SPIS TREŚCI

WSTĘP

Przedsiębiorstwa funkcjonujące w warunkach gospodarki rynkowej narażone są nieustannie na działanie mniej lub bardziej nieprzewidywalnych czynników zewnętrznych. Czynniki te z jednej strony mogą mu pomóc w osiągnięciu korzystnej pozycji na rynku, z drugiej zaś doprowadzić do jej osłabienia, a w skrajnym przypadku do zamknięcia biznesu. Każda firma może się jednak bronić przed niekorzystnym wpływem zagrożeń poprzez wykorzystanie swoich mocnych stron, czyli wewnętrznych niepowtarzalnych atutów tj. unikatowe zasoby ludzkie, wizerunek innowatora czy doskonały system przepływu informacji. Owa niepowtarzalność pozwala uzyskać przewagę konkurencyjną niwelując wspomniane już zagrożenia i wykorzystując pojawiające się możliwości. Niestety, obok atutów często występują też słabe strony rozumiane jako niedomagania przedsiębiorstwa, „chore” miejsca, tj. konflikty wewnętrzne między działami, przestarzała technologia czy nieodpowiednio wyszkoleni pracownicy, uniemożliwiające adaptację zaistniałych szans lub/i potęgujące ujemny wpływ zagrożeń.

Sposób, w jaki firma wykorzysta silne i słabe strony dla odparcia niebezpieczeństwa czy zaadoptowania szans, zależy przede wszystkim od sprawnego zarządzania, a ściślej mówiąc od czterech jego podstawowych funkcji: planowania, organizowania, motywowania i kontroli. Nie podlega dyskusji fakt, że każda z nich jest jednakowo ważna i w tym samym stopniu przyczynia się do powodzenia całości. Najpierw trzeba bowiem stworzyć obraz pożądanej przyszłości, następnie zebrać i uporządkować zasoby przedsiębiorstwa służące realizacji celów, później zaś motywować ludzi uczestniczących w tym procesie. Jednocześnie powinno się nieustannie kontrolować poszczególne etapy, a w fazie końcowej dokonać ostatecznego porównania osiągniętych wyników z założonymi. Wszystkie te elementy przeplatają się ze sobą i mają wpływ zarówno na siebie jak i na funkcjonowanie całej organizacji.

Celem niniejszej pracy jest omówienie kontroli działalności marketingowej i koncepcja systemu racjonalnej kontroli marketingowej.

Praca składa się z trzech części:

W rozdziale I zostały zgromadzone podstawowe pojęcia związane z marketingiem i zarządzaniem strategicznym. W części tej znajdujemy interpretację pojęcia marketingu, jego zadania i rodzaje oraz podstawowe pojęcia strategii i typowe opcje strategiczne, a także zasady zarządzania strategicznego.

Druga część pracy poświęcona jest kontroli. Kontrola jako jedna z funkcji zarządzania ma w przedsiębiorstwie ogromne znaczenie. Jej podstawowym zadaniem jest czuwanie nad prawidłową realizacją zadań i celów jakie zostały sformułowane przez kierownictwo w planie. Koryguje ona wszelkie rozbieżności pomiędzy stanem faktycznym a pożądanym, naprowadzając przedsiębiorstwo na drogę, prowadzącą do realizacji celów i zadań. Czuwanie nad prawidłowym przebiegiem wszelkich zdarzeń zachodzących w przedsiębiorstwie, a także poza nim, a mających wpływ na jego działalność, pozwala w najbardziej optymalny sposób wykorzystać posiadane zasoby, chroniąc je równocześnie przed marnotrawstwem. Szczególnego znaczenia nabiera kontrola w zarządzaniu marketingiem. Toteż rozważania zwarte w pracy są próbą odpowiedzenia na pytanie o sens i znaczenie kontroli działań marketingowych.

W rozdziale III zostało opisane kontrolowanie działalności zewnętrznej i wewnętrznej. W kontrolowaniu zewnętrznym bierzemy pod uwagę otoczenie przedsiębiorstwa, jego typy oraz analizę otoczenia. Natomiast w kontrolowaniu wewnętrznym uwzględniamy; zasoby, ludzi, kapitał i wszystkie procesy gospodarcze.

Praca została napisana na podstawie publikacji i opracowań na temat marketingu i jego kontroli oraz korzystałam z pism fachowych i starałam się przedstawić własne opracowania z uzyskanych informacji.

1. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM I STRATEGIA MARKETINGOWA

1. Zasady zarządzania

Zarządzanie to metody i funkcje umożliwiające określenie celów i dysponowanie zasobami kadrowymi, rzeczowymi, finansowymi dla efektywnego i racjonalnego ich osiągania. Zarządzanie traktowane jest zarówno jako ciągły proces przygotowania i podejmowania decyzji kierowniczych, jak i jedna z funkcji przedsiębiorstwa.

Jego istota sprowadza się do opierania wszystkich decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwie na informacjach rynkowych, czyli z punktu widzenia jak najlepszego zaspokojenia potrzeb nabywców.

O zarządzaniu marketingowym mówi się wówczas, gdy przynajmniej jedna ze stron biorących udział w wymianie wyraźnie precyzuje swoje cele i podejmuje działania, żeby spowodować oczekiwane przez drugą stronę reakcje, np. w formie dostosowania oferty do popytu nabywców.

Zarządzanie marketingowe obejmuje planowanie, wprowadzanie i kontrolę programów, które są skierowane na to, żeby osiągnąć cele organizacji poprzez nawiązywanie, rozbudowywanie i utrzymywanie korzystnej wymiany i stosunków z rynkami docelowymi.

Dla obszaru marketingu w przedsiębiorstwie istotne jest przy tym pozyskanie następujących informacji:

• o otoczeniu, przede wszystkim o zbiorowości nabywców, dostawców, konkurentów,

• o istniejących instrumentach i możliwościach wpływania na rynek,

• o wewnętrznych ograniczeniach, określających działalność przedsiębiorstwa w krótkim i średnim okresie, np. takich jak: bariery finansowe, czynnik ludzki, zasoby rzeczowe,

• o ewentualnych reakcjach na stosowane środki i metody działania.

Zarządzanie marketingowe a zarządzanie strategiczne

Biorąc pod uwagę ewolucję różnych odmian zarządzania na skutek zmian w otoczeniu przedsiębiorstw wyróżnić można następujące ich rodzaje:

- zarządzanie przez doświadczenia i intuicję kierowniczą,

- zarządzanie funkcjonalne

- zarządzanie marketingowe,

- zarządzanie strategiczne.

Pierwszy z nich opiera się na schematach postępowania utrwalonych w doświadczeniach kierujących przedsiębiorstwem, najczęściej właścicieli. Narzędziami wspomagającymi proces zarządzania są analizy i sprawozdania oparte na danych księgowych oraz kontrola, której głównym zadaniem jest wyszukanie odchyleń od złożonych efektów.

W miarę rozwoju przedsiębiorstwa wykształcają się funkcje obejmujące sfery działania przedsiębiorstwa. W 1916 r. H.Fayol, wyróżnił sześć grup funkcji przedsiębiorstwa: technologiczne, handlowe, finansowe, ubezpieczeniowe, rachunkowe, administracyjne. Praca H.Fayola przyczyniła się do uogólnienia i usystematyzowania funkcjonalnego systemu zarządzania, charakteryzującego się kierowaniem przez specjalistów wyodrębnionymi obszarami działania przedsiębiorstwa.

Wraz ze wzrostem znaczenia rynku dwie funkcje w przedsiębiorstwie nabrały szczególnego znaczenia: sprzedaż oraz badania i rozwój. Zarządzanie funkcjonalne zostało zastąpione przez zarządzanie marketingowe. Głównymi czynnikami zewnętrznymi rozwoju marketingu były: znaczny wzrost produkcji przemysłowej oraz zjawisko koncentracji w przemyśle i handlu. Dla celów zarządzania marketingowego rozwinięto analizę rynku i planowania długookresowego.

Na skutek wzrostu zmienności otoczenia, które nazywa się często burzliwym, doszło do poszukiwania nowej filozofii zarządzania, uwzględniającej wielka złożoność otoczenia. Nazwano ją zarządzaniem strategicznym. Oznacza ono myślenie wielowymiarowe, tj. ocenę wielu wzajemnie oddziaływujących na siebie funkcji i procesów, jak również przekładanie myślenia na działanie i zachowanie strategiczne.

Główne zadanie zarządzania strategicznego obejmują zarządzanie produktami, rynkami i zyskami za pomocą takich instrumentów, jak: analiza potencjału, techniki sterowania innowacjami, koncepcje organizacji i kierowania ludźmi, tworzenie wizerunku firmy.

W otoczeniu przedsiębiorstwa pojawiają się systematycznie pewne szanse i zagrożenia rozwojowe. Przykładem szansy może być powstanie nowego rynku zbytu zaś zagrożenia - konkurencja.

Przyjmowane wartości	Respektowane zasady
Otwartość	Traktowanie świata jako wspólnego miejsca dla zaopatrywania się, produkcji i handlu (tzw. globalizacja zachowań przedsiębiorstw) Uznanie, że najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie, niesformalizowane (tzw. przedsiębiorstwa bez drzwi) Podkreślanie, że wzajemne zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu, społecznego, niż najbardziej sprawne systemy organizacyjne
Kompleksowość	Rozwiązywanie problemów, a nie tylko spełnianie funkcji (czynności) jest istotą zarządzania Traktowanie organizacji jako części otoczenia, które stanowi dla niej zbiór szans i zagrożeń oraz determinuje osiąganie sukcesu w działaniu Uznawanie, że dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych, jak rozwój ludzi
Orientacja na przyszłość	Zarządzanie oparto na wizji przyszłości organizacji, nawet odległej w czasie Rozwiązywanie dzisiejszych problemów poprzez pryzmat przyszłości Uznawanie, że postęp jako wyraz rozwoju organizacji jest daleko ważniejszy niż przetrwanie
Kreatywność	Zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jest daleko ważniejsze niż zasobów rzeczowych Respektowanie zasady rerum novarum cupidus (chciwy nowych rzeczy) przez wszystkich i wszędzie Poszukiwanie i wspieranie liderów Rozwijanie u ludzi poczucia potrzeby osiągnięć i sprawdzania się w pracy
Orientacja na wyniki	Wypracowanie bogactwa zamiast jogo liczenia lub uzyskiwania go przez rozszerzanie formalnych kompetencji Przyjęcie uzyskiwanych wyników, a nie wykonywanych czynności, posiadanych dyplomów czy cech osobniczych za podstawowe kryterium oceny Nacisk na działanie: „zrób to”, „wypróbuj to”
Współdziałanie	„Poszukujemy partnerów” zamiast prawa dżungli i działania w pojedynkę Poszukiwanie konsensusów, negocjowanie Orientowanie form, procedur, metod organizacyjnych na współdziałanie, a nie zapewnianie dominacji czy ochrony zajmowanych pozycji

Tabela 1 Zasady zarządzania strategicznego

Źródło: B.Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, s. 34.

Zarządzanie strategiczne, jeżeli ma być skuteczne, musi opierać się na zasadach, które są ważne w osiągnięciu sukcesu w konkurencyjnym otoczeniu. W odniesieniu do nowych przedsiębiorstw ogólnie powszechny jest niedostatek myślenia strategicznego, zasady te można ograniczyć do kilku warunków.

Po pierwsze, przedsiębiorstwo musi posiadać dobrze zorganizowany system informacji, aby móc wybrać te czynniki, które wywierają największy wpływ na jego strategię. Musi też przewidzieć niepewność co do przyszłego ich rozwoju.

W swoim systemie informacji powinno ono posiadać dane o:

• światowych tendencjach w polityce, nauce i technice, ekonomii, demografii i ekologii,

• strategicznych zamiarach instytucji centralnych,

• pracy i zamierzeniach placówek naukowo-badawczych,

• postępie technicznym w danej branży i gałęzi przemysłu,

• technologii, organizacji pracy i źródłach energii,

• sytuacji na rynkach danej branży i w głównych firmach konkurencyjnych,

• własnych zamierzeniach strategicznych,

• przebiegu wdrażania strategii,

• punktach „krytycznych”,

• własnych środkach i zasobach,

• mocnych i słabych stronach własnego działania, a także informacje wewnętrzne niezbędne do właściwego wykonania pracy przez poszczególne służby przedsiębiorstwa.

