zł. Strata na sprzedaży wyniosła 3.841,4 tys. zł, co świadczy, że firma nie posiada zdolności do generowania zysku i nie wykazuje dodatnich przepływów pieniężnych na działalności finansowej. Na wysokość straty miały duży wpływ koszty finansowe w wysokości 6.803,9 zł. Możliwości finansowe
w IV kw. 1999 r. oraz w 2000 r. będą zależały od zdolności firmy do wygenerowania zysku na sprzedaży na co powinna wpłynąć realizowana optymalizacja kosztów i zakładany wzrost sprzedaży głównych produktów takich jak spirytus odwodniony, wyroby konfekcjonowane i spirytus rektyfikowany.

E) KWALIFIKACJE PRACOWNIKÓW I MENADŻERÓW

Pion Marketingu i Sprzedaży.

Podstawowym i najważniejszym atutem pracowników mających bezpośredni kontakt z rynkiem jest posiadane doświadczenie zdobyte przez co najmniej roczną pracę. Specyfika rynku oraz dynamiczne zmiany na nim występujące sprawiają, że posiadana wiedza praktyczna jest jednym z najistotniejszych czynników decydujących o sukcesie. FWG posiada taki atut, jednak z uwagi na funkcjonujący system wynagrodzeń fakt ten może ulec zmianie - zauważalna jest tendencja poszukiwania nowej atrakcyjniejszej posady u konkurencji lub dystrybutorów.

Stanowiska kierownicze są obsadzone przez pracowników posiadających wyższe wykształcenie. Wszyscy pracownicy sekcji eksportu oraz część pracowników kierujących regionami sprzedaży posiada studia wyższe, także kierunkowe ściśle związane z charakterem wykonywanej pracy. Pozostali posiadają wykształcenie średnie. Znajomość języków obcych wśród pracowników mających bezpośrednie kontakty z klientami zagranicznymi jest zadawalająca, jednak dostrzegalna jest potrzeba podniesienia kwalifikacji

Wszyscy pracownicy działający na rynku odbyli szkolenia z zakresu podstaw technologii produkcji wyrobów spirytusowych oraz merchandisingu i technik sprzedaży podpartych praktycznym spojrzeniem ze strony fabryki. Część
z pracowników pionu przeszła w 1998 r. kilkudniowe ogólne szkolenie z zakresu technik sprzedaży prowadzone przez Gdańską Fundację Kształcenia Menadżerów. Kilka osób w 1999 r. przeszła kilkudniowe specjalistyczne kursy ściśle korespondujące z wykonywanym zakresem obowiązków np. planowanie budżetu marketingowego. Niestety potrzeby szkoleń są zdecydowanie większe.

Podstawową grupą, która wymaga objęcia programem szkoleń są przedstawiciele handlowi oraz szefowie regionów sprzedaży.

Również kierownicy działów powinni zostać objęci profesjonalnymi szkoleniami
z wybranych zagadnień dotyczących marketingu i sprzedaży.

4.10. Cele marketingowe

Podstawowym celem marketingowym jest wzrost sprzedaży przy zapewnieniu osiągnięcia zysku z tej sprzedaży.

Poprzez odpowiedni dobór i określenie produktów we wszystkich grupach wyrobów przedsiębiorstwo dąży do zwiększenia globalnego udziału w rynku spirytusów i wyrobów spirytusowych o 1 punkt procentowy w okresie do końca 1999 r. w odniesieniu do roku 1998, tj. osiągnięcia 4,5% udziału w rynku.

Wzrost udziału w rynku w roku 2000 powinien wynieść również 1 punkt procentowy, tj. na koniec 2000 roku udział w rynku wzrośnie do 5,5%.

W pierwszym półroczu 2001 wzrost udziału w rynku powinien wynieść 0,5%.

Wszelkie działania marketingowe muszą dążyć do zapewnienia zysku ze sprzedaży ogółem jak również we wszystkich segmentach produkowanych wyrobów do końca 2000 r.

W związku z wyznaczonym celem należy dostosować listę wyrobów i określić zarys planu produkcyjnego do bieżącej sytuacji dynamicznie zmieniającego się rynku wyrobów alkoholowych. Niezbędna jest także restrukturyzacja obniżająca składniki kosztowe oddziaływujące na kalkulacje wyrobów i prowadzące do obniżenia ceny wyrobów ( czy zwiększenia nakładów promocyjnych), co da lepszy wynik sprzedaży w sytuacji ostrej konkurencji na rynku.

Niezbędna jest w tym przypadku dokładna analiza możliwości i skuteczności działań promocyjnych i poszczególnych elementów planu marketingowego. Bardzo ważnym elementem osiągnięcia wyznaczonych celów jest bieżący controlling tj. wykonanie zespołu niezbędnych badań i oceny skuteczności realizacji zamierzonych celów. Ocena taka powinna być dokonywana doraźnie po zamknięciu każdego miesiąca i po zakończeniu każdego działania marketingowego, oraz w stałych kwartalnych okresach, gdzie powinno dokonywać się oceny realizacji założonych celów:

• osiągnięcia wyników sprzedaży zgodnych z planem,

• osiągnięcia założonego poziomu przychodów,

• ocena ściągalności należności bieżących i przeterminowanych,

• poziom rentowności produkcji sprzedanej,

• ocena skuteczności podejmowanych i zakończonych działań marketingowych.

Dla osiągnięcia wyznaczonego celu należy przeprowadzić zespół ściśle dobranych i niezbędnych działań marketingowych takich jak:

• szeroka kampania informacyjna o produktach prowadzona za pomocą ogłoszeń w czasopismach branżowych i internecie,

• intensywna kampania informacyjno - promocyjna prowadzona przez przedstawicieli handlowych,

• zorganizowanie cyklu szkoleń i prezentacji dla pracowników hurtowni i detalu,

• stosowanie odpowiedniej polityki upustowej,

• premiowanie wielkości i dynamiki wzrostu sprzedaży przez odbiorców hurtowych,

• dystrybucja materiałów promocyjnych wspomagających sprzedaż,

• realizacja atrakcyjnych konkursów dla odbiorców hurtowych, detalicznych
  i konsumentów,

• stosowanie stałych elementów reklamowych i ustawianie właściwej ekspozycji w sklepach,

• prowadzenie okresowych akcji promocyjnych ( w tym sprzedaż pakietowa )

• sponsorowanie imprez o charakterze rozrywkowym, mające na celu reklamę wyrobów.

Działania takie zostały opisane w planie dotyczącym marketingowych linii produktu, które wyznaczają również harmonogram tworzenia operacyjnych planów kwartalnych.

4.11. Strategia marketingowa

4.11.1. Segmenty rynku

Wyroby alkoholowe produkowane przez F.W.G sprzedawane są na rynkach większości polskich województw.

Województwa o największej sprzedaży alkoholi ze Starogardu Gdańskiego przedstawia wykres

Udział sprzedaży w wybranym segmencie rynku

Źródło: Opracowanie własne.

W ramach obszaru produkcyjno-rynkowego przedsiębiorstwo ma do czynienia ze zróżnicowanymi grupami nabywców (klientów) nazywanych segmentami rynku.

Segmentacja obszarów produktowo-rynkowych zmierza do określenia segmentów i ustalenia zakresu ich obsługi przez przedsiębiorstwo poprzez zdecydowanie, które z nich obsługiwać, a które nie.

Wybór segmentów obsługiwanych oznacza przyjęcie określonej strategii segmentacyjnej w obsłudze obszaru produktowo-rynkowego, a zatem najbardziej szczegółowo ustala zakres działalności przedsiębiorstwa na wszystkich jej rynkach sprzedaży.

Typowa segmentacja rynku składa się z następujących etapów:

1. Analiza cech i preferencji potencjalnych klientów napojów alkoholowych

Najczęściej używanymi w segmentacji cechami nabywców są:

• cechy demograficzne, takie jak: płeć, wiek;

• cechy socjo-ekonomiczne: poziom wykształcenia;

• cechy psychograficzne: wrażliwość na określony typ użyteczności.

2. Identyfikacja kryteriów segmentacji.

Na tym etapie segmentacji przedsiębiorstwo wybiera ostateczny zestaw kryteriów podziału klientów na segmenty.

3. Określenie charakterystyki (profilu) każdego z segmentów.

Z permutacji zakwalifikowanych (jako kryteria segmentacji) cech i preferencji klientów wyrobów alkoholowych tworzy się charakterystyki segmentów w postaci profili.

4. Ocena istniejacych segmentów i wybór przez przedsiębiorstwo segmentu
(-ów) docelowego (-wych).

Wszystkie segmenty są oceniane przez firmę pod względem:

• dostępności dla przedsiębiorstwa tzn. czy przedsiębiorstwo dysponuje odpowiednią ofertą dla poszczególnych segmentów;

• zgodności segmentów z mocnymi stronami przedsiębiorstwa i jego zasobami;

• intensywności konkurencji, z którą spotyka się przedsiębiorstwo w tych segmentach;

• opłacalności:

• kosztów obsługi każdego z segmentów, rozumianych jako marketingowe (dystrybucyjne, promocyjne) koszty dotarcia do docelowych klientów i nakłady konieczne dla uzyskania zakładanych wielkości sprzedaży.

Na podstawie przeprowadzonych badań marketingowych w postaci ankiety dokonałam segmentacji rynku ze względu na:

1. zaoferowane cechy wyrobów;

2. wiek klientów i preferowane przez nich rodzaje wódek.

Tabela nr 10

Segmentacja rynku ze względu na zaoferowane cechy wyrobów

CECHY WYROBU	CECHY DEMOGRAFI-CZNE I SOCJO-LOGICZNE	CECHY BEHAWIORALNE		PREFEROWANE MARKI
NISKA CENA	kobiety powyżej 18 roku życia, mężczyźni w wieku 26-45, wykształcenie zawodowe i średnie	Częsty użytkownik, średnia lojalność wobec producenta	klasa pracująca, osoby preferujące przede wszystkim niską cenę	Żołądkowa Gorzka Sabrina Rum Sabrina Malaga Sabrina Gin Cherry Liquer Honey Liquer
JAKOŚĆ, SMAK	kobiety w wieku 26-35, mężczyźni powyżej 36 roku życia, wykształcenie średnie i wyższe	intensywny użytkownik, lojalny wobec marki	smakosze preferujący wysoką jakość i doskonały smak	Polonaise- Polish Vodka Jazz Jamboree Piołunówka
OPAKOWA-NIE	kobiety w wieku 26-35, mężczyźni powyżej 35 roku życia, wykształcenie średnie	okazjonalni użytkownicy, brak większej lojalności wobec producenta	osoby aktywne, podatne na instrumenty marketingu, zwłaszcza na reklamę	Altvater Votka Winiak Kanonocki Koszerna J. A. Baczewski

Źródło: Opracowanie własne.

