Wyższa Szkoła Zarządzania

„Edukacja”

Wydział Zarządzania

Kierunek: Zarządzanie i Marketing

Bernarda Kopczyk

Nr Indeksu: 1371

Temat: STRATEGIA MARKETINGOWA NA PRZYKŁADZIE PRZEDSIĘBIORSTWA WROZAMET S.A. WE WROCŁAWIU

Praca Dyplomowa

Praca napisana

pod kierunkiem

Doktora Waldemara Budziło

Wrocław 2003

Spis treści:

Wstęp. 3

1. Teoretyczne zagadnienia marketingu w procesie formułowania strategii marketingowej. 4

1. Podstawowe pojęcia związane ze strategią marketingową. 4

2. Ogólny proces formułowania strategii marketingowej. 6

3. Czynniki determinujące wybór strategii marketingowej. 10

4. Klasyfikacja i rodzaje strategii. 11

1. Klasyfikacja strategii. 11

2. Podstawowe rodzaje strategii marketingowej. 12

2. WROZAMET S.A. jako podmiot rynku. 26

1. Geneza oraz przedmiot działalności firmy na rynku. 26

2. Charakterystyka i analiza działalności firmy. 30

1. Struktura majątku produkcyjnego. 33

2. Analiza pozycji grup produktów WROZAMET S.A. 34

3. Wielkość eksportowego rynku przedsiębiorstwa. 36

4. Główni odbiorcy. 38

5. Główni dostawcy. 40

3. Strategia marketingowa WROZAMET S.A. 42

1. Analiza otoczenia firmy. 42

1. WROZAMET S.A. - a konkurencja. 46

2. Analiza SWOT. 48

2. Identyfikacja celów strategicznych firmy. 56

3.2.1. Misja. 56

3.3. Wybór docelowych segmentów rynku. 58

1. Charakterystyka elementów marketingowych w działalności firmy. 62

1. Dystrybucja. 61

2. Cena. 65

3. Promocja. 66

4. Produkt. 69

Zakończenie. 72

Bibliografia 73

Rysunki 74

Tablice 75

Wstęp.

W ciągu ostatnich kilku lat polski rynek sprzętu artykułów gospodarstwa domowego bardzo się rozwinął i cechuje się dynamicznym wzrostem we wszystkich segmentach. Poziom nasycenia podstawowymi urządzeniami AGD jest w Polsce stosunkowo wysoki. Rynek krajowy zdominowany jest przez dwóch producentów: WROZAMET S.A. i AMICA WRONKI S.A., i głównie te dwa przedsiębiorstwa rywalizują ze sobą o pozycję lidera na rynku. Dlatego też w czasach, kiedy tak bardzo zmienia się gospodarka polska odpowiednie strategie dla firmy są bardzo ważne. Dają one firmie ogromne szanse na szybki sukces oraz utrwalenie jej pozycji na rynku w przyszłości. Celem mojej pracy jest przedstawienie strategii marketingowej jaką prowadzi przedsiębiorstwo WROZAMET S.A.

Niniejsza praca składa się z trzech rozdziałów.

W rozdziale pierwszym przedstawione zostały różne pojęcia związane ze strategią marketingową, ogólna procedura jej formułowania z krótką charakterystyką etapów, a ponadto czynniki wpływające na wybór strategii (wewnętrzne i zewnętrzne) oraz niektóre z możliwych rodzajów strategii marketingowej jakie mogą zastosowane w przedsiębiorstwie.

Rozdział drugi, to próba przybliżenia ogólnej charakterystyki WROZAMETU S.A. organizację produkcji, udział sprzedaży i analiza działalności gospodarczej firmy oraz główni odbiorcy i dostawcy.

Natomiast rozdział trzeci przedstawia elementy strategii marketingowej przedsiębiorstwa (produkt, promocja, cena, dystrybucja), otoczenie w którym ono działa, słabe i mocne strony oraz plany na przyszłość.

W pracy wykorzystano informacje wewnętrzne oraz dane statystyczne wywodzące się z badanego przedsiębiorstwa oraz fachową literaturę przedmiotu, która dotyczy strategii marketingowej.

I. Teoretyczne zagadnienia marketingu w procesie formułowania strategii marketingowej.

1. Podstawowe pojęcia związane ze strategią marketingową.

Słowo strategia wywodzi się od greckiego słowa „strategos”, które oznacza „dowódcę wojsk”; jest to praktyka przygotowania i prowadzenia wielkich operacji i kampanii wojskowych. Ogólnie rzecz biorąc, strategia przez wielu autorów krajowych i zagranicznych pojmowana i definiowana jest bardzo różnie.

Według K. von Clausewitza - „strategia to zbiór działań prowadzących do spełnienia planu wojennego, zawierającego projekty poszczególnych kampanii, a w ich ramach bitew” ¹.

Poniżej znajdują się przykłady różnych definicji strategii:

• Alfred Chandler (1962): Określenie długookresowych celów i zamierzeń przedsiębiorstwa, a także wybór kierunków działania i alokacja środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów.

• Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale (1987): Przyjęte przez menadżerów sposoby postępowania i decyzje o kluczowym wpływie na finanse firmy. Decyzje te i działania są zwykle nieodwracalne i wiążą się z wykorzystaniem znacznych zasobów przedsiębiorstwa.

• Kenneth Andrews (1971): Strategia stanowi model składający się z celów, zamierzeń i podstawowych działań zmierzających do osiągnięcia tych celów. Określa, jaka jest, i mówi, jaka powinna być działalność firmy; określa aktualny i pożądany stan przedsiębiorstwa.

• Webster's New Dictionary and Thesaurus: Strategia to usystematyzowane działanie mające na celu przechytrzenie przeciwnika, wywiedzenie go w pole.

• Longman Dictionary of Business English: Strategia to plan, który określa zachowanie się przedsiębiorstwa w przyszłości. Nie może to być jednak zwykły plan, ale uwzględniający wszystkie te elementy, które mogą mieć wpływ na końcowe powodzenie. Jest to więc taki plan, który określa drogi środki pozwalające przedsiębiorstwu rozwijać się i osiągać wytyczone cele w możliwie najkorzystniejszych dla niego warunkach i przy zgodnej współpracy z otoczeniem. ²

Bardzo często strategia utożsamiana jest z procesem tworzenia strategicznego planu działania, to również określona pozycja przedsiębiorstwa w szeroko rozumianym otoczeniu, to także

proces samoidentyfikacji się przedsiębiorstwa, ponieważ każde przedsiębiorstwo ma jakąś strategię, nawet jeśli tego nie ujawnia.

Według Lers'a „strategia jest strumieniem decyzji, które podejmowane są w długim okresie, analizowane systemowo ujawniają spójność celów realizowanych przez przedsiębiorstwo oraz materiały i środki, które wykorzystane są do ich osiągnięcia”.

Natomiast w ujęciu modelowym według Otta „Strategia przedsiębiorstwa jest to schemat prawidłowości w zachowaniu przedsiębiorstwa, może ono obejmować zachowania rzeczywiste realizowane przez przedsiębiorstwo oraz zachowania zamierzone (strategia zamierzona, plan strategiczny).

A. Thompson jr i A. Strickland określili strategię przedsiębiorstwa na czterech poziomach, są to:

1. Strategia na poziomie całego przedsiębiorstwa jest to plan gry top management kierowania organizacją jako całością.

2. Strategia na poziomie różnych branż grupy produktów jest planem działania wykorzystywanym przy kierowaniu tymi branżami.

3. Strategie funkcjonalne dotyczą kierowania różnymi funkcjami przedsiębiorstwa, takimi jak: produkcja, zaopatrzenie, finanse, kadry, działalność badawczo-rozwojowa B+R lub marketing. Są one realizowane w odniesieniu do różnych branż (grup towarowych), ale powinny być również zgodne z całościową strategią firmy.

4. Strategie na poziomie operacyjnym są bardziej szczegółowe i wiążą się z funkcjonowaniem różnych komórek organizacyjnych niższego szczebla³.

Reasumując można stwierdzić, że strategia przedsiębiorstwa, to nie tylko podejmowanie, ale również dokonywanie wyborów strategicznych na różnym poziomie oraz racjonalne gospodarowanie zasobami przedsiębiorstwa w celu realizacji głównych celów. Określa także sposoby zastosowania środków marketingowych, czyli idę marketingu mix, który w danym przedsiębiorstwie jest stosowany. Dzięki strategii wiele firm funkcjonujących w gospodarce rynkowej może zawdzięczyć swój sukces. Dlatego też uważa się że strategia jest ważnym instrumentem zarządzania. Strategie w przedsiębiorstwie w dużej mierze zależą od warunków otoczenia i mogą one zmieniać się w sposób aktywny, ale mogą także ulegać procesom adaptacyjnym. Strategia w przedsiębiorstwie odnosi się także do sformułowania zamierzeń, celów organizacyjnych i misji firmy.

Jeżeli natomiast mówimy o „strategii marketingowej” to w literaturze pojawiła się dość późno gdyż dopiero w latach 60-tych. Według Rudkowskiego „strategia marketingowa

jest to sposób przygotowania i prowadzenia działań mających na celu poznanie przyszłej struktury popytu na produkty, usługi czyli zaspokojenie tego popytu poprzez kreowanie podaży, przekazywanie informacji nabywcom, konsumentom oraz dostarczanie wytwarzanych dóbr w odpowiednim miejscu, czasie i realizacja transakcji. Tak rozumiana strategia powstaje jako wynik badań i analiz wszystkich elementów marketingu mix ”.

P. Kotler przez pojęcie strategii marketingowej rozumie wybór celów, rodzajów, zasad, czy reguł, które w określonym czasie nadają kierunek marketingowym działaniom przedsiębiorstwa, wyznaczając rozmiary, kombinacje i alokacje środków w zależności od zmieniającej się sytuacji rynkowej.

Wspólne cechy przy różnorodnych podejściach do strategii marketingowej:

• z pojęciem strategii należy łączyć zadania i funkcje naczelnego kierownictwa, od których wymaga się kreatywności i odpowiedzialności. Mit: strategia jest przypisana w funkcję najwyższego szczebla, za decyzje odpowiedzialność ponosi kadra kierownicza, natomiast w realizacji strategii bierze udział cała kadra kierownicza,

• strategia dotyczy długofalowych celów przedsiębiorstwa i kojarzy się z rozwojem przedsiębiorstwa, czyli jest to orientacja na przyszłość,

• strategia wyraża postawę i zachowanie się kadry kierowniczej przedsiębiorstwa, wobec zmian zachodzących w otoczeniu,

• strategia rozumiana jako koncepcja rozwoju przedsiębiorstwa powstaje w wyniku rozwiązywania problemów strategicznych, które są obarczone wysokim stopniem niepewności i ryzyka.

Podsumowując można stwierdzić, że rola strategii marketingowej zajmuje ważne miejsce, ponieważ przedsiębiorstwa prowadzą głównie działalność skierowaną na rynek, a marketing obejmuje właśnie te działania, które w dużej mierze powiązane są z rynkiem.

1. Ogólny proces formułowania strategii marketingowej.

Precyzyjnie sformułowana strategia marketingowa ma bardzo duże znaczenie dla przedsiębiorstwa, ponieważ umożliwia ona efektywne reagowanie na zmiany jakie zachodzą w otoczeniu, konsekwentną realizację postawionych celów, pokazuje także obecną jak i przyszłą pozycję przedsiębiorstwa. Jeżeli jednak menadżerowie przedstawią błędne założenia dotyczące strategii mogą doprowadzić do upadku firmy.

Formułowanie strategii marketingowej obejmuje pięć związanych ze sobą faz.

Rysunek 1. Fazy formułowania strategii marketingowej.

Źródło: Marek Prymon „Strategia marketingowa” Skrypt AE we Wrocławiu 1991,

Faza I. Analiza otoczenia i analiza potencjału przedsiębiorstwa. Polega ona na systematycznym przeglądzie, prognozie i diagnozie wszystkich aspektów otoczenia, które wpływają lub mogą wpłynąć na działalność marketingową przedsiębiorstwa. Właśnie w tej fazie zbiera się różnego rodzaju informacje oraz dokonuje się badań marketingowych. Podstawowe elementy, które podlegają tej analizie to: otoczenie ekonomiczne obejmujące strukturę rynków, branż, sytuacją gospodarczą kraju w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo lub kraju, w którym w przyszłości dana firma chce działać, regulacje ekonomiczne obowiązujące w kraju, poziom inflacji, polityka społeczna. Istotną rolę odgrywają tu również elementy dotyczące polityki podatkowej, celnej oraz rynek produktów i usług (dostawcy, odbiorcy, konkurenci). Następnym ważnym czynnikiem jest otoczenie technologiczne, które dotyczy śledzenia rozwoju nowoczesnych gałęzi tzw. „lokomotyw postępu”, ponieważ rozwój tej dziedziny powoduje dalszy rozwój innych dziedzin (odkrycia, wynalazki oraz co wpływa na koszty jednostkowe wyrobu i na koszt przedsiębiorstwa). Przedsiębiorstwo musi mieć świadomość zmian, które zachodzą w technologii i włączać się do postępu technologicznego przez tworzenie grup badawczo-rozwojowych. Niezbędne przy tworzeniu analizy jest otoczenie pośredników rynkowych - przedsiębiorstwo nie jest w stanie wykonać wszystkich czynności, które związane są z realizacją strategii, potrzebna jest więc możliwość współpracy z innymi instytucjami czy firmami np. przedsiębiorstwa transportowe. Istotnych

informacji dostarcza też analiza otoczenia konkurencyjnego oraz zmiany w regulacjach prawnych i przemiany jakie zachodzą w społeczeństwie.

Podstawowym celem takiej analizy otoczenia jest to aby przedsiębiorstwo potrafiło w jak najlepszy sposób wykorzystać takie zasoby jak np.: kwalifikację kadr, środowisko finansowe czy kontakty z odbiorcami w obliczu przemian jakie zachodzą w otoczeniu. Do analizy otoczenia zaliczana jest również analiza strategiczna SWOT. Jej nazwa pochodzi od pierwszych liter angielskich słów: Strengths - czyli mocne strony (organizacji), Weaknesses - czyli słabe strony (organizacji), Opportunities - czyli szanse (występujące w otoczeniu organizacji), Threats - czyli zagrożenia (występujące w otoczeniu organizacji rozwoju rynkowych. Jest ona wykorzystywana zarówno do kreowania strategii funkcjonalnych, strategii domen, jak i do kreowania strategii ogólnej firmy. Specyfika analizy SWOT polega na tym, iż jest ona prowadzona osobno dla każdego rodzaju działalności, a nie łącznie dla wszystkich typów działalności prowadzonych w danej firmie.

Faza II dotyczy identyfikacji celów strategicznych.

Głównym elementem każdego zaplanowanego działania w przedsiębiorstwie jest cel, do którego ono zmierza. Cel ten jest punktem zorientowania wszelkich działań przed, w trakcie oraz po ich realizacji. Jest to tzw. „palec wskazujący” dla przyszłych działań i podstawą kontroli ich skuteczności. Cele strategiczne mogą mieć dwojaką postać: finansową i jest to przede wszystkim zamierzony wzrost zysku, sprzedaży oraz wzrost ceny giełdowej ceny przedsiębiorstwa; operacyjną - cele te przedstawiają w formie opisowej stan, jaki pragnie się uzyskać na rynku np.: uzyskanie określonego udziału eksportu w sprzedaży globalnej.

Cele strategiczne mogą być również przedstawione w postaci ilościowej lub jakościowej. Cel jakościowy zakłada osiągnięcie jakiegoś stanu w rynku lub powstanie określonej sytuacji rynkowej (pozycja przedsiębiorstwa jako lidera). Natomiast cel ilościowy dotyczy wielkości jakie dane przedsiębiorstwo planuje osiągnąć. Przy sformułowaniu celów strategicznych trzeba pamiętać aby jego postać bardzo często uzależniona była od długości okresu, na który przewidziane są jego osiągnięcia. Cele strategiczne powinno formułować się na dłuższy okres np. pięciu lat. Natomiast cele taktyczne i operacyjne ustalane są na okres krótszy np. jeden rok.

Faza III dotyczy segmentacji rynku „jest to podział danego rynku na względnie jednorodne grupy konsumentów, różniące się między sobą reakcjami na dany produkt i inne instrumenty oddziaływania na rynek” ⁴. Całe postępowanie związane z segmentacją rynku nie ogranicza się tylko do poznania cech i zrozumienia reakcji potencjalnych nabywców, ale uwzględnia także opłacalność działania na tych segmentach; jest narzędziem racjonalnego wykorzystania kapitału. „Segmentacja rynku może dotyczyć rynku jako całości i być związana po prostu z nową odmianą produktu, bardziej zróżnicowaną, może też dotyczyć wydzielonego segmentu rynku, wąskiej grupy odbiorców, która zgłasza odmienne potrzeby i dla której oferuje się adekwatnie do tych potrzeb zróżnicowany produkt”⁵. Świadome wykorzystanie rynku oznacza, że przedsiębiorstwo zdaje sobie sprawę z tego, że może zwiększyć sprzedaż i zysk tylko w wyniku bardziej zróżnicowanego i dostosowanego do wymogów konsumentów działania w dziedzinie kanałów dystrybucji, produktów czy cen. Segmentacja rynku jest więc jednym z zasadniczych wyznaczników strategii marketingowej.

Faza IV dotyczy sformułowania tzw. marketingu mix, czyli elementów marketingu, które przyczyniają się do zrealizowania strategii. K.Dawison określił marketing mix jako

kombinację czterech środków marketingowych, które kontrolowane są przez przedsiębiorstwo w działaniu i które zmierza do osiągnięcia realizacji postawionych celów strategicznych. Środki te to: produkt, dystrybucja, promocja, cena. Natomiast ekonomiści z uniwersytetu Harvardzkiego stwierdzili, że nabywcy rynku oczekują pewnego zespołu użyteczności (informacji o towarze oraz o możliwościach zakupu, itp.), a nie tylko konkretnego wyrobu⁶.

Podsumowując można stwierdzić, że w obszarze zainteresowania przedsiębiorstwa odnajdują przede wszystkim te użyteczności na które dane przedsiębiorstwo ma wpływ, a więc te które są zależne od niego.

Faza V dotyczy podziału i uruchomienia środków. Faza ta łączy strategię z procesami realizacji. Zasadnicze znaczenie ma tu konstruowanie systemów organizacji, dobór kadr, motywowanie, wykonywanie czynności administracyjnych, kontrola i pomiar efektów⁷.

Przy formułowaniu strategii marketingowej powinny być też brane pod uwagę pewne wytyczne tworzenia strategii, czyli:

• identyfikacja zasadniczych celów,

• kontrola różnorodności,

• rozbijanie problemów na części,

• powstrzymanie nadmiernego rozrastania się organizacji,

• dopasowanie struktury przedsiębiorstwa do potrzeb konsumentów.

Na podstawie badań które zostały przeprowadzone przez grupę konsultingową McKinsey & Company ustalono siedem głównych czynników, które wpływają na wdrażanie strategii i działanie firmy.

Należą do nich:

• Strategy (strategia): zbiór działań mających na celu uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej.

• Structure (struktura): schemat organizacyjny i związany z nim przepływ informacji, pokazujących kto komu podlega oraz jak dzielone i łączone są zadania.

• Systems (systemy): procesy i przepływy pokazujące, jak organizacja działa na co dzień (np. systemy informacji, procesy produkcji, systemy kontroli jakości).

• Style (styl): sposób w jaki menadżerowie zachowują się, spędzają czas itp.

• Staff (pracownicy): działania mające na celu poprawienie rozwoju kadry kierowniczej oraz kształtowanie podstawowych wartości zespołu kierowniczego.




• Shared values (podzielane wartości): wartości uwzględnianie przy ustalaniu celów decydujących o przyszłości firmy. Wartości te są podzielane przez wielkość ludzi w organizacji.

• Skills (umiejętności): dominujące cechy i zdolności posiadane przez firmę⁸.

Podsumowując można wywnioskować, że strategia marketingowa jest formułowana zwykle już w istniejącym przedsiębiorstwie, które realizuje przynajmniej plany krótkookresowe i powinno być dokonywane przy udziale wszystkich szczebli decyzyjnych, gdyż zapewnia większe zaangażowanie pracowników w jej realizację. Realizacja strategii marketingowej ma duży wpływ na przedsiębiorstwo, ponieważ jest to główny element w procesie zarządzania; zajmuje ona także istotne miejsce wśród całokształtu propozycji, które dotyczą przedsiębiorstwa. Jest procesem decyzyjnym, który polega na ustaleniu kluczowych problemów oraz na wyborze optymalnych rozwiązań z punktu widzenia założonych celów i warunków ich realizacji.

2. Czynniki determinujące wybór strategii marketingowej.

Każde istniejące przedsiębiorstwo, które tworzy i realizuje swoją strategię marketingową funkcjonuje w określonym otoczeniu i musi w nim uwzględnić w podejmowanych przez siebie decyzjach zarówno czynniki zewnętrzne (makroekonomiczne) do których zaliczamy : otoczenie demograficzne, ekonomiczne, technologiczne, polityczne, kulturowe, ekologiczne warunki prawne; jak i czynniki wewnątrzorganizacyjne, które są łatwiejsze do opanowania.