Po drugie, przedsiębiorstwo musi w miarę precyzyjnie określić swoją przyszłą pozycję, a więc cele, które pragnie osiągnąć (produkcyjne, społeczne rynkowe, finansowe, prestiżowe itp.). Określając te cele powinno ono uwzględnić następujące wymagania:

• cele należy sprecyzować ,, strategicznie” nie wystarczy samo zwiększenie wielkości produkcji czy wydajności pracy. Strategicznymi celami są bowiem: elastyczne reagowanie na zmieniające się wymagania nabywców przez coraz szybszą częstotliwość innowacji i wydatne skrócenie czasu wprowadzania nowego produktu na rynek oraz podniesienie jakości i niezawodności wyrobów;

• cele należy kształtować dla całego przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo należy traktować jako system, a niejako sumę poszczególnych działów. Cele dla działów powinny wynikać ze strategii przedsiębiorstwa i nie powinny być ze sobą sprzeczne;

• cele należy formułować operacyjnie, każdy z nich oddzielnie, co ułatwia kontrolę wykonania zadań;

• cele muszą być aktualne, muszą być sformułowane zrozumiale, wyczerpująco i realnie. Cele ogólne muszą być oparte na precyzyjnie sformułowanych celach cząstkowych;

• cele musza być odpowiednio rangowane. Należy zatem określić stopień wartości celu w stosunku do innych celów;

• cele przedsiębiorstwa powinny być zbieżne z celami pracowników i uważne przez nich za wartościowe społecznie. Ułatwia to ich identyfikację z celami przedsiębiorstwa, a to Jak wiadomo, sprzyja szybkiemu wdrażaniu strategii;

• cele powinny być uszeregowane według terminów realizacji. Realizacja celów cząstkowych musi być zgodna z terminami realizacji celów podstawowych (nadrzędnych).

Po trzecie, przedsiębiorstwo musi określić wewnętrzne warunki realizacji strategii, czyli zdolność do wprowadzenia zasadniczych zmian, a więc: posiadane zasoby pracy i kadrowe, moce produkcyjne, zasoby naukowo-techniczne, możliwości produkcyjno-finansowe, możliwości innowacyjne, funkcjonowanie całej infrastruktury produkcyjnej i usługowej, a nawet wytypować dziedziny swej działalności, które staną się filarami strategii.

W zasadzie przedsiębiorstwo może stosować w tym zakresie trzy środki strategiczne: restrukturyzację, intensyfikację działania w podstawowych zakresach oraz podejmowanie działań w nowych zakresach działalności.

Restrukturyzacja oznacza zmianę struktury produkcji rynku, wycofanie z pola działalności przedsiębiorstwa zagrożonych lub nie sprawdzonych segmentów produkcji i rynku.

Intensyfikacja działań w podstawowych zakresach oznacza pozostanie przy niektórych nadal atrakcyjnych strefach działalności, dzięki usprawnieniu obsługi rynku, obniżeniu kosztów produkcji i optymalizacji portfela zamówień. Określanie podstawowego obszaru działania przedsiębiorstwa uważa się za podstawowy warunek sukcesu.

Po czwarte, przedsiębiorstwa muszą dokonać wyboru najkorzystniejszego (optymalnego) wariantu strategii. Wybór ten zależy zasadniczo od dotychczasowej sytuacji przedsiębiorstwa i od pozycji, jaką chce ono zająć na rynku.

Po piąte, przedsiębiorstwo musi opracować plan strategiczny, w którym zostaną skwantyfikowane cele działania i określone zagrożenia strategiczne. Plan strategiczny powinien być trzystopniowy:

• plan długookresowy (ponad 5 lat), w którym określa się główne cele strategiczne i sposoby ich osiągania,

• plan średniookresowy (do 5 lat), który konkretyzuje koncepcje strategiczne oraz ich metody i środki realizacji,

• plan krótkoterminowy (operatywny, roczny), zawierający zestaw środków działania w sferze produkcji i marketingu.

Plan strategiczny powinien być wyrazem całościowej strategii

przedsiębiorstwa i powinien mieć pokrycie w budżecie. Powinien zawierać następujące strategie:

• sprzedaży,

• dostaw wyrobów i usług,

• świadczenia własnych usług (strategię serwisową),

• łączności,

• reklamy i promocji,

• kierowania i organizacji,

• badań rynkowych (strategię marketingową),

• strategię cenową,

• innowacyjną i motywacyjną,

• prognozy zysku i czasu zwrotu inwestycji,

• informacje dotyczące konkurencji (krajowej i zagranicznej),

• trendów rynkowych,

• partnerów finansowych,

• rozwiązań prawnych,

• akcjonariuszy i giełdy (notowania akcji).

Po szóste, kierownictwo przedsiębiorstwa musi uzyskać poparcie załogi dla wprowadzonej strategii (programu reform).

Po siódme., kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zapewnić bieżący nadzór i kontrolę postępu w realizacji strategii. Sukces w realizacji strategii może być zapewniony wtedy, gdy bieżąco nadzorowany jest postęp w osiąganiu celów.

Controlling w zarządzaniu strategicznym

Bieżący nadzór nad właściwym wdrażaniem strategii zapewnia najlepiej controlling nazywany wręcz sterowaniem w kierunku sukcesu. Controllingu nie należy utożsamiać z kontrolą. Są to zadania odrębne, samodzielne, wzajemnie od siebie niezależne narzędzia kierownictwa służące do sterowania i nadzorowania jego działalności. Controlling jest narzędziem harmonizacji poszczególnych sfer działania przedsiębiorstwa. W świetle doświadczeń przedsiębiorstw zachodnich controlling obejmuje:

• planowanie (opracowywanie, koordynacja i administrowanie planami zakładowymi);

• sprawozdawczość i interpretację (porównanie planu z jego wykonaniem, sprawozdawczość, analiza i interpretacja przebiegu realizacji zadań);

• ocenę i doradztwo (pomoc dla kierownictwa we wszystkich zagadnieniach związanych z planowaniem, zarządzaniem i kontrolą);

• dbanie o realizację zadań (kontrola wewnętrzna, rewizja, zapewnienie wykorzystania mocy produkcyjnych);

• badania społeczno-gospodarcze (bieżąca analiza świata interesów).

1. Funkcje zarządzania

Zarządzanie jest też procesem złożonym z kilku faz, które można uszeregować w następujący sposób:

• wybór zadania i powiadomienie członków zespołu o celu działania zbiorowego,

• opracowanie i przekazanie podwładnym instrukcji w sprawie sposobu wykonania zadań,

• pozyskanie sytuacji motywujących do wykonania zadań,

• kontrolowanie i dopilnowanie wykonania zadań.

Zarządzania marketingowe jest procesem ciągłej analizy otoczenia, podejmowania decyzji i kontroli ich realizacji. Ph.Kotler pierwszy uporządkował część normatywną marketingu za pomocą klasycznych funkcji kierowniczych. Wyróżnił on następujące funkcje zarządzania marketingowego:

• analiza,

• planowanie,

• wykonawstwo,

• kontrola,

• motywowanie.

Pierwsza z funkcji zarządzania - analiza - sprowadza się do oceny sytuacji wyjściowej w przedsiębiorstwie, do rozpoznania szans i zagrożeń rynkowych wiążących się z prowadzoną działalnością gospodarczą.

W jej ramach odbywa się stałe badanie otoczenia i analiza posiadanych zasobów. Wielkość i struktura zasobów wywierają bezpośredni wpływ na poszczególne instrumenty i działania marketingowe. W zależności od stopnia dostępności poszczególnych zasobów mogą one tworzyć ostrzejsze lub łagodniejsze ograniczenia w procesie zintegrowanego zbioru instrumentów i działań.

Planowanie - jako kolejną funkcje zarządzania - jest przede wszystkim myśleniem o przyszłości. Planowanie można zdefiniować jako proces metodyczny rozpoznania i rozwiązywania przyszłych problemów. Jest też działalnością intelektualną, polegającą na tworzeniu wizji firmy na rok lub kilka lat. Planowanie polega na wywoływaniu zdarzeń i wykorzystaniu okoliczności. Bardziej szczegółowo planowanie może być określane jako:

• formułowanie celów organizacji, wraz z preferencjami danej organizacji,

• dokonywanie wyboru sposobów osiągania celów spośród zbioru możliwych wariantów, określonych przez obecne i przyszłe, zewnętrzne i wewnętrzne warunki funkcjonowania organizacji, zwłaszcza takie jak: stan i przewidywany rozwój wiedzy dotyczącej wytwarzania określonych dóbr i usług, stopień opanowania technologii ich wytwarzania oraz uwarunkowania ekonomiczne i ekologicznie determinujące dostępność zasobów,

• określenie niezbędnych czynników produkcji oraz źródeł, możliwości i sposobu ich pozyskiwania.

Wyróżnia się planowania długoterminowe i krótkoterminowe. Planowanie długoterminowe powinno wyprzedzać planowanie krótkoterminowe, ponieważ drugie jest wynikiem pierwszego (plany krótkoterminowe powinny wynikać z planów długoterminowych).

Rozróżnia się przy tym planowanie strategiczne, taktyczne i operatywne. Pierwsze z nich jest długookresowe (5-10 i więcej lat). Dotyczy określenia przyszłych rynków i programu działalności gospodarczej. Planowanie taktyczne jest średniookresowe (1-5 lat) i obejmuje fazy strategii przedsiębiorstwa. Planowanie operatywne dotyczy konkretnych działań i reguł postępowania ustalonych dla krótkich okresów (do 1 roku).

Zdaniem T. Kotarbińskiego plan powinien być:

• celowy,

• wykonalny,

• zgodny wewnętrznie,

• możliwie najbardziej operatywny,

• terminowy,

• racjonalny,

• sprawny,

• komunikatywny.

Funkcja wykonawstwa, zwana też przez niektórych autorów funkcja organizowania lub realizacji, sprowadza się do wdrożenia przyjętej strategii działania do praktycznej jej realizacji. Celem jest skonstruowanie takiej organizacji, która umożliwi realizacje sformułowanego planu działania poprzez:

- tworzenie komórek organizacyjnych przez wyodrębnienie osobowych i rzeczowych nośników działań,

• przyporządkowanie tym nośnikom określonych ról organizacyjnych,

• ustalenie reguł współdziałania między komórkami przez ustanowienie poziomych i pionowych kanałów komunikacyjnych.

Organizowanie polega na:

• doborze pracowników,

• przydziale zadań pracownikom,

• zapewnieniu pracownikom narzędzi pracy,

• podziale pracy między uczestników pracy zespołowej.

Zadaniem organizowanie jest doprowadzenie do osiągnięcia zamierzonych celów poprzez dostosowanie i koordynowanie poszczególnych instrumentów marketingu-mix, a wiec produktu, cen, dystrybucji i promocji.

Motywowanie polega na przekazywaniu takich oddziaływań aparatu zarządzającego na komórki sfery wykonawczej, które wywołują reakcje zmierzające do osiągnięcia celów instytucji. Oddziaływanie motywacyjne może się odbywać w formie bezpośredniej - za pomocą rozkazów, poleceń, zaleceń lub rad, albo w formie pośredniej - za pomocą bodźców.

Motywowanie polega na:

- poznaniu potrzeb podwładnych,

• określaniu siatki bodźców adekwatnych do struktury potrzeb podwładnych,

• stosowanie bodźców w stosunku do poszczególnych pracowników.

Funkcja kontroli obejmuje natomiast systematyczne sprawdzanie i ocenę procesów zachodzących wewnątrz przedsiębiorstwa i między nim a otoczeniem rynkowym. Podstawowymi założeniami w działaniach kontrolnych jest konieczność:

• bieżącej identyfikacji stanów rzeczywistych,

• porównywania ich ze stanami określonymi w planie,

• stwierdzenie występowania odchyleń,

• korygowanie odchyleń.

Kontrola polega na porównaniu wyników działania zbiorowego (lub indywidualnego) z założonymi celami.

Funkcje zarządzania wykonywane są najczęściej przez zarząd firmy lub szerzej - przez krąg pracowników przedsiębiorstwa pełniących funkcje kierownicze. Aby proces przetwarzania zasobów przedsiębiorstwa w ofertę rynkową mógł się odbywać, muszą być realizowane określone działania gospodarcze. Różnią się one swą istotą w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa, przedmiotu jego działalności. I tak dla przedsiębiorstwa handlowego charakterystyczne są następujące funkcje:

• zakup towarów,

• gospodarowanie zapasami,

• sprzedaż towarów.

Można je uznać za funkcje podstawowe (bazowe), a oprócz nich wyróżnić funkcje pomocnicze, takie jak:

• gospodarowanie kadrami,

• kształtowanie sieci handlowej,

• finansowanie,

• administrowanie.

Reasumując można jeszcze raz przypomnieć, że istota zarządzania marketingowego sprowadza się do oddziaływania na wszystkie funkcje realizowane w przedsiębiorstwie oraz ich koordynacji z punktu widzenia interesów aktualnych i przyszłych klientów firmy.