Tabela nr 11

Segmentacja rynku ze względu na wiek klientów i preferowane przez nich rodzaj wódek

WÓDKA PREFEROWANA	KATEGORIA WIEKOWA
		18-25	26-35	36-45	46-60	60-
CZYSTA	29%	31%	38%	41%	32%
CZYSTA KOSZERNA	19%	37%	32%	27%	29%
GATUNKOWA WYTRAWNA	8%	6%	11%	7%	8%
GATUNKOWA KOSZERNA	16%	11%	17%	13%	10%
GATUNKOWA PÓŁSŁODKA	18%	10%	7%	5%	8%
GATUNKOWA SŁODKA	10%	5%	6%	7%	13%

Źródło: Opracowanie własne.

Z przeprowadzonej segmentacji rynku wynika, iż najbardziej chłonnym jest segment rynku kobiet i mężczyzn między 26 a 45 rokiem życia.

Docelowo FWG powinna ograniczyć ofertę asortymentową. Działania firmy powinny dotyczyć 4 podstawowych grup wyrobów ( 4 linie marketingowe).

1. Linia Wódek Gdańskich

• Wódka Gdańska Wytrawna

• Wódka Gdańska Neutralna

• Wódka Gdańska Luksusowa tendencja zanikowa

• Wódka Gdańska Gorzka tendencja zanikowa

• Likiery Starogdańskie:

• Gdańska Złotówka

• Srebrnik Gdański

• Krambambuli

• Kałamarze

• Dwór Artusa

• Advocaat Gdański

2. Linia Jazz Vodki

• Jazz o nowym wizerunku

• Jazz Trąbka

3. Linia marek własnych po podziale znaków towarowych

• Żołądkowa Gorzka

• Krupnik

• Krem Cytrynowy

• Krem Pomarańczowy

4. Linia wódek z segmentu podstawowego

• Wódka Czysta

• Starogardzka Wódka Czysta

• Kmieć

5. Pozostałe wyroby

• Wódka Monopolowa Koszerna J.A. Baczewski

• Piołunówka J.A. Baczewski

• Piołunówka w nowej szacie graficznej

• Pozostałe wyroby realizowane według procedur zamówień specjalnych

A)) Wódki Gdańskie

Podstawowym celem planu marketingowego dotyczącego Wódek Gdańskich jest uzyskanie wzrostu sprzedaży wódek z tej grupy w 2000 r. o 10% w stosunku do sprzedaży uzyskanej w 1999r., i o 5% w I poł. roku 2001w stosunku do I poł. 2000, oraz uzyskanie udziału w rynku ogółem 0,50% w roku 2000 i 0,53% na koniec I poł. roku 2001.

Uzyskanie takich wzrostów sprzedaży musi być związane z zapewnieniem dodatniej rentowności sprzedaży każdego z tych wyrobów na koniec 2000 r.

Głównymi wyrobami w linii Wódek Gdańskich są:

Wódka Gdańska Wytrawna i Wódka Gdańska Neutralna.

Wódka Gdańska Wytrawna znajduje się w cyklu życia produktu w fazie dojrzałości, poprzez zwiększenie nakładów promocyjnych należy podjąć próbę ponownego wprowadzenia tego wyrobu do fazy wzrostu.

Wódka Gdańska Neutralna znajduje się w cyklu życia produktu w fazie wzrostu - nakłady promocyjne powinny utrzymać ten wyrób w fazie wzrostu do końca 2000 r.

Wódka Gdańska Luksusowa jako wyrób bezpośrednio konkurencyjny z Wódką Gdańską Neutralną i dodatkowo znajdujący się w fazie spadku powinien być wycofany z planu produkcji. Sprzedaż tego wyrobu powinna być kontynuowana bez nakładów marketingowych.

Wódka Gdańska Gorzka ze względu na konkurowanie w tym samym segmencie rynku z Wódką Żołądkową Gorzką - powinna zostać wycofana z oferty.

W tym wypadku plan marketingowy powinien zmierzać do zagospodarowania istniejącego zapasu magazynowego.

Dwór Artusa pozostaje w segmencie wódek prezentowych ponadluksusowych
( górna półka ). W celu zapewnienia wzrostu sprzedaży potrzebna jest tutaj ocena kosztowa i próba korekty ceny tego wyrobu w dół ( duża konkurencja w tym segmencie rynku ).

Podobnie należy postąpić w przypadku zestawu Likierów Starogdańskich - Kałamarzy.

Likiery Starogdańskie: Gdańska Złotówka, Srebrnik Gdański i Krambambuli znajdują się także w fazie wzrostu, należy zastosować lekkie wsparcie promocyjne, odpowiednie do wielkości sprzedaży.

Advocaat Gdański znajduje się w cyklu życia produktu w fazie intensywnego wzrostu, należy zwiększyć nakłady promocyjne w celu zajęcia jak najlepszej pozycji na rynku ( możliwa jest w tym przypadku swobodna konkurencja z Advocaatem ogólnopolmosowskim).

B) Wódka Jazz

Nowy Jazz jest produktem, na który powinien zostać przeniesiony główny nacisk promocyjny. Wyrób lokuje się w segmencie ponadluksusowym, w którym istnieje silna konkurencja ( Jan III Sobieski, Smirnoff, nowy Bols) dlatego musi on podlegać szczególnym działaniom promocyjnym. Dlatego powinny być przeznaczone na niego duże nakłady promocyjne.

Zakłada się, że nowy Jazz będzie w silnej tendencji wzrostowej do końca 2000 r., a wielkość sprzedaży na koniec tego okresu powinna osiągnąć 15% udziału
w sprzedaży FWG tj. 0,4-0,5% udziału w rynku ogółem, w litrach bezwzględnych ok. 30 tys. l 100º

SEGMENT pomiędzy luksusowym, a ekskluzywnym prezentowym)

PŁYN spirytus neutralny

BUTELKA wyłączna bezzwrotna, poj. 0,75 i 0,5 l

ETYKIETA nowa, elegancka - korespondująca z rodzajem segmentu,

CENA konkurencyjna wobec wyrobów takich jak "Jan III Sobieski",

"Lider", "Eristoff", "Bols Excellent"

KLIENT płeć: mężczyźni i kobiety

wiek: wszystkie przedziały wiekowe z naciskiem na wiek 25 - 60 lat

stopień zamożności nabywcy: średni i wysoki

WIELKOŚĆ SPRZEDAŻY planowana wielkość sprzedaży w grudniu roku 2000 - 30 tys. l 100º

Prace nad wprowadzeniem na rynek nowego wyrobu JAZZ mają na celu opracowanie zupełnie nowego wizerunku wódki. Znana i sprawdzona nazwa JAZZ w nowym wyłącznym szkle oraz etykieta o czytelnych kolorach dają szansę przyjęcia się tego wyrobu na rynku. Zaproponowana kolorystyka - kolory czerwony, niebieski, biały i złoty są sprawdzonymi i czytelnymi barwami.

Perspektywy związane z wprowadzeniem wyrobu na rynek są dobre.

Szkło wyłączne, bezzwrotne zdominuje z pewnością rynek wyrobów spirytusowych. Nazwa uniwersalna, ogólnopolska (nieregionalna), międzynarodowa; łatwa w wymowie, krótka, czytelna, w pewien sposób Szefów sprawdzona. Nazwa pozwala na łatwość doboru haseł promocyjnych. Przy wprowadzaniu nowego wyrobu na rynek atutem jest posiadanie sieci Regionów Sprzedaży i Przedstawicieli Handlowych.

C) Marki własne po podziale

W wyniku przetargu związanego z przeprowadzonym w lipcu 1999 r. podziałem znaków towarowych dotyczących tzw. wyrobów ogólnopolmosowskich tj. wyrobów do których prawa licencyjne posiadały wszystkie przedsiębiorstwa grupy Polmos, poszczególne spółki i przedsiębiorstwa nabyły prawa na zasadzie wyłączności do używania wylicytowanych znaków towarowych. Jednocześnie z dniem 03.08.2000 utracą one prawo do produkcji i sprzedaży pozostałych wyrobów opatrzonych dawnymi ogólnopolmosowskimui" znakami towarowymi.

Fabryka Wódek Gdańskich w Starogardzie Gd. Spółka Akcyjna nabyła prawo do korzystania na zasadzie wyłączności z następujących znaków towarowych:

KRUPNIK,

KREM CYTRYNOWY,

KREM POMARAŃCZOWY

oraz na zasadzie wspólnej licencji bezterminowe prawo do używania znaku towarowego:

WÓDKA ŻOŁĄDKOWA GORZKA

z ograniczeniem do 41,14% udziału w rynku tego wyrobu.

W przypadku marek własnych uzyskanych w wyniku podziału znaków towarowych konieczne jest przygotowanie promocji tych wyrobów w celu umocnienia ich pozycji i utrwalenia wizerunku wyrobów jako marek produkowanych wyłącznie przez FWG. W okresie najbliższego roku, kiedy wyroby te będą jeszcze produkowane przez inne „Polmosy” należy kodować w umysłach klienta świadomość, wartości tych marek i kreować potrzebę zakupu tych wyrobów, schodząc w tym czasie z produkcji innych wyrobów tzw. ogólnopolmosowskich, będących własnością innych producentów. Po upływie roku i otrzymaniu wyłącznych praw do znaków należy prowadzić intensywną kampanię promocyjną z dużym nakładem finansowym. Wielkość kampanii promocyjnej powinna być proporcjonalna do zweryfikowanej wielkości sprzedaży tych marek. Punktem odniesienia w przypadku Wódki Żołądkowej Gorzkiej powinna być wielkość sprzedaży w kraju z uwzględnieniem udziału FWG związanym z prawem licencyjnym oraz wielkość sprzedaży pozostałych marek na tle całego rynku tych wyrobów. Znaczenie dominujące będą miały marki Wódka Żołądkowa Gorzka i Krupnik, a znaczenie Kremów Cytrynowego i Pomarańczowego będzie zdecydowanie mniejsze.