1.4. Klasyfikacja i rodzaje strategii.

1.4.1. Klasyfikacja strategii.

W teorii zarządzania bardzo często możemy spotkać się z różnym podziałem klasyfikacji strategii. Jednak jednym z najczęściej stosowanych jest podział na:

• strategie defensywne, polegają one na obronie zajmowanych przez przedsiębiorstwo pozycji, ich umacnianiu lub też na wycofywaniu się z rynku wykorzystując wszelkie szanse rynkowe jakie jeszcze istnieją w danym sektorze. Celem ich jest utrzymanie stanu posiadania, rozwój techniki i technologii poprzez zakup licencji, wycofanie się z zakresów mniej ważnych, maksymalizacja wyników poprzez ilościowy wzrost produkcji, optymalizacja działania poprzez „oszczędzanie”. Nastawione są one głównie na unikanie ryzyka, minimalizację niepowodzeń czy też ograniczanie pewnych zachodzących zmian. Typowe strategie defensywne to: strategie przywództwa, niszy, szybkiego wycofania się, i żniw, które są realizowane w sektorze schyłkowym.

• Strategie ofensywne - mogą stosować je przedsiębiorstwa, które uzyskały przewagę konkurencyjną lub mające ogromne atuty jak np.: nowe technologie, atrakcyjny serwis itp., wchodzą na już opanowane rynki. Celem tej strategii jest: rozwój własnej branży naukowej i technicznej oraz zakup licencji, wykorzystanie okazji do rozwoju i uzyskania przewagi konkurencyjnej na wybranych rynkach, dywersyfikacja rozwojowa i wspomagająca, decentralizacja decyzji, inwestowanie w nowe wyroby, rozszerzanie asortymentów i unowocześnianie go itp. Głównie strategie te są nastawione na rozwój. Starają się one stworzyć taki klimat innowacyjny, aby przedsiębiorstwo zmuszone było do ciągle nowych poszukiwań oraz coraz lepszych działań. Przykłady tych strategii, to: strategie niskich kosztów, zróżnicowania (dyferencjacji), koncentracji. Przedstawione strategie są bardzo różne pod względem siebie, mają odmienne przesłania, pokazują różne sposoby zachowania się przedsiębiorstw funkcjonujących w otoczeniu.

Inne często spotykane klasyfikacje strategii związane są z poszczególnymi obszarami funkcjonalnymi przedsiębiorstw, a więc: strategii marketingowych, finansowych, produkcyjnych, kadrowych, inwestycyjnych. Czasami występuje też podział na:

• strategie konkurencji, czyli ataku np. atak skrzydłowy, atak frontalny, dyferencjacja,

• strategie relacyjne, należą do nich różnego rodzaju porozumienia jakie zawiera przedsiębiorstwo z dostawcami, nabywcami czy też konkurentami,

• strategie rozwoju,

• strategie przetrwania,

• strategie ograniczenia lub wycofania się z danej działalności.

Przedstawiona wyżej klasyfikacja strategii nie wyczerpuje wszystkich możliwych propozycji spotykanych w literaturze. Ważne jest jednak, aby projektując różne strategie koncentrować się na ich treści i tak dobierać środki by osiągnąć postawione cele⁹.

1. Podstawowe rodzaje strategii marketingowych.

1. Najbardziej ze znanych koncepcji strategicznych, które odnoszą się i do sposobu konkurowania na rynku, i do powiększania udziału w nim mogą być rozpatrywane z punktu widzenia relacji jakie zachodzą między rynkiem, a produktem. Zostały one sformułowane przez Igora Ansoffa (strategie wzrostowe)..

Rysunek 2. Strategie produkt - rynek.

		RYNEK
				Stary	Nowy
PRODUKT	Stary	Penetracja rynku	Rozwój rynku
		nowy	Rozwój produktu	dywersyfikacja

Źródło: H.I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE Warszawa 1995

Strategia penetracji rynku oznacza skupienie się przedsiębiorstwa na dotychczas oferowanym produkcie na tych samych rynkach, intensyfikując przy tym działania i wydatki marketingowe poprzez zwiększenie budżetu reklamowego (agresywna promocja, konkursy, loterie, obniżka cen, wydatki na poprawę jakości opakowania, sprzedaż osobistą, usprawnienie dystrybucji). Może również polegać na dokonywaniu kolejnych segmentacji rynku oraz zróżnicowaniu ofert. Celem jej jest wzrost udziału przedsiębiorstwa na dotychczas obsługiwanym rynku. Przedsiębiorstwo może osiągnąć go przez zadręczenie klientów do zwiększenia zakupu oferowanego produktu, pozyskanie nowych nabywców przez odciąganie ich od produktów konkurencyjnych, zdobycie nowych odbiorców, którzy nie kupowali dotąd produktów przedsiębiorstwa itp. Strategię tą stosuje się wtedy gdy rynek jest względnie stabilny i nasycony, a oferowane produkty znajdują się w wyższych fazach cyklu życia.

Działania prowadzone w ramach strategii penetracji nie są obciążone zbyt dużym ryzykiem. W gruncie rzeczy strategia ta polega na umiejętnym wykorzystaniu zdobytej na rynku wiedzy o dominujących wzorcach i trendach.

Strategia rozwoju rynku nastawiona jest na sprzedaż dotychczasowego produktu wchodząc na nowe rynki w formie ekspansji geograficznej lub też segmenty rynków, które dotychczas nie były obsługiwane, czyli innym grupom nabywców. Strategie tę realizuje się również szukając nowych rozwiązań „starych” produktów, zmianie może ulec sposób dystrybucji, promocji produktu. Zdarza się również, że przedsiębiorstwa modyfikują swój wyrób, aby dostosować go do specyfiki nowego rynku.

Strategia ta związana jest z podjęciem pewnego ryzyka i obawą czy nowy produkt będzie zaakceptowany przez nowych klientów, ponieważ wymagania i zwyczaje nowego rynku mogą odbiegać nieco od rynku, na którym dane przedsiębiorstwo dotąd prowadziło swoją działalność. Strategia ta realizowana jest przez następujące działania jak:

• ekspansja przestrzenna (geograficzna)

• koncentryczna (terytorialne poszerzanie granic obszaru rynkowego o rynki, które bezpośrednio przylegają do dotychczasowego obszaru; właściwa jest ona dla firm rozwijających się, korporacji działających na rynkach międzynarodowych itp.),

• selektywna (wchodzenie na wybrane segmenty rynków, obszarów geograficznych),

• wyspowa (tworzenie przyczółków przy wchodzeniu na duże ośrodki miejskie),

• stworzenie rynku dodatkowego (rozwój sieci serwisowej, propagowanie nowych możliwości zastosowania produktu),

• zdobycie nowych segmentów rynku i nowych odbiorców.

Stosowanie tej strategii wymaga dokładnej analizy możliwości funkcjonowania na nowym rynku oraz wiedza o preferencjach nowych nabywców.

Strategia rozwoju produktu polega na stworzeniu nowego z punktu widzenia nabywcy produktu oraz zaoferowaniu go tym samym grupom klientów (kontynuacja obsługi dotychczasowego rynku). Sensem wprowadzenia nowego produktu na rynek jest obrona własnego udziału w rynku wtedy, gdy „rywale” wprowadzili na rynek taki sam wyrób. Strategia ta związana jest z testowaniem produktu zanim wejdzie na rynek, oraz intensywną promocją. Większą szansę na powodzenie tej strategii na przedsiębiorstwo, które zajmuje silną pozycję na rynku i posiada wypracowaną markę. Działania firmy w zakresie tej strategii w dużej mierze zależą od innowacyjności wyrobu:

• wyglądu zewnętrznemu i możliwości produktu,




• wyglądu i wielkości opakowania,

• obsługi posprzedażowej,

• image.

Strategia dywersyfikacji polega na wejściu przez firmę na nowy rynek zbytu z nowym wyrobem w nie produkowanym dotąd. Strategia ta prowadzona jest za pomocą własnych inwestycji przedsiębiorstwa lub poprzez nabycie innych przedsiębiorstw, lub fazuje z nimi. Dywersyfikacja pozwala uzyskać efekt synergiczny działania, pozwala uniknąć negatywnych skutków, starzenia się sektora przedsiębiorstwa, stwarza szanse na długofalowy rozwój, wymusza rozwój i postęp przedsiębiorstwa, zmniejsza też ryzyko działalności gospodarczej poprzez rozproszenie.

Można wyróżnić 3 rodzaje dywersyfikacji:

• pozioma - oznacza wprowadzenie nowych produktów w obszar działalności firmy lub wyrobów zbliżonych technologicznie do dotychczasowych. Produkty te zaspokajają inne potrzeby dotychczasowych nabywców w nowy, w bardziej satysfakcjonujący sposób,

• pionowa - polega ona na wyeliminowaniu dużych przedsiębiorstw. Jej zaletą jest uniezależnienie się firmy od dostawców czy też, odbiorców pośredniczących, co powoduje zmniejszenie ryzyka działania. Skuteczna jest ona przede wszystkim w dojrzałych technicznie gałęziach produkcji, które odznaczają się niską intensywnością postępu technicznego. Fazą procesu dywersyfikacji pionową jest m.in.: analiza ekonomiczna produktu, poszukiwanie nowych idei, testowanie itp.,

• równoległa - (lateralna) oznacza ona podjęcie przez firmę produkcji zupełnie nowych wyrobów, często zupełnie niezwiązanych z wytwarzanymi poprzednio dla nowych odbiorców. Strategia ta umacnia pozycję firmy na rynku oraz jego markę. Wymaga jednak ona równoczesnego działania w różnych segmentach rynku przy czym zmiany jakie zachodzą w otoczeniu przedsiębiorstwa mogą przyczynić się do wzrostu ryzyka ekonomicznego i technicznego.

Ogólnie można powiedzieć, że zaletą strategii dywersyfikacji jest to, że eliminuje najsłabszych konkurentów, zapewnia firmie stabilizację, pozwala wchodzić na nowe obszary, rynki oraz zapewnia stymulujący rozwój przedsiębiorstwa¹⁰.

2. Rodzaje strategii według kryterium produkt - rynek

„Dzięki identyfikacji jednorodności lub zróżnicowań zachowań i preferencji nabywców oraz możliwości wyróżniania własnej oferty marketingowej, mamy możliwość wyodrębnienia 4 podstawowych rodzajów strategii marketingowych”.

Rysunek 3. Podstawowe rodzaje strategii

		CECHY PRODUKTU
				Produkt standardowy	Produkt zróżnicowany
CECHY RYNKU	Rynek jednorodny	STRATEGIA MASOWEGO PRODUKTU (COMMODITY)	STRATEGIA DYFERENCJACJI
		Segmenty rynku	STRATEGIA SEGMENTACJI RYNKU	STRATEGIA SPECJALNA (SPECIALTY)

Źródło: R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE Warszawa 1996.

Strategia masowego produktu (commodity) prowadzi do osiągnięcia wyznaczonych przez przedsiębiorstwo celów strategicznych wykorzystując nie wyróżniony produkt jaki oferowany jest na cały rynek. Dzięki standaryzacji produktu występuje możliwość jego masowej produkcji, co w ocenie ostatecznej powinno sprzyjać obniżce kosztów i cen oraz dać efekt doświadczenia. Osiągnięcie przewodnictwa kosztowego pozwala na sukces rynkowy, czyli znaczny udział w rynku wolumenu sprzedaży. Strategia ta jest stosowana wobec rynków, które znajdują się w fazie wzrostu, gdy nabywcy nie ujawniają jeszcze tak zróżnicowanych potrzeb i preferencji.

Strategia dyferencjacji (wyróżnienia) polega na zamierzeniach osiągnięcia celów strategicznych przy pomocy wyróżnienia własnego produktu na rynku w stosunku do oferty konkurentów. Dzięki temu przedsiębiorstwo ma możliwość osiągnięcia dużego udziału w rynku. Głównym problemem jednak jest sposób wyróżniania oferty, który musi stanowić istotny motyw zakupu dla ogółu konsumentów rynku oraz musi dać taką przewagę nad „rywalem”, aby nie był on w stanie szybko jej zagrozić.

Strategie segmentacji rynku to oferowanie mniej lub bardziej standardowego wyrobu na rynku ograniczonej części nabywców. Wspólną cechą grup nabywców musi być jednorodność preferencji, aby traktować ich jako wyodrębniony segment rynku. Jednak różnicowanie preferencji nabywców występuje dopiero w okresie dojrzewania rynku. Strategia segmentacji może być jednym ze sposobów osiągania stabilnej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.

Strategia specjalna charakteryzuje się wyróżnieniem własnej oferty marketingowej na jednym z określonych segmentów rynku. W strategii tej chodzi o to, aby działania marketingowe były skierowane na potrzeby wyodrębnionego segmentu rynku i wyróżnienie własnej oferty w porównaniu z konkurencją.

3. Strategie typu jakość - cena.

„Struktura rynku i zachowania konkurencyjne przedsiębiorstwa pokazuje, że firmy stosują przynajmniej 4 kombinacje strategii”.

Rysunek 4. Główne strategie marketingowe typu jakość / cena.

Niska jakość Wysoka jakość	Niska cena	Wysoka cena
		Okazja rynkowa	I znikomy
		Penetracja rynku	Luksus rynkowy

Źródło: K. Obój, Mikroszkółka zarządzania, PWE Warszawa 1994, s. 68.

Strategia okazji rynkowej skoncentrowana jest na oferowaniu wyrobów po niskiej cenie i na produkcji niskiej jakości wyrobów. Nabywcami tego typu produktów są segmenty ludzi o niskich dochodach lub klienci postrzegający produkt jako pewnego rodzaju okazję. To, że jest niska jakość nie wynika z utrzymania przez firmę niskich kosztów, ale z przestarzałego systemu technologii i złego zarządzania. Jest to strategia tzw. „bubla”, która nie daje firmie dobrego wizerunku. Wyroby takie najczęściej można kupić na bazarach czy w tanich marketach.

Strategia penetracji rynkowej stosowana jest bardzo często przez firmy, które oferują produkt wysokiej jakości, ale po niskich cenach. Powoduje to przyciąganie klientów, co daje firmie zwiększenie udziału w rynku oraz pozwala na zbudowanie pozytywnego image. Warunkiem stosowania tej strategii jest silna pozycja rynkowa, znaczne zasoby oraz sprawnie prowadzona działalność marketingowa, strategia ta więc jest metodą bardzo kosztowną.

Strategia „uderz i znikaj” stosowana jest przez firmy, które nie stawiają przed sobą długohoryzontalnych celów. Oferują one produkt mizernej jakości, ale po wysokiej cenie. Firma stosująca tą strategię ciągle zmienia segmenty rynku, aby przyciągnąć nowe grupy nabywców. Głównym celem tej strategii jest szybka maksymalizacja zysku w krótkim okresie, nie zawsze w sposób etyczny.

Strategia luksusu rynkowego stosowana jest przez firmy, które specjalizują się w produkcji wyrobów dobrej jakości i oferowanych po wysokich cenach. Klient ma pełną satysfakcję kupując taki produkt, gdyż „wie za co płaci”. Firmy stosujące tą strategię działają na obszarach relatywnie wąskich i mimo tego zapewnia to im bardzo wysokie zyski i dobrą renomę w branży.

Każda firma działająca na rynku musi być świadoma konsekwencji stosowania różnego typu kombinacji jakość / cena.

4. Strategia pull i push.

Strategia zbytu produkowanych wyrobów jest ważnym elementem całościowej strategii przedsiębiorstwa i może występować jako:

Strategia push - polega na „pchaniu” oferty producenta w stronę konsumenta przez wybrany kanał dystrybucji. Istotna jest informacja o produkcie i jej sposób docierania do końcowego nabywcy. Strategię tą cechuje bardziej agresywne zachowanie sprzedawcy (akwizycja, upusty, wyłączność sprzedaży, sprzedaż osobista i itp.). Idea tej strategii sprowadza się do powszedniej dostępności produktu, niezależnie od miejsca dystrybucji. Stosuje się ją przede wszystkim dla wyrobów powszechnego użytku, mało zróżnicowanych pod względem jakości i ceny. Strategia push odpowiada intensywnej strategii dystrybucji.

Strategia pull - polega na intensywnej reklamie określonych wyrobów. Celem jej jest agresywne kierowanie popytu i kształtowanie świadomości klientów. Dzięki temu popyt powoduje „wciąganie” produktu do następnych ogniw dystrybucji. Jest więc to strategia polegająca na „przyciąganiu” konsumentów do towarów. Głównym narzędziem jej jest intensywna reklama. Strategia wykorzystywana jest głównie przez firmy o silnych markach.

5. Strategie osiągania przewagi konkurencyjnej.

„Zachowanie firm na rynku uzależnione jest od intensywności konkurencji, wysokości barier wejścia i wyjścia z rynku, fazy cyklu życia sektora, stopnia nasycenia popytu i wielu innych czynników. Niemniej wolny rynek zmusza firmy do obierania określonych opcji strategicznych względem konkurentów, ponieważ konkurowanie oznacza zdobywanie klienta poprzez osiąganie przewagi strategicznej nad rywalami. Problem, jaki rodzaj strategii wybrać koresponduje w dużym stopniu z „modelowym dylematem więźniów” - zaczerpnięty z teorii gier - odbywających karę w jednej celi. Więźniowie mają do wyboru, albo zachować milczenie, albo donieść na kolegę. Sytuacja firm w sektorze bardzo przypomina takie uwarunkowania więźniów, którzy mogą milczeć, nie podejmować wzajemnej walki, albo mogą też wyeliminować przeciwnika czerpiąc z niego zysk. Jednak w rzeczywistości wybory strategiczne nie są tak ostre jak na powyższym przykładzie.

Strategie konkurencji można rozpatrywać z punktu widzenia konkurencji w sektorze oraz w stosunku danej firmy do konkurencji. Możemy zaliczyć tu:

1. Strategie zajmowania określonej pozycji na rynku (według Kotlera).

Strategia lidera rynku wynika z zajmowanej prze firmę pozycji, która ma ona największy udział w rynku danego produktu, przewodzi innym firmom w dziedzinie kształtowania cen, dobrej jakości, zróżnicowania produktów, wysokiej marki czy też zakresu dystrybucji i intensywności promocji. Lider jest firmą, która dyktuje warunki w segmencie i stanowi pewien punkt odniesienia dla konkurentów. Życie firmy dominującej nie jest wcale łatwe, gdyż „przeciwnicy” ciągle rzucają mu wyzwania lub próbują wykorzystać jej słabości. Aby utrzymać zajmowaną pozycję na rynku lider może obrać następujące działania strategiczne:

• kreować nowe potrzeby, zwiększać wolumen potencjalnych odbiorców i rozszerzać rozmiaru rynku,

• bronić istniejącego udziału w rynku,

• zwiększać udział w rynku poprzez odpowiednie działania defensywne i ofensywne.

Firmy mające dominującą pozycję na rynku muszą zdecydować, które obszary ich działalności mają być bronione nawet ze stratą, a które można oddać bez walki. Nie może on bronić wszystkich swoich pozycji, lecz musi skoncentrować swoje środki tam, gdzie jest to ważne. Aby bronić swojej pozycji lider prowadzi działania na rzecz stałego rozwoju nowych produktów i usług, obniżki kosztów itd. „Stosuje on wojskową zasadę ofensywy, podejmuje inicjatywę, ustala tempo i wykorzystuje słabe strony wroga”, gdyż najlepszą obroną jest atak. Natomiast celem strategii defensywnej jest zmniejszenie prawdopodobieństwa ataku i przeniesienie go na mniej ważne obszary. Wyróżnia się 6 podstawowych strategii defensywnych:

• pozycja obronna polega na budowaniu umocnień wokół zajmowanej pozycji mimo, że nie spełniają one czasami swojego zadania; atakowani liderzy muszą wystrzegać się błędu, który polega na budowaniu umocnień tylko wokół głównego produktu.

• ochrona skrzydeł oznacza, że lider rynkowy nie powinien poprzestawać na obronie swojego obszaru, ale również wystawić wartę wokół słabszych punktów; może ona przynieść sukces wtedy, gdy prowadzona jest przy pełnym rozpoznaniu zagrożeń i odpowiednim zaangażowaniu finansowym.

• defensywa przewidująca zakłada, że „gram prewencji jest więcej wart, niż kilogram lekarstwa”. Strategia ta ma na celu utrzymanie inicjatywy oraz spychanie konkurentów do pozycji obronnej.

• defensywa kontrofensywna - polega na tym, że kiedy atakowane jest terytorium lidera rynkowego, efektywną strategią jest inwazja na obszar przeciwnika; lider rynkowy na ogół nie pozostaje bierny i odpowiada kontratakiem.

• defensywna ruchoma oznacza coś więcej niż tylko agresywna obrona swojego terytorium. Lider rozciąga swoją dominację na nowe tereny, które w przyszłości mogą posłużyć jako ośrodki obrony. Objęcie nowych obszarów odbywa się poprzez działalność innowacyjną tj. poszerzanie i dywersyfikację rynku.

• strategiczny odwrót polega na zjednoczeniu sił i skoncentrowaniu się na istotnych pozycjach w sytuacji, kiedy firma zda sobie sprawę z tego, iż nie jest już w stanie obronić całego swojego terytorium i najlepszym rozwiązaniem wtedy jest odwrót strategiczny. Planowany odwrót nie jest jednak opuszczeniem rynku lecz oddaniem słabszych terenów i przeniesienie obrony na lepsze obszary. Ma on na celu skoncentrowanie się na lepszych pozycjach oraz zjednoczenie sił.