Planowanie i prognozowanie	Organizowanie działań marketingowych	Koordynowanie i realizacja	Kształtowanie realizacji i wnioskowanie
ocena rynku ocena możliwości przedsiębiorstwa segmentacja i badanie preferencji ocena użyteczności produktów ustalenie celów prognozowanie projektowanie systemu analiz i ocen	kształtowanie struktury organizacyjnej procedury kierowania podział obowiązków i odpowiedzialności opracowanie harmonogramów system informowania kierownictwa system współpracy komórek i pracowników	wdrażanie procedur współdziałania koordynacja realizacji harmonogramów ocenianie realizacji zadań informowanie kierownictwa komunikacja z otoczeniem realizacja strategii i planów marketingu	procedura kontroli działań korygowanie informowanie o stanie realizacji planów wnioskowanie na podstawie wyników kontroli

Tabela 2 Funkcje zarządzania marketingowego

Źródło: Z.Knecht, Zarządzanie marketingowe, s. 15, za: R.Kłeczek, W.Kowal, J.Woźniczka, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1996, s.354.

1. Pojecie strategii i typowe opcje strategiczne w przedsiębiorstwie.

„Strategię definiuje się jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągania. Strategię można też rozumieć jako proces zarządzania złożony z trzech etapów:

1. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa

Celem pierwszego etapu jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. Analiza strategiczna określa i ocenia pozycję strategiczną przedsiębiorstwa.

2. Planowanie strategiczne

Polega ono na rozważaniu opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunku wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia i rynki. Plan strategiczny jest kompromisem pomiędzy przewidywaną atrakcyjnością konkretny cli opcji, a możliwością ich realizacji wynikającą z oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. W wyniku planowania strategicznego powstaje zwykle kilka wersji planu opartych na różnych scenariuszach przyszłości o wysokim stopniu prawdopodobieństwa i różnym stopniu optymizmu.

3. Realizacja strategii

Są to decyzje na poziomie taktycznym i operacyjnym rozstrzygające kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego realizacji.

Do ogólnych strategii firmy należą tzw. strategie intensywne rozwoju firmy, strategie integratywne rozwoju oraz strategie dywersyfikacji.

1. strategie intensywne

1. strategia penetracji - zmierza do zwiększenia sprzedaży aktualnych produktów na dotychczasowych rynkach przez wzmożone użycie nakładów marketingowych. Można to uzyskać poprzez przyciągnięcie konsumentów dotychczas obsługiwanych przez konkurencję czy nakłonienie nabywców do zwiększenia zakupów.

2. strategia rozwoju rynku - oznacza zamiar zwiększenia sprzedaży aktualnych produktów przez rozwój nowych rynków. Osiąga się ten efekt w wyniku albo poszerzenia obszaru geograficznego działania albo dotarcie do zupełnie nowych segmentów (wyróżnionych według kryteriów poza geograficznych).

2. strategie integratywne rozwoju

Strategie te zmierzają do integracji z innymi uczestnikami rynku.

1. integracja wertykalna - połączenie się firm działających na innym szczeblu obrotu. Przesłanką integracji wertykalnej jest zapewnienie kontroli nad całym procesem wytwarzania produktu albo procesem obrotu dla zwiększenia efektywności (niższe koszty, przejęcie zysków), albo zwiększenie skuteczności działania.

2. integracja horyzontalna - połączenie się z dotychczasowymi konkurentami. Przesłanką integracji horyzontalnej jest zarówno osłabienie konkurencji, jak i wzmocnienie własnej pozycji na danym rynku poprzez uzyskanie dostępu do potencjału obcych firm.

3. strategia dywersyfikacji

1. dywersyfikacja horyzontalna - firma kieruje na dotychczasowy rynek nowy produkt, który nie jest związany technologicznie z dotychczasowym programem asortymentowym.

2. dywersyfikacja koncentryczna - dotyczy oferowania nowych produktów związanych z dotychczasowymi doświadczeniami technologicznymi i marketingowymi firmy, które to produkty adresowane są do nowych segmentów rynku.

3. dywersyfikacja w ramach konglomeratów - firma lub firmy podejmują działalność w zakresie nie związanym ani z dotychczasową technologią stosowaną w firmach, ani z dotychczasowymi produktami, ani też z dotychczas obsługiwanymi rynkami.

1. Marketing w zarządzaniu firmą

1. Filozofia marketingu

Marketing to dzisiaj wyjątkowo modne słowo, zawierające „magiczne” właściwości, powszechnie nadużywane i wywołujące różne skojarzenia. Jedni uważają, że marketing to cała logika działania firmy, inni twierdzą, że reklama i marketing są synonimami, a Jeszcze inni sprowadzają marketing do funkcji organizowania działalności w zakresie sprzedaży.

Marketing ma zawsze charakter systemowy, a jednocześnie

instrumentalne i czynnościowe. Obejmuje on różne działania, jak np.: sondaże rynku, badania opinii użytkowników, opracowanie produktu Jego wycenę, planowanie dystrybucji, promocję, reklamę, analizę konkurencji itp. W grze marketingowej uczestniczą różne osoby i instytucje, jak np. konsumenci, dystrybutorzy, dostawcy, firmy reklamowe, banki itp.

Historia koncepcji marketingu to historia jego roli w życiu społeczno-gospodarczym. W trakcie rozwoju gospodarki rynkowej zmieniały się definicje i koncepcje marketingu. W ciągu tego wieku nastąpiły trzy zasadnicze zmiany w roli marketingu, które spowodowały również zmianę jego koncepcji.




Rysunek 1 Funkcja marketingu.

Źródło: M.Wilson, Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie, Stalowa Wola 1993, s. 216.

Orientacja produkcyjna (production orientation) została zastąpiona przez orientację sprzedażną (sales orientation), ta zaś przez orientację konsumencką (consumer orientation). Dzisiaj wykształca się nowa orientacja zwana orientacją społeczną (societal orientation ) .

W literaturze powszechnie przyjmuje się trzy orientacje marketingu:

produkcyjna, sprzedażna i „marketingowa”, niektórzy wymieniają jeszcze obecnie „obowiązująca" orientację sterowania marketingowego. Są to naturalnie orientacje biznesu (buisness orientation).

W tradycyjnym rozumieniu marketing oznaczał organizację sprzedaży. W tym wypadku funkcją marketingu stało się zwiększenie sprzedaży gotowej produkcji (orientacja na sprzedaż) a sam marketing był rozumiany jako klucz do poszerzenia sprzedaży. Takie rozumienie marketingu przyjęło w 1941 roku Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu, zalecając następującą jego definicję: „Marketing to prowadzenie działalności gospodarczej skierowanej i odnoszącej się do przepływu towarów i usług od producenta do konsumenta lub użytkownika”.

Współczesny marketing ma zupełnie inne oblicze, inną treść i inne funkcje do spełnienia. Zakłada on optymalne przystosowanie się przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków rynku oraz wywieranie na niego wpływu, a więc oddziaływanie na rynek i jego kształtowanie w interesie przedsiębiorstwa.

2. Zadania marketingu

W prawdziwym marketingu w centrum uwagi znajduje się klient i jego zadowolenie z nabytego produktu. Dlatego zadaniem marketingu jest „tworzenie” klienta i pozyskiwanie jego przychylności oraz staranie się o „przywiązanie” go do firmy, dzięki zaopatrywaniu się w satysfakcjonujące wyroby i usługi.

Korzyści, jakie odnoszą partnerzy ze stosowania marketingu, zależą od spełnienia kilku czynników, którymi są:

• sytuacja marketingowa, tj. układ zjawisk i procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, wywierających wpływ na zachowania rynkowe odbiorców. Rozpoznanie sytuacji marketingowej ma decydujący wpływ na określenie celów marketingowych oraz zastosowania instrumentów marketingowych,

• cele marketingowe, tj. normy, określone dla obszaru marketingu, które powinny być osiągnięte dzięki odpowiedniemu doborowi i zastosowaniu instrumentów marketingowych,

• zasady marketingu, tj. reguły jego stosowania określające zwłaszcza, że podstawą decyzji marketingowych jest dobra znajomość rynku i potrzeb nabywców - oparta na systematycznych badaniach marketingowych, że potrzeby nabywców wyznaczają podstawową orientację przedsiębiorstwa, produkcja i sprzedaż są zintegrowane a weryfikatorem trafności podejmowanych decyzji jest rynek i zawierane transakcje,

• instrumenty marketingowe tworzące strukturę marketing-mix, która obejmuje: produkt i jego bezpośrednie wyposażenie, cenę produktu i warunki transakcji, kanały dystrybucji, tj. jej formy bezpośrednie i pośrednie oraz promocje produktów i pozyskiwanie akceptacji społeczeństwa.

Koncepcja marketingowa oparta jest na następujących zasadach:

Zasada orientacji na nabywcę- przedsiębiorstwo dąży do rozpoznania potrzeb i wymagań zanim podjęty zostanie proces wytwarzania produktu, co pozwala zmniejszyć ryzyko porażki na rynku i umożliwia identyfikację szans rynkowych (niezaspokojonych wymagań i potrzeb).

Zasada integracji środków oddziaływania na rynek- produkt, cena, promocja i dystrybucja muszą tworzyć spójną i zintegrowaną całość w tym sensie, że decyzje dotyczące poszczególnych środków są uzgadniane ze sobą, nawzajem się wspomagają i nie kolidują ze sobą. Taka zharmonizowana całość nosi nazwę zestawu środków oddziaływania na rynek (marketing-mix).

Zasada koordynacji działań w przedsiębiorstwie- aby skutecznie realizować cel działalności marketingowej, musi istnieć w przedsiębiorstwie ścisła koordynacja funkcji pełnionych przez poszczególne jego działy, co oznacza, że sposób ich pracy musi być podporządkowany jednemu, zasadniczemu zadaniu jakim jest możliwie najbardziej efektywne zaspokojenie potrzeb i wymagań klientów.

Zasada rentowności (opłacalności)- przedsiębiorstwo dąży do zapewnienia sobie zysków w długim okresie, przewidując potrzeby i wymagania rynku, dbając o własną reputacje swego produktu oraz powiększając liczbę lojalnych klientów.

Marketing nowoczesny

Współczesny marketing ma trzy wymiary:

1. operacyjny

2. taktyczny

3. strategiczny

Marketing operacyjny obejmuje takie czynności jak: reklama, promocja sprzedaży, dystrybucja, sprzedaż i kierowanie tymi poszczególnymi odcinkami.

Marketing taktyczny skupia się na rozwijaniu szczegółowych planów marketingowych, zapewnieniu odpowiednich środków ich realizacji, określeniu skali działania oraz planowaniu i zarządzaniu przedsięwzięciami marketingowymi.

Marketing strategiczny dotyczy takich działań jak: wytyczanie przyszłych celów i określenie kryteriów sukcesu, rozpoznawanie i szacowanie przyszłych warunków struktury przedsiębiorstwa zapewniającej sukces rynkowy.

Skuteczny marketing

Marketing jest dzisiaj podstawową orientacją nowoczesnego zarządzania a zarazem zbiorem skutecznych narzędzi poznawania i wykorzystywania zewnętrznego otoczenia firmy dla osiągania sukcesów na rynku, dzięki unikaniu zagrożeń a wykorzystywania szans i okazji.

O przewadze na rynku decydują: wysoka jakość, przystępna cena, dogodny serwis i oczywiście rzetelna, kulturalna obsługa. Stała wysoka jakość i umiarkowana cena sprawiają, że klient nie szuka konkurencyjnych ofert. Dlatego dobrze jest dzięki ulepszeniu technologii, czasami obniżyć cenę, bądź zrezygnować z jej podwyżki przy polepszeniu wyrobu. Na produkt i jego sprzedaż trzeba zawsze patrzeć oczami klienta. Poza dobrym produktem niezbędna jest też punktualność dostaw oraz złożenia oferty we właściwym czasie. Jeżeli klient jest zadowolony z zakupu, pociąga to zazwyczaj dalsze zamówienia, nawet gdy cena jest czasem wyższa niż u konkurencji. Jeśli klient jest z zakupu niezadowolony- nie pomoże nawet najlepsza reklama. Dlatego każde przedsiębiorstwo powinno dbać o własny wizerunek i reputację, a także starać się różnymi sposobami zjednać sobie przychylność każdego, zwłaszcza zaś ważnego nabywcy.

Nowoczesny marketing nie może się zajmować tylko sprzedażą i obsługą klienta. Musi on także oddziaływać na jakość i nowoczesność produkcji. Musi on być oparty na wielostronnej wiedzy, co wymaga:

• dobrej znajomości klientów i konkurentów,

• znajomości technologii, z którymi się konkuruje,

• znajomości nowych źródeł technologii, które mogą zasilić firmę i zmienić na jej korzyść środowisko konkurencyjne.