Wizerunek marek własnych po podziale nie powinien być zmieniany (ewent. delikatnie poprawiony) - jest on doskonale znany klientom i kojarzy się
z wyrobami znanymi i sprawdzonymi. Znacząca zmiana wyglądu może być potraktowana jako wprowadzenie nowego wyrobu, co grozi „wypadnięciem” sprawdzonej marki z rynku.

D) Wódki Czyste

Wódki czyste z segmentu podstawowego są wyrobami wobec których stosuje się podstawowe formy promocji. W założeniu wyroby te muszą być wódkami tanimi, dlatego też istotną rolę odgrywa cena wyrobu na półce sklepowej co w bezpośredni sposób zwiększa wskaźniki sprzedaży. Istotą planu marketingowego w przypadku Starogardzkiej Wódki Czystej jest dążenie do jej niskiej ceny i umiejscowienie w segmencie najtańszych wyrobów na półce sklepowej, przy zachowaniu najlepszej możliwej jakości w klasie wódki czystej zwykłej.
W konsekwencji wódka ta sprzedaje się dobrze w porównaniu z innymi wyrobami. Należy dążyć do umocnienia, poprzez odpowiednie działania marketingowe, pozycji Wódki Czystej jako marki własnej. Należy uwzględnić działania związane z ochroną znaku towarowego Wódka Czysta Gdańska w świetle naruszania praw wynikających z ochrony tego znaku - walka z nieuczciwą konkurencją.

Wódka Kmieć pomimo swojej wysokiej ceny w tym segmencie jest dobrze odbieranym wyrobem w niektórych regionach kraju. Jest to wyrób plasowany jakby na lepszej półce ( butelka polonezowa, atrakcyjna etykieta. Wyrób znajduje się w fazie spadku - bez nakładów marketingowych.

E) Wyroby pozostałe

Kron

Ze względu na znaczny udział tego produktu w sprzedaży wyrobów konfekcjonowanych (około30% aktualnej sprzedaży wódek) i wynikające z tego konsekwencje dla ekonomiki firmy, należałoby utrzymać posiadaną umowę produkcji z firmą VIN&SPRIT AB ze Szwecji- producenta i właściciela jednej z najbardziej znanych i najlepszych wódek świata- wódki Absolut .

Licencja ta daje, oprócz korzyści finansowych, możliwość utrzymywania ciągłości produkcji, a także utrwala opinię o Zakładzie jako o producencie wyrobów wysokiej jakości.

Produkty firmy Altvater Gessler J.A.Baczewski.

Do czasu wygaśnięcia umowy licencyjnej z końcem 2000 r. istnieje możliwość produkcji wyrobów przez rok czasu. Wskazane jest utrzymanie ofercie wódek: Monopolowa Koszerna i Piołunówka. Należałoby podjąć działania w celu zmiany znaku towarowego Piołunówki, a co za tym idzie - butelki i etykiety, i stworzenia nowego wyrobu na bazie znanej i sprawdzonej wódki.

4.11.2. Sieć dystrybucji

Odbiorcy hurtowi

Z uwagi na postępującą koncentrację kapitału, stopień zorganizowania oraz inne uwarunkowania występujące w dystrybucji wyrobów spirytusowych w Polsce, a także posiadane możliwości finansowe w okresie planowanej realizacji strategii nie jest możliwe wyeliminowanie lub pominięcie istniejących ogniw dystrybucji.

Dystrybucja wyrobów wyłącznych FWG powinna opierać się na hurtowniach wyrobów spirytusowych. W związku z postępującymi zmianami na rynku dystrybucji tj. zmniejszaniem się udziału małych i średnich dystrybutorów hurtowych w obrocie hurtowym wyrobów spirytusowych, należy podtrzymać i zacieśniać istniejące kontakty handlowe, a także pozyskać nowe z hurtowniami o następujących cechach:

-dobry standing finansowy z dużą koncentracją kapitału

-rosnąca siła rynkowa związana z posiadaną i rozwijającą się siecią serwisu

-stosujące nowoczesne formy zarządzania i techniki sprzedaży.

Do firm zaliczanych do tej grupy z którymi prowadzimy handel zaliczyć należy: Agis S.A. Rypin, Komers International Straszyn, Onufry Gdańsk, Multihurt Sztum, Astor Kuba Olsztyn, Eden Łódź.

W celu zapewnienia sprawnej obsługi rynku należy kontynuować strategię regionalizacji sprzedaży, która opiera się na generowaniu najkorzystniejszych warunków handlowych dla dystrybutorów znajdujących się w regionach sprzedaży, a charakteryzujących się posiadaniem znacznego potencjału rynkowego oraz znajdujących się w dobrej kondycji finansowej. Strategia ta pozwala m.in. na ograniczenie kosztów transportu, innych kosztów logistycznych związanych z obsługą dystrybutorów oraz odpowiednia kontrolę rynku.

W działaniach na rynku hurtowo-detalicznym wykorzystana powinna być posiadana sieć handlowców obsługujących regiony sprzedaży-przedstawiciele handlowi i szefowie regionów

W celu usprawnienia pracy działu sprzedaży, uzyskania dodatkowych możliwości promocyjnych oraz tworzenia odpowiedniego wizerunku firmy wskazany jest zakup nowych samochodów służbowych .

W celu poprawy jakości i efektywności obsługi rynku powinien być wprowadzony harmonogram i program szkoleń dla następujących grup pracowników: szefowie regionów sprzedaży, przedstawiciele handlowi, specjalista ds. odbiorców spirytusu luzem, sekcja obsługi klienta. Swoim zakresem szkolenia winny obejmować techniki sprzedaży, merchandising i inne ściśle związane ze specyfiką pracy tej grupy pracowników.

A) SIECI

Zdobyte doświadczenia w handlu z sieciami hiper i supermarketów oraz dostępne prognozy rynku pozwalają na określenie następujących działań:

- próby nawiązania bezpośredniej współpracy handlowej
z wszystkimi istniejącymi sieciami w Polsce. W tym celu należy wykorzystać posiadane produkty wyłączne, na które już istnieje popyt ogólnokrajowy: Żołądkowa Gorzka, Krupnik, Kremy Pomarańczowy i Cytrynowy, Dwór Artusa, Jazz trąba, także nowy Jazz, Wódki Gdańskie oraz produkt z segmentu masowego o najniższej cenie.

• razie niemożności nawiązania współpracy bezpośredniej należałoby podjąć negocjacje z pośrednikiem-dostawcą sieci o zasięgu ogólnokrajowym będącym w dobrej kondycji finansowej.

• prowadzić bieżącą i długookresową analizę rentowności sprzedaży do sieci.

• w celu nawiązania bezpośredniego handlu z sieciami nie posiadającymi koncesji na obrót hurtowy wyrobami spirytusowymi wykorzystać hurtownie firmową.

• w razie wystąpienia potrzeby zatrudnić kolejnego pracownika ds. obsługi sieci, posiadającego odpowiednie kwalifikacje.

• prowadzić bieżący monitoring sieci polskich sieci detalicznych z wykorzystaniem systemu informacji rynkowej.

przed rozpoczęciem handlu niezbędne jest zbadanie standingu finansowego przez wywiadownie gospodarcze. W przypadku wystąpienia konieczności dystrybucji przez pośredników - hurtownie, prowadzenie sprzedaży tylko poprzez firmy wybrane wg określonych w pkt wyżej kryteriów i zgodnie z przyjętym systemem weryfikacji kontrahentów.

B) MAGAZYNY

Strategia marketingowa FWG zakłada objęcie dystrybucją obszaru całego kraju, stąd też m.in. niezbędne jest dalsze funkcjonowanie magazynów.

Dla klientów magazynu tak samo jak dla pozostałych odbiorców hurtowych FWG będzie oferowana jednolita tabela warunków handlowych, która
z założenia będzie premiowała dystrybutorów dużych o dobrej kondycji finansowej. Fakt posiadania 2 marek ogólnokrajowych popolmosowskich niewątpliwie zwiększy obroty składów. Fabryka nie zakłada w okresie realizacji strategii otwieranie nowych magazynów zamiejscowych.

C) HURTOWNIA FIRMOWA i SKLEPY FIRMOWE

Hurtownia firmowa powinna działałać wg dotychczasowych zasad, a jej działalność będzie ściśle związana z prowadzoną przez FWG polityką handlową, dlatego też utrzymane zostaną wszystkie obszary jej działania.

Z powodu polityki FWG zakładającej m.in. nie przejmowanie punktów sprzedaży detalicznej obsługiwanych przez hurtownie współpracujące w dystrybucji wyrobów fabryki, aby nie zakłócić handlu hurtowego, nie można określić targetów ilościowych sprzedaży.

Z powodu stale rozszerzanego rynku należy odpowiednio regulować politykę zatrudnieniową zwiększając liczbę przedstawicieli handlowych. Zasadne jest dokonanie zakupu samochodów osobowo dostawczych dla przedstawicieli. Samochody te mogą być wykorzystane również do rozwożenia niewielkich partii towaru. Obszar działania nie powinien przekroczyć 200 km.

W celu pełniejszego wykorzystania faktu posiadania 4 sklepów firmowych należałoby opracować szczegółowy plan promocji i tworzenia wizerunku firmy w sklepach na okres 1 roku.

D) SPIRYTUS ODWODNIONY

Z uwagi na niskie koszty transportu i dotychczasowe kontakty handlowe należałoby dalej prowadzić sprzedaż do głównego odbiorcy spirytusu odwodnionego -Rafinerii Gdańskiej. Mała liczba podmiotów generujących znaczący popyt na ten produkt powoduje, że możliwości kształtowania dystrybucji są niewielkie. Jednak ze względu na wagę tego obszaru sprzedaży należałoby powołać w dziale sprzedaży stanowisko koordynatora ds. spirytusu odwodnionego.