Strategie pretendentów rynkowych - producenci rynkowi to z reguły firmy, które zajmują drugie, trzecie i dalsze miejsca w branży. Celem agresora jest zwykle lider rynku, ale może on kierować swoje działania także do firm, które ustępują pod pewnymi względami, aby zniechęcić ich do powiększania udziału w rynku. Podstawowym celem strategii tych firm jest zwiększenie udziału w rynku i zdobycie przewagi konkurencyjnej, a w ostatecznym rezultacie zwiększenie zysku. Zasadniczo pretendent może zaatakować:

• lidera rynkowego - bardzo ryzykowna, ale i opłacalna strategia,

• firmy o podobnej skali, które źle wykonują swoje działania i są niedofinansowane,

• małe lokalne i regionalne firmy, które działają źle.

Firma stosująca strategię agresora winna poprzedzić swoje ataki na konkurentów dokładną analizą, aby móc uderzyć w ich piętę Achillesową nie nadwerężając własnych środków.

Strategie naśladowców rynkowych (strategia imitacji) polega na akceptacji przez firmę niewielkiego udziału w rynku, często ograniczonego do kilku segmentów. Firmy stosujące tą strategię nie stosują intensywnych środków reklamy choć produkują wyroby o równie dobrej jakości. Firmy naśladowcze z reguły korzystają z reklamy i promocji lidera wytwarzając produkty jeśli nie identyczne to spokrewnione z wyrobami lidera. Strategia naśladownictwa może przybrać następujące warianty:

• naśladować produkty lidera w dużej liczbie segmentów, które obsługiwane są przez niego,

• imitator kopiuje niektóre elementy oferty lidera, ale utrzymuje zróżnicowanie pod względem ceny czy opakowania.

Pewną odmianą tej strategii jest koncepcja „me too”, która zmierza do stworzenia wyrobu na wzór cieszącego się powodzeniem wytworu konkurenta. Produkty tego typu uważane są za oznakę powodzenia marketingu wyrobów naśladowanych. Naśladownictwo nie jest jednak najkorzystniejszą drogą do rozwoju firmy.

Strategie specjalistów rynkowych (strategia eksploratora niszy rynkowej) skupiają swoją uwagę na obsłudze rynków o marginalnym znaczeniu z punktu widzenia lidera, agresora czy naśladowcy. Strategia ta na ogół jest dochodowa, ponieważ specjalista tak dobrze poznaje swoich klientów, że potrafi zaspokoić ich potrzeby o wiele lepiej niż inne firmy, które tylko okazjonalnie sprzedają swoje wyroby w tej niszy. Produkty eksploratora niszy sprzedawane są w wyspecjalizowanych punktach dystrybucji z fachową obsługą i serwisem, a nie w systemie masowej sprzedaży. W rezultacie specjalista realizuje wysoką marżę, a sprzedawca masowy - wysoki obrót. Przedsiębiorstwa stosujące strategię niszy rynkowej opierają swoją przewagą konkurencyjną na długoterminowych interesach nabywców, które mogą być sformatowane w kierunku trwałych związków z odrębnymi interesami grupy, czy też przejawiają inicjatywę utrzymania kontaktów z konsumentami. Głównym zadaniem specjalistów rynkowych jest tworzenie nisz, ich poszerzanie i obrona. Natomiast głównym ryzykiem specjalizacji jest to, że nisza może stanowić łatwy cel ataku lub po prostu może stać się niepopularna. Wadą tej strategii jest również znaczne ryzyko, które związane jest z uzależnieniem życia firmy od jednego niewielkiego segmentu rynku. Dlatego też firmy stosujące tą strategię stale muszą tworzyć nowe luki rynkowe zwane niszami. Jednak wiele firm zawdzięcza swoją pozycję i udaną realizację na rynku tej właśnie strategii.

2. Ofensywne strategie marketingowe (wg. P.F. Druckera). Jego zdaniem „każda strategia nacechowana jest odmiennym ładunkiem podejmowanego przez firmę ryzyka i charakteru otoczenia”. Wyróżnił on cztery typy strategii:

Strategia „być pierwszym i najlepszym” to przykład strategii ofensywnej antypacyjnej. Przedsiębiorstwa stosujące tą strategię dążą do zajęcia wiodącej pozycji na rynku i wyprzedzeniu przeciwnika w działaniach marketingowych. Nieodzownym warunkiem stosowania tej strategii jest posiadanie przez firmy jasnego celu i zawsze prowadzi do utworzenia nowego rynku branży, czy zupełnie czegoś odmiennego. Jest typem strategii rynkowej, ale jeśli się powiedzie przynosi znaczne efekty.

Strategia „uderzać tam, gdzie ich nie ma” zawiera w sobie:

- twórcze naśladownictwo polegające na tym, że dane przedsiębiorstwo naśladuje inną firmę, ale w sposób bardziej przemyślany. Zazwyczaj naśladujący rozumie lepiej istotę danej innowacji i zmian niż ci, którzy ją opracowali i zastosowali. Strategia ta zmierza do zajęcia czołowej pozycji na rynku i „zaczyna się ona raczej od rynków, niż wyrobów i raczej od klientów niż wytwórców”.

• „przedsiębiorcze judo”, to strategia zmierzająca do zdobycia przyczółka rynku, którego nie bronią inne firmy, albo broniony jest bez przekonania. W strategii tej nie wystarczy zaoferować takiego samego wyrobu po niskiej cenie, ale trzeba wprowadzić pewne zmiany, które odróżnią go od produktów istniejących. Wymaga to prawdziwej innowacji. Strategia ta związana z najmniejszym ryzykiem i ma największe szanse powodzenia.

Strategia wyspecjalizowanej niszy ekologicznej zmierza do zdobycia przez przedsiębiorstwo monopolu w wąskiej dziedzinie poprzez wypełnianie luk, które istnieją na danym rynku. Posiada ona trzy odmiany:

• strategia rogatki - polega na opanowaniu małego rynku dzięki wprowadzeniu bardzo ważnego ale nie używanego powszechnie towaru. Zwykle tzw. wyrób rogatkowy jest potencjalnie drogi i rzadki, ale ma istotne znaczenie dla całej branży, jest to strategia ryzykowna, gdyż zależy od zapotrzebowania na dany wyrób, który zwykle jest ograniczony.

• strategia wyspecjalizowanej umiejętności ma na celu zdobycie oraz utrzymanie znaczącej pozycji na rynku, możliwa do stosowania w dojrzałych sektorach i branżach,

• strategia wyspecjalizowanego rynku buduje się wokół wyspecjalizowanej znajomości danego rynku, wymaga ona też systematycznej analizy rynku oraz konkretnego wkładu innowacyjnego i ciągłej pracy nad doskonaleniem wyrobu.

Strategia zmiany ekonomicznej właściwości rynku, produktu, przemysłu ma na celu przekształcenie starego wyrobu na coś nowego. Nie jest to zmiana fizyczna, ale z ekonomicznego punktu widzenia jest to całkiem inny produkt. Strategia ta może być realizowana poprzez:

• tworzenie użyteczności dla klienta,

• tworzenia ceny,

• dostosowanie się do ekonomicznych oraz społecznych realiów klienta,

• dostarcza klientowi tego, co stanowi dla niego wartość.

C. Strategie konkurencji (wg. Portera).

„Uważa on, że mówienie o przewadze komparatywnej w obecnych warunkach nie odzwierciedla istoty konkurencyjności. Natomiast przewaga konkurencyjna jest wynikiem walki, której głównym orężem są innowacje. Właśnie poprzez innowacje firma uzyska przewagę konkurencyjną”.

M.E. Porter wyróżnia cztery rodzaje strategii konkurowania:

• przywództwa - strategia ta dąży do zdobycia wiodącej, przywódczej pozycji firmy wśród konkurentów na rynku, a po jej osiągnięciu zmienia ona działanie i dąży do utrzymania istniejącego stanu, gdyż chce być jedyną albo jedną z niewielu pozostałych w sektorze. Zakłada ona, że po osiągnięciu przywództwa przedsiębiorstwo ma wiele większe możliwości utrzymania swojej pozycji, która jednak związana jest z ponoszeniem nakładów w sferze cen, marketingu oraz innych, które prowadzą do zwiększenia udziału w rynku lub wykupywaniem i likwidowaniem zdolności produkcyjnych konkurentów.

• nisza - celem tej strategii jest wykrycie w sektorze schyłkowym segmentu (gniazda popytu), w którym nie tylko istnieje powoli malejący popyt, ale taki, który umożliwia wysoką stopę zysku. Następnie przedsiębiorstwo inwestuje, ponieważ pragnie wyrobić sobie pozycję w tym segmencie. Jest to więc strategia zdobycia lub obszary mocnej pozycji w określonym segmencie.

• żniwa - przedsiębiorstwo w strategii tej dąży do zoptymalizowania dochodów z danej branży, nie podejmuje nowych inwestycji, nawet stara się je ograniczyć, zmniejsza też środki na remonty maszyn, a wszystkie pozostałe silne strony wykorzystuje dla podtrzymania sprzedaży lub podwyższania cen mimo ograniczeń na prace badawcze i nakłady. Ostatecznie dane przedsiębiorstwo ulega sprzedaniu lub likwidacji. Jest to strategia równoczesnej polityki wycofywania się i wykorzystywania silnych stron.

• szybkie wycofanie się - często stawia ono firmę wobec takich barier wejścia jak np. ryzyko utraty reputacji czy też powiązań rynkowych. Firma może zmaksymalizować nakłady inwestycyjne odzyskane z danego zakładu, sprzedając go we wczesnym okresie fazy schyłku.

D. Strategie BCG (Boston Consulting Group) należą do najbardziej znanych i cenionych ze względu na metodę ich generowania. Strategie wynikające z macierz BCG to:

• strategia dążenia do wzrostu udziału w rynku,

• strategia utrzymania udziału w rynku,

• strategia żniw - eksploatacji rynku z przygotowaniem opcji wycofania się,

• strategia wycofania się.

Idea metody BCG sprowadza się do określenia pozycji konkurencyjnej danego produktu i w zależności od jego względnego udziału w rynku oraz tempa wzrostu rynku możliwe są cztery sytuacje umieszczenia produktu.

Rysunek 5. Macierz BCG

		Względny udział w rynku
	Duże Małe	Duży	mały
Tempo wzrostu rynku			Gwiazdy	Znaki zapytania
				Dojne krowy	psy

Źródło: K. Obój, Strategia sukcesu firmy, Warszawa 1994, s. 83.

• gwiazdy - produkty znajdujące się w fazie rozwoju, linie rodziny produktów o dużym udziale w rynku i rosnącym przetargu,

• dojne krowy - rynek dojrzały o niskim tempie wzrostu, duży udział produktów w rynku, duży utarg, niskie nakłady na marketing,

• znaki zapytania - to produkty znajdujące się w fazie wprowadzania, nowe o niepewnej przyszłości, udział w rynku tych produktów jest mały,

• psy - produkty o małym udziale w rynku i niskim tempie wzrostu, brak nakładów na marketing, malejący popyt (stadium spadku).

Macierz BCG jest użytecznym narzędziem przy pomocy, którego firmy mogą analizować strukturę przemysłu oraz dynamikę konkurencji, a także formułować własne strategie. Zaletami podejścia BCG jest sugestywność i prostota prezentacji.

5. Strategie marketingowe, a cykl życia produktu.

„Cykl życia produktu jest ważnym pojęciem marketingowym umożliwiającym wgląd w dynamikę kalkulacyjną produktu”.

Każdy produkt ma określony okres życia i zwykle kończy on swój żywot, kiedy gaśnie zainteresowanie na niego ze strony nabywców. W każdej fazie cyklu życia produkty mają odmienną strategię marketingową, finansową, produkcyjną oraz politykę kadrową. Na cykl życia produktu składają się następujące kategorie:

1). Stadium wprowadzania produktu na rynek - faza ta rozpoczyna cykl życia produktu, który sprzedawany jest w niewielkich ilościach wskutek niedostatecznej znajomości wyrobu przez nabywców. Czasami musi upłynąć wiele czasu zanim wzrośnie jego sprzedaż, a przedsiębiorstwo zacznie osiągać zyski. Głównym zadaniem producenta w tej fazie jest przełamanie oporów rynku przy pomocy reklamy, działań promocyjnych oraz zachęcanie konsumentów do działania pierwszego zakupu. Firma powinna liczyć się z tym, że nie jest ważna jeszcze liczba sprzedanych produktów, ale pozytywne przyjęcie wyrobów przez nabywców.

Wprowadzając produkt na rynek firma może zastosować jedną z czterech strategii przedstawionych na rysunku.

Rysunek 6. Strategie marketingowe w fazie wprowadzania.

		PROMOCJA
	Wysoka Niska	Wysoka	Niska
CENA			Strategia szybkiego zbierania śmietanki	Strategia powolnego zbierania śmietanki
				Strategia szybkiej penetracji	Strategia powolnej penetracji

Źródło: M. Baker, Marketing Strategy and Management, Macmillan, London 1992, s. 102.

• Strategia szybkiego zbierania śmietanki - polega ona na wprowadzeniu nowego produktu po wysokiej cenie, stosując intensywną promocję. Celem jej jest osiągnięcie najwyższego zysku jednostkowego brutto. Przedsiębiorstwo aby przekonać konsumentów o walorach produktu mimo jego wysokiej ceny ponosi wysokie nakłady na promocję, która ma na celu przyśpieszenie tempa penetracji rynku.

• Strategia powolnego zbierania śmietanki - polega na wprowadzaniu nowego produktu po wysokiej cenie, ale przy niskiej promocji. Celem jej jest ściągnięcie znacznego zysku z rynku stosując niskie nakłady na reklamę.

• Strategia szybkiej penetracji - polega na wprowadzeniu nowego produktu po niskiej cenie, a wysokich nakładach na promocję co powinno zapewnić najszybszą penetrację rynku i najwyższy udział w rynku.

• Strategia powolnej penetracji - polega na wprowadzaniu nowego wyrobu po niskiej cenie i niskich nakładach na promocję, dzięki czemu firma może osiągnąć wyższe zyski.

2). Stadium wzrostu sprzedaży - w fazie tej nowe produkty cechują się dużą akceptacją przez coraz szersze grupy nabywców. Powoduje to radykalny wzrost tempa sprzedaży jak i zysków. Celem strategicznym tej fazy jest penetracja rynku. Przedsiębiorstwo stara się zwiększyć swój udział w rynku oraz poprzez wzrost sprzedaży uzyskać obniżenie kosztów promocyjnych. Mimo, że popyt szybko rośnie, ceny albo spadają, albo pozostają na takim samym poziomie.

W tej fazie przedsiębiorstwo podejmuje szereg kroków mających na celu utrzymanie szybkiego rozwoju rynku przez możliwie długi okres:

• doskonali jakość produktu i wyposaża go w nowe cechy oraz doskonali stylistykę,

• wprowadza nowe modele i produkty uzupełniające,

• wchodzi na nowe segmenty rynku,

• zwiększa dostępność produktu i wchodzi w nowe kanały dystrybucji,

• zmienia reklamę z budującej świadomość względem produktu na kształtującą preferencyjne nastawienie klienta do produktu,

• obniża cenę, aby przyciągnąć następną grupę kupujących wrażliwych na poziom cen.

Przedsiębiorstwo, które zastosuje tą strategię rozwoju rynku oczywiście wzmocni swoją pozycję na rynku, ale przy dodatkowych kosztach.

3). Stadium dojrzałości rynkowej - jest to najdłuższa faza cyklu życia produktu. Rozmiary sprzedaży wzrastają, ale tempo tego wzrostu maleje, a znajomość produktu wśród konsumentów osiąga wysoki poziom. Wzrasta jednak ilość konkurentów, którzy oferują identyczne lub podobne produkty. Dlatego też celem firmy jest obrona dotychczasowej pozycji i udziału w rynku. W fazie tej przedsiębiorstwo może zastosować trzy alternatywne strategie:

• modyfikację rynku, czyli zwiększenie liczby użytkowników jak i wzrostu częstości zakupów przez nabywców,

• modyfikacja produktu, czyli dokonanie zmian mające na celu zwiększenie zainteresowania konsumentów,

• modyfikacja marketingu - mix, aby przedłużyć życie produktu.

4). Stadium spadku sprzedaży - po okresie dojrzałości produkt przechodzi w fazę spadku sprzedaży, ponieważ rynek został już dostatecznie nasycony. Zyski powoli przekształcają się w straty. Spadek sprzedaży może być powolny lub gwałtowny, może on spaść do zera lub ustalić się na niskim poziomie. Firmy powinny w takiej sytuacji oczyścić rynek z produktów, których sprzedaż jest nieopłacalna. W fazie spadku przedsiębiorstwo powinno:

• zidentyfikować słabe i nieudane produkty,

• określić strategie marketingowe,

• podjąć decyzję o zaniechaniu produkcji.

Znajomość cyklu życia produktu daje przedsiębiorstwu możliwość celowego regulowania długości życia produktu na rynku. Jego analiza dostarcza ważnych informacji do oceny sytuacji strategicznej firmy i jest jednym z podstawowych metod podejmowania decyzji w ramach strategii produktu. Analiza jest jedną z głównych przesłanek programowania innowacji w przedsiębiorstwie.

W rozdziale tym zostały zaprezentowane popularne i ciekawe strategie marketingowe jakie stosują przedsiębiorstwa. Aktualnie ich ilość oraz kombinacyjność ciągle się zmienia, co powoduje, że przedsiębiorstwa mają większą możliwość wyboru i stosowania odmiennych koncepcji.

II. WROZAMET S.A. jako podmiot rynku.

Rozdział II został opracowany na podstawie własnych przemyśleń, informacji oraz danych statystycznych uzyskanych od przedsiębiorstwa WROZAMET S.A.

2.1. Geneza oraz przedmiot działalności firmy na rynku.

WROZAMET S.A. spółka została utworzona Aktem Notarialnym z dnia 12.02.92r. w wyniku przekształcenia przedsiębiorstwa państwowego o nazwie Zakłady Sprzętu Grzejnego „WROZAMET” i zarejestrowana w Sądzie Rejonowym dla Wrocławia Fabryczna w IV Wydziale Gospodarczym w dniu 2.03.92r. Przedsiębiorstwo WROZAMET S.A. prowadzi działalność w branży ciężkiego sprzętu gospodarstwa domowego.

Statutowym przedmiotem działalności WROZAMETU S.A. jest:

• produkcja sprzętu gospodarstwa domowego, a w szczególności kuchni gazowych, gazowo-elektrycznych, elektrycznych wolnostojących i do wbudowania, kuchenek gazowych i elektrycznych oraz części zamiennych do tego sprzętu,

• produkcja ogrzewaczy wody, stałych i przenośnych ogrzewaczy pomieszczeń, piekarników wolnostojących, okapów kuchennych, odlewów z metali kolorowych, wyrobów z tworzyw sztucznych oraz płyt ceramicznych,

• świadczenie usług serwisowych gwarancyjnych i pogwarancyjny,

• świadczenie usług remontowych i transportowych,

• prowadzenie handlu hurtowego i detalicznego własnymi wyrobami i produktami firm obecnych,

• prowadzenie handlu zagranicznego oraz usług w zakresie: handlu zagranicznego i krajowego, marketingu, promocji oraz doradztwa technicznego,

• świadczenie usług celnych.

Obecnie przedsiębiorstwo prowadzi działalność w zakresie produkcji i handlu następującymi produktami:

• kuchnie wolno stojące

• kuchnie do wbudowania w meble

• kuchnie bez piekarnika (kuchenki)

• piekarniki do wbudowania w meble

• płyty do wbudowania w meble

• okapy

• gazowe ogrzewacze

Rosnące uznanie nabywców dla WROZAMETU S.A. pozwoliło z powodzeniem rozszerzyć od 1998 roku asortyment sprzedawanych wyrobów o pralki i chłodziarko-zamrażarki. Tak dynamiczna ekspansja rynkowa jest możliwa dzięki:

• wysokiej jakości produkowanych wyrobów potwierdzonych światowymi certyfikatami i prestiżowymi nagrodami, medalami i innymi wyróżnieniami,

• zastosowaniu rozwiązań technicznych gwarantujących najwyższy poziom bezpieczeństwa i niezawodności eksploatacji,

• znakomitym walorom użytkowym i estetycznym,

• doskonałym rozwiązaniom technicznym.

Z początkiem roku 1946 na podstawie ustawy o przejęciu na własność państwa podstawowych gałęzi gospodarki narodowej oraz ustawy o przejęciu majątków opuszczonych i poniemieckich rozpoczęto tworzenie zakładów.

WROZAMET powstał z serii przekształceń i połączeń, które nastąpiły pomiędzy rokiem 1946 i 1975. Obecnie posiada około 45% udziału na polskim rynku kuchni i posiada szczególnie silną pozycję w sektorze kuchni wolno stojących z piekarnikiem, który jest w Polsce bardzo rozpowszechniony.

Główna fabryka znajduje się na powierzchni 17 hektarów we Wrocławiu w południowo zachodniej części Polski.

W roku 1951 zarządzeniem Ministra Przemysłu Drobnego i Rzemiosła utworzono Wytwórnię naczyń emaliowanych, która produkowała drobny sprzęt gospodarstwa domowego to jest pojemniki na mleko, wiadra.

W 1962 roku nastąpiło połączenie Wytwórni Naczyń Emaliowanych z Odlewnią Żeliwa i powstanie Wrocławskich Zakładów Metalurgicznych.