Dobry marketing opiera się na poszanowaniu klienta i dbałości o jego zadowolenie z nabytego wyrobu i użytkowania tego wyrobu, na zaspokajaniu potrzeb i wymagań rynku, dbaniu o dobrą reputację firmy i czynieniu starań o pozyskanie dla niej przychylności społeczeństwa.

Badania marketingowe

Badania marketingowe powinny uwzględnić przede wszystkim następujące ich rodzaje:

1. analiza i obserwacja zbytu,

2. badania pierwotne i wtórne,

3. demoskopijne i ekoskopijne badania marketingowe.

Analiza zbytu ma naturę statyczną. W określonym momencie bada się stan istniejący określanych danych rynkowych (badania stanu). Poprzez dostarczanie i krytyczną ocenę danych (np. wpływu zleceń, ceny, obrotów) w krótkich odstępach czasu można rozpoznać tendencje rozwojowe i korygować politykę marketingową przedsiębiorstwa.

Badania pierwotne to takie, gdy dane rynkowe, ważne dla rozwiązania problemu marketingowego są badane w miejscu ich powstania, tzn. na rynku. Mamy trzy metody badawcze:

• ankietowanie,

• obserwacja,

• eksperymentowanie

Badanie wtórne polegają na sporządzaniu danych ze źródeł zewnętrznych i wewnątrzzakładowych, które wcześniej były zestawione do innych celów. Badanie te mogą być przeprowadzone szybciej i mniejszym nakładem środków, ale są mniej dokładne. Badanie pierwotne dostarczają zaś bliższych i dokładniejszych informacji, ale są czasochłonne i często też kosztowne.

Badanie demoskopijne polegają na analizie podmiotów gospodarczych jako uczestników rynku ze względu na takie cechy wewnętrzne i zewnętrzne jak:

• postrzeganie (np. wiadomości reklamowej lub korekty ceny),

• opinie (np. poglądy, kierunki tworzenia się gustów),

• nastawienie (np. do określonych produktów lub usług),

• działania (np. zakup benzyny bezołowiowej, tzw. zdrowej żywności ttp.),

• reakcje (np. ofertę specjalną, reklamę, serwis dostawczy itp.),

• cechy demograficzne (np. wiek, zawód itp.),

• inne (np. szczególne upodobania, dochody itp.).

Badania ekoskopijne zajmują się obiektywnym stanem faktycznym. Badania te powinny dostarczać informacji umożliwiających:

• ustalanie misji przedsiębiorstwa oraz zespołu jego długookresowych celów,

• określenie (wyznaczenie) jednostek strategicznych,

• przeprowadzenie analizy pozycji rynkowej poszczególnych jednostek strategicznych,

• identyfikację luk (nisz) rynkowych.

1. Marketing strategiczny i strategie marketingowe

Podstawą rozwój u każdego przedsiębiorstwa jest marketing strategiczny. Jest to proces polegający na:

• strategicznej analizie otoczenia, konkurencji, czynników kształtujących jednostki biznesu,

• przewidywania przyszłych trendów w obszarach biznesu atrakcyjnych firm, partycypowaniu w lokalizacji celów i formowaniu firmy oraz strategicznej jednostki biznesu,

• selekcji celów strategii rynkowych dla produktów rynkowych w każdej jednostce biznesu,

• ustaleniu celów marketingu oraz rozwijaniu, wdrażaniu i zarządzaniu pozycjonowaniem różnych strategii dla zaspokojenia potrzeb rynku.

Na marketing strategiczny składa się strategiczne planowanie rynkowe oraz projektowanie strategii marketingowych, która określa zakres i

natężenie działalności rynkowej firmy, dokonując podziału jej aktywności na wyodrębnione specjalności, które w powiązaniu z rynkiem tworzą strategiczne jednostki biznesu (centra strategiczne).




Rysunek 2 Badania marketingowe jako podstawa strategii przedsiębiorstwa.

Źródło: pr. zb. pod red. J.Kramer, Badania rynkowe i marketingowe, PWE, Warszawa 1994, s. 209.

Strategia marketingowa

Strategia marketingowa rozumiana jako zestaw działań, za pomocą których przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć swe długofalowe cele rynkowe ma trzy wymiary, których zawartość określają:

• pozycja własnego przedsiębiorstwa na rynku w porównaniu z konkurencją,

• stany w jakich znajdują się produkty w swoim cyklu życia,

• oczekiwany przyszły rozwój gospodarczy.

Strategia marketingowa powinna wyrażać dobrze cele przedsiębiorstwa i zasady marketingu. Przygotowując strategie marketingową trzeba dokładnie przeanalizować informacje dotyczące chłonności rynku i jej zmiany, segmenty rynku i ich postrzeganie, potrzeby i oczekiwania odbiorców i ich spodziewane zmiany. Następnie należy dokonać wyboru strategii najkorzystniej (jeśli zostały przygotowane jej warianty), bądź zatwierdzić wariant opracowany.

Do oceny przedsiębiorstwa można wykorzystać technikę SWOT (Stregths-atuty, Weakrnesses-słabości, Opportunities-okazje, Threats-zagrożenia), jaką stosuje się przy opracowywaniu strategii.




Rysunek 3 Strategia marketingowa a strategia firmy.

Według P.H.Kotlera planowanie strategiczne jest procesem ciągłego, wzajemnego dostosowywania celów firmy, zasobów do nadarzających się okazji rynkowych.

Określenie celów firmy jest jednym z podstawowych obowiązków zarządu. Cele można określić w obszarach:

• pozycja na rynku,

• innowacja,

• produktywność i wartość dodana,

• zasoby fizyczne i finansowe,

• działania kierownictwa,

• działania pracowników,

• zyskowność,

• publiczna odpowiedzialność firmy.

Cele firmy powinny być określone w postaci wymiernych wskaźników. Długość horyzontu planowania może być różna w zależności od rodzaju prowadzonej działalności w przedsiębiorstwie. Przy ustalaniu celów finny brane są pod uwagę analizy w poszczególnych pionach finny. Następnie poszczególne plany są uzgadniane oraz koordynowanie w jeden plan przedsiębiorstwa.

1. Rodzaje strategii marketingowych

Strategie marketingowe mogą być różnie pojmowane i określane. W literaturze wyróżnia się strategie:

• odnoszące się do produktu,

• odnoszące się do cen,

• odnoszące się do promocji (reklamy),

• odnoszące się do dystrybucji.

Inni wymieniają strategie:

• „przodowników” pracy,

• „rzucających” wyzwania,

• „naśladowców”,

• „poszukujących” nisz rynkowych.

Mówi się również o strategiach: lidera rynkowego, „pretendenta” tańszej sprzedaży, tańszego produktu, niszy rynkowej, ataku frontalnego, ataku z flanki, „walki partyzanckiej”, koncentracji regionalnej, dyplomacji, przyciągania, pchnięcia, okrążania.

Wszystkie te strategie można podzielić na dwie grupy: ofensywne (kontrofensywne) i defensywne.

Strategie marketingowe ofensywne

Strategie ofensywne mogą być stosowane przez przedsiębiorstwa, które zapewniły już sobie dogodną pozycję na rynku, określaną jako uzyskanie przewagi konkurencyjnej, bądź też przez te, które mając szczególne atuty (nowe technologie, nowej generacji produkty, atrakcyjny serwis itp.) wchodzą już na opanowane rynki. Ich odmianą mogą być strategie kontrofensywne formułowane przez przedsiębiorstwo zmuszone do defensywy, które w pewnym momencie przystępują do opanowania rynku, wykorzystując słabości konkurencji, bądź własne silne strony (niższe ceny, ulepszony produkt, ładniejsze opakowanie, lepsza reklama itp.).

Amerykański specjalista od zarządzania marketingowego H.l.Ansoff wyróżnił cztery alternatywne strategie:

• penetracji rynku,

• rozwoju rynku,

• rozwoju produktu,

• dywersyfikacji.

W strategii penetracji rynku przyjmuje się, iż przedsiębiorstwo dąży do rozwoju, wykorzystując w pełni możliwości Jakie dają dotychczasowe produkty i dotychczasowe rynki. W strategii tej zakłada się zwiększenie sprzedaży (konsumpcji) produktów przez dotychczasowych nabywców oraz zainteresowanie i stymulowanie zakupów przez nabywców potencjalnych, dzięki utrzymaniu stosunkowo niskich cen na towary i usługi. Może być ona stosowana przede wszystkim w warunkach rynku nasyconego i ustabilizowanego oraz w sytuacji, kiedy produkty znajdują się w dalszych fazach cyklu życia.

Strategia rozwoju rynku oznacza, że rozwój przedsiębiorstwa następuje poprzez wzrost sprzedaży dotychczasowego produktu dzięki rozszerzeniu rynku. Stosowanie tej strategii oznacza wschodzenie poza już istniejący rynek.

W strategii rozwoju produktu rozwój przedsiębiorstwa dokonuje się poprzez oferowanie na dotychczasowym rynku, nowych lub zmodernizowanych produktów, ale wciąż spełniających swoje podstawowe przeznaczenie. Rozwoju produktu dokonuje się poprzez następujące działania:

• wynalezienie nowych właściwości i zastosowań produktu,

• produkcję zróżnicowanych pod względem jakości odmian wyrobu,

• opracowanie dodatkowych modeli i wielkości produktu.

W strategii dywersyfikacji (poszerzania, wzbogacenia) z kolei przedsiębiorstwo wchodzi na nowe rynki i oferuje nowe produkty. Ten rodzaj strategii oznacza wiec nie tylko wzrost, ale również zmianę kierunku działalności przedsiębiorstwa. Cele te osiąga się poprzez takie działania, jak:

• dywersyfikacja pozioma, która polega na wprowadzeniu na rynek nowych produktów, związanych z jego know-how, tradycjami i doświadczeniem technologicznym oraz możliwościami finansowymi i marketingowymi. Produkty te zaspokajają inne potrzeby, lub podobne potrzeby w inny sposób,

• dywersyfikacja pionowa, która polega na rozwinięciu produkcji zespołów i części, a także materiałów niezbędnych do wytwarzania określonego wyrobu, co umożliwia wyeliminowanie wyspecjalizowanej kooperacji i zmniejszenie ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośredniczących,

• dywersyfikacja lateralna (równoległa, mieszana), która polega na tym, że przedsiębiorstwo podejmuje równoległą produkcję zupełnie nowych produktów.

Dywersyfikacja, będąc jedną z najbardziej ekspansywnych strategii jest zarazem strategią skuteczną.

Strategie marketingowe defensywne

Strategie defensywne polegają na obronie zajmowanych już pozycji, umacnianiu tych pozycji i czynienia ich pewniejszymi, albo też na wycofywaniu się z rynku i wykorzystaniu wszelkich szans, jakie jeszcze istnieją w danej branży.

M.E.Porter proponuje następujące rodzaje strategii, a mianowicie:

• strategia „lidera”, która polega na tym, że firma zmierza do tego, aby być jedynym albo jednym z niewielu pozostałych w danej branży. Stara się uzyskać przywództwo nie poprzez inwestowanie, które jest ryzykowne, lecz poprzez nakłady w sferze cen, marketingu itp. Mając pozycję dominującą, może zapewnić kontrolę nad procesem kurczenia się danej branży,

• strategia „niszy”, której celem jest wykrycie w kurczącej się branży segmentu, w którym popyt najprawdopodobniej utrzyma się na stałym poziomie lub będzie zanikał powoli, co pozwoli na odpowiednią stopę zwrotu zaangażowanego kapitału,

• strategia „żniw”, która sprowadza się do maksymalizowania przychodów firmy, przy jednoczesnym obniżaniu wydatków na nowe inwestycje, badania, promocję produktów i wszystkie inne cele nie prowadzące w krótkim czasie do wzrostu przychodów,

• strategia „szybkiego rozinwestowania”, która opiera się na przekonaniu, że firma może uratować większość swoich aktywów w danej branży, sprzedając je w okresie fazy schyłku, a nawet wcześniej. Odpowiednio wczesna sprzedaż umożliwia łatwiejsze znalezienie nabywców i uzyskanie korzystniejszej ceny.

Strategie konkurencyjne

W odniesieniu do konkurencji M.Porter wyróżnia trzy strategie:

1. przewodnictwa kosztowego

2. zróżnicowania

3. koncentracji.

Strategia przewodnictwa kosztowego polega na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych dzięki takim działaniom, jak:

• agresywne inwestowanie w urządzenia produkcyjne na zdobyciu wiodącej pozycji,

• ścisła kontrola kosztów bezpośrednich i ogólnych,

• unikanie klientów o marginalnym znaczeniu,

• minimalizacja kosztów w zakresie rozwoju i badań, obsługi posprzedażnej, reklamy itp.

Motywem przewodnim tej strategii staje się niski koszt wytwarzania w porównaniu z konkurentami.