E) SPIRYTUS REKTYFIKOWANY

Specyfika produktu powoduje, że decydującym o jego zakupie czynnikiem jest cena. Optymalizacja kosztów wytworzenia spirytusu będzie miała decydujący wpływ na jego sprzedaż..

W dystrybucji spirytusu luzem FWG opierać się będzie na odbiorcach już współpracujących, jednak z uwagi m.in. na posiadaną rektyfikację oraz wolne moce przerobowe należy podjąć próbę negocjacji z nowymi.

W celu znalezienia nowych odbiorców FWG powinna podjąć na skalę ogólnokrajową aktywne poszukiwanie odbiorców zarówno w branży alkoholowej jak i w innych branżach: spożywczej, poligraficznej, chemicznej.

F) EKSPORT

Z uwagi na obiektywne przeszkody występujące w eksporcie wyrobów spirytusowych należałoby podjąć następujące działania:

• utrzymać sprzedaż eksportową poprzez swoich dotychczasowych kluczowych odbiorców: składy celne - szczególnie Wajdlejt, Stawski Distributing - USA. W tym celu należałoby zintensyfikować działania wiążące dystrybutorów z FWG. Do działań wiążących przyjąć: wspólny udział w targach zagranicznych w USA-Boston i ewentualnie Rosji, szerszą prowadzoną wg dwustronnie zatwierdzonego harmonogramu promocję wybranych wódek wyłącznych w zależności od specyfiki rynku i ceny transakcji.

• ze względu na strukturę eksportowanych wyrobów oraz uwarunkowania prawne należałoby podjąć negocjacje z nowymi właścicielami marek Wyborowa, Polonaise, Luksusowa na temat możliwości produkcji i eksportu tych marek na wybrane rynki zagraniczne.

• rozpocząć akcję ofertowo-promocyjną Jazzu w nowej butelce i szacie graficznej, ze szczególnym uwzględnieniem USA oraz nowo pozyskanego agenta w Australii.

4.11.3. Cena

Polityka cenowa FWG w okresie realizacji strategii powinna polegać na ustalaniu cen na poziomie wyznaczonym przez realizację kosztów i zdolności osiągnięcia sprzedaży. Podstawowym czynnikiem mającym wpływ na wysokość cen jest segment rynku do którego przeznaczony jest produkt. Wyroby produkowane przez FWG można umiejscowić w n/w segmentach rynku:

-tani

-średni

-wyższy

-upominkowy.

SEGMENT TANI

Wyroby sprzedawane w tym segmencie to Starogardzka Wódka Czysta, Wódka Czysta, Kmieć - Wódka Czysta. Segment ten ma największy udział w sprzedaży. Produkty należące do tego segmentu rynku są najbardziej wrażliwe na zmianę cen. Jednym z podstawowych czynników decydujących o powodzeniu rynkowym produktu z segmentu jest poziom ceny. W związku z powyższym biorąc pod uwagę masowość sprzedaży, a także potrzebę zachowania zadowalającego poziomu jakości należy kształtować ceny sprzedaży dokładnie na poziomie cen produktów konkurencyjnych lub niższym. Aktualnie wyroby konkurencyjne stanowiące punkt odniesienia to: Lodowa, Prezydent, Pomorska Czysta. Z uwagi na stosunkowo częste zmiany cen wyrobów w segmencie, jako jednym z kluczowych warunków wzrostu sprzedaży musi być ciągłe dostosowywane się do cen kształtujących się na rynku

SEGMENT ŚREDNI/LUKSUSOWy

Wyroby z tego segmentu to: Wódka Gdańska, Wódka Gdańska Luksusowa, Wódka Gdańska Neutralna. Popyt jest bardziej elastyczny na zmiany cen. Dopuszczalne są niewielkie różnice w stosunku do wyrobów konkurencyjnych, jednak nie większe niż 2-3%. W przypadku tej grupy produktów sugeruje się stosowanie niższej ceny, dopiero po wprowadzeniu szkła wyłącznego, możliwe jest zwiększenie ceny. Z tego względu należy dążyć do minimalizacji kosztów produkcji tych wyrobów, jednak bez szkody dla ich wizerunku. Produkty konkurencyjne z segmentu to Absolwent i Premium.

Obecnie widać postępujące zacieranie się różnicy między segmentem średnim
a segmentem określanym jako ponadluksusowy. Sytuacja ta jest wynikiem coraz szerszego wprowadzania szkła wyłącznego.

SEGMENT UPOMINKOWY

Wyroby z tego segmentu to: Likiery Starogdańskie, Dwór Artusa, Jazz Vodka- Trąbka. Cena Likierów Starogdańskich powinna być skalkulowana na poziomie zapewniającym 5%-10% rentowność. Mimo iż Dwór Artusa należy do segmentu o dużej elastyczności cenowej to różnica w cenie do wyrobów korespondujących w segmencie nie powinna przekraczać maksymalnie 5%. Jazz mimo, iż należy do segmentu to jednym z jego atutów jest i w dalszym ciągu powinna być cena, która jest jedną z niższych. Zakłady powinny utrzymać tę tendencję.

4.12. PROMOCJA WYROBÓW SPIRYTUSOWYCH

W świetle obowiązującego prawa szczególnie trudno jest wybrać elementy planu promocyjnego, które w sposób zgodny z prawem lub w sposób nie naruszający obowiązującego prawa pozwalają na przeprowadzenie skutecznej kampanii promocyjnej wyrobów spirytusowych.

Obowiązują następujące akty prawne odnoszące się do reklamy wyrobów spirytusowych:

• ustawa z dnia 26 października 1982 r, o wychowaniu w trzeźwości
  i przeciwdziałaniu alkoholizmowi ( Dz. U. nr 55, poz 229 z późn. zm.)

• ustawa z dnia 29 grudnia 1992 r, o radiofonii i telewizji ( Dz. U. nr 1993, poz 34 z późn. zm.)

• ustawa z dnia 26 stycznia 1984 r, prawo prasowe ( Dz. U. nr 5, poz 24 z późn. zm.)

• ustawa z dnia 16 kwietnia 1993 r, o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji ( Dz. U. nr 47, poz 211 )

• rozporządzenie Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji z dnia 31 sierpnia 1993 r. w sprawie zasad działalności reklamowej w programach radiofonii i telewizji ( Dz. U. nr 44, poz 204 )

• rozporządzenie Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji z dnia 31 sierpnia 1993 r. w sprawie zakazu sponsorowania i określonych sposobów sponsorowania ( Dz. U. nr 91, poz 423 )

Z tych aktów prawnych najbardziej spektakularna jest ustawa o wychowaniu w trzeźwości z 1982 r., gdzie art.13 ust 3 tej ustawy zakazuje reklamy napojów z zawartością alkoholu powyżej 1,5%.

Reklama prowadzona w toku działalności gospodarczej ma na celu zdobycie klienteli, którą zwykle odbiera się konkurencji. W tej walce stosuje się niekiedy czynności, których ograniczenie jest zawarte w ustawie o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji, nie oznacza to oczywiście, że odpowiednia ograniczenia nie znajdują się w innych aktach prawnych. Właśnie ta wskazana powyżej ustawa wraz z art. 13 ustawy o wychowaniu w trzeźwości określa granicę pozwoleń ( zakazów w odniesieniu do reklamy produktów alkoholowych). Uzupełnienia znajdujące się w rozporządzeniach wykonawczych Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji należy odnieść w zasadzie do mediów elektronicznych, te są jednak głównym nośnikiem reklamy masowej w kraju w kraju i za granicą.

W komentarzach prawnych nie ma jednoznacznej definicji pojęcia reklamy, a to rozszerza skutki działania wspomnianych ustaw na inne działania promocyjne lub około reklamowe.

Zasadniczym celem reklamy jest zwiększenie popytu na dany towar lub usługę można jej przypisać jednak i inne funkcje, istotne z punktu widzenia zarówno interesów podmiotów gospodarczych jak i potrzeb konsumentów:

• pozwala na rozpoznanie ilościowe i jakościowe rynku,

• spełnia funkcję informacyjną w stosunku do oferty,

• pozwala zidentyfikować produkt.

Jednakże nie jest to informacja handlowa w dosłownym znaczeniu tego określenia, ponieważ nie stanowi rzetelnego źródła informacji dla klientów. Związek obu działań rynkowych jest dość ścisły, obydwa opierają się bowiem na przekazywaniu informacji o towarze , choć spełniają różny cel bezpośredni.

W świetle powyższych uwag można stanąć na stanowisku, że w tych wypowiedziach gospodarczych, które mówią o cechach napoju z zawartością powyżej 1,5% - należy dopatrywać się zakazanej reklamy. Jednak poza takimi działaniami znajduje się ogromny obszar aktywności gospodarczej związanej
z umieszczeniem przedsiębiorstwa na rynku, a zatem jego zaistnienie
w świadomości klienteli rozumianej szeroko ( odbiorcy hurtowi, detaliczni, konsumenci ).

Odpowiedzialność na podstawie ustawy o wychowaniu w trzeźwości ponosi przede wszystkim producent, choć również medium rozpowszechniające.

Odpowiedzialność ponoszona przez podmioty naruszające zasady konkurencji nosi charakter cywilnoprawny. Reklama napojów alkoholowych jest przypadkiem reklamy zakazanej ( art. 16 ust. 1 ustawy) narusza więc zasady uczciwej gry rynkowej.

Ponoszą ją zgodnie z art. 17, przedsiębiorca reklamujący się, agencja reklamowa, oraz osoba , która ją opracowała.

W skali europejskiej reklama napojów alkoholowych nie jest tak restrykcyjna jak w przypadku wyrobów tytoniowych. W wielu krajach jest dozwolona, choć pod pewnymi warunkami. Także odpowiednie Konwencje Rady Europy i dyrektywy Rady Unii Europejskiej są z tą tendencją zgodne. I tak na podstawie ratyfikowanej przez Polskę, Konwencji o Telewizji Ponadgranicznej z 1989 r. reklama takich napojów jest dozwolona, choć w pewnym zakresie ograniczona. Dyrektywa Rady Europy z 1989 r. o prowadzeniu działalności telewizyjnej, również przewiduje możliwość reklamy tych produktów i również wskazuje na pewne ograniczenia w tej mierze.