W utworzonym Zakładzie rozpoczęto produkcję kuchni węglowych, gazowych, pralek wirnikowych, odlewów z żeliwa i metali nieżelaznych

W latach 70 - tych fabryka we Wrocławiu została znacznie zmodernizowana i rozpoczęto produkcję kuchni gazowych i gazowo-elektrycznych nowej generacji przeznaczonych na rynek Polski, rynek byłego Związku Radzieckiego oraz rynek krajów Zachodnioeuropejskich. Produkcja kuchni elektrycznych rozpoczęła się w 1988 roku. Istnieje również fabryka w Wąsoczu w województwie Dolnośląskim, która była częścią WROZAMETU S.A. od 1974 roku i położona jest o 70 km od głównej siedziby we Wrocławiu.

Punktem kulminacyjnym był rok 1975 kiedy Wrocławskie Zakłady Metalurgiczne zostały wchłonięte przez PREDOM z siedzibą w Warszawie. W tym czasie nazwa przedsiębiorstwa została zmieniona na Zakłady Sprzętu Grzejnego „PREDOM-WROZAMET”. Dwa lata później, po kilkuletnim procesie modernizacji rozpoczęto produkcję kuchni gazowych nowej generacji.

W 1983 roku następuje kolejna zmiana nazwy przedsiębiorstwa na Zakłady Sprzętu Grzejnego „WROZAMET” z siedzibą we Wrocławiu.

W 1992 roku następuje przekształcenie przedsiębiorstwa państwowego ZSG WROZAMET w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, komercjalizacja firmy zmiana nazwy na WROZAMET S.A. oraz późniejsze wdrożenie autorskiego wieloletniego programu radykalnej modernizacji i rozwoju firmy.

We wrześniu 1995 roku następuje włączenie przedsiębiorstwa do III Narodowego Funduszu Inwestycyjnego S.A. (z Trinity Management Sp. z o.o. jako firmą zarządzającą); zmiana nazwy na WROZAMET S.A., zarejestrowanie znaku towarowego MASTERCOOK w biurze Światowej Organizacji Ochrony Własności Intelektualnej w Genewie i zastrzeżenie jej w 14 krajach świata

W 1993 roku w wyniku zapaści rynków krajów byłego Związku Radzieckiego, a także w wyniku dramatycznego spadku sprzedaży w kraju, która spowodowana była poprzez recesje w sektorze budowlanym, WROZAMET S.A. wprowadził nowy zestaw produktów pod marką „MASTERCOOK”. Celem była poprawa image'u spółki na rynku. Obecnie WROZAMET S.A. jest jednym z głównych producentów kuchenek oraz jednym z liderów na krajowym rynku kuchni.

Sprzęt sprzedawany przez WROZAMET S.A. pod marką MASTERCOOK obejmuje:

• kuchnie z piekarnikiem,

• grille,

• ogrzewacze,

• okapy,

• chłodziarko-zamrażarki,

• pralki, itp.

W drugiej połowie 1998 roku WROZAMET S.A. rozpoczął sprzedaż pod marką MASTERCOOK zakupionych lodówek, a następnie pralek. MASTERCOOK to projekt, który miał poprawić marżę umożliwić bezpośrednią konkurencję WROZAMETOWI pod względem jakości i wzornictwa z AMICĄ i ostatecznie przygotować oferty spółki na eksport do krajów Europy Zachodniej.

W tym czasie WROZAMET S.A. wprowadził całkowicie nowy model kuchni o nowoczesnym i bardziej atrakcyjnym wzornictwie, który był przedmiotem szerokiej reklamy. Program zakończył się sukcesem i pozycja rynkowa spółki bardzo się umocniła.. Wprowadzenie nowej marki było dużym sukcesem, ponieważ MASTERCOOK jest obecnie jedną z najlepiej rozpoznawanych marek sprzętu AGD w Polsce.

Modele MASTERCOOK regularnie zdobywały nagrody na Międzynarodowych Targach Poznańskich. Nowa marka i linia produktów, w połączeniu z programami modernizacji umożliwiły WROZAMETOWI zwiększenie udziału w rynku do około 45,6% w gwałtownie rosnącym Polskim Rynku.

WROZAMET S.A. produkuje również niektóre komponenty i podzespoły w fabryce we Wrocławiu, oprócz komponentów produkowanych w Wąsoczu, w tym nie automatyczne zawory gazowe, nawierzchniowe palniki gazowe, gazowe palniki piekarnika itp. Wykonuje też emaliowanie rusztów i montowanie płyt ceramicznych. WROZAMET S.A. wytwarza również własne konstrukcje szkieletowe z arkuszy blach. Widoczne powierzchnie są malowane lub emaliowane. Powierzchnie niewidoczne są galwanizowane. Urządzenia następnie są montowane na jednej z czterech linii montażowych. Dwie wysoko produkcyjne linie kuchni wolno stojących o szerokości 50 cm pracują na trzy zmiany dziennie. Pozostałe dwie, które montują mniejsze ilości kuchni pracują na dwie zmiany. Ponieważ istnieją ograniczenia, zdolności produkcyjne, czyli prace wymagające tłoczenia oraz malowania zalecane są na zewnątrz.

WROZAMET S.A. uzyskał Certyfikat Jakości ISO 9001 od DQS DEUTSCHE GESELLSCHAFT zur Zertifizierung von Managementsystem mbh w sierpniu w 1994 roku i od Polskiego Centrum Testowania i Certyfikacji w czerwcu 1998 roku. Potwierdza on, że w spółce projektowanie, prace rozwojowe, produkcja, instalowanie i serwis artykułami gospodarstwa domowego spełniają wymagania normy PN-ISO9001.

WROZAMET S.A. jest w posiadaniu wszystkich pozwoleń do korzystania z zasobów środowiskowych. W spółce nie są przeprowadzane procesy galwanizacyjne. W listopadzie spółka została nagrodzona Certyfikatem „Przedsiębiorstwo Czystszej Produkcji” przez Polskie Centrum Testowania i Certyfikacji.

Spółka otrzymała również wszystkie techniczne Certyfikaty, które niezbędne są na rynku zagranicznym np.: niemiecki UDE i holenderski GASTEC.

Certyfikat SGS Polska w Gdyni umożliwia eksport do krajów byłego kraju byłego Związku Radzieckiego oraz Certyfikat z Instytutu Słowackiego w Pieszczanach co pozwala na sprzedaż na rynku słowackim.

Obecnie WROZAMET S.A. przygotowuje się do zdobycia Certyfikatu ISO1400.

Ważnym wydarzeniem w życiu WROZAMET S.A. w roku 1999 było „przyjazne” przejęcie większościowego pakietu akcji spółki przez dwie powiązane ze sobą kapitałowo hiszpańskie firmy FAGOR ELECTRODOMESTICOS oraz MCC. FAGOR jest jednym z liderów europejskiego rynku sprzętu AGD. MCC to jedna z największych hiszpańskich korporacji przemysłowo-finansowych.

Obaj inwestorzy traktują tę transakcję jako element budowy międzynarodowej pozycji grupy, a z drugiej zaś międzynarodowe powiązania FAGORA , jego pozycja finansowa, wiedza i doświadczenia pozwolą w znaczny sposób wspomagać rozwój WROZAMETU S.A. Osiągnięcia obecnego kierownictwa Spółki w procesie jej restrukturyzacji oraz budowy pozycji rynkowej znalazły wyraz wysokiej ocenie zdolności i umiejętności menedżerskich kadry kierowniczej WROZAMETU S.A. przez wyrażonej przez kierownictwa firm FAGOR i MCC.

2.2. Charakterystyka i analiza działalności firmy.

Polski rynek kuchni cechował się znacznym wzrostem na przestrzeni kilku lat.

Wzrósł z 570.000 szt. w 1999 roku do 735.000 w 2002 roku. Średnia roczna stopa wzrostu wyniosła 8 %. Rynek jest zdominowany przez dwóch producentów: WROZAMET S.A., i AMICĘ, którzy razem posiadają około 88% rynku, trzeci niewielki producent krajowy - ACANTA zamknęła produkcję w 2002 roku¹.

Import ma tylko od 8-9% udziału w rynku i prawie w całości są to modele wysokiej klasy. Główni importerzy to: WHIRLPOOL, MERLONI, BOSCH-SIEMENS, posiadają oni mniej niż 10% w całkowitym rynku kuchni w Polsce. Sprzedaż tych urządzeń dotyczy wyrobów wyższej klasy takich jak urządzenia do wbudowania, których jak ocenia WROZAMET S.A. udział w rynku w 2002 roku wyniósł około 49%.

Sprzedaż w przedsiębiorstwie WROZAMET S.A. dokonywana jest poprzez 67 niezależnych hurtowników i dealerów na terytorium Polski. Dealerzy zaopatrują się w urządzenia w fabryce i organizują własny transport. Serwis gwarancyjny i usługi posprzedażowe realizowane są poprzez sieć niezależnych agentów, którzy przeprowadzają naprawy gwarancyjne na podstawie umów gwarancyjnych. Agenci są szkoleni przez WROZAMET S.A.

Polski rynek AGD rósł dynamicznie we wszystkich segmentach w ciągu ostatnich lat. W sektorze kuchni w 2001 roku sprzedano 678.000 szt. i jest to 19%-owy wzrost od 1999 roku. Zarząd WROZAMETU S.A. przewiduje że całkowita krajowa sprzedaż w 2002 roku wyniosła 718.000 jest to 6% wzrost w stosunku do 2001 roku.

Średni czas wymiany kuchni w Polsce spadł w ciągu ostatnich kilku lat, ale wciąż pozostaje bardzo wysoki według WROZAMETU S.A.

Udział WROZAMETU S.A. w krajowym rynku kuchni w 2001 roku według szacunków spółki wyniósł 47,6%. Spółka ma silną pozycję na rynku kuchni wolnostojących z piekarnikiem i dominującą pozycję na rynku kuchni małych (jeden lub dwa palniki bez piekarnika). Kuchnie wolnostojące z piekarnikiem są wciąż popularnym i powszechnym typem kuchni sprzedawanych w Polsce. Zarząd spółki ocenia, że udział WROZAMETU S.A. w segmencie kuchni wolnostojących w III pierwszych kwartałach wyniósł 49,7%.

Poziom nasycenia podstawowymi urządzeniami AGD jest w Polsce bardzo wysoki. W 2001 roku wskaźnik nasycenia kuchni wyniósł 90%, lodówkami 99%, a pralkami 66%. Wzrastające dochody do dyspozycji znacznej liczby polskich gospodarstw domowych w połączeniu ze zmianami przyzwyczajeń konsumenckich doprowadziły do wzrostu ilości sprzedaży i skróciło czas wymiany urządzeń.

Jeżeli chodzi o kuchnie, to w 2001 roku WROZAMET S.A. liczył 680.000 szt. wszystkich rodzajów kuchni, w 2000 roku wielkość ta wynosiła 635.000 szt., a w 1999 roku 570.000 szt. Zarząd WROZAMETU S.A. jest przekonany, że liczba sprzedanych kuchni w Polsce w 2002 roku osiągnęła 718.000 szt. Popyt krajowy na kuchnie według analiz WROZAMETU S.A. na podstawie wzrostu gospodarczego oraz budownictwa wniesie 1.000.000 szt. w 2007 roku.

Tablica 1. Oszacowanie potencjalnego popytu na kuchnie w tysiącach szt.

Rodzaj kreowanego popytu	2001	2002	2003	2004	2005
Wymiana kuchni	638	676	687	758	782
Mieszkania oddane do użytku	55	52	51	51	52
Adaptacja lokali	14	14	15	15	14
Suma popytu potencjalnego	707	743	753	824	849
Założenia
Wsp. Gosp. Domowych funkcjonalnych w tym samym lokalu mieszkaniowym					0,7

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Pomimo, iż oszacowanie chłonności rynku są w dużym stopniu przybliżone, to jednak można założyć, że jest on okresowo nienasycony, zwłaszcza w czasie największej koniunktury (listopad - grudzień każdego roku). Firmy obecne w branży mogły zwiększyć w tym czasie swój wolumen sprzedaży, nie koniecznie kosztem konkurentów. Z tej sytuacji będą chcieli skorzystać zwłaszcza producenci zagraniczni, których prawdziwa walka o rynek polski w segmencie kuchni praktycznie jeszcze się nie zaczęła.

Polski rynek lodówek jest bardziej zdywersyfikowany niż rynek kuchni i poziom nasycenia urządzeniami zagranicznych producentów jest wyższy. Trzeci duży producent AGD POLAR również notowany w GPW w Warszawie jest wiodącym producentem lodówek i pralek. W 1996 roku AMICA Wronki S.A. również rozpoczęła produkcję lodówek. Według prognoz WROZAMET S.A. POLAR miał ok. 40% udziałów w polskim rynku lodówek, a AMICA 18%. Zagraniczne marki mają około 43%. Liderem jest WHIRLPOOL i BOSCH-SIEMENS¹².

Sektor pralek ma najniższy poziom nasycenia wśród sektora AGD, Cechował się najdynamiczniejszym wzrostem wśród innych urządzeń AGD. Według ocen WROZAMETU S.A. rynkowym liderem jest krajowy producent AGD.

W latach 80-tych WROZAMET S.A. wytwarzał rocznie 300.000 szt. standartowych kuchni gazowych z czego 70% eksportował do byłego Związku Radzieckiego co stanowiło 40-50% całkowitej sprzedaży, do byłej Jugosławii, Libii, eksportował około 30% wyrobów¹³. W 1993 roku w wyniku upadku komunizmu w Związku Radzieckim sprzedaż spółki załamała się. Zarząd WROZAMETU S.A. od tego momentu skoncentrował się na sprzedaży krajowej i obecnie sprzedaż realizowana jest głównie na krajowym rynku polskim. Znaczny wzrost popytu na kuchnie w Polsce i istniejące marże produktów spowodowały, że zarząd spółki skoncentrował swoje wysiłki na zbudowaniu pozycji WROZAMETU S.A. na krajowym rynku, w celu sfinansowania wydatków kapitałowych niezbędnych do zwiększenia zdolności produkcyjnych i w celu zaoferowania szerokiego zestawu nowoczesnych produktów, które mogłyby również być eksportowane.

Rok 2002 był kolejnym okresem umocnienia spółki na rynku sprzętu AGD. Na rynku kuchni i kuchenek wzrósł udział do około 46%, natomiast w segmencie kuchni wolnostojących udział wzrósł do ok. 48,7%. Sprzedaż krajowa WROZAMETU S.A. wzrosła o 61,5% w 2001 roku, oraz o 72,3% w 2002 roku. Wprowadzenie nowego modelu kuchni w 1997 roku i wzrost reklamy w 1999 roku doprowadził do wzmocnienia pozycji WROZAMETU S.A. na rynku i zwiększenia udziałów rynkowych¹⁴. Zarząd WROZAMETU S.A. ocenia, że spółka w przyszłości będzie utrzymywać tak duży udział w rosnącym rynku krajowym. Inna tendencja istniejąca w sprzedaży krajowej WROZAMETU S.A. to wzrost sprzedaży kuchni do wbudowania, które według WROZAMETU S.A. w ciągu nadchodzących lat będą miały najwyższe stopy wzrostu na polskim rynku kuchni.

WROZAMET S.A. sprzedaje swoje produkty w całej Polsce, a największa jej sprzedaż występuje w regionie Polski Centralnej (40% udziału w wartości całkowitej sprzedaży w 1998 roku) i Polski Północnej (23% udziału w wartości całkowitej sprzedaży w 2002 roku).

2.2.1. Struktura majątku produkcyjnego.

Poniższa tablica przedstawia czas eksploatacji maszyn i urządzeń pracujących w Spółce.

Tablica 2. Struktura wiekowa maszyn i urządzeń na rok 2002.

Wyszczególnienie	Razem	Wiek eksploatacji
				Do 5 lat	5-10 lat	10-20 lat	> 20 lat
Obrabiarki skrawające	52	2	10	12	28
Maszyny do obróbki plastycznej	66	2	10	13	41
Maszyny do tworzyw sztucznych	9	0	0	3	6
Maszyny do odlewów ciśnieniow.	5	0	1	0	4
Urządzenia spawalnicze	6	0	0	3	3
Zgrzewarki	20	0	0	8	12
Piece gazowe i elektryczne	13	0	1	0	12
Suszarki elektryczne	9	0	1	5	3
Myjnie	3	0	0	2	1
Urządzenia różne	85	34	10	17	24
Maszyny i urządzenia ogółem	268	38	33	63	134

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Okres użytkowania połowy ogólnej liczby maszyn i urządzeń przekracza 20 lat!

Zdolności produkcyjne zostały obliczone przez służby przedsiębiorstwa w oparciu o założenie, że zdolności przedsiębiorstwa limitowane są zdolnością produkcyjną „wąskich gardeł” w procesie technologicznym, tj. lakierni proszkowej i pras z opóźnionym ruchem poduszki ciągowej.

Tablica 3. Wielkość sprzedaży kuchni i kuchenek na rynku krajowym w latach 1997-02 (w szt.).

	1997	1998	1999	2000	2001	2002
WROZAMET	207.709	182.785	168.617	233.004	232.654	263.518
AMICA	101.989	106.735	134.851	170.630	216.504*	250.580
ACANTA	81.461	56.991	54.991	57.621	37.100	19.000
IMPORT	-	-	-	-	14.762	38.000
RAZEM	391.159	346.511	358.433	461.255	501.020	571.098

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 1998.

*212.804 Kuchni z piekarnikiem o szerokości 50 i 60 cm, kuchni i piekarników do zabudowy oraz 3700 małych kuchni.

Krajowy rynek kuchni i kuchenek jest obecnie w fazie wzrostu. Odwrócenie tendencji spadkowej nastąpiła na przełomie lat 1998/1999.

Wzrost sprzedaży na rynku krajowym w ostatnich dwóch latach jest związany z ogólną dobrą koniunkturą na rynku dóbr konsumpcyjnych. Wzrost dochodów ludności, większa dostępność kredytów oraz sprzedaż ratalna uaktywniła kumulowany potencjalny popyt z lat ubiegłych (głównie wymiana starych kuchni).

2.2.2. Analiza pozycji grup produktów WROZAMETU S.A.

W celu analizy pozycji poszczególnych grup produktów przedstawiona zostanie wielkość sprzedaży, dynamika i udział poszczególnych grup produktów.

Poniższe tablice przedstawiają ilościową sprzedaż, dynamikę oraz strukturę sprzedaży na rynku krajowym w rozbiciu na poszczególne grupy produktów w latach1996-2002.

Tablica 4. Wielkość sprzedaży (w szt.) na rynku krajowym w latach 1996-2002.

Wyszczególnienie	1996	1997	1998	1999	2000	2001	2002
Kuchnie gazowe	154.503	165.396	131.477	88.846	78.986	62.875	68.354
Kuchnie elektr.	15.313	11.391	7.189	8.215	8.264	5.751	7.339
Kuchnie gaz-elektr.	3.855	9.962	13.275	22.954	50.476	72.174	97.061
Kuchnie elektr.-gaz	2.914	12.217	10.227	12.821	17.111	12.753	21.571
Kuchenki turyst.	7.330	3.383	3.712	4.172	20.777	29.515	25.260
Topy	5.687	5.652	16.905	31.609	56.791	48.746	41.651
Kuch. Do wbudow.	0	0	0	0	378	627	2.209
Piekar. Wolno stoj.	0	0	0	0	77	208	73
Ogółem	189.602	208.001	182.785	168.617	232.860	232.649	263.518

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Tablica 5. Udział i dynamika poszczególnych grup produktów w sprzedaży na rynku krajowym w latach 1996-2002.

Udział poszczególnych grup produktów w sprzedaży na rynku krajowym w %
Wyszczególnienie	1996	1997	1998	1999	2000	2001	2002
Kuchnie gazowe	81,5	79,5	71,9	52,7	33,9	27,0	25,9
Kuchnie elektr.	8,1	5,5	3,9	4,9	3,5	2,5	2,8
Kuchnie gaz-elektr.	2,0	4,8	7,3	13,6	21,7	31,0	36,8
Kuchnie elektr.-gaz	1,5	5,9	5,6	7,6	7,3	5,5	8,2
Kuchenki turyst.	3,9	1,6	2,0	2,5	8,9	12,7	9,6
Topy	3,0	2,7	9,2	18,7	24,4	21,0	15,8
Kuch. Do wbudow.	0,0	0,0	0,0	0,0	0,2	0,3	0,8
Piekar. Wolno stoj.	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,1	0,0
Ogółem	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0
Dynamika poszczególnych grup produktów w sprzedaży na rynku krajowym
Wyszczególnienie		97/96	98/97	99/98	00/99	01/00	02/01
Kuchnie gazowe			107,1	79,5	67,6	88,9	79,6	108,7
Kuchnie elektr.			74,4	63,1	114,3	100,6	69,6	127,6
Kuchnie gaz-elektr.			258,4	133,3	172,9	219,9	143,0	134,5
Kuchnie elektr.-gaz			419,3	83,7	125,4	133,5	74,5	169,1
Kuchenki turyst.			46,2	109,7	112,4	498,0	142,1	85,6
Topy			99,4	299,1	187,0	179,7	85,8	85,4
Kuch. Do wbudow.							165,9	352,3
Piekar. Wolno stoj.											270,1	35,1
Ogółem			109,7	87,9	92,2	138,1	99,9	113,3

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Udział kuchni gazowych w sprzedaży na rynek krajowy w okresie ostatnich 8 lat systematycznie malał z poziomu 81,5% w roku 1996 do 26% w roku 2002. Podobnie dynamika sprzedaży kuchni gazowych ma tendencję malejącą. Obecnie w strukturze sprzedaży Spółki dominujący udział mają kuchnie gazowo-elektryczne (prawie 37% w 2002 z 2% w 1996), o wzrostowej dynamice sprzedaży.