Strategia zróżnicowania polega na zróżnicowaniu się wyrobu lub usługi oferowanej przez firmę, na stworzeniu czegoś, co w całym przemyśle jest uznawane za unikalne. Sposoby zróżnicowania mogą być różne:

• wzór wyrobu lub marka,

• technologia,

• cechy wyrobu,

• obsługa posprzedażna,

• sieć sprzedaży.

Strategia koncentracji polega na koncentrowaniu się firmy na określonej grupie nabywców, na określonym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Jest ona tworzona z myślą o szczególnie dobrej obsłudze określonego segmentu, lepszej niż konkurenci.

Strategie cenowe

W teorii proponuje się różne strategie cenowe, które też często utożsamia się z praktyką cenową firmy. Wymienia się takie strategie jak:

• strategia cen premiowych (wysokie ceny nowości),

• strategia cen promocyjnych (niskie ceny o działaniu „przyciągającym”,

• strategia szczytu rynku (wysokich cen-„zbierania śmietanki''),

• strategia górnej części rynku (uzyskanie znacznej sprzedaży przy cenie wyższej niż średnia),

• strategia dolnej części rynku (stymulowanie wzrostu rynku przy niższej cenie),

• strategia dna rynku (niska cena w celu powstrzymania konkurentów od wejścia na rynek względnie ich wyeliminowanie z rynku).




Rysunek 4 Wybór strategii marketingu.

Źródło: J.P.Guiltinan, G.W.Paul, Marketing-Management. Strategies and Programs, McGraw-Hill, New York 1994, s. 185.




2. Kontrola w systemie zarządzania marketingiem.

"Przedsiębiorstwa powstają po to, aby zaspokajać określone potrzeby odbiorców, wykorzystując w tym celu będące w ich dyspozycji zasoby kapitałowe, rzeczowe i pracownicze i działając tak, aby -właścicielom, kadrze kierowniczej (menedżerom) oraz pozostałym pracownikom przedsiębiorstwa zapewnić dochody, a przedsiębiorstwu możliwości rozwoju. Oczywiście to wszystko powinno odbywać się pod ścisłą kontrolą i być realizowanie w sposób z góry założony (z ewentualnymi poprawkami, co jednocześnie oznacza, że plan działania powinien być elastyczny, łatwo dostosowujący się do zmian zachodzących w przedsiębiorstwie i otoczeniu)”

1. Kontrola w zarządzaniu przedsiębiorstwem

1. Cel kontrolowania i jego znaczenie w organizacji

Celem kontroli według R.W.Griffina jest cyt.: „stworzenie menedżerom możliwości oceny pozycji organizacji w porównaniu z zamierzeniami, dokonywanej w wybranym momencie, z użyciem jednego lub kilku mierników”.

Autor ten stwierdza, iż cyt.: „organizacja bez skutecznej kontroli najpewniej nie osiągnie postawionych sobie celów”. Potrzebę kontroli stwarzają takie czynniki organizacyjne jak:

• zmieniające się otoczenie - pojawiają się nowe wyroby i usługi, odkrywane są nowe materiały, rynki przemieszczają się, ustalane są nowe prawa; zmiany te mogą nieść dla przedsiębiorstwa zagrożenia lub okazać się szansą na rozwój; dzięki funkcji kontroli kierownicy mogą je wcześniej wykrywać;

• rosnąca złożoność organizacji - organizacje w miarę rozwoju powiększają się i komplikują, ich kontrola wymaga sformalizowanych zasad, na to nakłada się decentralizacja, która może ułatwić sprawowanie kontroli, jednak sytuacja ta wymaga rzetelnej kontroli poszczególnych jednostek;

• błędy pracowników - w myśl zasady, że nie ma ludzi nieomylnych. Najważniejsze, aby w porę wykryć błędy i podjąć odpowiednie kroki;

• potrzeba delegowania władzy przez kierowników - wymusza sprawdzanie czy podwładni wykonują właściwie delegowane im zadania.

• minimalizacja kosztów - ten czynnik wg Griffina pozwala wyeliminować marnotrawstwo i podnieść produktywność.

Kontrolowanie powinno być ściśle powiązane z planowaniem. Funkcjonowanie organizacji wymaga ciągłego przechodzenia od planowania do kontrolowania i na odwrót. Menedżer sporządza plan i przy pomocy systemu kontrolnego obserwuje postęp na rzecz jego wykonania, a następnie podejmuje odpowiednie decyzje.

1. Kontrola w przedsiębiorstwie

Na gruncie zarządzania kontrola rozumiana jest najogólniej jako „sprawdzenie całości działań i stopnia osiągnięcia zadań i celów”. Weryfikacja następuje zarówno na poziomie całego przedsiębiorstwa, jak i poszczególnych pionów i komórek organizacyjnych. H.Fayol prezentuje nieco szersze ujęcie tego problemu, zaznaczając konieczność przestrzegania pewnych ustalonych i akceptowanych w danym środowisku zasad. Jest to oczywiste, bowiem pomimo podkreślania przedmiotowego aspektu kontroli, działania sprawdzające, jak pisze H.Bieniok, są zawsze skierowane na człowieka. Proponuje przy tym kilka reguł, którymi powinien kierować się kontrolujący:

• zaufanie do kontrolowanych

• regularność działania

• obiektywność oceny

• osobiste realizowanie funkcji kontrolnych

• unikanie zbytniej szczegółowości i drobiazgowości

• obserwacje muszą mieć charakter dyskretny

Chcąc umiejscowić kontrolę w systemie zarządzania, należałoby najpierw wyjaśnić pojęcie controllingu. Termin ten oznacza „proces sterowania zorientowany na wyniki przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę i zasilanie w informacje”. Controlling spełnia funkcję integrującą i koordynacyjną wszystkich procesów zachodzących w przedsiębiorstwie oraz doradczą, na podstawie której podejmowane są decyzje dotyczące przyszłości działań organizacji.

We współczesnych koncepcjach zarządzania odchodzi się od postrzegania kontroli jako etapu zamykającego proces zarządzania. Ważne staje się dokonywanie pomiaru osiąganych rezultatów w każdej fazie sterowania firmą w sposób ciągły, począwszy od weryfikacji założeń początkowych dotyczących określenia domeny działania, poprzez badanie operacji pośrednich np. kontrola dokładności wykonywania określonego zadania w trakcie jego realizacji, a skończywszy na sprawdzeniu ostatecznych wyników. Tylko w ten sposób przedsiębiorstwo może zminimalizować zagrożenie napływające ze zmiennego otoczenia. Regularność i ciągłość bowiem „ogranicza możliwość nakładania się błędów, pomaga uporać się ze skomplikowanymi sytuacjami oraz zminimalizować koszty”. Ilustracją tych stwierdzeń jest rys. 5.




Rysunek 5 Kontrola w systemie zarządzania.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J.Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 1997, s.256

Powyższy rysunek wyraźnie pokazuje jak ważne miejsce zajmuje kontrola jako element składowy controllingu. W dobie, w której informacja jest podstawowym czynnikiem sukcesu, przedsiębiorstwo musi mieć system nieustannego monitorowania otoczenia, wczesnego wychwytywania informacji i przekazywania ich niemal do wszystkich miejsc w firmie. Tylko w takich warunkach kontrolujący są w stanie dokonać prawidłowej oceny celów osiągniętych i zamierzonych, a wysnute wnioski pozwolą im dokonać korekty planów oraz uniknąć podobnych błędów w przyszłości.

1. Etapy procesu kontrolowania

Każdy proces kontroli, jak twierdzi R.W.Griffin, niezależnie od typu oraz stosowanych technik, można podzielić na cztery podstawowe etapy:

1. Ustalenie norm, czyli zadań służących do oceny wyników osiąganych w późniejszym czasie - podstawę dla ich określenia powinny zawsze stanowić cele organizacji. W związku z tym, podobnie jak cele, normy mogą być określone ilościowo lub jakościowo. W miarę możliwości należy nadawać im charakter mierzalny.

2. Mierzenie wyników działań będących przedmiotem kontroli - w tej fazie zaleca się dokonywanie pomiaru zarówno po zakończeniu, jak i w trakcie realizacji określonych zadań.

3. Porównanie wyników z normami - rezultaty te mogą być albo zgodne z założeniami albo je przewyższać lub też być niższe od zaplanowanych. Prawidłowe określenie przedziału jest o tyle ważne, że zapobiega podejmowaniu zbędnych czynności korekcyjnych. Oczywiste jest przy tym, że w zależności od branży, w której działa podmiot, od jego rynkowej pozycji czy też fazy cyklu, w której znajduje się jego produkt, margines dopuszczalnych odchyleń jest szerszy lub węższy. Dlatego, między innymi, tak istotne jest, co już podkreślałam wcześniej, ciągłe obserwowanie otoczenia i uwzględnianie zachodzących zmian w określaniu kierunku działania przedsiębiorstwa.

4. Ocena wyników i reagowanie - ocena rezultatów prowadzi zwykle do następujących sytuacji:

• utrzymanie status quo - występuje wówczas gdy wyniki działalności mieszczą się w wyznaczonym przedziale tolerancji i polega na niepodejmowaniu działań korekcyjnych.

• podjęcie działań korekcyjnych - ma to spowodować zmniejszenie lub wręcz zlikwidowanie różnic.

• zmiana norm - jeżeli wszyscy pracownicy realizując swoje zadania, bez zbytniego problemu osiągają, a nawet przekraczają wyznaczone normy, to może znaczyć, że zostały one ustalone na zbyt niskim poziomie. W przeciwnym przypadku, gdy normy są zbyt wygórowane, większość pracowników ma problem z ich realizacją. Obie sytuacje stanowią przesłankę do wprowadzenia zmian. Korekta norm może nastąpić także pod wpływem otoczenia i zmian w nim zachodzących, np. w przypadku pojawienia się nowego konkurenta lub gdy na rynek zostanie wprowadzony nowy, lepszy od naszego produkt zaspokajający tą samą potrzebę, a także gdy nastąpi nagłe załamanie koniunktury gospodarczej na rynku docelowym, osiągnięcie pożądanego poziomu zysku czy sprzedaży może okazać się niewykonalne.

Ilustracją powyższego opisu jest rys. 6, przedstawiający poszczególne etapy procesu kontroli oraz zależności między nimi.




Rysunek 6 Proces kontroli

Źródło: L.R.Bittel, Krótki kurs o zarządzaniu, PWN, McGrow Hill, Warszawa-Londyn 1998, s.199

1. Funkcje i zadania kontroli

Kontrola reguluje i koryguje wszelkie czynności celem zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. Kontrola przyczynia się do ciągłego doskonalenia organizacji. By kontrola była skuteczna nie może być aktem jednorazowym lecz trwaniem w działaniu. Kontrola jest bowiem ciągłym procesem, gdyż tylko takie zorganizowanie działań kontrolnych pozwala na szybkie wychwycenie błędów i wypaczeń i ponowne nakierowanie wszystkich działań w kierunku jakim jest realizacja obranego w planie celu. Reasumując: „Kontrola polega zatem na porównywaniu informacji o tym co rzeczywiście następuje w trakcie wdrażania planu w życie, z preliminarzami, budżetami, programami, wzorcami opracowanymi podczas planowania”.

Zatem ogólnie ujęty cel kontroli konkretyzuje się poprzez szczegółowe funkcje:

1. Funkcję ochronną (zapobiegającą), polegającą na zabezpieczeniu przed pomniejszaniem sprawności organizacji, wyrażającym się w stratach materialnych (np. zła jakość wyrobów) i pozamaterialnych (np. wadliwe wykorzystanie kadr).

2. Funkcję kreatywną (inspirującą), która spełnia się w pobudzaniu i inicjowaniu działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji.

Przedstawiony powyżej podział funkcji dokonany został z punktu widzenia jej celu. Bardziej szczegółowe spojrzenie na kontrolę pozwala nam wyodrębnić następujące jej funkcje:

• informacyjna,

• instruktażowa,

• pobudzająca,

• profilaktyczna.

Kontrola powinna również mieć swój udział w innych funkcjach określonych jako kierownicze, a mianowicie:

• informacyjną, która polega na „informowaniu kierownictwa różnych szczebli zarządzających o zjawiskach, które spowodowały lub mogą spowodować nieprawidłowości w działalności szczebla kontrolowanego”. Kiedy informacje o takiej treści nie są odpowiednio wykorzystywane przez kierownictwo w celu usunięcia wykazanych błędów, działania kontrolne są zbyteczne

• instruktażową - pozwala na unikanie wykrytych podczas kontroli nieprawidłowości. Jej sens sprowadza się do prawidłowego interpretowania obowiązujących przepisów prawnych, norm ekonomicznych, przyjętych metod prowadzących do uzyskania założonych wyników końcowych operacji oraz celów działania organizacji

• pobudzającą, która bazuje na podświadomym łączeniu przez pracowników uzyskania wymaganego wyniku czy zrealizowanego celu z otrzymaniem nagrody, premii czy awansu. Staje się to inspiracją prowadzącą do chęci stałego usprawniania pracy poszczególnych jednostek kontrolowanego obiektu

• profilaktyczną, gdyż świadomość przeprowadzanej kontroli mobilizuje pracowników do bardziej efektywnego działania i niedopuszczenia do popełnienia błędów w miejscach, w których prawdopodobnie mogą one się pojawić.