W związku z opisanymi powyżej interpretacjami obowiązującego prawa, przedstawionymi przez dr Ewę Nowińską z Międzyuczelnianego Instytutu Wynalazczości i Ochrony Własności Intelektualnej UJ, cały ciężar szeroko pojętych działań promocyjnych w branży spirytusowej przesuwa się na niektóre elementy planu marketingowego.

1. Znaczące nakłady marketingowe kierowane są na pośrednie szczeble dystrybucji

- hurtownika i detalistę i wykorzystywane są następujące elementy:

• konkurencja w zakresie ceny wyrobu - dodatkowe rabaty i upusty premiujące wielkość zakupu i terminową zapłatę

• elementy serwisu przysprzedażowego - praca przedstawicieli handlowych pozyskujących zamówienia bezpośrednio na rzecz konkretnego odbiorcy hurtowego

• materiały promocyjne bezpośrednio wspomagające sprzedaż - torby reklamowe, papier pakowy itp.

• drobne materiały reklamowe docierające do odbiorcy końcowego - długopis, breloczek, zapalniczka itp.

• elementy serwisu marketingowego - prowadzenie spotkań o charakterze informacyjnym, szkoleniowym i promocyjnym dla pracowników hurtowni oraz dla pracowników detalicznych obsługujących bezpośrednio sprzedaż

• tworzenie stoisk patronackich oraz poddzierżawienie półek sklepowych na wyłączną prezentację wyrobów

2. Nakłady kierowane na wzrost prestiżu oraz polepszenie wizerunku producenta

• duża ilość drobnych gadżetów identyfikująca nazwę i logo producenta

• zestaw materiałów informacyjnych - katalogi, oferty cenowe, ulotki, kalendarze o odpowiednim poziomie edytorskim

• odpowiednie oznakowanie Fabryki oraz środków transportowych reprezentujących Fabrykę

3. Nakłady kierowane w stronę bezpośredniego konsumenta

• organizowanie promocji w punktach detalicznych polegających na degustacji, wręczanie miniaturek, akcji ulotkowej itp.

• organizacja konkursów o większym zasięgu terytorialnym z nagrodami dla odbiorców końcowych,

• organizowanie szeregu imprez sponsorowanych dla masowego odbiorcy

4. Reklama w mediach

Tutaj w związku z zakazami cytowanymi powyżej reklama odbywa się tylko
w czasopismach branżowych o ograniczonym zasięgu i kierowanych do ściśle określonej grupy odbiorców, tj. właścicieli i pracowników hurtowni i sklepów detalicznych.

Pojawiają się jednak pewne elementy reklamowe w czasopismach masowych odnoszące się do innych produktów i usług przez skojarzenie wizualne z tym samym znakiem towarowym, ale wydaje się, że jest to działanie na pograniczu prawa (kryptoreklama).

Pewnym nowym elementem reklamy może być umiejętnie organizowana kampania informacyjna o produkcie, a w szczególności o zmianie jego pewnych cech - butelka, zakrętka, zabezpieczenie przed sfałszowaniem, nie odnosząca się bezpośrednio do reklamowania napojów alkoholowych ( również znamiona kryptoreklamy).

W bieżącym planie marketingowym należy rozważyć możliwość skorzystania z wymienionych powyżej nośników reklamowych.

Reklama masowa w mediach elektronicznych ( TV, Radio, Internet ) oraz na billboardach w związku z wymienionymi powyżej zakazami praktycznie nie istnieje. Pomimo zakazów przeprowadzono jednak ostatnio kampanię promocyjną usługi turystycznej (Łódka Bols) bezpośrednio kojarzącej się z wyrobem alkoholowym.

Działania te powinny iść w kierunku rozważenia możliwości posłużenia się mediami masowymi tj. prasa codzienna, radio, internet, billboardy w zakresie informowania o nowym produkcie - Jazz Vodka oraz prowadzenia akcji promocyjnych Wódek Gdańskich, Wódki Żołądkowej Gorzkiej, Krupniku.

4.13. Plany promocji

4.13.1. Plan promocji nowej wódki JAZZ

Jazz Vodka to wyrób nowy, który ma na celu osiągnięcie znaczącej pozycji w segmencie średnim i wyższym. Nowy Jazz ma być wyrobem konkurencyjnym wobec istniejących już na rynku wódek takich jak Jan III Sobieski, Smirnoff, nowy Bols itp. dlatego należy zastosować wobec niego intensywną kampanię promocyjną składającą się z dwóch etapów uzupełnianych przez testy rynkowe i badania marketingowe:

FAZA POCZĄTKOWA

powinna być realizowana przed i w momencie wejścia produktu na rynek poprzez przeprowadzenie akcji informacyjnej wyrobu - rozesłanie informacji do wszystkich dystrybutorów w Polsce

• cykl ogłoszeń w Rynkach Alkoholowych i informatorach handlowych ważniejszych hurtowni i innych pismach branżowych

• zorganizowanie na szeroką skalę konkursu dla odbiorców, zastosowanie Internetu jako nośnika informacji i reklamy tego wyrobu

FAZA REALIZACJI PROJEKTU

W okresach określonych harmonogramem, ulotki informujące o zaletach wódki JAZZ wręczane przy zakupie wyrobów spirytusowych w punktach detalicznych oraz umieszczanie w sklepach plakatów z hasłem i butelką

• zakrojona na szeroka skalę działalność Przedstawicieli Handlowych organizujących degustacje w punktach detalicznych połączone z akcją informacyjną na temat wyrobów

• zastosowanie odpowiedniej polityki upustowej ze stosowaniem bardzo dużych upustów 10-12% w pierwszych trzech miesiącach sprzedaży i dużych upustów 6-10% po 3 miesiącach sprzedaży - obserwując kształtowanie się rynku

• zastosowanie tzw. drabiny lub piramidy upustowej

• organizowanie wraz z hurtowniami szkoleń dla detalistów pod kątem nowego wyrobu

• zamówienie gadżetów reklamowych stosowanych do promocji podstawowej (długopisy, breloczki stylizowane na butelkę JAZZ, koszulki, szkło firmowe, nalewak na butelkę, kalendarze na 2000 rok z nową wódką JAZZ) oraz gadżetów ekskluzywnych (piersiówka, zegar z logo wódki JAZZ)

• załączanie płyty kompaktowej ze standardami muzyki jazzowej i logo wódki JAZZ do pism branżowych oraz stosowanie jej jako materiał reklamowy (wizerunek etykiety na płycie)

• konkursy dla klientów (np. za nadesłanie na adres FWG. np. hologramu
  z etykiety - przesłanie pocztą prezentu np. koszulki lub bilety na sponsorowane koncerty jazzowe) z zastosowaniem zawieszek informacyjnych na butelkach opisujących zasady konkursu lub bilety na sponsorowane koncerty jazzowe

• w ramach promocji w detalu stosowanie tradycyjnych materiałów reklamowych (listwy na półki sklepowe pod wyrobami, zawieszki reklamowe na półkach, papier pakowy, torby reklamowe)

• premiowanie wielkości oraz dynamiki wzrostu zakupu wódki JAZZ (np. samochód dostawczy jako pierwsza nagroda i atrakcyjne wycieczki np. do Nowego Orleanu - kolebki jazzu dla 3-5 hurtowni osiągających największą wielkość i dynamikę sprzedaży).

Faza początkowa powinna zostać zakończona procesem walidacji wyrobu wraz z niezbędnymi badaniami rynkowymi.

W fazie realizacji należy dodatkowo zaplanować cykl badań rynkowych
w odstępach comiesięcznych, oceniających dynamikę wielkości sprzedaży produktu na tle dynamiki rozwoju segmentu rynkowego, skuteczność poszczególnych elementów planu marketingowego ( controlling marketingowy ), działania konkurencji ze szczególnym uwzględnieniem kontrdziałań w relacji do produktu JAZZ.

Działania promocyjne w stosunku do produktu JAZZ TRĄBKA powinny zostać ograniczone, wyrób ten powinien promować się niejako „przy okazji” intensywnej kampanii promocyjnej dotyczącej nowego JAZZU

Zasadniczą sprawą jest określenie harmonogramu działań związanych z realizacją planu promocji na okres 1 roku od wprowadzenia wyrobu na rynek.

4.13.2. Plan promocji wódek gdańskich

Promocja Wódek Gdańskich powinna być kontynuacją działań prowadzonych do tej pory ze zwiększeniem ich intensywności. Kreowanie tych wyrobów jest nierozerwalnie związane z wizerunkiem firmy (nazwa Fabryka Wódek Gdańskich) i należy na nie położyć jak największy nacisk.

Celem promocji jest kontynuowanie reklamy wyrobu, którego wizerunek jest już zakodowany wśród odbiorców. Rozpoczęta w 1996 r. szeroka akcja promocyjna powinna być prowadzona w podobny sposób z założeniem bezpośredniego dotarcia do klientów. W promocji tych wyrobów, w celu ominięcia zakazów promocji należy korzystać z nazwy Fabryki Wódek Gdańskich - WÓDKI GDAŃSKIE.

Podstawowymi wyrobami promowanymi jest Wódka Gdańska Wytrawna oraz równolegle Wódka Gdańska Neutralna, której intensywna kampania promocyjna powinna być przeprowadzona po poprawieniu jej wizerunku (zmiana butelki na wyłączną, poprawa etykiety). Równolegle do niej należy prowadzić promocję Dworu Artusa i Likierów Starogdańskich, które nie są wyrobami masowymi lecz należą do segmentu prezentowego. Celem jest akcentowanie przynależności ich do grupy Wódek Gdańskich. W przypadku Advocaata Gdańskiego należy położyć nacisk na zaakcentowanie jego istnienia jako kontynuacji produkcji kremu, który jest znanym i sprawdzonym na rynku wyrobem.