Na uwagę zasługuje także wysoka dynamika sprzedaży wprowadzonych do sprzedaży od 2000 roku kuchni do wbudowania.

2.2.3. Wielkość eksportowego rynku przedsiębiorstwa i struktura geograficzna.

Sprzedaż eksportowa produktów w latach 1999-01 i w ciągu III pierwszych kwartałów 2002 roku (kuchnie wolno stojące i do wbudowania - to wzrosła ona wartościowo 74,7% i 104,9% w 2000 roku i 2001 roku odpowiednio. W okresie I-III 2002 eksport WROZAMETU S.A. był wyższy o 245% niż w tym samym czasie w 2001 roku. Zarząd jest przekonany, że eksport dalej będzie wzrastać wartościowo jak również jako udział w całkowitej sprzedaży.

W 2001 roku eksport stanowił 15% udziału całkowitej sprzedaży spółki i 24% w I-III kwartale 2002 roku. Wartościowo eksport wzrósł w 2001 roku o 358% z 5,5 mln PLN (ok. 2,3 mln US$), w 2002 wzrósł do 19,8 mln PLN (ok. 6 mln US$), czyli w ciągu 9 miesięcy eksport wyniósł 17,4 mln PLN.

Obecnie spółka efektywnie wykorzystuje maksimum zdolności produkcyjnych i zarząd jest przekonany, że wielkość eksportu gwałtownie wygenerowana, gdyby miała wystarczające zdolności produkcyjne i dlatego zarząd planuje uzupełnić te brakujące ogniwa produkcyjne. Sprzedaż geograficzna w latach 1999-01 i I-III 2002 przedstawia się następująco.

Tablica 6. Eksport według regionów.

Region	1999	2000	2001	2002
Zachodnia Europa	58,95	48,86	59,35	70,49
Europa Środk. Wschodnia	41,05	51,14	40,65	29,54
Eksport ogółem	100,00	100,00	100,00	100,00

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Z powyższej tabeli widać że, największym rynkiem eksportowym są Niemcy a drugim jest Słowacja. Początkowe wysiłki zarządu WROZAMETU S.A. zmierzały do zwiększenia sprzedaży krajowej, aby wygenerować wystarczający cash flow do sfinansowania wydatków kapitałowych. Obecnie WROZAMET S.A. wykorzystuje wszystkie zdolności produkcyjne, aby sprostać popytowi krajowemu i zamówieniom zagranicznym. W 2002 roku nie stymulowany popyt na produkty WROZAMETU S.A. na rynku zagranicznym przekroczył dostępne dostawy o 20%.

WROZAMET S.A. rozpoczął program inwestycyjny, który zwiększy zdolności produkcyjne i poprawi jakość. Po zakończeniu programu zarząd WROZAMETU S.A. jest przekonany, że będzie możliwe po wprowadzeniu nowego modelu kuchni znacznie zwiększyć eksport, zarówno w krajach Europy Zachodniej i byłych Państw Komunistycznych.

• Rynek niemiecki.

Rynek kuchni w Niemczech jest największy pod względem konsumpcji rynkiem europejskim, ustępuje jedynie włoskiemu pod względem ilości produkowanych kuchni.

Wielkość rynku w 2001 roku wynosiła:

• kuchnie wolnostojące 825.000 szt.

• kuchnie do wbudowania:

• piekarniki 1.650.000 szt.

• płyty elektryczne i gazowe 1.720.000 szt.

W realizacji do 2000 roku wielkość rynku kuchni do wbudowania pozostaje na niezmienionym poziomie, natomiast notuje się spadek konsumpcji w zakresie kuchni wolno stojących aż o 15%. Za I-sze półrocze 2002 nastąpił spadek o dalsze 7%. Pomimo spadku konsumpcji w 1997 roku nastąpił wzrost nasycenia gospodarstw domowych kuchniami elektrycznymi z 75% w 2000 roku do 79% w 2001.

Duża konkurencja oraz regres na rynku powodują tendencję w spadku cen na wyroby.

• Rynek Beneluxu

Wielkość rynku kuchni w krajach Holandia, Belgia, Luxemburg szacuje się łącznie na:

• 110.00 szt. kuchni wolno stojących

• 115.000 szt. piekarników do wbudowania

• 185.000 szt. płyt gazowych i elektrycznych.

Struktura rynku holenderskiego z punktu widzenia zastosowania w kuchniach gazu i elektryki przedstawia się następująco:

Kuchnie wolno stojące:

• gazowe 54%

• mieszane 32%

• elektryczne 14%.

W kuchniach do zabudowy również największą grupę stanowią kuchnie z płytą gazową ok. 70%.

Podstawowymi dostawcami na rynek holenderski są takie firmy jak:

ELEKTROLUX, WHIRLPOOL, PELGRIM, BAUKNECHT, SCHOLTES, TECHNOGAS, CANDY.

• Rynek słowacki

Słowację zamieszkuje ok. 5 mln ludzi. Artykuły gospodarstwa domowego są w większości importowane. Szacuje się wielkość rynku na kuchnie na poziomie 27.000 szt.

Podstawowym dostawcą jest czeska fabryka MORA, której udział w rynku wynosi 54%.

Dostawy kuchni na rynek słowacki w 2002 roku szacują się następująco:

MORA - 15000 szt.

WROZAMET - 7000 szt.

GORENJE - 3000 szt. kuchnie do wbudowania

SAMSUNG - 1000 szt.

WHIRLPOOL - 1000 szt. kuchnie do wbudowania i kuchnie ceramiczne

Przewiduje się, że w 2003 r. na rynek wejdzie również ARDO. Aktualnie rynek słowacki zdominowany jest przez MORĘ, która posiada długoletnią tradycję w sprzedaży kuchni w Czechosłowacji.

Wprawdzie kuchnie MORY nie są estetyczne, to jednak cieszą się dobrą opinią u użytkowników, którzy cenią w nich bogate wyposażenie (4-5 blach do pieczenia, krążek żeliwny do wolnego gotowania) oraz dobrą jakość. Mocną stroną MORY jest również bogata oferta asortymentowa zawierająca obok kuchni wolno stojących również kuchnie do wbudowania.

2.2.4. Główni odbiorcy.

Spółka realizuje sprzedaż korzystając z pośrednictwa hurtowników. W poniższej tablicy przedstawionych zostało 20 największych odbiorców Spółki pod względem sprzedaży kuchni z piekarnikiem w 2002 roku.

Tablica 7. Wykaz najważniejszych odbiorców Spółki.

Lp.	Nazwa Odbiorcy	Sprzedaż w sztukach
1	Domino Tyczyn	9.907
2	Ardomet Piastów	9.369
3	Pigo - Olsztyn	8.530
4	Euro - Net - Warszawa	7.541
5	Hurt AGD - Ujazd	6.082
6	Zielpol - Łódź	5.833
7	Market - Zabrze	5.643
8	Diana - Konin	5.491
9	Miwen - Gdynia	4.960
10	Cla - Wrocław	4.795
11	Testor - Nowy Sącz	4.637
12	M.&M. - Wrocław	4.319
13	Dorex - Kraków	4.280
14	Mars - Gorzów Wielkopolski	4.238
15	Komiko - Józefów	4.216
16	Automat - Opole	4.200
17	Wajdel - Przyjeźierze	4.181
18	BW - Wrocław	4.084
19	Mifalo - Sosnowiec	4.056
20	Pomorze - Słupsk	4.014

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Generalnie na rynku krajowym dominują firmy polskie, oferując kuchnie zgodne ze standardami światowymi po atrakcyjnych cenach (w porównaniu z konkurencją zagraniczną). Cena w ubiegłych latach była jednym z ważniejszych czynników kształtujących udziały rynku. Obecnie jednak, jak wskazują przeprowadzone badania ankietowe, coraz większe znaczenie zaczyna odgrywać funkcjonalność produktu oraz warunki sprzedaży.

Udział WROZAMETU S.A. na krajowym rynku kuchni i kuchenek w poszczególnych latach przedstawiał się następująco:

Tablica 8. Udział WROZAMETU S.A. na krajowym rynku kuchni i kuchenek w latach 1997 - 2002 w %:

Wyszczególnienie	1997	1998	1999	2000	2001	2002
WROZAMET	53,1	25,7	47,0	50,5	46,4	46,1
AMICA .	26,1	30,8	37,6	37,0	43,2	43,9
POLMETAL / ACANTA	20,8	16,5	15,4	12,5	7,5	3,3
IMPORT	-	-	-	-	2,9	6,7
RAZEM	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

W porównaniu do lat poprzednich Spółka zmniejszyła swój udział z ponad 53% w roku 1997 na 46% w roku 2002.

Do pozytywnych zjawisk należy zatrzymanie powyżej tendencji w roku 2002, spowodowane w głównej mierze zastosowaną na większą skalę oraz skuteczniejszą polityką promocji.

Bardzo niekorzystną dla WROZAMETU S.A., w okresie analizowanych lat przedstawia się wzrost udziału w sprzedaży na rynku krajowym głównego konkurenta WROZAMETU S.A. firmy AMICA Wronki.

AMICA wzrost udziału w rynku realizowała kosztem zmniejszającego się udziału POLMETALU oraz w mniejszym stopniu kosztem WROZAMETU S.A.

W mniejszej perspektywie czasowej nastąpiło wyhamowanie wzrostu udziału AMICI, pogłębienie się spadku udziału POLMETALU/ACANTY oraz duży przyrost udziału importu w sprzedaży kuchenek na rynek krajowy.

2.2.5. Główni dostawcy.

Tablica 9. Wykaz najważniejszych dostawców Spółki.

Lp	Nazwa firmy	Miasto	War. płatności
1	„Refa” SA	Świebodzice	30 dni ods. ustaw.
2	Elektromechaniczna Spółdzielnia Inwalidów „Elwat”	Wrocław	45 dni ods. ustaw.
3	„Roll Fix” - AG Tesa	Warszawa	14 dni ods. ustaw.
4	Fabryka kabli „Załom” SA	Szczecin	36 dni ods. ustaw
5	OBR Sp. z o.o.	Pyrzyce	30 dni ods. ustaw.
6	Zakłady Sprzętu Elektrogrzejnego „Selfa”	Szczecin	30 dni ods. ustaw.
7	Wytwórnia Rurkowych Elementów Grzejnych „Unidez” Sp. z o.o.	Nowa Dęba	60 dni ods. ustaw.
8	Z-d Elektromechaniki Motoryzacyjnej	Ełk	14 dni ods. ustaw.
9	Spółdzielnia Inwalidów „Pokój”	Łódź	14 dni ods. ustaw.
10	Z-dy Urządzeń Technologicznych	Człuchów	14 dni ods. ustaw.
11	„Philips Lighting”	Piła	30 dni ods. ustaw.
12	Bierutowska Spółdzielnia Niewidomych „Biersin”	Bierutów	60 dni ods. ustaw.
13	DGS Polska Sp. z o.o.	Człuchów	30 dni ods. ustaw.
14	Spółdzielnia Inwalidów „Jutrzenka”	Krotoszyn	21 dni ods. ustaw.
15	Spółdzielnia Inwalidów „Sintur”	Turek	60 dni ods. ustaw.
16	Zakład Elementów Automatyki „Mera-Pnefal”	Warszawa	21 dni ods. ustaw.
17	Hurtownia Sprzętu Elektrycznego „Felis”	Wrocław	14 dni ods. ustaw.
18	OBR	Warszawa	21 dni ods. ustaw.
19	Wytwórnia Artykułów z Tworzyw Sztucznych	Łódź	Gotówka
20	P.E.P.S.	Warszawa	-
21	„Surflex” Sp. z o.o.	Łódź	14 dni ods. ustaw.
22	Fabryka Papieru	Jelenia Góra	14 dni ods. ustaw.
23	„Yesta” Sp. z o.o.	Pieńsk	14 dni ods. ustaw.
24	Huta im T. Sendzimira	Kraków	30 dni ods. ustaw.
25	„Hutmen” sa	Wrocław	30 dni ods. ustaw.
26	„Nobil”S.A.	Warszawa	Czek, got.
27	Huta Metali Nieżelaznych „Szopienice”	Katowice	14 dni ods. ustaw.
29	Zakład Metali Lekkich „Kęty”S.A.	Kęty	30 dni ods. ustaw.
30	Huta Aluminium „Konin” S.A.	Konin	14 dni ods. ustaw.
31	Huta L.W. Sp. z o.o.	Warszawa	Czek, got.
32	„Nova Trading”	Toruń	30 dni ods. ustaw.
33	Huta „Balldon”	Katowice	14 dni ods. ustaw.
34	„Stalexport”	Katowice	30 dni ods. ustaw.
35	„Mobi” Sp. z o.o.	Wrocław	30 dni ods. ustaw.
36	„Centrostal”	Bydgoszcz	Gotówka
37	Z-dy Metalurgiczne „Silesia”	Świętochowice	14 dni ods. ustaw.
38	Walcownia Metali „Dziedzice”	Czechowice	14 dni ods. ustaw.

* Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych z przedsiębiorstwa.

WROZAMET S.A. nabywa materiały i komponenty od różnych zewnętrznych dostawców. Polityka zakupowa oparta jest na zasadzie posiadania dwóch lub większej ilości dostawców każdego rodzaju nabywanych komponentów lub materiałów, gdzie tylko jest to możliwe. Większość zakupów dokonywana jest przez przedsiębiorstwo w kraju. Jest dwóch głównych krajowych dostawców, u których WROZAMET S.A. dokonuje 17% swoich zakupów i są to:

• Huta im. T.Sędzimira,

• „WROMED”.

U żadnego krajowego dostawcy WROZAMRT S.A. nie dokonuje więcej niż 5% - 9% swoich całkowitych zakupów. Proporcje, jeżeli chodzi o dostawę zmniejszyły się jednak z 69,3% całkowitej dostawy w 1999 roku do 52,3% w 2002 roku. WROZAMET S.A. uważa, że w przypadku, gdy byłoby to konieczne, inni dostawcy wszystkich nabywanych komponentów i materiałów mogliby zostać niezależni.

Jeżeli zaś chodzi o dostawców zagranicznych to w 1999 roku WROZAMET S.A. sprowadzał materiały i komponenty od 26 firm, natomiast w 2002 roku od 48 firm. Dostawy zagraniczne WROZAMETU S.A. pochodzą z 10 krajów, w tym większość z Włoch (55% w 2002 roku), i Niemiec (43% w 2002 roku). Największym jednak dostawcom jest włoska firma „SABAF” (39% całkowitego importu w 2002 roku). Większość zakupów od zagranicznych dostawców jest dokonywana w walutach obcych, ale ponieważ WROZAMET S.A. dokonał znaczących zakupów w walucie obcej (57,7% wszystkich zakupów w 2002 roku) a miał znacznie mniej sprzedaży w walucie obcej, przyczynia się to do odnoszenia korzyści z umacniania złotego, a umacnianie się walut obcych ma niekorzystny wpływ.

III. STRATEGIA MARKETINGOWA WROZAMETU S.A.

Rozdział III został opracowany na podstawie własnych spostrzeżeń i przemyśleń oraz informacji wewnętrznych uzyskanych od przedsiębiorstwa WROZAMET S.A.

3.1. Analiza otoczenia firmy.

WROZAMET S.A. od 50 lat prowadzi działalność na krajowym i zagranicznym rynku ciężkiego sprzętu gospodarstwa domowego. Krajowy rynek sprzętu AGD w Polsce cechuje się dużą dynamiką zmian. Popyt na sprzęt AGD wzrasta, jednocześnie wymuszając na producentach różnicowanie i dopasowywanie ofert sprzedaży do zmieniających się oczekiwań klientów. Firmy oferujące sprzęt AGD prowadzą ostrą konkurencję o zwiększenie udziału w atrakcyjnym rynku, będącym w fazie wzrostowej.

Rynek przedsiębiorstwa obejmuje całe terytorium Polski. Sprzedaż produktów przedsiębiorstwa jest też realizowana na rynkach zagranicznych, tj. w Słowacji, Holandii, Niemczech, Rosji, Litwie i Ukrainie.

Krajowy rynek przedsiębiorstwa służby marketingowe WROZAMETU S.A. podzieliły na 10 Regionów w celu dokładniejszej jego penetracji.

Rysunek na następnej stronie przedstawia wielkość sprzedaży na krajowym rynku przedsiębiorstwa w rozbiciu na poszczególne regiony.

Tablica 10. Wielkość, udział i dynamika sprzedaży (w szt.) za lata 2001,2002 na rynku zagranicznym.

Kraj eksportu	Rok 2001		Rok 2002		2001/02
		Ilość sztuk	Udział	Ilość sztuk	Udział	Dynamika w %
Niemcy	6250	35,0%	6095	21,6%	01,5
Holandia	4283	24,0%	7674	27,2%	179,2
Słowacja	5995	33,5%	12997	46,1%	216,9
Rosja	1241	6,9%	1030	3,7%	83,0
Dania	100	0,6%	0	0,0%
Czechy	4	0,0%	0	0,0%
Ukraina	0	0,0%	180	0,6%
Litwa	0	0,0%	205	0,7%
Razem	17869	100%	28173	100%	157,7

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Analizując poniższy rysunek zwraca się uwagę na ponad 27% udział Regionu Centralnego (VI) oraz wyższe od średniej udziały Regionów: Górnośląskiego (IX), Dolnośląskiego (VIII) i Małopolskiego (X) w rynku krajowym. Łączny udział powyższych czterech Regionów w rynku krajowym wynosi ponad 70%. Zagraniczny rynek przedsiębiorstwa cechuje się dużą zmiennością sprzedaży, co zostało zilustrowane w powyższej tablicy.

Rysunek 7. Podział Polski na regiony sprzedaży.

1. Region Północny

2. Region Pomorski

3. Region Półn.-Wsch.

4. Region Lubuski

5. Region Wielkopolski

6. Region Centralny

7. Region Środk.-Wsch.

8. Region Dolnośląski

9. Region Górnośląski

10. Region Małopolski

Rynki regionalne są w stadium rozwoju i mają charakter rynku regularnego.

Stopień atrakcyjności rynku oszacowano biorąc pod uwagę następujące kryteria: Chłonność, dynamika i asortyment charakterystyczny dla danego regionu.

Otoczenie rynkowe.

Otoczenie rynkowe WROZAMETU S.A. zostało poniżej scharakteryzowane poprzez identyfikację czynników zewnętrznych tj. polityczno-prawnych, gospodarczych, technicznych i społecznych mających wpływ na działalność gospodarczą przedsiębiorstwa.

1. Wzrost płac realnych.

Poprawa sytuacji gospodarczej, wzrost dochodu narodowego brutto oraz zmniejszająca się inflacja wiążą się ze wzrostem dochodów realnych społeczeństwa. Dla spółki oznacza to pojawienie się dodatkowego popytu restytucyjnego związanego z wymianą starego sprzętu AGD na nowy.

Należy przy tym zwrócić uwagę, że towary takie jak kuchenki były w latach

80-tych trudno dostępne, natomiast z chwilą ich pojawienia się w sklepach znaczna cześć społeczeństwa nie mogła sobie na nie pozwolić.

2. Sytuacja w budownictwie mieszkaniowym.

Okres 1996 - 1999 był okresem zapaści na rynku budowlanym w Polsce. Wzrost dochodu narodowego brutto oraz coraz bardziej odczuwalny brak mieszkań pozwalają przewidywać ożywienie gospodarcze także w tej branży. Wzrost liczby oddawanych mieszkań wiąże się z jednoczesnym popytem na ciężki sprzęt AGD.

3. Polityka podatkowa.

Elementy polityki podatkowej państwa wpływają wielowymiarowo na perspektywy rozwoju spółki. Przede wszystkim uwagę zwrócić należy na wpływ pośredni poprzez politykę mieszkaniową.

Zarówno ewentualne wprowadzenie podatku VAT na materiały budowlane, jak i zmiana sposobu korzystania z ulg budowlanych mogą zahamować pozytywne tendencje, szczególnie w budownictwie indywidualnym.

Z drugiej strony obniżenie stóp opodatkowania podatkiem dochodowym pobudza popyt konsumpcyjny.

4. Polityka celna.

Integracja Polski z Unią Europejską skutkuje liberalizacją handlu pomiędzy członkami Unii a Polską. Oznacza to stopniowe znoszenie stawek i opłat celnych oraz podatku importowego i granicznego na towary importowane z krajów Unii. Liberalizacja polityki celnej Państwa oznacza dla spółki narastanie konkurencji producentów krajów europejskich. Z drugiej jednak strony liberalizacja polityki celnej przyczyni się do obniżenia kosztów wytwarzania, z uwagi na udział w produkcji materiałów i surowców pochodzących z importu.

5. Polityka NBP.

Polityka NBP umacniania złotówki prowadzi do zmniejszenia rentowności eksportu przy jednoczesnym zwiększeniu atrakcyjności importu. Dalsza aprecjacja złotówki będzie powodować zaostrzanie się konkurencji na rynku krajowym, który stanie się atrakcyjniejszy dla importerów oraz trudność w sprostaniu konkurencji na rynkach zagranicznych. Przejawem polityki NBP jest także wysokość stóp procentowych. Niskie stopy procentowe stanowią naturalne źródło popytu na kredyty, w tym na kredyty konsumpcyjne. Z kolei wysoki (w stosunku do przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia) koszt nabycia kuchenki skłania do korzystania z systemów sprzedaży ratalnej lub systemów kredytów gotówkowych.