Sama perspektywa możliwości działań kontrolnych wpływa na pracowników mobilizująco. Istnieją trzy jej elementy:

• kontrola jako „straszak”, co wynika z samego faktu jej istnienia;

• zapobieganie negatywnym skutkom podejmowanych decyzji;

• działalność profilaktyczna organów kontroli, gdzie warunkiem skuteczności kontroli staje się znajomość sytuacji na ocenianym odcinku zadań organizacji, ujawnianie faktów niesprawności oraz upowszechnianie wzorców sprawnego działania.




Rysunek 7 Funkcje kontroli

Źródło: A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s.249 za S.Kałużny, Kontrola w banku, Tutor, Warszawa 1996, s.26

Zawężając nasze rozważania do działalności marketingowej, powinniśmy wziąć pod uwagę jej specyfikę. W wielu przypadkach trudno jest bowiem dokonać oceny działań marketingowych. Być może wynika to z fakty, iż praca działu marketingu jest trudno mierzalna w tym sensie, że trudno jest skonstruować zestaw liczbowych wskaźników dobrze opisujących tę działalność. Jednakże kontrola spełnia krytyczną rolę w działalności marketingowej. Kontrola ze swej natury polega na dokonaniu oceny. Ta zaś jest zawsze sądem wartościującym zawierającym aprobatę danego stanu rzeczy lub nie. Bardzo często może mieć charakter względny z uwagi na wpływ emocji, przeżyć i sytuacji oceniającego.

1. Rodzaje i formy kontroli

Biorąc pod uwagę cele stawiane przed kontrolą można wyróżnić następujące jej rodzaje: kontrolę kompleksową, problemową, studyjną, interwencyjną, rekontrolę, rozliczanie i nadzór służbowy.

Pierwsza z nich jest podstawową formą działalności kontrolnej. Jak mówi sama nazwa obejmuje ona całokształt działalności marketingowej. Zazwyczaj prowadzona jest na polecenie przełożonego, zarówno szczebla centralnego jak i najniższych szczebli kierowania działalnością marketingową w przedsiębiorstwie.

Kontrola problemowa występuje w działalności marketingowej jak i całej firmy najczęściej. Jej działania koncentrują się na jednym lub kilku aspektach działalności marketingowej. Jest ona prowadzona na wszystkich szczeblach kierowania. Kolejny rodzaj kontroli /kontrola studyjna/ ma charakter badawczy. Prowadzona jest przez średnie i wyższe szczeble zarządzania a celem jej jest analiza wybranych problemów, identyfikacja ich przyczyn, zaproponowanie rozwiązań. Szczególną formą działalności kontrolnej jest kontrola interwencyjna. Zostaje ona podjęta w uzasadnionych przypadkach. Sygnałem do jej podjęcia są informacje o różnych niedociągnięciach powstających w trakcie realizacji założeń planu marketingowego. Może być ona podejmowana na różnych szczeblach zarządzania.

Kolejnym szczególnym rodzajem kontroli jest rekontrola. Jest ona zazwyczaj podejmowana w momencie gdy, np. wyniki kontroli problemowej są nie zadawalające. Zarządza ją zwykle przełożony, który zlecił wcześniej podjęcie działań kontrolnych. Egzekutywną formą działalności kontrolnej jest rozliczanie. Przeprowadzane jest ono zazwyczaj z innymi formami kontroli a głównym jego celem jest przede wszystkim utrzymanie dyscypliny wykonawczej.

Szczegółową formą działalności kontrolnej jest nadzór służbowy. Jest to forma kontroli przeprowadzana przez przełożonych w stosunku do swoich podwładnych codziennie. Celem jest tu nie tylko czuwanie nad prawidłowym przebiegiem realizacji zadań planowych jak i doraźnie zlecanych, ale także bieżące udzielanie pomocy podwładnym celem jak najlepszego i terminowego ich wykonania. Inne rodzaje kontroli wyodrębnione na podstawie różnych kryteriów przedstawia następująca tabela:

Kryterium	Rodzaje kontroli
1. Zasoby organizacji	Kontrola zasobów rzeczowych Kontrola zasobów społecznych Kontrola zasobów finansowych Kontrola zasobów informacyjnych
2. Podmiot kontroli	Kontrola przez każdego wykonawcę Kontrola przez kierownika Kontrola przez zawodowych kontrolerów
3. Przedmiot kontroli	Kontrola operacji (produkcji) Kontrola finansowa Kontrola działań marketingowych Kontrola prac badawczo-rozwojowych Kontrola aspektów prawnych
4. Cechy organizacyjne	Kontrola funkcjonalna Kontrola instytucjonalna
5. Usytuowanie organu kontroli	Kontrola wewnętrzna Kontrola zewnętrzna
6. Okres objęty kontrolą	Kontrola wstępna Kontrola bieżąca Kontrola końcowa
7. Zakres działań kontrolnych	Kontrola pełna Kontrola wycinkowa
8. Tryb podejmowania kontroli	Kontrola planowa Kontrola doraźna
9. Charakter kontroli	Kontrola formalna Kontrola merytoryczna Kontrola dokumentacyjna Kontrola rzeczowa

Tabela 3 Kryteria wyodrębnienia rodzajów kontroli

Źródło: A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s.251

Jak widać istnieje cały szereg kryteriów wyodrębniania rodzajów kontroli. Prawie wszystkie z nich możemy odnieść do działalności marketingowej. Biorąc pod uwagę kryterium 2 możemy stwierdzić, iż każdy pracownik działu marketingu może kontrolować swoją pracę, jest to tzw. samokontrola. Jego działania mogą być kontrolowana przez przełożonych. Działalność marketingową mogą także kontrolować wyspecjalizowane w tym osoby. Mogą to być pracownicy wewnętrznych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa zajmujący się kontrolą, jak też wyspecjalizowane firmy zewnętrzne, zajmujące się, np. audytem. Z punktu widzenia kryterium 3 mamy właśnie do czynienia z kontrolą działalności marketingowej.

Klasyfikacji procesu kontroli można dokonać na podstawie kryterium szczebla zarządzania. W tym podziale wyróżnia się:

1. kontrolę strategiczną,

2. kontrolę organizacyjną,

3. kontrolę działalności operacyjnej.

Kontrola strategiczna. Celem tej kontroli jest „zapewnienie skutecznego dostosowania firmy do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych”. Obszarami jej zainteresowań, zdaniem R.W.Griffina, są: struktura, technologia, przywództwo, zasoby ludzkie oraz systemy informacyjne i kontrolne. Przedsiębiorstwo powinno podjąć czynności naprawcze wówczas gdy któryś z nich uniemożliwia lub hamuje osiągnięcie celów. Przyczyny mogą być rozmaite, np. niedopasowanie struktury organizacyjnej do stylu zarządzania, zacofanie technologiczne lub zakłócenia w przepływie informacji. Inaczej dzieli kluczowe zasoby L.R.Bittel. Według niego do tej grupy zalicza się:

1. warunki finansowe, w ramach których kontroluje się:

• kapitał i jego strukturę

• dochody

• wydatki

• zarządzanie finansami organizacji

• warunki operacyjne, kontrolując:

• dostawy i zapasy

• harmonogramy, normy produkcyjne i koszty

• jakość produkcji i poziom wykonywanych zadań

• zasoby ludzkie, w których kontroli podlegają:

• obecności, nieobecności i spóźnienia pracowników

• wydatki na fundusz płac

• skargi i poziom wykonywanych zadań

Na koniec tej charakterystyki należałoby jeszcze pokazać, kiedy kontrola może być nazywana kontrolą strategiczną. Taka sytuacja zachodzi gdy kontrola ta spełnia trzy podstawowe warunki. Po pierwsze, musi być zorientowana na przyszłość, co sprowadza się do jednoczesnego obserwowania tego co wewnątrz i tego co na zewnątrz, a następnie, na podstawie tak uzyskanych informacji, zapobiegania odchyleniom przy konstruowaniu i wykonywaniu planów w kolejnym okresie. Po drugie, nakierowana na kluczowe obszary efektywności firmy („wąskie gardła”), czyli dziedziny najbardziej krytyczne, warunkujące w znacznym stopniu dalsze istnienie podmiotu. Po trzecie zaś, skierowana na cele strategiczne przedsiębiorstwa.

Kontrola organizacyjna. Ten rodzaj kontroli dotyczy funkcjonowania organizacji jako całości i można tu wyszczególnić kontrolę biurokratyczną i kontrolę angażującą pracowników.

Kontrola biurokratyczna odznacza się dużym stopniem formalizacji oraz mechanistycznym podejściem do rozwiązań strukturalnych. Celem jej jest zmuszenie pracowników do podporządkowania się. System nagradzania nastawiony jest na wyniki realizowane przez pojedyncze jednostki na minimalnym, możliwym do przyjęcia poziomie. Zwykle sprawdza się w organizacjach, których pracownicy mają niskie kwalifikacje, uniemożliwiające wprowadzenie decentralizacji i współuczestnictwa w procesie kontroli.

Kontrola angażująca pracowników opiera się na normach grupowych, kulturze organizacyjnej i samokontroli zachowań. Zainteresowanie skierowane jest na możliwość podnoszenia wyników ponad poziom minimalny. System wynagradzania, w przeciwieństwie do poprzedniego typu, uwzględnia przede wszystkim rezultaty pracy grupowej. Nie występują tutaj żadne ścisłe reguły postępowania, sztywna hierarchia czy formalne narzędzia kontroli. Kontrola angażująca pracowników może być z powodzeniem stosowana w tych przedsiębiorstwach, w których załoga jest silnie zintegrowana ze sobą, a także gdy identyfikuje się z firmą. Dodatkowym warunkiem są: przynajmniej przeciętne kwalifikacje pracowników i świadomość, że każdy z nich przyczynia się do powodzenia całości.

Kontrola operacji. Uwzględniając kryterium miejsca zajmowanego przez tą kontrolę w czasie trwania procesu transformacji, wyodrębnia się następujące jej rodzaje:

1. kontrolę wstępną

2. kontrolę bieżącą

3. kontrolę za pomocą sprzężenia zwrotnego (kontrolę ex post) Usytuowanie każdej z nich w tym procesie prezentuje rys. 8.




Rysunek 8 Kontrola operacji

Źródło: R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997, s.595

Kontrola wstępna (perspektywiczna) realizowana jest na wejściu i dotyczy prognozowania i planowania. Weryfikacji poddaje się procedurę i formy planowania, a także dokonuje się działań zmierzających do wygenerowania jak największej ilości prawdopodobnych problemów zakłócających realizowanie planu.

Kontrola bieżąca prowadzona jest w trakcie realizacji planu. Pozwala bowiem zbadać ten proces oraz szybkość wdrożenia rozwiązań wyprowadzanych na podstawie kontroli rezultatów.

Kontrola za pomocą sprzężenia zwrotnego sprowadza się do określenia rezultatów działania, wykazania ewentualnych błędów i odchyleń oraz zaproponowania sposobu ich wyeliminowania. Jeśli w momencie dokonywania porównania wyników zamierzonych i osiągniętych, stwierdza się wystąpienie różnic przekraczających dopuszczalny poziom, to informacja o tym przechodzi zwrotnie do określonego ośrodka decyzyjnego. Na jej podstawie podejmowane są następnie działania korygujące. Proces ten stanowi istotę sprzężenia zwrotnego. Krytycy kontroli końcowej twierdzą, iż stanowi ona przysłowiową „musztardę po obiedzie” gdyż, stosowana po zakończeniu określonego działania, nie powoduje poprawy poziomu jego wykonania. Dla odparcia tych zarzutów warto przytoczyć poglądy R.W.Griffina, który uważa, że wyniki tej kontroli dostarczają kierownictwu informacji do planowania, stanowią poza tym podstawę do wynagradzania pracowników w przypadku, gdy wykonają oni jakieś zadanie ze szczególnie pozytywnym skutkiem dla firmy, np. gdy dokonają redukcji kosztów w ramach własnego wydziału na poziomie znacznie poniżej zadanego.