Elementy promocji Wódek Gdańskich to przede wszystkim:

• organizowanie konkursów dla klientów, w tym głównego kwartalnego konkursu z atrakcyjnymi nagrodami (wycieczki zagraniczne np. dla 50 osób do Szwecji lub Tunezji) oraz promocji dodatkowych (np. za nadesłanie na adres FWG hologramu z etykiety - przesłanie pocztą prezentu np. koszulki) z zastosowaniem zawieszek informacyjnych na butelkach opisujących zasady konkursu

• organizowanie na szeroką skalę konkursu dla odbiorców hurtowych. Do wygrania wartościowe nagrody (samochód, wycieczki zagraniczne) ustalone po opracowaniu szczegółów

• stosowanie okresowych promocji (np. butelka za transporter)

• zastosowanie odpowiedniej polityki upustowej

• zakrojona na szeroka skalę działalność Przedstawicieli Handlowych organizujących degustacje w punktach detalicznych połączoną z akcją informacyjną na temat wyrobów

• firmowe kurtki dla pracowników handlowych z logo wyrobu

• organizowanie wraz z hurtowniami szkoleń dla detalistów

• zamówienie gadżetów reklamowych stosowanych do promocji (długopisy, breloczki, zapalniczki, koszulki, szkło firmowe, nalewak na butelkę, kalendarze) oraz gadżetów ekskluzywnych

• w ramach promocji w detalu stosowanie tradycyjnych materiałów reklamowych (listwy na półki sklepowe pod wyrobami, boxy na butelki tzw. „ołtarzyki”, zawieszki reklamowe na półkach, papier pakowy, torby reklamowe)

• sponsorowanie imprez mających przełożenie marketingowe

• cykl ogłoszeń w pismach branżowych i informatorach handlowych ważniejszych hurtowni

• ogłoszenia w mediach reklamujące Fabrykę jako producenta Wódek Gdańskich

Głównym elementem rozwinięcia tego planu jest sporządzenie scenariuszy działań promocyjnych na poszczególne kwartały roku 2000 oraz 1 poł. roku 2001 dla poszczególnych wyrobów. Scenariusze powinny uwzględniać:

• możliwość elastycznego reagowania na przesłanki płynące z badań rynkowych

• sezonowość w sprzedaży wyrobów w tym segmencie

opcjonalnie możliwość wykorzystania reklamy w mediach publicznych

4.13.3. Plan promocji marek uzyskanych w wyniku podziału znaków ogólnopolmosowskich

Wyroby z tej grupy: Wódka Żołądkowa Gorzka, Krupnik, Krem Cytrynowy
i Krem Pomarańczowy mają w chwili obecnej ustaloną pozycję na rynku.

Wódka Żołądkowa Gorzka posiada w/g badań za 1998 rok 2 pozycję w segmencie wódek gatunkowych, natomiast Krem Cytrynowy i Krupnik 2 i 4 pozycję w segmencie likierów i kremów. Krem Pomarańczowy znajduje się w tym segmencie na 9 miejscu.

Zasadnicze znacznie dla planu promocji ma występowanie tych marek na terenie całego kraju. Faktycznie dla każdego z tych wyrobów należy zastosować odmienne postępowanie.

Wódka Żołądkowa Gorzka będzie produkowana na licencji LZPSiD „Polmos” w Lublinie z określeniem wielkości udziału w rynku. Poprzez odpowiednie działania promocyjne należy dążyć do zwiększenia udziału w rynku tego wyrobu.

Krupnik stanie się wyrobem wyłącznym o najwyższej sprzedaży w kraju
w segmencie likierów. Należy dążyć w tym przypadku do powiększenia wielkości sprzedaży i utrzymaniu wyrobu na pozycji lidera.

Krem Cytrynowy zajmuje w segmencie kremów 2 pozycję po Advocaacie, należy dążyć do utrzymania tej pozycji (brak realnych możliwości konkurencji z kremem Advocaat) przy utrzymaniu lub powiększeniu wielkości sprzedaży.

Krem Pomarańczowy zajmuje odległą pozycję w segmencie kremów, powinien być promowany wspólnie z Kremem Cytrynowym, a przy braku wzrostu sprzedaży tego wyrobu należy zastanowić się nad możliwością wycofania tego wyrobu z oferty.

Wspólną cechą wymienionych powyżej wyrobów jest zasięg ich występowania - cały kraj oraz termin uzyskania wyłącznego prawa do dystrybucji - przełom lipca i sierpnia roku 2000 (Żołądkowa Gorzka na bazie licencji LZPSiD).

Plan promocji należy w tym przypadku podzielić na 2 etapy.

Okres roku od podziału znaków towarowych - prowadzenie działań w ograniczonym zakresie

• przeprowadzenie akcji informacyjnej o prawie do znaku towarowego - rozesłanie informacji do wszystkich dystrybutorów w Polsce

• cykl ogłoszeń informacyjnych w Rynkach Alkoholowych i informatorach handlowych ważniejszych hurtowni i innych pismach branżowych

• zastosowanie odpowiedniej polityki cenowej i upustowej

• zastosowanie internetu jako nośnika informacji o produktach

Okres po uzyskaniu praw wyłącznych - prowadzenie szerokiej pełnej kampanii promocyjnej

• stosowanie odpowiedniej polityki cenowej i upustowej

• organizowanie konkursów dla klientów, w tym głównego kwartalnego konkursu
  z atrakcyjnymi nagrodami oraz promocji dodatkowych (np. za nadesłanie na adres FWG hologramu z etykiety - przesłanie pocztą prezentu np. koszulki)
  z zastosowaniem zawieszek informacyjnych na butelkach opisujących zasady konkursu

• organizowanie na szeroką skalę konkursu dla odbiorców hurtowych. Do wygrania wartościowe nagrody (np. wycieczki zagraniczne) ustalone po opracowaniu szczegółów

• stosowanie promocji (np. butelka za transporter)

• zakrojona na szeroka skalę działalność Przedstawicieli Handlowych organizujących degustacje w punktach detalicznych połączoną z akcją informacyjną na temat wyrobów

• firmowe kurtki dla pracowników handlowych z logo wyrobu

• organizowanie wraz z hurtowniami szkoleń dla detalistów

• zamówienie gadżetów reklamowych stosowanych do promocji (długopisy, breloczki, zapalniczki, koszulki, szkło firmowe, nalewak na butelkę, kalendarze) oraz gadżetów ekskluzywnych

• cykl ogłoszeń w pismach branżowych i informatorach handlowych ważniejszych hurtowni

Wszystkie działania promocyjne dotyczące Wódki Żołądkowej Gorzkiej będą prowadzone wspólnie i w uzgodnieniu z LZPSiD.

Istotnym elementem działań powinno być opracowanie zakresu badań rynkowych oceniających rozwój poszczególnych wyrobów na rynku oraz działania konkurentów w odniesieniu do wyrobów konkurencyjnych w tym segmencie w pierwszym okresie, oraz dynamikę wzrostu sprzedaży na tle rynku w drugim okresie.

4.13.4. Plan promocji wódek z segmentu podstawowego

Wódki z segmentu podstawowego to Starogardzka Wódka Czysta, Wódka Czysta Gdańska i Kmieć. Są one skierowane do masowej sprzedaży w najniższym segmencie. Wyroby te ze względu na ich niską cenę są chętnie kupowanymi wódkami, przez co działania promocyjne powinny być skierowane w stronę sprzedaży promocyjnej w hurtowniach i bezpośrednio w sklepie.

Idąc tą drogą należy stosować:

• odpowiednią politykę upustową

• premiowanie wielkości zakupu wódek dla najlepszych hurtowni

• organizowanie na szeroką skalę sprzedaży promocyjnej dla odbiorców (np. butelka za transporter)

• sprzedaż promocyjna docierająca do konsumenta - załączanie do butelki użytkowych gadżetów reklamowych o niewielkim koszcie jednostkowym
  ( kieliszek metalowy, długopis, zapalniczka itp.)

• organizowanie wraz z hurtowniami szkoleń dla detalistów z nastawieniem na podkreślenie jakości wyrobów

Zasadniczą sprawą dla rozwoju tego segmentu stanowi utrzymanie niskiej ceny podstawowej wyrobów oraz zastosowanie właściwej polityki upustowej.

Szczególnie ważne jest obniżenie kosztów związanych z produkcją wyrobów z tego segmentu.

Zakres badań rynkowych powinien w tym przypadku dotyczyć dynamiki wielkości sprzedaży poszczególnych wyrobów na tle dynamiki segmentu rynkowego oraz działań konkurencji w tym zakresie.

Reklama i promocja wyrobów alkoholowych może być również prowadzona poprzez propagowanie kultury picia. Można to osiągnąć za pomocą publikowania receptur drinków na bazie naszych wyrobów na łamach prasy w cyklach artykułów sponsorowanych lub w postaci książki.

4.14. Badania marketingowe

Badania marketingowe są niezbędne do oceny aktualnego stanu rynku
w aspektach:

• produkt,

• tzw. półka sklepowa,

• klient- grupa celowa,

a także do oceny zmian preferencji klientów, przewidywania luk i niszy rynkowych w zakresie zmian produktu oraz przewidywania i oceny chłonności rynku wyrobów spirytusowych w przyszłości.

Wymiar badań marketingowych można podzielić na trzy obszary:

• Bieżąca kontrola i ocena rynku oraz istniejącego na tym rynku produktu
  w odniesieniu do obsługiwanego już rynku:

• ocena preferencji klientów w stosunku do produktu sprzedawanego,

• ocena walidacyjna wyrobów wprowadzanych,

• ocena zmian sieci dystrybucyjnej związana ze zmianami w podmiotach dystrybucyjnych hurtowych i detalicznych ( zmiana ilości i wielkości ).

• globalna ocena rynku, zmian generalnych preferencji klientów związanych z sytuacją demograficzną i poziomem zamożności, określenie możliwości i skutków związanych z wejściem zagranicznych producentów i dystrybutorów wyrobów w ramach wchodzenia do Unii Europejskiej.

• ocena skuteczności podejmowanych i promocyjnych, tzw. controlling marketingowy zarówno w obszarze istniejących już produktów i związanych z nimi działań marketingowych oraz w zakresie oceny skuteczności planowanych działań promocyjnych.