6. Struktura własności w mieszkalnictwie.

Wzrost popytu na sprzęt do indywidualnej zabudowy kuchni zależy w wysokim stopniu od struktury własności mieszkań i domów.

Skłonność do wyposażania kuchni w indywidualnie zaprojektowany komplet mebli i urządzeń AGD jest znacznie większa w mieszkaniu prywatnym, stanowi bowiem rodzaj inwestycji podnoszącej wartość lokalu.

3.1.1. WROZAMET S.A., a konkurencja.

Branża producentów kuchni i sprzętu do zabudowy charakteryzuje się wysokim stopniem koncentracji. Praktycznie cała produkcja krajowa kuchni koncentruje się w ramach trzech producentów. Wysoka koncentracja pozwala na stałe monitorowanie posunięć konkurencji i szybkie reagowanie na jej ruchy. Ponadto specyfikacja produkcji stanowi wysoką barierę wejścia dla nowych producentów.

Analiza otoczenia bliższego obejmuje czynniki w branży działającej bezpośrednio na firmę. Na krajowym rynku sprzętu AGD znajduje się obecnie 5 liczących się producentów stanowiących obecną i przyszłą konkurencję dla WROZAMETU S.A. są to: AMICA , POLAR, BOSCH - SIMENS, WHIRLPOOL, ACANTA. Wszystkie te firmy oprócz ACANTY prowadzą zdywersyfikowaną działalność oferując pełną gamę sprzętu AGD.

Pod względem intensywności zagrożenia konkurencyjnego dla WROZAMETU S.A. na dzień dzisiejszy można je ustalić w następującej kolejności:

1. AMICA WRONKI S.A

2. WHIRLPOOL

3. BOSCHE - SIEMENS

Pod kontem przyszłości (po zdywersyfikowaniu przez WROZAMET S.A. działalności kolejność byłaby następująca:

1. AMICA WRONKI S.A.

2. BOSCHE - SIEMENS

3. POLAR

Konkurencja przedsiębiorstwa.

Obecnie głównym konkurentem WROZAMETU S.A. jest krajowy producent ciężkiego sprzętu gospodarstwa domowego AMICA Wronki Spółka Akcyjna, drugi z producentów ACANTA S.A. po uzyskaniu strategicznego inwestora w postaci UNIWERSALU stanowi przyszłe zagrożenie dla Spółki.

Podobnie wzrastający udział importu (mającego obecnie relatywnie niewielki udział na rynku krajowym - rzędu 7%) będzie stanowić poważne zagrożenie w przyszłości.

Firmy włoskie.

Największy udział w imporcie mają Firmy włoskie tj. INDESIT i ARDO. Firmy te aby zniwelować różnice w cenach, wyposażają swoje wyroby jak najuboższej. Jakość produktów jest przeciętna. Ceny mimo obniżki opłat granicznych nie powinny się zbytnio zbliżyć do krajowych. Firma ARDO może się poszczycić dobrą znajomością marki wśród klientów (czwarte miejsce - 22% wskazań), INDESIT jest znany znacznie gorzej (17. Miejsce - 3% wskazań).

Firma WHIRLPOOL.

Firma WHIRPOOL do niedawna operowała głównie w segmencie kuchni do wbudowania w meble. Jej wyroby prezentują dobrą jakość i wzornictwo oraz bogate wyposażenie. Ceny są stosunkowo korzystne (biorąc pod uwagę jakość i wyposażenie), lecz mimo wszystko dość wysokie i różnią się znacznie od krajowych. Nieco inną strategię firma przyjęła w zakresie kuchni wolnostojących o szerokości 600 mm. Mają one przeciętne wyposażenie i jakość oraz konkurencyjną cenę (w stosunku do krajowych kuchni 600 mm). Firma zadbała również o dystrybucję, wyroby te obecnie są w wielu sklepach. Marka WHIRLPOOLA jest dobrze znana krajowym odbiorcom (trzecie miejsce - 23,3% wskazań).

Firma BOSCH-SIEMENS.

Produkty BOSCH-SIEMENS zawsze były adresowane do najzamożniejszych klientów, strategia ta nie zmieniła się. Firma jest obecna niemal wyłącznie w segmencie kuchni do wbudowania, a ceny różnią się od krajowych na tyle, że obniżka opłat granicznych nie wpłynie zbytnio na ich wysoki poziom w relacji do innych. Marka BOSCH na rynku sprzętu AGD jest bardzo dobrze znana (drugie miejsce - 31,6%).

Firmy czeskie i słowackie.

Na rynku sprzedawane są również wyroby firm GORENJE i MORA, ale jak dotychczas w niewielkiej ilości i małym wyborze. Ponieważ zostały zniesione cła i podatek importowy w stosunku ze Słowenią i Czechami, można się spodziewać zwiększenia obecności tych producentów na polskim rynku. Będą oni mogli konkurować także cenami. Marki tych firm są bardzo słabo znane w Polsce.

Nowi oferenci.

Do wejścia na rynek przygotowuje się białoruska firma BRIESTGAZOAPARAT (przedstawiciel PROGAZ Łódź), która obecnie stara się o certyfikaty. Oferowane produkty to kuchnie gazowe, które mimo wysokich opłat granicznych nakładanych na towary sprowadzane z Białorusi mogą być sprzedawane po konkurencyjnie niskich cenach. Jednak przypuszczalnie kuchnie te są niskiej jakości i mogą nie znaleźć zbyt wielu odbiorców.

W 2004 roku wchodzi na rynek w segmencie kuchni do wbudowania włoska firma SMEG. Ceny będą zbliżone do cen wyrobów firmy ZANUSSI.

Można się także spodziewać nowych konkurentów: firm włoskich (zwłaszcza w segmencie małych kuchenek, np. SIDEROS) oraz tureckich. Nowi oferenci mogą sprzedawać swoje wyroby po cenach zbliżonych do krajowych.

3.1.2. Analiza SWOT.

Analiza SWOT ma posłużyć wyodrębnieniu słabych i mocnych stron firmy zwłaszcza w zestawieniu z najsilniejszym konkurentem AMICĄ. Następnie przy uwzględnieniu szans i zagrożeń płynących z otoczenia, będzie można określić problemy i okazje, które należy uwzględnić przy określaniu celów i strategii.

Słabe strony przedsiębiorstwa WROZAMET S.A.:

1. Sieć serwisu w 2002 roku udało się ją znacznie rozwinąć, ale jej gęstość jest wciąż niewystarczająca, wciąż czas od zgłoszenia awarii do jej usunięcia jest zbyt długi. Sprawny serwis jest dla WROZAMETU bardzo ważny, także dlatego, że jakość wyrobów pozostawia wiele do życzenia.

2. Dywersyfikacja produkcji. WROZAMET w 1987 roku w niewielkim stopniu powiększył asortyment produktów, w zaawansowanym stopniu realizacji jest wprowadzenie na rynek kolejnych wyrobów. Przed firmą stoi konieczność dalszej dywersyfikacji produktów zwłaszcza w zakresie ciężkiego sprzętu AGD. Brak pełnej oferty wyrobów bardzo utrudnia walkę z konkurencją i nie sprzyja współpracy z hurtowniami.

3. Wdrażanie nowych rozwiązań i wyrobów wciąż postępuje z oporem. Jest to dotkliwa bolączka wobec sygnalizowanej wyżej konieczności i roszczenia asortymentu produkcji.

4. System logistyki materiałowej w dalszym ciągu nie funkcjonuje dobrze. Błędy w planowaniu dostaw, nierzetelność kooperantów oraz wciąż niedostateczna ilość alternatywnych źródeł dostaw powodowały ograniczenia i przestoje produkcji.

5. System produkcyjny - w 2002 roku starano się w miarę możliwości go ulepszyć. Poprzez częściową modernizację parku maszynowego oraz zmian organizacji. Znacznie udało się zwiększyć wydajność produkcji. Jednak w dalszym ciągu problemem są przestarzałe maszyny i niewydajne technologie. Stan ten mają zmienić inwestycje, na które ponoszone są duże koszty.

6. Poziom stosowanych technologii oraz pewnych modernizacji w dalszym ciągu są przestarzałe i mają negatywny wpływ na wydajność produkcji (wąskie gardła) a szczególnie na jakość wyrobów.

7. Dywersyfikacja rynku - mimo zwiększenia exportu WROZAMET S.A. w dalszym ciągu działa głównie na rynku krajowym. W wyniku tego firma bardzo uzależniona jest od koniunktury na polskim rynku i od stabilności naszej gospodarki.

Mocne strony przedsiębiorstwa WROZAMETU S.A.:

1. Sieć dystrybucji WROZAMETU S.A. jest jednym z najlepiej rozwiniętych na rynku AGD. W 2002 roku udało się nieco je powiększyć zwłaszcza o studia kuchenne i sklepy meblowe. Dobra dystrybucja i silna marka stanowią połowę sukcesu przy wprowadzeniu na rynek nowych produktów, w tym także z innych segmentów AGD. Trzeba tu jednak zwrócić uwagę, że konkurenci, zwłaszcza Ci, którzy są obecni w kraju od dłuższego czasu coraz bardziej rozwijają swoje kanały dystrybucyjne, więc przewaga WROZAMETU S.A. zmniejsza się.

2. Wzornictwo i estetyka wyrobów - są ciągle rozwijane. WROZAMET S.A. bardzo często wprowadza nowe rozwiązania, które bardzo wyróżniają się na dość jednostajnym pod tym względem rynku kuchni. Do ostatnich osiągnięć należy linia wzornictwa wykonana ze stali nierdzewnej oraz podświetlane panele (sterujące) największy konkurent AMICA również nie pozostaje w tyle pod tym względem ostatnim wyzwaniem tej firmy jest nowa linia kuchni wolnostojących o szerokości 50 cm.

3. Wielkość asortymentu kuchni w 2002 roku - udało się wprowadzić na rynek dotychczas nie produkowane kuchnie o szerokości 60 cm. Znacznie rozszerzono również asortyment kuchni z płytą ceramiczną. W ten sposób coraz lepiej zaspokajane są zróżnicowane potrzeby klientów, teraz również tych zamożniejszych.

4. Reklama i promocja w 2002 roku nacisk konkurencji spowodował że intensywniej stosowano promocję (zwłaszcza reklamę). Sięgnięto również po nowe narzędzia promocyjne, w tym reklamę zewnętrzną i marketing bezpośredni. Oczywiście spowodowało to znaczny wzrost wydatków na te cele. Jednak te działania przyniosły efekty, gdyż w dużym stopniu wzrosła sprzedaż oraz poziom znajomości marki.

5. Okazje - dobra koniunktura na rynku wywołana zmianami w stylu życia ludności, masowym wymienianiem wyposażenia i wzrostów dochodów osób sprzyja rozwojowi sprzedaży. Popyt na wyroby WROZAMETU jest duży dzięki znacznej marce, gęstej sieci dystrybucji, dobrym cenom i wzornictwie w reklamie. Wzrasta poprzez to pozycja firmy w branży i daje dobry punkt wyjścia do ekspansji.

6. Komponenty sprowadzane z zagranicy mają spory udział w konstrukcjach kuchni produkowanych przez WROZAMET. Obniżka ceł w wymianie z zagranicą powinna w niewielkim stopniu wpłynąć na zmniejszenie się kosztów materiałowych. Zwiększy to nieco rentowność produkcji firmy i wpłynie też na pozyskiwanie pozycji cenowej w stosunku do konkurencji zagranicznej, zwłaszcza że prawdopodobne są działania rządu przeciwdziałające importowi kompletnych wyrobów.

7. Nowe regulacje sprawiają, że coraz więcej instytucji finansowych tworzy oferty mające stworzyć szansę Polakom na posiadanie własnego mieszkania i sprzętu AGD.

ZAGROŻENIA I SZANSE DLA WROZAMETU S.A.

Zagrożenie ze strony innych firm:

• powoli rosnące zaangażowanie UNIWERSALU,

• promowanie nowych estetycznych modeli z termoobiegiem,

• konkurowanie niską ceną,

• możliwość skokowego zwiększenia udziału w rynku,

• w związku ze spodziewanym w dalekiej przyszłości wejściem Polski do Unii Europejskiej należy się spodziewać zaostrzenia konkurencji cenowej ze strony zagranicznych producentów europejskich, wynikającego ze zniesienia ceł granicznych. Tak więc WROZAMETOWI S.A. zostało najwyżej 3 lata na przygotowanie się do odparcia zmasowanego ataku konkurencyjnego,

• przejmowanie przez inne przedsiębiorstwa np. AMICĘ dystrybutorów WROZAMETU S.A.,

• kontynuacja przez AMICĘ procesu dywersyfikacji produkcji i poprzez uruchomienie nowej fabryki pralek,

• poprzez zwiększenie exportu, nawet pomimo jego mniejszej opłacalności od sprzedaży krajowej AMICA uzyskuje efekty skali w postaci mniejszych kosztów jednostkowych,

• AMICA wchodzi na rynek z nową linią kuchni o szerokości 50 cm pod nazwą „supernowa o niskim profilu soft - line”. W kuchniach tych zastosowano najnowocześniejsze rozwiązania i linia ta może istotnie zagrozić pozycji WROZAMETU S.A.,

• konkurenci WROZAMETU S.A. tacy jak: AMICA WRONKI S.A., BOSCH, SIMENS, HAUSGEATE, ELEKTROLUX prowadzą w pełni zdywersyfikowaną działalność (nie licząc ACONTY), sprzedają oni bądź własne wyroby, bądź produkty innych producentów pod swoją marką, dlatego też WROZAMET S.A. powinien jak najszybciej dokonać dywersyfikacji, gdyż z każdą chwilą marka jego konkurentów będzie coraz bardziej ugruntowywać swoją pozycję w poszczególnych segmentach sektora sprzętu AGD i im później do tego zadania zabierze się WROZAMET S.A. tym trudniejsze będzie „wykrojenie kawałka z rynku losu”. Należy się spodziewać nowych wejść do sektora wielu zagranicznych producentów ostrzy swoje zęby na największy rynek wschodnioeuropejski jakim jest Polska. W związku z coraz ostrzejszą wyniszczającą konkurencją w Zachodniej Europie i na całym świecie rynki wyłaniające się stają się łakomym kąskiem dla światowych gigantów takich jak GENERAL ELEKTRIC czy WHIRLPOOL.

Szanse ze strony innych firm.

• konieczność obsługi dużego zadłużenia wobec kontrahentów i banków,

• wymagane duże nakłady kapitałowe,

• znaczne zużycie majątku trwałego,

• mały udział w rynku,

• niska znajomość marki wśród klientów,

• wysokie koszty materiałowe,

• możliwość wykorzystania potencjału produkcyjnego oraz lokalizacji spółki dla rozwoju działalności, przy założeniu głębokiej personalnej restrukturyzacji firma „POLAR”,

• należy rozważać możliwość wzajemnej współpracy pomiędzy WROZAMETEM S.A., a POLAREM w związku z pozytywnymi reakcjami ze strony zarządu POLARU na propozycję takowej. Miałaby ona polegać na wzajemnej wymianie wyrobów w celu ich sprzedaży pod własnym logo kooperantów,

• szansę dla WROZAMETU S.A. należy upatrywać w możliwości konkurencji cenowej z AMICĄ WRONKI S.A., gdyż naciski płacowe w AMICE mogą wywołać wzrost kosztów, a więc w rezultacie zaowocować wzrostem cen jej produktów.

WROZAMET S.A. znajduje się tutaj w znacznie lepszym położeniu, gdyż na wrocławskim rynku pracy panuje dość wysokie bezrobocie. Jednakże dopiero restrukturyzacja firmy i redukcja kosztów na innych polach pozwoliłaby na wykorzystanie tej przewagi strategicznej nad AMICĄ.

Kluczowe czynniki sukcesu na rynku.

Do kluczowych czynników sukcesu na rynku kuchni należą:

W zakresie obszaru działalności przedsiębiorstwa:

• dobrze rozwinięta sieć dystrybucji i serwisu,

• znana marka (długa tradycja, duży udział w rynku, marka kojarząca się z dobrą jakością),

• szeroka oferta asortymentowa.

W zakresie produktu:

• funkcjonalność kuchenek, rozumieją jako zbiór cech spełniających oczekiwania nabywcy względem produktu,

• warunki sprzedaży: długa gwarancja, serwis ogólnopolski oraz możliwość zakupu na raty,

• niskie zużycie energii, w szczególności dotyczy kuchenek elektrycznych,

• relatywnie niska cena w stosunku do jakości oferowanego produktu.

Tablica 11. Słabe i mocne strony przedsiębiorstwa oraz jego przyszłe szanse i zagrożenia.

PRODUKT
Mocne strony	Słabe strony
komplementarna oferta w zakresie kuchni wolnostojących i do wbudowania o szer. 50 cm, posiadanie przez przedsiębiorstwo produktów zapewniających przewagę konkurencyjną, relatywnie niska cena produktów w porównaniu do konkurencji (w szczególności do importu), dobra jakość oferowanych produktów, dostępność części i serwisu, oryginalne wzornictwo, zróżnicowanie portfela produktów wg ich „żywotności”, badania i rozwój.	wąska specjalizacja w zakresie kuchni powoduje uzależnienie się od koniunktury na jednym rynku (rynek kuchni), brak w ofercie Spółki kuchni wolnostojących o szer. 60 cm, brak zróżnicowania w ofercie kuchni z płytą ceramiczną, niezbyt efektywnie zorganizowany system logistyki materiałowej, powolne wdrażanie prototypów do seryjnej produkcji.
Szanse	Zagrożenia
rozszerzenie asortymentu o kuchnie wolnostojące o szer. 60 cm	zmniejszenie różnicy cenowej na oferowane produkty przez konkurencję (w szczególności import)
MAJĄTEK I TECHNOLOGIA
Mocne strony	Słabe strony
- kompleksowy program modernizacji zakładu produkcyjnego, który jest sukcesywnie wdrażany.	zdekapitalizowany i zużyty fizycznie i moralnie (maszyny i urządzenia) majątek produkcyjny, stosowana technologia jest przestarzała, co powoduje ograniczenie zdolności produkcyjnych, zmniejszenie elastyczności systemu i powoduje sporą ilość wad.
Szanse	Zagrożenia
realizacja planu inwestycyjnego wyeliminuje przedstawione słabe strony i pozwoli przy obniżce kosztów jednostkowych zwiększyć wydajność	brak realizacji rynków, Spółka praktycznie działa tylko na krajowym rynku kuchni i kuchenek i dwóch rynkach zagranicznych
RYNEK
Mocne strony	Słabe strony
krajowy rynek ciężkiego sprzętu AGD jest rynkiem rozwijającym się, o coraz większej atrakcyjności z perspektywy uzyskiwanej rentowności	brak dywersyfikacji rynków, Spółka praktycznie działa tylko na krajowym rynku kuchni i kuchenek i dwóch rynkach zagranicznych
Szanse	Zagrożenia
dywersyfikacja działalności (głównie działalność handlowa przy wykorzystaniu wypromowanej marki) oraz dywersyfikacja rynków (zwiększenie ilości rynków zagranicznych)	intensyfikacja importu (zarówno z zachodu - jakość jak i z rynków wschodnich - niższa cena) w dalszej perspektywie czasowej mogąca się pojawić dekoniunktura na wyroby Spółki
MARKETING
Mocne strony	Słabe strony
profesjonalizm i zaangażowanie służb marketingowych w Spółce, wypracowany i sprawdzony system dystrybucji, reklama i promocja, której efektem jest wzrost wartości sprzedaży	główny konkurent spółki „jest postrzegany” jako producent wyrobów nowoczesnych o bardzo dobrej jakości
ORGANIZACJA I ZASOBY LUDZKIE
Mocne strony	Słabe strony
kompetentna i zaangażowana kadra kierownicza, profesjonalny i dynamiczny zespół ds. marketingu, dobra i bezkonfliktowa sytuacja społeczna w Spółce, wzrost udziału pracowników bezpośrednio produkcyjnych	zbytnie obciążenie Zarządu Spółki ilością drobnych, bieżących spraw
Szanse	Zagrożenia
niska płaca realna stwarza na przyszłość dogodne możliwości motywowania pracowników	nie dostosowanie struktury organizacyjnej do planowanych zmian w zakresie rozszerzenia działalności i realizacji inwestycji
STANDING FINANSOWY
Mocne strony	Słabe strony
zyskowność za rok 2002 porównywana lub lepsza od głównego konkurenta oraz wybranych spółek giełdowych	niskie wskaźniki rentowności w latach 2000, 2001

Szanse	Zagrożenia
nie wykorzystany potencjał w postaci posiadanej zdolności kredytowej (w szczególności kredyt długoterminowy)	przy nie zrealizowanym planie sprzedaży z jednoczesną realizacją inwestycji nastąpią problemy z płynnością i pogorszenie się rentowności

* Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych z przedsiębiorstwa.