1. Zarządzanie procesami kontroli

Jeżeli menedżer chce skutecznie kontrolować, musi zrozumieć etapy i szczeble kontroli, ale też wiedzieć jak zbudować skuteczny system kontroli i jak rozwiązywać pojawiające się problemy. Skuteczny system musi mieć takie cechy jak:

• zintegrowanie z planowaniem

• elastyczność

• dokładność (aktualność)

• terminowość

• obiektywność

Zintegrowanie z planowaniem. Najważniejsze jest uwzględnienie kontroli w toku opracowywania planów. Im bardziej konkretne jest owo powiązanie, tym skuteczniejszy system kontroli.

Elastyczność. Skuteczny system kontroli powinien być na tyle elastyczny, aby dostosować się do zachodzących zmian. Bez potrzeby projektowania i wdrażania nowego systemu kontroli.

Dokładność. Oznacza to, że systemy kontrolne muszą być tak opracowane, by zapewnić rzetelność wykorzystywanych informacji. Jeżeli okaże się, że informacje dostarczone przełożonym przez menedżerów były spreparowane, podejmą oni decyzje błędne, bo nieadekwatne do danej sytuacji.

Terminowość. Skuteczny system kontroli winien dostarczać aktualnych informacji na temat obserwowanych wyników. Informacja zaś musi być dostarczana tak często jak wymaga tego rodzaj kontrolowanej działalności. Pomiary powinny być tym częstsze, im bardziej niepewna i niestabilna jest sytuacja.

Obiektywizm. Informacje dostarczane przez system kontroli muszą być w miarę obiektywne dla oceny i działania, ale zarazem menedżer jest zobowiązany interpretować otrzymywane dane z pewną ostrożnością.

Zarządzanie informacją jest istotną częścią procesu kontroli w organizacji. Menedżerowie otrzymują bowiem o wiele więcej danych i informacji, niż potrzebują. Formą kontroli jest sposób potraktowania każdej informacji. Mechanizm ten przedstawia rys. 9. Informacja wpływa, jest wykorzystywana i opuszcza organizację.




Rysunek 9 Zarządzanie informacją jako kontrola

Źródło: R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999, s.679

1. Problemy kontroli

Ross Webber wymienia następujące problemy w kontroli:

1. niechęć i odrzucenie instrumentów kontroli - w przypadku, gdy cele są sprzeczne, wyniki zależą od czynników nie podlegających ich kontroli, nie można przewidzieć wyników i ocen, zadania są nierealne i nieosiągalne, system kontrolny jest niezgodny z atmosferą przywództwa.

2. przestarzałe wytyczne polityki i procedury, które tracą aktualność i zamiast pomagać organizacji przeszkadzają jej w osiąganiu celów, mają tendencje do ograniczania elastyczności i inicjatywy, ludzie ślepo przestrzegają przepisów, nie zwracają uwagi czy przyczyniają się do realizacji zadań, a z czasem firma może stracić kierunek.

3. przedwczesna, gwałtowna reakcja na negatywne odchylenia od normy - tego typu reakcje mogą sprawy pogorszyć, dlatego należy dokładnie sprawdzić informacje, bo może problem nie istnieje.

4. nadmierny koszt - wtedy taka kontrola się nie opłaca.

1. Kontrola w zarządzaniu marketingiem

1. Pojęcie, funkcja, zakres i proces kontroli marketingowej

W sferze marketingu kontrola jest definiowana jako „zespół środków, za pomocą których dokonuje się pomiaru postępu w osiąganiu celów marketingowych”. Konieczność prowadzenie takich działań nie budzi najmniejszej wątpliwości. Jaki jest bowiem sens budowania planów marketingowych i ponoszenia nakładów na określone zasoby jeśli nie wiadomo do czego nas to prowadzi? Bez kontroli nie można stwierdzić w jakim stopniu zrealizowano cele, czy są one zgodne z oczekiwaniami i dlaczego dane działania marketingowe nie przyniosły pożądanych wyników. M.Wilson podkreśla, że planowanie i kontrola tworzą spójną całość i są jak „dwie strony tego samego medalu”. Wskazuje, że „planowanie okaże się pozbawione sensu, o ile nie ocenimy wyników, zaś jednym z najważniejszych celów takiej oceny jest ulepszenie planowania na przyszłość”. Na tej podstawie można wyodrębnić trzy podstawowe funkcje kontroli:

• funkcja diagnostyczna, która pozwala dokonać oceny dotyczącej dotychczasowego postępowania personelu marketingowego, a także ustalić objawy i przyczyny ewentualnych odchyleń,

• funkcja prognostyczna dostarczająca informacji do określenia prawidłowości i tendencji występujących w zjawiskach istotnych z punktu widzenia planowania marketingu,

• funkcja regulacyjna służąca monitorowaniu postępów w procesie realizacji planu z uwzględnieniem zmienności otoczenia i organizacji oraz podejmowaniu, w oparciu o te zjawiska, działań korekcyjnych.

Kontrola w marketingu jest procesem złożonym, wielopłaszczyznowym, angażującym rozmaite zasoby. Owa złożoność znajduje odbicie w szerokim zakresie kontroli. Z.Knecht wymienia następujące jego elementy:

1. Badanie i ocena właściwości przyjętych strategii.

2. Ocena systemu informacji marketingowej.

3. Skuteczność badania rynku.

4. Właściwość i adekwatność segmentacji rynku na podstawie osiąganych wyników.

5. Analiza i ocena usług/towarów.

6. Analizowanie w świetle wyników „technologii” tworzenia nowych rodzajów usług/towarów.

7. Analizowanie skuteczności kanałów dystrybucji.

8. Ocena sprzedaży.

9. Powiązanie cen z ogólnymi wynikami instytucji.

10. Formułowanie propozycji dalszych działań.

11. Ocenianie wkładu pracy pracowników.

12. Inne sprawy związane z programem marketingowym.

Powyższy podział wskazuje na konieczność prowadzenia ciągłych i systematycznych działań kontrolnych. Ważne jest spoglądanie na obszar marketingu w sposób kompleksowy, uwzględniając wzajemną zależność między realizowanymi zadaniami oraz ich wpływ na całą organizację.

Prezentowany przeze mnie w pierwszej części pracy proces kontroli ma charakter uniwersalny. Chcąc jednak dokładniej wyjaśnić istotę tego działania w marketingu, należy przedstawić bardziej dokładny opis poszczególnych etapów.

Proces kontroli w marketingu zaczyna się od ustalenia obszarów, które zostaną poddane weryfikacji oraz dopasowania do nich właściwych wskaźników służących badaniu każdego z nich. Owe wskaźniki mogą mieć zarówno charakter ilościowy jak i jakościowy. Przykładowymi wskaźnikami wykorzystywanymi w kontroli marketingu są: wskaźnik udziału w danym segmencie lub rynku, wskaźnik pokrycia dystrybucyjnego rynku, rentowność sprzedaży, postrzeganie produktu przez nabywców itp. Następnie, dla każdego z nich ustala się dopuszczalny przedział odchyleń. Jeżeli uzyskane rezultaty mieszczą się w wyznaczonym przedziale, to oznacza, że określone zadania zostały wykonane prawidłowo i doprowadziły do osiągnięcia zamierzonych celów. W przeciwnym przypadku powstają odchylenia niedopuszczalne i niemożliwe do zaakceptowania. Dla nich należy ustalić przyczyny i sposoby zniwelowania. Likwidacja nie dotyczy różnic pozytywnych, będących źródłem wiedzy w przyszłych działaniach. Podejmowanie, w wyniku powstania różnic negatywnych, czynności korekcyjnych sprowadza się do usunięcia niepożądanych odchyleń lub zmiany planu marketingowego. Przebieg całego procesu ilustruje rys. 10.




Rysunek 10 Proces kontroli w marketingu

Źródło: Opracowanie własne na podstawie J.Penc-Pietrzak, Strategiczne zarządzanie marketingiem, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1999, s.211-212

W zaprezentowanym opisie kontrola dokonywana jest ex post. Takie podejście nie uwzględnia zmienności otoczenia, które wymusza na przedsiębiorstwach stosowanie systemu wczesnego ostrzegania. Funkcję taką spełnia audyting marketingowy, czyli instrument wykorzystywany w kontroli strategicznej. Audyting sprawdza w sposób całościowy i ciągły proces powstawania i realizacji poszczególnych działań marketingowych. Według Kotlera weryfikacja musi być prowadzona wszechstronnie i regularnie przez niezależnych i obiektywnych konsultantów. Kontrola ex post i audyt marketingowy są elementami controllingu marketingu. Poszczególne ich obszary tworzą całościowy system pozwalający na jak najwcześniejsze rozpoznanie szans i zagrożeń oraz błędnie określonych kierunków rozwoju firmy (rys. 11).




Rysunek 11 Pola kontroli marketingowej

Źródło: R.Nieschlag, E.Dichtl, H.Horschegen, Marketing, za M.Sławińska i E.Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie marketingowe przedsiębiorstwem handlowym, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 1998, s.199

Uzupełniając cały proces kontroli marketingowej, chcę podkreślić rolę informacji. System kontroli jest bowiem niczym innym jak „zorganizowanym zasobem informacji, które pozwala kierownictwu na ocenę dotychczasowych postępów firmy i określenie, gdzie mogą kryć się możliwości, które będzie można wykorzystać w przyszłości”. W czasach obecnych, w których informacja zaliczana jest do dóbr rzadkich i kosztownych, takie ujęcie kontroli pozwala dostrzec jej znaczenie dla całej organizacji. Pamiętać trzeba, że współczesne koncepcje zarządzania , oparte na koncepcji 3xF (first, fast, fluent), jednoznacznie wskazują informację jako jeden z najważniejszych czynników decydujących o przewadze w działaniach rynkowych.

1. Rodzaje kontroli działalności marketingowej

W literaturze z zakresu marketingu wyróżnia się kilka podziałów kontroli. Tabelka nr 4 zawiera zestawienie poszczególnych rodzajów wraz z kryteriami, na podstawie których dokonano podziału.

Kryterium podziału	Rodzaje kontroli
Przedmiot kontroli	kontrola roczna planu marketingowego kontrola rentowności kontrola skuteczności (efektywności) kontrola strategiczna
Poziom zarządzania, na którym kontrola jest prowadzona	kontrola operacyjna kontrola strategiczna
Cele stawiane kontroli	kontrola kompleksowa kontrola problemowa kontrola studyjna kontrola interwencyjna rekontrola nadzór służbowy
Moment, w którym kontrola jest prowadzona	kontrola o sprzężeniu zwrotnym kontrola o sprzężeniu nadążnym

Tabela 4 Rodzaje kontroli

Źródło: Opracowanie własne na podstawie L.Garbarska, I.Rutkowski, W.Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2000, s.627, R.Kłaczek, W.Kowal, J.Woźniczka, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1996, s.343-344, Ph.Kotler, Marketing. Analiza, Planowanie, Wdrażanie i Kontrola, Wydawnictwo FELBERG/SJA, Warszawa 1999, s.683, J.Penc-Pietrzak, Strategiczne zarządzanie marketingiem, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1999, s.212-213

Plany dotyczące tego rodzaju okresów i przedsięwzięć określane są jako operacyjne stąd kontrola tychże działań określana jest jako kontrola operacyjna. Ze względu na to, że wykonywana jest nieregularnie (na zakończenie określonego okresu) ma ona charakter okresowy, a za jej realizację najczęściej odpowiedzialne są wyspecjalizowane służby przedsiębiorstwa (duże firmy) bądź zarząd (małe firmy).

Funkcja regulacyjna spełniana jest natomiast przez rodzaj kontroli nazywanej kontrolą bieżącą. W przedsiębiorstwie bowiem należy kontrolować działalność systematycznie w celu identyfikacji powstałych problemów i szybkiej reakcji polegającej na podjęciu działań korygujących dotyczących zarówno wykonawców jak i planów, które mogły ulec dezaktualizacji. Przedmiotem takiej formy kontroli jest zatem regularne wykonywanie zadań określonych w planach krótkookresowych lub harmonogramach. Przykładem takich zadań może być na przykład codzienna, cotygodniowa lub dekadowa kontrola sprzedaży, skuteczności sprzedawców lub regulowanie należności itp. Jednostkami odpowiedzialnymi za sprawowanie tej formy kontroli są zazwyczaj wszyscy kierownicy liniowi, a częstotliwość jej wykonywania zależy od szczebla zarządzania (im wyższy tym rzadsza).

Powyższe dwa typy kontroli oparte są na planach marketingowych. Należy jednak pamiętać o szeroko pojętym otoczeniu marketingowym. Tkwiące w nim możliwości (rynkowe, technologiczne itd.) jak i zachowania oraz osiągnięcia konkurentów stanowią podstawę oceny struktury i działalności całego systemu marketingowego przedsiębiorstwa, jego efektów w postaci koncepcji marketingu oraz jej wyników. Kontrola ta ma charakter strategiczny i określana jest jako kontrola strategiczna.