Pierwsze z wymienionych zagadnień powinno być prowadzone wewnętrznie przez sekcję Badań i Analiz oraz Menedżerów Produktu. W stosunku do dwóch pozostałych obszarów :

• proste wycinkowe badania powinny być prowadzone jak powyżej,

• wykonywanie badań o dużym zakresie przedmiotowym i terytorialnym powinno być zlecone wyspecjalizowanym firmom badawczym. Należy tutaj dodać, że koszt takich badań jest duży , w związku z czym powinny być one szczególnie selekcjonowane pod kontem otrzymania odpowiedzi na ściśle określone tematy.

5.15 Model zachowania strategicznego

F.W.G. stosuje strategię rozwoju opartą na relacjach zachodzących między produktem a rynkiem.

Dla łatwiejszego wyjaśnienia celu tej strategii posłużę się tzw. macierzy Ansoffa.

Tabela 12 Model produktu/Rynku H.I. Ansoffa

	WYRÓB PRODUKOWANY		NOWY WYRÓB
RYNEK JUŻ ISTNIEJĄCY	Rozszerzenie istniejącego rynku przy pomocy produkowanych już towarów	PREFERENCJA RYNKU	ROZWÓJ PRODUKTU	opracowanie nowych towarów dla rynków istniejących
RYNEK NOWY	Sprzedaż produkowanych towarów na nowych rynkach	ROZWÓJ RYNKU	DYWERSYFIKACJA	opracowanie lub pozyskanie nowych towarów do sprzedaży na nowych rynkach

Przedsiębiorstwo stosuje najczęściej trzy rodzaje strategii:

1. penetracji rynku,

2. rozwoju rynku,

3. rozwoju produktu.

Penetracja rynku umożliwia przedsiębiorstwu zwiększenie nie tylko przychodów ze sprzedaży, lecz również udziału w rynku.

Podstawą dla poszukiwania sposobów penetracji rynku jest podział nabywców wyrobów alkoholowych, tworzących dany rynek na trzy grupy:

• dotychczasowych klientów;

• nabywców zaopatrujących się w wyroby alkoholowe przedsiębiorstw konkurencyjnych (np. „Polmos” Poznań, „Polmos” Kraków);

• nabywców potencjalnych, dotychczas w ogóle nie kupujących danego rodzaju wyrobów alkoholowych.

W odniesieniu do pierwszej grupy nabywców działania marketingowe zmierzają do spowodowania wzrostu spożycia i wzmocnienia przywiązania do danego produktu. Przedsiębiorstwo osiąga to poprzez zagęszczenie sieci punktów sprzedaży.

Jeśli chodzi o drugą grupę nabywców, głównym celem podejmowania działań marketingowych jest ich pozyskanie kosztem konkurencji. Służy temu między innymi doskonalenie jakości wyrobu alkoholowego.

Celem podejmowania działań marketingowych w stosunku do trzeciej grupy nabywców jest wywołanie ich zainteresowania wyrobem alkoholowym i spowodowanie zakupu.

Rozwój rynku stosowany przez F.W.G. jest kierunkiem strategicznym, zmierzającym do wzrostu sprzedaży dotychczasowych wyrobów alkoholowych poprzez poszukiwanie nowych rynków zbytu.

Rozwój produktu polega na poszerzaniu i pogłębianiu dotychczasowego programu asortymentowego adresowanego na dotychczasowy rynek.

Po dotychczasowym przeanalizowaniu sytuacji przedsiębiorstwa powinno ono zastosować strategię rozwojową - odrzucania, dodawania lub modyfikowania produktu.

Strategia rozwojowa miałaby polegać na odrzuceniu produktów marginalnych, opracowaniu nowych produktów dla zastąpienia „starych”, a także na wprowadzeniu na rynek nowego produktu MIXED DRINK o rozszerzonym smaku.

F.W.G.przywiązuje ogromną wagę do rozwoju przedsiębiorstwa wg zasady „ABY ISTNIEĆ NA RYNKU TRZEBA SIĘ ROZWIJAĆ”. Dlatego też od 1991 roku zaczął na szeroką skalę wprowadzać na rynek nowe wyroby alkoholowe m. in.:

Jednakże wprowadzenie na rynek tylu nowych wyrobów nie spełniło oczekiwań firmy. Sukces na rynku osiągnęły wódki: Jazz Jamboree, Piołunówka - Baczewski, Córka Rybaka, Kmieć.

Przyczyną tak niskiej skuteczności jest brak badań marketingowych dotyczących oczekiwań i zachowań klientów. Istnieje więc potrzeba przeprowadzania badań marketingowych na rynku zwłaszcza przed wprowadzeniem nowego produktu.

Przedsiębiorstwo powinno stosować także strategię rozwoju produktów pozostałych. Miałaby ona polegać na ustaleniu miejsca poszczególnych produktów na krzywej cyklu życia. Stopniowo należałoby zwiększać nakłady na sprzedaż produktów w fazie wzrostu (np. Córka Rybaka, Kmieć), kosztem zmniejszenia nakładów na produkty „u schyłku życia”
(np. Wódka Monopolowa - Baczewski)

Rysunek Krzywa cyklu życia

Źródło: Opracowanie własne.

Jeżeli chodzi o dystrybucję to należy zastosować strategię intensywną, polegającą na poszerzeniu rynku geograficznego, wzmocnieniu współpracy z dotychczasowymi odbiorcami oraz stworzeniu własnej sieci dystrybucji. Dzięki własnej sieci dystrybucji przedsiębiorstwa zwiększy się przepustowość magazynów na terenie zakładu i wzrośnie płynność finansowa.

W przedsiębiorstwie należy zmienić także dotychczasową sprzedaż. Zmiana ta miałaby polegać na wprowadzeniu prezentacji nowych wyrobów w sklepach w celu zaznajomienia klienta z produktem. W przypadku alkoholi niskoprocentowych istnieje potrzeba przeprowadzenia degustacji.

Zakończenie

Marketing jest szczególnie niezbędny w każdym rozwiniętym społeczeństwie, gdzie szeroki asortyment produkcji przeznaczony jest dla licznej grupy klientów.

Silna konkurencja na rynku produktów alkoholowych pociąga za sobą wzrost wydatków przeznaczonych przez przedsiębiorstw na marketing. Jest on nie tylko procesem poznawania potrzeb konsumenta i ich zaspokajania lecz także kreowania potrzeb konsumenta .

Kładzenie dużego nacisku na działania marketingowe przyczynia się do sukcesów przedsiębiorstwa na rynku.

Aby jednak przedsiębiorstwo osiągnęło silną pozycję na rynku musi mieć sformułowaną strategię marketingową, która jest elementem strategii ogólnej oraz planu strategicznego.

Należy również podkreślić bardzo uważnie, że nie da się jednocześnie sformułować sensownej strategii marketingowej, jeżeli przedsiębiorstwo wcześniej nie określi celów swego działania- zbadawszy uprzednio możliwości oraz zagrożenia zewnętrzne i wewnętrzne.

Istota strategii marketingowej sprowadza się do tworzenia odpowiedniej kompozycji poszczególnych elementów i wiązanie ich w pewną całość w zależności od: sprzedawanego produktu, charakteru rynku i cech konsumentów, a także stosowanych systemów sprzedaży.

Spis literatury

1.Altkorn J., Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków, 1992r,

2.Ansoff H.J., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa, 1985r,

3.Baer H.P., Dworzecki Z., Timmer H., Marketing- jak to robią inni ?, TNOiK, Warszawa, 1990r,

4.Białecki K., Elementy marketingu eksportowego, PWE Warszawa,1987r,

5.Bielski I., Vademecum zarządzania przedsiębiorstwem, TNOiK, Bydgoszcz, 1995r,

6.Bronakowski H., Rynek i marketing. Zarys encyklopedyczny, WPB, Białystok, 1995r,

7.Chwałek J., Etapy kształtowania strategii marketingowej, „Handel Wewnętrzny”, nr3/1993r,

8.Chwistecka-Dudek H., Dywersyfikacja produkcji, „Przegląd Organizacji”, nr9/1989r,

9.Dobiegała-Korona B., Kojtych A., Wasylczuk L., Zydelska A., Promocja, PWSBiA, Warszawa1994r,

10.Dworzecki T., Portfele nie tylko dyrektora, „Lektury Menadżera”, TNOiK, Warszawa 1989r,

11.Dworzecki Z., Leśniak-Łebkowska G., Teoria i praktyka zarządzania przedsiębiorstwami, SGPiS, Warszawa, 1987r,

12.Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, PWN, Warszawa, 1994r,

13.Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa, 1996r

14.Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa, 1994r

15.Głowacki R., Kossut Z., Kramer T., Marketing, PWN, Warszawa, 1984r,

16.Gołębiowski T., Decyzje dotyczące produktu w przedsiębiorstwie eksportującym, SGPiS, Warszawa, 1984r,

17.Górski P., Wołowik I., Tworzenie wizualnego systemu, „Businessman Magazine”, nr2/1991r,

18.Hales Colin F., Aktywizacja sprzedaży, „Businessman Magazine”, nr12/1995r

19.Hales Colin F., Zarządzanie portfelem produktów, „Businessman Magazine”, nr11/1995r

20.Juran I.M., Gryna F.M., Jakość, projektowanie, analiza, WNT, Warszawa, 1974r,

21.Kafel T., Metody portfelowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr3/1995r

22.Klasik A., Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa, 1993r,

23.Kłeczek r., Kowal W., Waniowski P., Woźniczka J., Marketing. Jak to się robi?, Ossolineum, Wrocław, 1992r,

24.Kłeczek R., Kowal W., Wożniczka J., Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa, 1996r,

25.Knecht Z., Marketing w zarządzaniu instytucją kultury, WP, Warszawa, 1991r,

26.Knecht Z., Strategia i plan marketingu w zarządzaniu firmą, WP, Warszawa, 1994r

27,Kotler P., Marketing, Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa,1994r

28.Kramer T., Marketing. Strategia, promocja, systemy informacyjne, Książnica,Katowice,1992r,