Z powyższej tablicy możemy zauważyć, że mocną stroną produktu jest komplementarna oferta w zakresie kuchni, niskie ceny, dobra jakość, słabą stroną natomiast jest wąska specjalizacja w zakresie kuchni oraz niezbyt dobry system logistyki materiałowej. Jeżeli chodzi o majątek i technologię to słabą stroną jest zużyty fizycznie majątek produkcyjny, przestarzała technologia oraz brak realizacji inwestycji, który może odbić się na jakości wyrobu. Mocną stroną, a zarazem szansą jest kompleksowy program modernizacji zakładu a realizacja planu inwestycyjnego pozwoli przy obniżce kosztów jednostkowych zwiększyć wydajność produkcji. Słabą stroną i zagrożeniem jeżeli chodzi o marketing i rynek jest intensyfikacja importu, brak dywersyfikacji rynków, a główny konkurent spółki AMICA WRONKI S.A. zauważany jest przez innych jako lepszy producent nowoczesnych wyrobów. Mocną stroną jest dywersyfikacja działalności i rynków, rozbudowa sieci dystrybucji, serwisu itp.

1. . Identyfikacja celów strategicznych firmy.

3.2.1. Misja.

Głównym przedsięwzięciem planistycznym każdego przedsiębiorstwa w strategii marketingowej jest sformułowanie swojej misji.

„Misja syntetycznie wyraża rolę, jaką przedsiębiorstwo chce spełniać na rzecz otoczenia” ¹¹.

Zawiera ona w sobie określenie celów długoterminowych, jest to jak gdyby myśl przewodnia firmy, tzn. „palec wskazujący”, który określa strategię, zakres asortymentowy produktów i usług, które są przez firmę oferowane oraz plan działania. Określa też w jaki sposób przedsiębiorstwo chciałoby być określone przez otoczenie, w którym funkcjonuje, ma charakter życzeniowy, jest więc deklaracją tego co firma zamierza zrobić w przyszłości dla swoich klientów. Powinna służyć wyróżnieniu firmy w otoczeniu, czyli odróżnieniu ją od innych przedsiębiorstw (konkurencji).

WROZAMET S.A. formułując swoją misję, kieruje ją zarówno na zewnątrz, do kręgów opinii społecznej, gdyż ma to na celu przekonanie klientów o tym, że mają do czynienia z firmą, która jest nastawiona na zaspokajanie ich potrzeb, oraz pragnień, jak również do wnętrza przedsiębiorstwa: kadry kierowniczej, menadżerów, do zatrudnionych pracowników, gdyż właśnie oni muszą mieć motywacje, poczucie pewności, że ich praca, którą wykonują jest ważna i wiele znaczy dla ludzi. Deklaracja dobrze sformułowanej misji daje kadrze przedsiębiorstwa poczucie wspólnego celu i możliwości ich działań .

Działa ona jak „niewidzialna ręka”, która kieruje geograficzne rozproszonych pracowników tak, aby działali niezależnie, a jednak zespołowo zgodnie z celami organizacji.

Gwarancją wysokiej jakości oferowanych przez WROZAMET S.A. wyrobów jest jasno określona misja firmy oraz wynikające z nich cele polityki jakości.

MISJA FIRMY:

PRAGNIEMY ZASPOKAJAĆ POTRZEBY NASZYCH KLIENTÓW OFERUJĄC IM ARTYKUŁY GOSPODARSTWA DOMOWEGO O NAZWIE

MASTERCOOK,

KTÓRE WYRÓŻNIA WYSOKA JAKOŚĆ, FUNKCJONALNOŚĆ I NOWOCZESNE WZORNICTWO.

Założenia, które dotyczą misji i osobowości firmy oraz stopień w jakim przedsiębiorstwo je realizuje kształtują pozytywny wizerunek firmy i jest to ważny czynnik, który wyznacza pozycję firmy na rynku.

WROZAMET S.A. zdobywa uznanie klienta, dostarczając wyroby o jakości, której od nich oczekuje. Firma osiąga to, przez konsekwentną realizację następujących celów strategicznych, polityki jakości:

• rozwój kadry, wyrobu i potencjału produkcyjnego,

• wzrost wielkości sprzedaży w kraju i za granicą,

• rozwój marketingu zewnętrznego i wewnętrznego,

• wzrost efektywności działania,

• wdrażanie i doskonalenie nowoczesnego systemu zapewnienia jakości.

Potwierdzeniem realizacji polityki jakości jest uzyskany w 2002 roku międzynarodowy certyfikat systemu zapewnienia jakości ISO 9401, przyznany przez Polskie Centrum Badań i Certyfikacji oraz przez Deutsches Qualitäts System. Potwierdza on, że odbywające się w Spółce procesy projektowania, prac badawczo-rozwojowych, produkcji, instalowania i serwisu artykułów gospodarstwa domowego spełniają wymagania normy ISO 9401.

Firma przedstawia również dość szczegółowe cele finansowe i marketingowe, które mają ogromny wpływ na formułowanie strategii sprzedaży jak i produkcji.

Celem finansowym jest uzyskanie zwrotu na kapitale 10 pkt. powyżej inflacji, rentowność netto z przychodów powyżej 10%, rentowność operacyjna na poziomie co najmniej 10 - 12%, udział kapitału własnego w strukturze kapitału ogółem minimum 40%. Natomiast celem marketingowym jest udział w rynku krajowym kuchni powyżej 45%, podwojenie eksportu, osiągnięcie wskaźnika dystrybucji na poziomie 60%, osiągnięcie wskaźnika spontanicznej znajomości marki na poziomie 40%.

Osiągnięcie wyżej wymienionych celów jest możliwe dzięki wzajemnej współpracy, między prezesem firmy, menadżerami a członkami personelu.

1. Wybór docelowych segmentów rynku.

Obecny rynek odznacza się dużą dynamiką, a to powoduje rozszczepienie się popytu. W wielu przypadkach przedsiębiorstwo nie ma więc do czynienia z „przeciętnym konsumentem”, ale z nabywcami którzy mają odmienne preferencje estetyczne, rynkowe itp., a to z kolei prowadzi do podejmowania różnych działań marketingowych i jednym z głównych takich warunków jest wyodrębnienie segmentu rynku, które ma duże znaczenie dla profilu działalności przedsiębiorstwa.

WROZAMET S.A. biorąc za kryterium „przyczyny zakupu” dokonał następującej segmentacji rynku:

1. Gospodarstwa domowe wymieniające stare kuchnie na nowe.

2. Przedsiębiorstwa, spółdzielnie budowlane wyposażające nowowybudowane mieszkania w kuchnie.

3. Klienci indywidualni, którzy: zakupili kuchenkę dla celów turystycznych, wyposażenia altan, domów letniskowych, rezerwy itd.

4. Inne

Dokonując analiza pozycji poszczególnych grup produktów firmy wyróżnia się:

1. Kuchnie gazowe z piekarnikiem.

• Cykl życia

Grupa kuchnie gazowe z piekarnikiem jest na przełomie fazy dojrzałości i fazy spadku.

Malejące tendencja sprzedaży kuchni gazowych związana jest z wypieraniem tej grupy produktów przez grupę kuchni gazowych z piekarnikiem elektrycznym oraz kuchni mieszanych.

• Segment rynku

Grupa kuchni gazowych adresowana jest do budownictwa mieszkaniowego, klientów indywidualnych dokonujących zakupu po raz pierwszy, o stosunkowo niskich dochodach oraz ludzi starszych tradycyjnie przywiązanych do kuchni gazowych.

• Preferencje w zależności od zróżnicowania grupy

W grupie kuchni gazowych nie występuje znaczne zróżnicowanie. Preferowane są modele z zabezpieczeniem przeciwwypływowym gazu, tj. MK 1408 oraz modele najtańsze, tj. modele: MK 1510, 1512, 1514.

• Rekomendacja

Stopniowe ograniczenie produkcji w grupie kuchni gazowych. Należy jednak zaznaczyć, że najtańsze modele sprzedają się stosunkowo dobrze z uwagi na niską cenę. Należało by przy utrzymaniu korzystnej ceny standardowo wyposażyć kuchnie gazowe w zabezpieczenia przeciwwypływowe gazu oraz armaturę importowaną. Rekomenduje się w dłuższej perspektywie czasowej (2-5 lat) zaprzestanie produkcji modeli nie wyposażonych w zabezpieczenia przeciwwypływowe gazu.

2. Kuchnie gazowo - elektryczne.

• Cykl życia

W grupie kuchni gazowo - elektrycznych (4 palniki gazowe i piekarnik elektryczny) w zależności od zróżnicowania w obrębie grupy produkty znajdują się w różnych fazach cyklu życia. Kuchnie gazowo - elektryczne z piekarnikiem bez termoobiegu są w końcowej fazie dojrzałości, głównie za sprawą wypierających je kuchni gazowo - elektrycznych z piekarnikiem wyposażonym w termoobieg, będących w końcowej fazie wzrostu.

• Segment rynku

Grupa kuchni gazowo - elektrycznych adresowana jest do klientów indywidualnych wymieniających kuchnię starą na nową, w mniejszym stopniu dokonujących zakupu po raz pierwszy.

• Preferencje w zależności od zróżnicowania grupy

W grupie kuchni gazowo - elektrycznych preferowane są kuchnie z nawiewem (MK 3460, MK 3468). Spośród kuchni o najwyższym standardzie preferowana jest kuchnia z zegarem i zabezpieczeniami, tj. MK 3469.

• Rekomendacja

W dłuższej perspektywie czasowej ograniczenie produkcji kuchni gazowo - elektrycznych bez termoobiegu.

Wyposażenie modeli standartowych kuchni gazowo - elektrycznych z termoobiegiem w zabezpieczenia przeciwwypływowe gazu i zwiększanie produkcji modeli MK 3469-3474 w zależności od aktualnie zgłaszanego zapotrzebowania przez rynek.

Jednocześnie w zależności od posunięć konkurencji modernizacja kuchni gazowo - elektrycznych.

3. Kuchnie elektryczno - gazowe.

• Cykl życia

Grupa kuchni elektryczno - gazowych jest w fazie dojrzałości, a odmiana kuchni elektryczno - gazowych 3 palniki + 1 płytka przechodzi z fazy wprowadzania na rynek do fazy wzrostu.

• Segment rynku

Grupa kuchni elektryczno - gazowych adresowana jest do klientów indywidualnych wymieniających kuchenkę starą na nową oraz do klientów korzystających z gazu z butli.

• Preferencje w zależności od zróżnicowania grupy

W grupie kuchni elektryczno - gazowych preferowane są kuchnie z nawiewem, o kombinacji 3 palniki + 1 płytka grzejna, tj. MK 4330, 4340.

• Rekomendacja

Rozszerzenie oferty asortymentowej kuchni elektryczno - gazowej 3+1 i zwiększenie produkcji oraz modernizacja kuchni 2+2 w zależności od aktualnych potrzeb rynku w celu pobudzenia sprzedaży.

4. Kuchnie elektryczne.

• Cykl życia

Grupa kuchni elektrycznych jest w fazie dojrzałości, odmiana kuchni elektrycznych z płytą ceramiczną jest w początkowej fazie dojrzałości, natomiast kuchnie elektryczne z płytami grzejnymi są w końcowej fazie dojrzałości.

• Segment rynku

Grupa kuchni elektrycznych, a w szczególności z płytą ceramiczną adresowana jest do klientów indywidualnych o zarobkach ponad przeciętną, wymieniających kuchenkę starą na nową.

• Preferencje w zależności od zróżnicowania grupy

W grupie kuchni elektrycznych z płytkami grzejnymi preferowane są modele wyposażone w piekarnik z nawiewem, natomiast w kuchniach z płytą ceramiczną preferowane są modele o podwyższonym standardzie (nawiew, zegar elektroniczny z termoobiegiem, szklany front kuchni).

• Rekomendacja

Rozszerzenie oferty asortymentowej kuchni elektrycznych z płytą ceramiczną i zwiększenie produkcji. Dla kuchni z płytkami grzejnymi rekomendowane jest utrzymanie produkcji przy jednoczesnej modernizacji kuchni.

5. Kuchnie do wbudowania.

• Cykl życia

Grupa kuchni do wbudowania przeszła z fazy wprowadzania na rynek do fazy wzrostu.

• Segment rynku

Grupa kuchni do wbudowania adresowana jest klientów indywidualnych o wysokich dochodach modernizujących swoją kuchnię.

• Preferencje w zależności od zróżnicowania grupy

W grupie kuchni do wbudowania w meble klienci preferują bogatsze modele kuchni gazowo - elektrycznych o szerokości 50 cm (MK 8702, 8704) oraz kuchnie o szerokości 60 cm o wyższym standardzie (MK 2707, 3727).

• Rekomendacja

Rozszerzenie oferty asortymentowej w zakresie kuchni do wbudowania o szerokości 60 cm i zwiększenie produkcji kuchni do wbudowania w meble.

6. Kuchnie bez piekarnika, kuchnie turystyczne.

• Cykl życia

Kuchnie bez piekarnika (kuchenki) oraz kuchnie turystyczne (elektryczne, gazowe i mieszane) znajdują się w fazie dojrzałości.

• Segment rynku

Grupa kuchenki bez piekarnika, kuchenki turystyczne adresowana są do klientów indywidualnych, użytkujących je w domkach letniskowych, altankach, campingach lub do klientów o niskich dochodach, dokonujących zakupu w celu wyposażenia swojego mieszkania.

• Preferencje w zależności od zróżnicowania grupy

Preferowane są kuchenki gazowe dwupalnikowe, tj. MK 5002, kuchenki gazowe czteropalnikowe, tj. MK 5103, MK 5104, MK 5201, kuchenki dwupłytowe MK 6100.

• Rekomendacja

Obniżanie ceny przy utrzymywaniu funkcjonalności, celem pobudzenia sprzedaży.

3. Charakterystyka elementów marketingowych w działalności firmy.

3.4.1. Dystrybucja.

Jednym z głównych instrumentów, które wpływają na kształtowanie strategii sprzedaży firmy jest dystrybucja. „Dystrybucja obejmuje wszelkie decyzje i czynności związane z dostarczaniem wytworzonych produktów finalnemu nabywcy (konsumentowi, użytkownikowi). Zadaniem dystrybucji jest rozmieszczenie produktów na rynku w sposób umożliwiające nabywcom zakup pożądanych produktów w dogodnych dla nich warunkach, odpowiadającym im miejscu i czasie oraz możliwej do zaakceptowania cenie” ¹².

Spółka w celu dotarcia do jak największej liczby odbiorców finansowych na rynkach: lokalnym, krajowym i eksportowym wypracowała w oparciu o wieloletnie doświadczenie efektywny system dystrybucji.

WROZAMET S.A. realizuje sprzedaż krajową poprzez sieć nie posiadających wyłączności dealerów. Wszyscy z nich są hurtownikami, ale niektórzy z nich mają też własne sieci sklepów.

WROZAMET S.A. nie posiada swojej własnej sieci dystrybucji hurtowej i detalicznej. Jednakże nabył ostatnio udziały u jednego z dystrybutorów

PIGO S.A., który posiada sieć sprzedaży detalicznej w północnej i centralnej Polsce składającej się z 40 sklepów, sprzedających urządzenia gospodarstwa domowego, jak również sprzętu RTV. Na dzień 31.12.02 roku WROZAMET S.A. posiadał 34% udziałów PIGO S.A., co daje 26% głosów. Spółka planuje w najbliższej przyszłości zwiększyć ten udział do 51%, co będzie dawało 41% głosów.

Pozostali dystrybutorzy WROZAMETU S.A. są niezależni. Obecnie poza PIGO S.A., WROZAMET S.A. sprzedaje swoje wyroby 66 dealerom. Rozlokowani są oni na terenie całego kraju, z największa liczba placówek działa na Górnym Śląsku (15 dealerów) i Centralnej Polsce (14 dealerów).

WROZAMET S.A. podzielił terytorium Polski na 10 regionów i do każdego z nich wyznaczył przedstawiciela handlowego, który utrzymuje kontakt z hurtownikami i detalistami. Każdy przedstawiciel otrzymuje plan pracy i wizyt ustalany tygodniowo, a następnie zdaje sprawozdanie z wykonanych zadań bezpośrednio we WROZAMECIE S.A.

Na rynku lokalnym Spółka stosuje dystrybucję bezpośrednią za pośrednictwem sklepu firmowego. Dystrybucja bezpośrednia stanowi marginalny udział w sprzedaży, jednak stanowi wiarygodne i bezpośrednie źródło informacji o potrzebach i preferencjach klientów.

Dystrybucja pośrednia realizowana jest poprzez odpowiednio dobranych (kryteria: zadawalająca sytuacja płatnicza, wielkość i częstotliwość zamówień, wieloletnia współpraca) hurtowników operujących na rynku lokalnym i krajowym. WROZAMET S.A. opracował standardowe umowy współpracy zobowiązujące hurtowników do zakupów w cyklu miesięcznym zadeklarowanych w umowie ilości produkowanych przez Spółkę produktów.

Spółka w celu dotarcia do klientów finalnych rynku lokalnego i krajowego stosuje szeroki (kilku, kilkunastu odbiorców w 10 regionach) i stosunkowo krótki (hurtownik-detalista) kanał dystrybucji.

W celu dotarcia do klientów finalnych na rynkach eksportowych Spółka stosuje wąski i długi (jak na specyfikę asortymentu) kanał dystrybucji, co obrazuje przedstawiony na następnej stronie schemat systemu dystrybucji

Spółka rekomenduje również hurtownikom ceny detaliczne, ale nie kontroluje bezpośrednio cen dla odbiorców ostatecznych.

Transport zakupionych wyrobów jest zwykle organizowany przez nabywców. Poza Wrocławiem WROZAMET S.A. zapewnia transport tylko w wyjątkowych wypadkach. WROZAMET S.A. wspiera swoich dealerów działaniami marketingowymi i promocyjnymi koordynowanymi przez Biuro Marketingu. Działania te obejmują: szkolenia, materiały promocyjne, katalogi wyrobów, jak również potencjalny udział w finansowaniu kampanii reklamowych (promocyjnych, organizowanych przez dealera, a zatwierdzonych przez WROZAMET S.A.

Ważne jest również utrzymanie przez Spółkę jak najściślejszych kontaktów z dystrybutorami poprzez powołanie zespołu penetracji rynkowej oraz tworzenie wspólnych przedsięwzięć handlowych z największymi współpracującymi firmami hurtowymi o zasięgu ponadlokalnym.

Dealerzy wybierani są według następujących kryteriów:

• kondycja finansowa,

• ilość produktów nabywanych od WROZAMETU S.A.,

• regularność zamówień,

• pozycja na rynku,

• związki z WROZAMETEM S.A. w przeszłości.

WROZAMET S.A. wypracował standardowe umowy sprzedaży, które obowiązują dealerów do miesięcznych zakupów wcześniej zadeklarowanej ilości urządzeń.

WROZAMET S.A. stosuje dla hurtowników rabaty naliczane od wartości netto produktu:

• za wielkość i systematyczny odbiór zadeklarowanych ilości poszczególnych produktów,

• za przedpłaty,

• za odbiór produktów własnym transportem,

• za roczny przyrost ilości zamawianego asortymentu.

Tablica 12. Metody współpracy i aktywizacji dystrybutorów.

Zarządzanie kanałami dystrybucji	bieżąca kontrola sprzedaży w poszczególnych regionach wyszukiwanie nowych odbiorców w regionach słabo zaopatrzonych w wyroby WROZAMETU S.A. rozwijanie kanałów dystrybucji sprzętu do zabudowy poprzez wyszukiwanie studiów kuchennych i sklepów meblowych dystrybucja materiałów reklamowych dbanie o image producenta prowadzenie systematycznych badań rynkowych
Motywowanie dystrybutorów	ściślejsza współpraca z dystrybutorami w zakresie planowania produkcji i sprzedaży oddziaływanie poprzez politykę rabatów na wielkość sprzedaży oraz na sprzedaż określonych produktów
Konkursy dla dystrybutorów	motywowanie dla dbania o wygląd placówek handlowych oraz do zapewnienia własnej obsługi klienta szkolenia dla sprzedawców punkty premiowe prowizje od sprzedanych produktów

* Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych z przedsiębiorstwa.

Usługi gwarancyjne świadczone są przez niezależne punkty serwisowe, z którymi WROZAMET S.A. podpisał umowę. Lista punktów serwisowych jest dołączona do gwarancji, którą klient otrzymuje wraz z zakupionym towarem. Obecnie istnieje 40 punktów serwisowych, a ich liczba stale rośnie.

WROZAMET S.A. wspomaga działania punktów serwisowych poprzez organizowanie szkoleń na terenie przedsiębiorstwa. Spółka dostarcza punktom serwisowym części zamiennych, a za naprawy gwarancyjne agenci serwisowi otrzymują stałe koszty ryczałtowe.

1. Cena.

Jednym z elementów marketingowej strategii działania przedsiębiorstw jest ustalanie cen na swoje produkty i usługi. Nabywca, decydując się na zakup porównuje bardzo często walory produktu z ceną, która charakteryzuje obraz wyrobu oraz wyznacza rodzaje nabywców. „Polityka cen w teorii marketingu jest oparta na koncepcji wartości rynkowej, stanowiącą syntezę elementów składających się na wycenę ekwiwalętności przedmiotu wymiany”.

Ze względu na duże nasilenie konkurencji na rynku krajowym oraz stosunkowe małe zróżnicowanie wyrobów pochodzących od poszczególnych firm WROZAMET S.A. w latach poprzednich stosował politykę penetracji cenowej. W sposób ciągły monitorowano ceny rynkowe, a w szczególności ceny głównego konkurenta - AMICI. Ceny na własne produkty WROZAMET S.A., tam gdzie było to możliwe ze względu na zachowanie rentowności, określał na poziomie nieco niższym niż AMICA. Taka strategia była realizowana w zakresie kuchni wolno stojących i do wbudowania.