29.Krzymińscy A., H., Zarządzanie marketingowe w przedsiębiorstwie eksportującym, Ossolineum, Wrocław, Warszawa,19986r,

30.Krzyżak M., Public relations, czyli jak się dobrze sprzedać, „Aida media. Teoria i praktyka reklamy”, nr3/1994r

31.Lach W., Życie i śmierć produktu, „Businessman Magazine”, nr3/1995r,

32.Mała Encyklopedia Ekonomiczna, PWE, Warszawa, 1974r,

33.Mruk H., Pilarczyk B., Sojkin B., Szulce H., Podstawy marketingu, AE, Poznań, 1996r,

34.Mruk H., Rutkowski I., Strategia produktu, PWE, Warszawa, 1996r

35.Niestrój R., Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWE, Warszawa, 1996r,

36.Olszewski D., Podstawy analizy finansowej przedsiębiorstwa, Centrum Edukacji i Rozwoju Biznesu, Warszawa, 1992r,

37.Osęka M., Strategia przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa, 1988r,

38.Pajestka J., Problemy strategii rozwoju ekonomicznego Polski w: Problemy strategii gospodarczej, PWE, Warszawa, 1971r,

39.Pomykalski A., Strategie marketingowe, Politechnika Łódzka, 2000r,

40.Pomykalski A., Strategie marketingowe, ACG-M Lodart Łódż,1999r,

41.Porter M., Strategia konkurencji, PWE, Warszawa, 1994r,

42.Prymon M., Strategia marketingowa, AE, Wrocław, 1989r,

43.Regulamin organizacyjny F.W.G.1992r,

44.Rutkowski I., Dystrybucja towarów w marketingu, SGPiS, Warszawa, 1985r

45.Rutkowski I., Wrzosek W., Strategia marketingowa, PWE, Warszawa, 1985r,

46.Rynki Alkoholowe,1-12/1999, 1-5/2000

47.Stone James A. F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa, 1994r,

48.Sznajder A., Decyzje marketingowe w przedsiębiorstwie eksportującym, PWE, Warszawa, 1995r,

49.Sznajder A., Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, PWE, Warszawa, 1995r,

50.Sznajder A., Sztuka promocji, Business Press, Warszawa,1993r,

51.Thomas M., O harmonii zarządzania, „Businessman Magazine”

nr1/1991,

52.Wiśniewski A., Marketing, WsiP,Warszawa,1995r,

53.Zemler Z., Public Relations. Kreowanie reputacji firmy, POLTEX, Warszawa, 1992r.

Mała Encyklopedia Ekonomiczna, PWE, Warszawa 1974, s. 436

L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, op. cit., s. 15

J. Altkorn, Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 1992, s. 22

L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, op. cit., s. 15

L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, op. cit., s. 16

Teodor Kramer, Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 1996, s.18

Teodor Kramer, Podstawy marketingu, op. cit., s.20-25

I. Rutkowski, W. Wrzosek, Strategia marketingowa PWE, Warszawa 1985, s. 60

A. Pomykalski, Strategie marketingowe, op. cit., s. 10

A.Pomykalski, Strategie marketingowe,op. cit., s. 141

I.M. Juran, F.M. Gryna, Jakość - projektowanie, analiza WNT, Warszawa 1994, s. 71-75

R. Głowacki, Z. Kossut, T. Kramer, Marketing, PWN, Warszawa 1994, s. 101

I. Bielski, Vademecum zarządzania przedsiębiorstwem, TNOiK, Bydgoszcz, 1992, s. 38

Walery Lach, Życie i śmierć produktu, “Businessman Magazine” nr 3/1995

A. Pomykalski, Strategie marketingowe,po. cit., s.115-117

A. Pomykalski, Strategie marketingowe, op. cit., s. 169

I. Rutkowski, Dystrybucja towarów w marketingu, SGPiS, Warszawa 1998, s. 12

A.Pomykalski, Strategie marketingowe, op. cit., s.163

A. Pomykalski, Strategie marketingowe, op. cit., s.160-161

B. Dobiegała-Korona, A. Kojtych, L. Warylczuk, W. Zydlewska, Promocja PWSBiA, Warszawa, 1994, s. 53

I. Bielski, Vademecum … op. cit., s. 49

R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka … op. cit., s. 262

Colin F. Hales, Aktywizacja sprzedaży, “Businessman Magazine” nr 21/1995,
s. 102

Monika Krzyżak, Public relation, czyli jak się dobrze sprzedać “Aida media. Teoria i praktyka reklamy”, nr 3/1994, s. 37

J. Pajestka, Problemy strategii rozwoju ekonomicznego Polski w: “Problemy strategii gospodarczej”, Praca zbiorowa pod red. Z. Bombery PWE, Warszawa 1971, s. 43

A.Pomykalski,Strategie marketingowe,Politechnika Łódzka, Łódź 2000,s. 25

M.Osęka, Strategia przedsiębiorstwa, Politechnika Warszawska, Warszawa 1988,s.23

James A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s. 96

A. Pomykalski, Strategie marketingowe, op. cit., s.34

K.Przybyłowski i inni, Marketing, ABC, Warszawa 1998, s.30-34

A.Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, PWN,W-wa 1995, s.13

A. Pomykalski, Strategie marketingowe, op. cit., s. 55-57

A.H. Krzymiński, Zarządzanie marketingowe w przedsiębiorstwie eksportującym, Ossolineum, Wrocław-Warszawa 1986, s. 104

I. Bielski, Vademecum … op. cit., s. 27

H.P. Baer, Z. Dworzecki, H. Timmer, Marketing - jak robią to inni?, TNOiK, Warszawa 1990

A. Pomykalski, Strategie marketingowe,op.cit., s43

H. Bronakowski, Rynek i marketing. Zarys encyklopedyczny, WPB, Białystok 1995, s. 92

J. Chwałek, Etapy kształtowania strategii marketingowej, Handel Wewnętrzny,
nr 3/1993, s. 26

M. Pryman, Strategia marketingowa, Skrypty AE, Wrocław 1989, s. 18

R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing. Jak to się robi, Ossolineum, Wrocław 1992, s. 87

H.J. Ansjaff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985, s. 58

Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994, s. 247

R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing … op. cit., s. 97

M. Porter, Strategia konkurencyjna, PWE, Warszawa 1994, s. 22

R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing … op. cit., s. 99

R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing … op. cit., s. 101

A. Sznajder, Decyzje marketingowe w przedsiębiorstwie eksportującym, PWE, Warszawa 1986, s. 306-308

L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing … op. cit., s. 45

Praca zbiorowa pod red. A.K.Koźmińskiego, Zarządzanie. Teoria i praktyka,PWN,Warszawa 1998,s. 179

Strategie wejścia na nowe rynki,Manager,grudzień 1998, s.59-62

H. Chwistecka-Dudek, Dywersyfikacja produkcji, “Przegląd Organizacji”, nr 9/1998

A. Pomykalski, Strategie.....op. cit., s.168

A. Pomykalski, Strategie....op.cit., s.171-172

P. Górski, I. Wołowik, “Tworzenie wizualnego systemu”, Businessman Magazine, nr 2/1991

A. Sznajder, Strategie marketingowe … op. cit., s. 108

H. Simon, Zarządzanie cenami,PWN,Warszawa 1996, s.18

A. Sznajder, Strategie marketingowe … op. cit., s. 116

Z. Knecht, Strategia i plan marketingu w zarządzaniu firmą, Wiedza Powszechna, Warszawa 1994, s. 16

Z. Knecht, Strategia i plan … op. cit., s. 16

K. Białecki, Elementy marketingu eksportowego, PWE, Warszawa 1987, s. 181

Z. Knecht, Strategia i plan … op. cit., s. 20

A. Sznajder, Strategie marketingowe … op. cit., s. 128

Z. Knecht, Strategia i plan … op. cit., s. 22

A. Sznajder, Strategie marketingowe … op. cit., s. 143

H. Mruk, B. Pilarczyk, B. Sojkin, H. Szulce, Podstawy marketingu, AE Poznań, 1996, s. 284

D. Olszewski, Podstawy analizy finansowej przedsiębiorstwa, Centrum Edukacji i Rozwoju Biznesu, Warszawa 1992, s. 64

R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE Warszawa 1996, s. 187

D. Olszewski, op. cit., s. 64

Colin F. Hales, Zarządzanie portfelem produktów, “Businessman Magazine”, Nr 11/1995, s. 94

G. Gierszewski, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994, s. 131

A. Pomykalski, Strategie....op.cit., s.112

tamże

G. Gierszewski, M. Romanowska, Analiza … op. cit., s. 138

H. Mruk, I.P. Rutkowski, Strategia produktu, PWE Warszawa 1994, s. 143

G. Gierszewski, M. Romanowska, Analiza … op. cit., s. 149-152

G. Gierszewski, M. Romanowska, Analiza … op. cit., s. 152

Tamże, s. 155

A. Sznajder, Strategie marketingowe … op. cit., s. 60-63

R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWE, Warszawa 1996, s. 117

R. Niestrój, Zarządzanie … op. cit., s. 117

R. Niestrój, Zarządzanie … op. cit., s. 117

Tamże, s. 121

A. Pomykalski, Strategie....op.cit., s.56-57

Fabryka Wódek Gdańskich ściśle współpracuje z moją firmą, tj. Hurtownią alkoholi Eden s.c.mieszczącą się w Łodzi przy ul.Tuwima

⁸⁵ Rynki Alkoholowe nr 8 99 s.16

⁸⁶ Rynki Alkoholowe nr6 1997 s.16

⁸⁷ Rynki Alkoholowe nr 10 1997 s. 20

⁸⁸ Rynki Alkoholowe, nr3/2000,s.18

Rynek w cyfrach, w Rynki alkoholowe,sierpień 1999, s.14-18

1

2

Producenci

Cele promocji:

-Informowanie

-Nakłanianie

-Przypominanie

Odbiorcy przekazu:

-Konsumenci

-Nabywcy

-Hurtownicy

-Detaliści

-Liderzy opinii

Jak promować?

-Reklama

-Sprzedaż osobista

-Public Relations

-Targi

-Sponsoring

-Merchandising

-Promocja sprzedaży

---