W przypadku kuchni bez piekarnika początkowo WROZAMET S.A. będąc na pozycji lidera na rynku mógł sobie pozwolić na nieco większą marżę zysku. Jednak napływ taniego importu, zwłaszcza w 2000 roku zmusił Spółkę do zweryfikowania stosowanej polityki cenowej i dostosowania jej do działań konkurencji. Przedsiębiorstwo stosuje kształtowanie polityki cenowej i rabatowej jako jeden z głównych elementów walki konkurencyjnej.

Tablica 13. Polityka cenowa WROZAMETU S.A.

Polityka niskich cen Penetracja cenowa rynku czyli: Korzystne rabaty dla dystrybutorów zależne są one od:

ciągłe monitorowanie cen rynkowych zwłaszcza głównego konkurenta (bieżące reagowanie na zmiany) ilość odbieranych wyrobów rabaty naliczane są w zależności od zadeklarowanych miesięcznych przedudziałów ilość odbieranych produktów wykorzystywania własnego transportu formy płatności aktywizacji sprzedaży czyli naliczanie rabatów za przyrost sprzedaży w poprzednim miesiącu.

* Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych z przedsiębiorstwa.

Na rynkach eksportowych WROZAMET S.A. ze względu na dużą konkurencję jakościową (firmy angielskie, niemieckie i włoskie) oraz cenową (firmy tureckie i włoskie) jest zmuszony do stosowania maksymalnie niskich cen.

2. Promocja.

Kolejnym ważnym instrumentem w realizacji strategii marketingowej jest promocja. „Polityka promocji opiera się na komunikacji przedsiębiorstwa z otoczeniem, mającym na celu uświadomienie istniejącym oraz potencjalnym klientom faktu istnienia określonych produktów i usług na rynku, zainteresowaniem nimi potencjalnych odbiorców oraz nakłonienie do skorzystania z proponowanej oferty”. Poprzez promocję lansuje się wizerunek firmy, produktu, zachęca się do zakupu określonych towarów i usług w określonym miejscu i czasie oraz dąży się do zdobycia przewagi nad konkurentami.

W poprzednich latach strategia promocji WROZAMETU S.A. miała głównie na celu:

• pobudzenie popytu bieżącego i przyszłego,

• utrzymanie wysokiego udziału na rynku kuchni,

• zwiększenie wolumenu sprzedaży,

• zwiększenie w sprzedaży udziału kuchni nowoczesnych (gazowo - elektrycznych z termoobiegiem, z zabezpieczeniami i zapalaczami).

• zwiększenie stopnia rozpoznawalności, zaufania do marki produktu oraz wypracowanie pozytywnego nastawienia do firmy,

• utrwalenie wizerunku WROZAMETU S.A. jako producenta wyrobów nowoczesnych i niezawodnych.

Osiągnięcie tak postawionych celów było możliwe dzięki:

• kompleksowym kampaniom reklamowym przeprowadzanym pod tym samym hasłem: „MASTERCOOK - Czarodziej w kuchni” (zintensyfikowana reklama, różnorodne media przekazu),

• akcjom promocyjnym dla wybranych wyrobów (kuchnie z termoobiegiem, okapy, ogrzewacze gazowe),

• wprowadzeniu jednolitego systemu środków merchandisingu (katalogi, standy, hangery, gadżety reklamowe),

• aktywizacja działalności dealerów w zakresie reklamy wyrobów (konkurs na „Super dealera”, udział w targach lokalnych),

• uczestnictwie w prestiżowych konkursach promujące polskie wyroby („Teraz Polska”, Polskie Jest Dobre, „Dobry Wzór”, złote medale imprez targowych),

• uczestnictwo w życiu miasta i regionu dla zwiększenia wiarygodności WROZAMETU S.A. jako firmy przyjaznej (public relations).

Strategie marketingowe są rozwijane poprzez Biuro Marketingu we WROZAMECIE S.A., które spełnia różne funkcje marketingowe, takie jak badania rynku, rozwój produktu, przygotowanie kampanii reklamowych, koordynacja pracy przedstawicieli handlowych i dealerów WROZAMETU S.A.

WROZAMET S.A. sam przeprowadza badania rynku i nie zleca ich na zewnątrz. Spółka kupuje jednak badania zewnętrzne przygotowane przez specjalistyczne firmy zajmujące się badaniem rynku takie jak GETAS IRWIK oraz „INDICATOR”.

Kampanie WROZAMETU S.A. są stale rozwijane. Spółka zleca usługi reklamowe Agencji Reklamowej „ZEBRA”, która zapewnia WROZAMETOWI S.A. kompleksową usługę: kampanie reklamowe (planowanie reklam w mediach, materiały promocyjne, billbordy).

WROZAMET S.A. wykorzystuje różne środki masowego przekazu w tym: radio, TV, czasopisma, billboardy i okazjonalne gazety lokalne.

Spółka zapewnia swoim dealerom materiały promocyjne, audiowizualne i czasami uczestniczy w finansowaniu kampanii promocyjnych i reklamowych organizowanych bezpośrednio przez dealerów.

Wydatki na reklamę wzrosły w ostatnich latach z 2,31% sprzedaży w 1999 roku do około 5,6% w 1028 roku.

W latach 1999-2002 przeprowadzono następujące kampanie reklamowe:

1999 rok - „Czarodziej w kuchni”.

2000 rok - „W 80 dni dookoła świata”.

2001 rok - „Przepis na doskonałą kuchnię”.

2002 rok - „Trwałość to nasza specjalność”.

Tablica 14. Uczestnictwo firmy i jej produktów w targach oraz otrzymane wyróżnienia.

Targi	CONERORTEC 2002 w Paryżu MEBLE 2002 w Poznaniu DOMEXPO 2002 w Poznaniu
Marketing bezpośredni	Mailing skierowany zarówno do klientów indywidualnych jak i do detalistów
Katalogi produktów	Zapewnienie właściwej, aktualnej i ogólnie dostępnej informacji o wyrobach i produktach Katalogi wszystkich wyrobów - wersja do szerokiego rozpowszechniania Katalogi wyrobów w języku angielskim i niemieckim
Promocja sprzedaży	Aktywizacja popytu (nagroda zegar dla każdego klienta, który kupił kuchnię i okap, książka kucharska dołączona do każdej kuchni i itp.
Wyróżnienia	X.97 narodziny znaku towarowego „Mastercook”, Złoty medal na „Domexpo 97” za wyprodukowanie pierwszych kuchenek nowej generacji XI.98 przyznanie godła „Teraz Polska” dla rodziny kuchenek „Mastercook”, złoty medal na „Domexpo 98” za kuchenkę gazowo - elektryczną typ 5800 IX.99 Złoty Medal na „Domexpo 99” za kuchnię elektryczną z płytą ceramiczną do wbudowania typ 2706 X.00 Złoty Medal na „Domexpo 00” za kuchnię gazowo elektryczną typ 8765 I.01 znak „Dobry Wzór” przyznany przez Instytut Wzornictwa Przemysłowego dla kuchni typ 3727, 3472 oraz 1409, X.01 Złoty Medal na „Domexpo 01” za kuchnię elektryczną z płytą ceramiczną typ 72xx, IX.02 Złoty Medal na „Domexpo 02” za kuchnię elektryczną z płytą ceramiczną do wbudowania typ 28xx V.99 wyróżnienie JEEN 1999 za kuchnię elektryczną z płytą ceramiczną typ 7286 IX.99 Złote Medale na „Domexpo 99” za płytę kuchenną do zabudowy typ 1840/1841 oraz za pralkę automatyczną typ PF-1100E.

* Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych z przedsiębiorstwa.

2. Produkt.

„Produktem nazywamy każdy obiekt rynkowej wymiany albo wszystko, co można oferować na rynku”.

Rozwój produktu jest prowadzony wspólnie przez Biuro Marketingu i Biuro Rozwoju. W oparciu o badania rynku Biuro Marketingu przygotowuje parametry techniczne dla nowych produktów, a wewnątrz projektant przygotowuje propozycję projektów, które są przekazywane do Biura Rozwoju. Nowe modele i projekty są testowane w laboratoriach WROZAMETU S.A., zanim nowe produkty zostaną wdrożone do produkcji i sprzedaży. Nowe produkty są również oceniane przez wybranych dealerów. Gdy nowy model zostanie zatwierdzony przez Zarząd, Biuro Rozwoju przygotowuje odpowiednie oprzyrządowanie do procesu produkcyjnego.

Przygotowania techniczne trwają od 2 do 8 miesięcy przed rozpoczęciem produkcji.

WROZAMET S.A. był dobrze znany od dawna jako producent kuchni bezpiecznych, godnych zaufania i adekwatnie wycenianych. W 1997 roku w wyniku załamania największego rynku eksportowego Spółki jakim był Związek Radziecki oferta spółki została całkowicie zrewidowana w celu poprawy jakości image'u WROZAMETU na rynku, wzrostu udziałów w krajowym rynku i w celu uzyskania certyfikatów technicznych wymaganych na rynki exportowe. Razem z nową ofertą produktów wprowadzono nową markę ”MASTERCOOK„. Zastąpiła ona poprzednie marki takie jak: Jola, Ewa, Ada i WROZAMET, które były związane głównie ze standartowymi kuchniami gazowymi, w które wyposażone była większość polskich mieszkań w przeszłości. Marka WROZAMET czasowo znikła z rynku aż do początku 1999 roku, kiedy produkty firmy pojawiły się znowu pod logo „MASTERCOOK”. Jest on obecnie jedną z najbardziej znanych marek na polskim rynku AGD.

O jakości obecnych produktów WROZAMETU S.A. najlepiej świadczą złote medale zdobyte na Międzynarodowych Targach Poznańskich w kolejnych latach od 98 do 02 roku, inna słynna nagroda w Polsce „Teraz Polska”. Firma otrzymała nagrody za nowe kuchnie wprowadzone na rynek tj. kuchnie wolnostojące gazowo-elektryczne oraz kuchnie do wbudowania.

WROZAMET S.A. obecnie produkuje zestaw ok. 100 gazowych i elektrycznych kuchni wolnostojących i do wbudowania. Obecnie zdolności produkcyjne spółki wynoszą 420.000 szt. kuchni wolnostojących i do wbudowania z piekarnikiem oraz 200.000 szt. kuchni bez piekarnika, w tym także płyt do wbudowania. Wszystkie urządzenia kuchenne produkowane są przez WROZAMET S.A. w fabryce we Wrocławiu.

WROZAMET S.A. nie produkuje kuchni dla żadnego innego producenta sprzętu AGD. Dostarcza jednakże pod swoim logo produkty do pewnych określonych firm dystrybucyjnych i handlowych na rynku zagranicznym np.: Niemcy, Słowacja. W Niemczech zaopatruje w urządzenia kuchenne kilka firm handlowych i dystrybucyjnych, które w większości posiadają w Niemczech własną sieć hurtowni i sklepów. Na Słowację WROZAMET S.A. dostarcza wolnostojące kuchnie gazowe i mieszane największemu dystrybutorowi hurtowni urządzeń kuchennych w Słowacji. Firma również exportuje pod własną marką „MASTERCOOK”.

WROZAMET S.A. importuje inne urządzenia domowe i sprzedaje je także pod marką „MASTERCOOK”. Zwiększenie oferty produktów w sposób efektywny kosztowo jest jednym z elementów strategii spółki.

Tablica 15. Towary importowane i sprzedawane pod marką „MASTERCOOK”

Kategoria	Dostawca	Data wprowadzenia
Okapy kuchenne	Faber (Włochy)	1997
Ogrzewanie elektryczne	IGLOO (Włochy)	X 2001
Lodówki, zamrażarki	Fagor (Hiszpania)	VII 2002
Pralki	Fagor (Hiszpania)	VII 2002
Grille elektryczne	Golden Niche (Tajwan)	VI 2002
Kuchnie mikrofalowe	Sampo (Tajwan)	VI 1999

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Okapy kuchenne są kupowane od własnej firmy Faber S.A. Zakupy są planowane rocznie na podstawie prognoz, a następnie są realizowane na podstawie kwartalnych i miesięcznych zamówień. Okapy posiadają logo „MASTERCOOK”, produkowane są zgodnie z projektami WROZAMETU S.A., aby spełniać polskie standardy techniczne. Ogrzewcze elektryczne kupowane są od włoskiej firmy IGLOO S.R.L. logo „MASTERCOOK” i spełniają europejskie i polskie standardy.

WROZAMET S.A. nie zamierza obecnie produkować lodówek i pralek, ale w II poł. 2002 roku firma poszerzyła swoją ofertę właśnie o te produkty, które są kupowane od hiszpańskiej spółki Fargor Electrodomesticoss. Cogo, który produkuje je według projektów i specyfikacji po wcześniejszym uzgodnieniu z WROZAMETEM S.A.

Zakończenie.

Problem sprzętu AGD będzie się coraz bardziej rozszerzał. Do istniejących czynników wzrostu może dojść budownictwo mieszkaniowe, które odbić się może wreszcie od dna i stworzyć nowy liczący się segment odbiorców.

WROZAMET S.A. przy istniejącym systemie produkcji może nie nadążyć za rozszerzającym się rynkiem. W powstałą lukę mogą wejść konkurenci, zwłaszcza zagraniczni i przejąć część udziału. Straconą pozycję bardzo trudno byłoby odrobić.

Rosnące koszty utrzymania mogą spowodować spadek koniunktury. Negatywnie mogą się na niej odbić również działania rządu mające na celu ustabilizowanie gospodarki (częściowe wstrzymanie wzrostu). WROZAMETOWI S.A. z mało elastycznym systemem produkcyjnym niezbyt szerokim asortymentem produktów i stosukowo niewielkim eksportem trudno jest odpowiadać za wahania na krajowym rynku, zwłaszcza, że polska gospodarka nie jest jeszcze okrzepła.

Bardzo dobra koniunktura na rynku polskim, wzrost gospodarczy i powiększanie się dochodów ludności, powoduje, że zagraniczni konkurenci coraz bardziej intensyfikują swoje działania w naszym kraju. Fakt, że obniżają się cła w obrotach z zagranicą, a zwłaszcza z Unii Europejskiej sprawia, że import staje się coraz bardziej opłacalny. Więcej, ceny produktów zachodnich mogą maleć, a to może przyciągnąć na rynek również nowe firmy np. bardzo konkurencyjne firmy tureckie.

Również krajowi producenci czując oddech konkurencji i widząc rosnący rynek próbują mocniej zaznaczyć swoją obecność. Wynika to z tego, że w najbliższym czasie znacznie nasili się walka w branży sprzętu AGD. WROZAMET S.A. nie jest do niej dobrze przygotowany, gdyż problemem jest brak zdywersyfikowanego portfela produktów i niesprawny system wdrażania i wytwarzania nie dość szybko reagujący na szybko zmieniającą się sytuację rynkową.

Znajomość rynku i klienta w dalszym ciągu powiększa się w wyniku kompleksowo prowadzonych własnych badań. Szerzej mówiąc, sięgnięto również po rezultaty badań prowadzonych przez wyspecjalizowane instytucje badawcze.

Wobec istniejących problemów nasuwa się kilka oczywistych uwag. Przede wszystkim system produkcyjny wymaga daleko posuniętej modernizacji. Procesy inwestycyjne już się rozpoczęły i są rozciągnięte na kilka następnych lat. Z pewnością będą wymagały dopływu kapitału.

Mozolny proces budowania marki wymaga dalszych działań o zwiększającym się zakresie. Asortyment produktów wymaga daleko posuniętej dywersyfikacji poszerzenia o nowe grupy wyrobów, co przyniesie poprawę konkurencyjności WROZAMETOWI S.A. i rentowności działania. Dywersyfikacji wymaga również działalność firmy, ponieważ konieczne jest zintensyfikowanie eksportu, zwłaszcza na rozwijającym się rynku rosyjskim.

Pozycję na rynku może poprawić integracja pionowa, czyli przejście części udziałów w kanałach dystrybucji.

Warunkiem powodzenia tych wszystkich działań jest odpowiednia ilość kapitału. Naturalną drogą do jego pozyskania jest wejście firmy na giełdę. Od powodzenia w debiucie giełdowym zależy w dużej mierze umocnienie pozycji WROZAMETU S.A. na krajowym i europejskim rynku AGD.

Bibliografia

K. von Clausewitz, O wojnie, t 1, Warszawa 1958, s. 32

Ilona Penc-Pietrzak, Strategie biznesu i marketingu, Kraków 1998, s. 36, 142-150

Jerzy Altkorn, Podstawy marketingu, Kraków 1996, s. 90, 410, 222

Rafał Krupski, Strategie marketingowe, Wrocław 1998, s. 138

Marek Prymon, Marketing w kierowaniu firmą, Wrocław 1991, s. 28,

R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, Strategiczne ..., PWE Warszawa 1996, s. 30-34, 178,

R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, Strategiczne ..., PWE Warszawa 1996, s .

R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing - jak to się robi, Ossolineum

1992, s. 42

Andrzej Schneider, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, PWN Warszawa 1992, s. 10

Rysunki

Rysunek 1. Fazy formułowania strategii marketingowej.

Źródło: Marek Prymon, Strategia marketingowa, Skrypt AE we Wrocławiu 1991,

Rysunek 2. Strategie produkt - rynek.

Źródło: H.I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE Warszawa 1995

Rysunek 3. Podstawowe rodzaje strategii

Źródło: R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE Warszawa 1996.

Rysunek 4. Główne strategie marketingowe typu jakość / cena.

Źródło: K. Obój, Mikroszkółka zarządzania, PWE Warszawa 1994, s. 68.

Rysunek 5. Macierz BCG

Źródło: K. Obój, Strategia sukcesu firmy, Warszawa 1994, s. 83.

Rysunek 6. Strategie marketingowe w fazie wprowadzania.

Źródło: M. Baker, Marketing Strategy and Management, Macmillan, London 1992, s. 102.

Rysunek 7. Podział Polski na regiony sprzedaży.

Tablice

Tablica 1. Oszacowanie potencjalnego popytu na kuchnie w tysiącach szt.

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Tablica 2. Struktura wiekowa maszyn i urządzeń na rok 2002.

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Tablica 3. Wielkość sprzedaży kuchni i kuchenek na rynku krajowym w latach 1997-02 (w szt.).

Tablica 4. Wielkość sprzedaży (w szt.) na rynku krajowym w latach 1996-2002.

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Tablica 5. Udział i dynamika poszczególnych grup produktów w sprzedaży na rynku krajowym w latach 1996-2002.

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Tablica 6. Eksport według regionów.

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Tablica 7. Wykaz najważniejszych odbiorców Spółki.

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Tablica 8. Udział WROZAMETU S.A. na krajowym rynku kuchni i kuchenek w latach 1997 - 2002 w %:

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Tablica 9. Wykaz najważniejszych dostawców Spółki.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych z przedsiębiorstwa

Tablica 10. Wielkość, udział i dynamika sprzedaży (w szt.) za lata 2001,2002 na rynku zagranicznym.

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

Tablica 11. Słabe i mocne strony przedsiębiorstwa oraz jego przyszłe szanse i zagrożenia.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych z przedsiębiorstwa.

Tablica 12. Metody współpracy i aktywizacji dystrybutorów.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych z przedsiębiorstwa.

Tablica 13. Polityka cenowa WROZAMETU S.A.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych z przedsiębiorstwa.

Tablica 14. Uczestnictwo firmy i jej produktów w targach oraz otrzymane wyróżnienia.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych z przedsiębiorstwa.

Tablica 15. Towary importowane i sprzedawane pod marką "MASTERCOOK"

Źródło: Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

¹¹ Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

^{12 ,13,14.} Dział rozwoju i marketingu WROZAMET S.A. 2002.

- 14 -

1. K. von Clausewitz, O wojnie, t 1, Warszawa 1958, s. 32. 2. Jlona Penc-Pietrzak „Strategie biznesu i marketingu”, s. 136

3. Andrzej Schneider, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, PWN Warszawa 1992, s. 10.

4. Jerzy Altkorn, Podstawy marketingu, Kraków 1996, s. 90

5. Rafał Krupski, Strategie marketingowe, Wrocław 1998, s. 138 6. Marek Prymon, Marketing w kierowaniu firmą, Wrocław 1991,. s. 28, R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, „Strategiczne ...”, PWE Warszawa 1996, .s . 178, .R. Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka, Marketing - jak to się robi, Ossolineum 1992, s. 42, 7. Jerzy Altkorn, Podstawy marketingu, Kraków 1996, s. 90.

8 Jlona Penc-Pietrzak „Strategie biznesu i marketingu”, Kraków 1998, s. 142-150.

9. Jlona Penc-Pietrzak „Strategie biznesu i marketingu”, Kraków 1998, s. 142-150.1

10. R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka, „Strategiczne ...”, PWE Warszawa 1996, s. 30-34,1

- 73 -

15. Jerzy Altkorn, Podstawy marketingu, Kraków 2000, s. 410

16. Jerzy Altkorn, Podstawy marketingu, Kraków 2000, s. 222

Faza I

ANALIZA OTOCZENIA

ANALIZA POTENCJAŁU PRZEDSIĘBIORSTWA

Faza II

IDENTYFIKACJA CELÓW STRATEGICZNYCH

Faza III

SEGMENTACJA RYNKU

SFORMUŁOWANIE MARKETINGU - MIX

Faza IV

Faza V

PODZIAŁ I URUCHOMIENIE ŚRODKÓW

---