Inny sposób klasyfikacji kontroli proponują panowie L.Garbarski, I.Rutkowski, W.Wrzosek. Uważają oni, że kontrolę, w zależności od stawianych jej celów można podzielić na: kontrolę kompleksową, kontrolę problemową, kontrolę studyjną, kontrolę interwencyjną, rekontrołę, rozliczanie i nadzór służbowy.

Kontrola kompleksowa polega na kontrolowaniu całokształtu działalności marketingowej, może być prowadzona na polecenie przełożonego zarówno na najniższych szczeblach kierowania działalnością marketingową w przedsiębiorstwie jak i na szczeblu centralnym.

Kontrola problemowa w odróżnieniu od kontroli kompleksowej skupia się tylko na jednym lub kilku aspektach działalności marketingowej. Może natomiast być przeprowadzana we wszystkich ogniwach kierowania.

Kontrola studyjna polega na analizie wybranych problemów, ujawnianiu ich przyczyn oraz proponowaniu rozwiązań. Ma ona charakter badawczy i prowadzona jest najczęściej na wyższych i średnich stopniach kierowania.

Kontrola interwencyjna skupia swoją uwagę głównie na sprawdzaniu sygnałów o różnych niedociągnięciach, które powstają w trakcie prowadzenia działalności marketingowej. Ze względu na swój cel prowadzona jest w szczególnie uzasadnionych przypadkach raz na różnych szczeblach kierowania.

Rekontrola prowadzona jest w tych obszarach, w których wyniki kontroli np. problemowej były niezadowalające. Zwykłe zlecana jest ona przez przełożonego, który zarządził poprzednią kontrolę.

Rozliczanie ma charakter egzekutywny. Celem takiej formy kontroli jest utrzymanie dyscypliny wykonawczej. Może być ona przeprowadzana równocześnie z innymi rodzajami kontroli.

Nadzór służbowy prowadzony jest na co dzień przez wszystkich przełożonych w stosunku do swoich podwładnych. Celem ciągłego nadzoru Jest czuwanie nad prawidłową realizacją zadań planowych i zleconych oraz udzielanie pomocy w celu jak najlepszego i terminowego ich wykonania.

Kontrolę można również podzielić na: kontrolę o sprzężeniu zwrotnym i kontrolę o sprzężeniu nadążnym. W zależności od potrzeb przedsiębiorstwo może stosować obie wyżej wymienione formy kontroli jak i koncentrować swoją uwagę na jednej z nich. Schematycznie przedstawione są one na rys. 12.




Rysunek 12 Kontrola o sprzężeniu zwrotnym i nadążnym

Źródło: F.Hasselberg, L.Martan, H.Steimann, Kontrola strategiczna w gospodarce rynkowej i planowej, Przegląd Organizacji 1989, nr 1, s.37 za J.Penc-Pietrzak, Strategiczne zarządzanie marketingiem, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1999, s.213

Kontrola o sprzężeniu zwrotnym polega na porównywaniu wyników bieżących z zaplanowanymi w celu wykazania stopnia realizacji planu. Zgromadzone na etapie kontroli informacje są zatem sprzężone zwrotnie z planowaniem, umożliwiają ustalić czy plany zrealizowane zostały zgodnie z założeniami oraz pozwalają na wyciągnięcie wniosków na przyszłość. Informacje, które ma przynieść kontrola ustalane są na etapie planowania. W procesie tym ustala się również wzorce kontrolne, obiekty i przedmiot działalności, które będą poddawane kontroli oraz sposób kontrolowania. Analizując właściwości kontroli w takiej formie dochodzi się do wniosku że ma ona swój sens tylko przy założeniu, że planowanie jest na ogół trafne ponieważ nie zakłada sygnalizowania potrzeb lub konieczności rewizji i modyfikacji celów. W tej koncepcji kontrola następuje po wykonaniu planu jest zatem kontrolą ex post.

Kontrola o sprzężeniu nadążnym ma na celu minimalizowanie ryzyka związanego ze zmiennością czynników ujętych w planie poprzez systematyczne badanie zagrożeń pojawiających się w otoczeniu i ich potencjalnego wpływu na realizowaną strategię. Istotą tak rozumianej kontroli jest ciągły , jednoczesny z planowaniem, proces gromadzenia i przetwarzania informacji mający na celu odpowiednio szybką reakcję na powstałe zakłócenia poprzez rewizję strategii.

1. Podział kontroli na podstawie kryterium przedmiotu kontroli

Roczny plan marketingowy jest podstawowym narzędziem planistycznym w przedsiębiorstwie o orientacji marketingowej. Zawężenie horyzontu planowania do jednego roku w warunkach zmieniającego się otoczenia pozwala zwiększyć dokładność założeń planistycznych. Roczny plan marketingowy powinien bowiem gwarantować, że zawarte w nim cele dotyczące między innymi poziomu zysku jak i sprzedaży, zostaną zrealizowane. Istotą bowiem planu marketingowego jest zarządzanie przez cele. Można wyróżnić następujące jego etapy:

• ustalanie przez kierownictwo celów miesięcznych i kwartalnych

• kontrola przez kierownictwo swojej działalności na rynku

• ustalanie przyczyn poważnych zaburzeń działalności

• działalność korygująca celem zmniejszenia luki między celami a osiąganymi wynikami, co może niekiedy wymagać zmiany programów działania lub nawet zmiany celów.




Rysunek 13 Proces kontroli

Źródło: A.K.Kożmiński, W.Piotrowski, Zarządzane. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s.682

Istnieje pięć podstawowych narzędzi badania skuteczności planu:

• analiza sprzedaży

• analiza udziału w rynku

• analiza wpływu wydatków marketingowych na wielkość sprzedaży

• analiza finansowa

• obserwacja zadowolenia klienta.

Analiza sprzedaży

Dokonując analizy sprzedaży porównujemy planowany jej poziom zawarty w planie marketingowym z jej rzeczywistym poziomem. Otrzymane odchylenia rozpatrujemy na dwa sposoby. Pierwszy z nich to analiza różnicy określająca względny udział dwóch czynników powodujących lukę w wynikach sprzedaży. Czynniki te to:

• wzrost bądź spadek wielkości obrotów

• wzrost bądź spadek ceny danego produktu.

Posłużmy się następującym przykładem. Kierownictwo pewnej firmy założyło w rocznym planie marketingowym sprzedaż 1500 sztuk pewnego towaru po cenie $30, przychody miały więc wynieść $45000. Pod koniec roku okazało się, iż sprzedano 1200 sztuk po cenie $25, a przychody wyniosły $30000. Różnica wynosi zatem $15000. Kierownictwo firmy postanowiło sprawdzić w jakim stopniu powstała luka zależała od spadku obrotów, a w jakim od spadku cen. W tym celu przeprowadzono następujące rachunki:

róż. spowodowana spad. cen ($30-$25)*1200 = $6000 60%

róż. spowodowana spad. obrotów (1500-1200)*$30 = $9000 40%

razem $15000 100%

Okazało się, iż na niezrealizowanie planu spadek cen wpłynął aż w 60%, obroty zaś w 40%. Kierownictwo firmy ustalając zatem nowy plan roczny powinno zwrócić szczególną uwagę na ustalanie ceny.

Drugim sposobem jest analiza mikrosprzedaży. Prowadzi się ją zazwyczaj w przekroju poszczególnych terytoriów sprzedażowych lub produktów. Pozwala ona ustalić, który z rejonów sprzedażowych w największym stopniu przyczynił się do niezrealizowania planowanego poziomu produktu. Podobnych wniosków dostarcza nam analiza w przekroju poszczególnych produktów.

Analiza udziału w rynku

Chcąc zobaczyć jak działa przedsiębiorstwo w stosunku do konkurencji sama analiza sprzedaży nie wystarczy. Narzędziem dającym odpowiedź na to pytanie jest analiza udziałów w rynku. Istnieją cztery następujące sposoby mierzenia udziału w rynku:

• udział w całościowym rynku, przez który rozumiemy sprzedaż firmy jako procent całkowitej sprzedaży na danym rynku

• udział w obsługiwanym rynku - sprzedaż firmy wyrażona jako procent całkowitej sprzedaży na rynku przez nią obsługiwanym

• relatywny udział w rynku - sprzedaż przedsiębiorstwa wyrażona jako sprzedaż połączonej sprzedaży trzech największych konkurentów

• relatywny udział w rynku przy uwzględnieniu największego konkurenta

Obserwując zmiany udziału w rynku możemy stwierdzić, iż jego wzrost oznacza, że doganiamy konkurentów, spadek zaś oznacza pogorszenie jego pozycji w stosunku do konkurentów. Wnioski te należy jednak skorygować o następujące założenia:

• założenie, że siły zewnętrzne wpływają jednakowo na wszystkie przedsiębiorstw a jest często nieprawdziwe

• założenie, że wyniki danego przedsiębiorstwa powinny być oceniane na tle średnich wyników wszystkich przedsiębiorstw nie zawsze jest prawdziwe

• jeżeli w danej gałęzi pojawia się nowy konkurent, wtedy udział w rynku każdej już działającej firmy może spaść

• czasami spadek udziałów w rynku jest świadomie wywołany przez przedsiębiorstwo w celu zwiększenia zysków

• udział w rynku może podlegać wahaniom z wielu drobniejszych powodów

Podobnie jak wielkość sprzedaży analizowaliśmy w przekroju poszczególnych grup produktów, klientów czy też regionów, tak samo rozpatrujemy udział w rynku.

Próbując uogólnić nasze rozważania nad kontrolą udziału w rynku, możemy się posłużyć następującą formułą analizy całkowitego udziału w rynku:

Całkowity Penetracja Lojalność Selektywność Selektywność

udział w = rynku x klienta x klienta x ceny

gdzie:

• penetracja rynku jest to procent wszystkich klientów kupujących produkty przedsiębiorstwa

• lojalność klienta są to zakupy w tym przedsiębiorstwie czynione przez klientów, wyrażone jako procent ich całkowitych zakupów u wszystkich dostawców tych samych produktów

• selektywność klienta jest to rozmiar zakupu przeciętnego klienta w przeciętnym przedsiębiorstwie

• selektywność ceny jest to przeciętna cena żądana przez dane przedsiębiorstwo wyrażona jako procent przeciętnej ceny żądanej przez wszystkie przedsiębiorstwa

Spadek udziału w rynku w przypadku tej formuły może mieć cztery powody:

• utrata klientów a więc spadek penetracji rynku lub/i

• spadek lojalności klientów lub/i

• spadek przeciętnych zakupów dokonywanych przez klienta lub/i

• ceny przedsiębiorstwa obniżyły się w stosunku do konkurencji

Dokonując ciągłej kontroli poziomu tych czynników przedsiębiorstwo może znaleźć podstawowy powód zmian udziałów w rynku.

Analiza wpływu wydatków marketingowych na wielkość sprzedaży

Wydając pieniądze na marketing spodziewamy się osiągnąć określony poziom sprzedaży. Firma kierująca się zasadą racjonalności ekonomicznej stara się przy danym poziomie kosztów maksymalizować osiągane wyniki, bądź też przy założonym poziomie realizacji celu, minimalizować nakłady. Przedsiębiorstwo musi zatem kontrolować czy ponoszone przez nie nakłady na maksymalizację sprzedaży nie są za wysokie. Do wydatków marketingowych wpływających na wielkość sprzedaży, które będziemy kontrolować przede wszystkim należą:

• wydatki ponoszone na personel sprzedaży

• wydatki na reklamę

• wydatki na promocję

• wydatki na badania marketingowe

• wydatki na administrację zbytu

Wszystkie te wymienione wydatki będziemy rozpatrywać w stosunku do realizowanej sprzedaży tj., np. wydatki na reklamę do wielkości sprzedaży. Tak określone współczynniki zostają zazwyczaj umieszczone w planie marketingowym jako pewne normy, których przekroczyć nie wolno. Współczynniki te zostają podane w pewnym zakresie wahań uznanym za normalny, jednakże wszystkie większe odchylenia uznawane są za nieprawidłowości i są podstawą do podjęcia działań korygujących. Narzędziem pozwalającym na wychwycenie tych odchyleń jest wykres kontroli.





Wykres 1 Wykres kontroli

Źródło: A.K.Kożmiński, W.Piotrowski, Zarządzane. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s.686

W analizowanym przykładzie za normalne odchylenia uznaje się wahania w granicach od 8% do 12%. Za pożądany poziom współczynnika kosztów reklamy do wielkości sprzedaży uznaje się poziom 10%. W okresie 15 nastąpiło znaczące wychylenie poza dopuszczalny zakres wahań. Może to być przypadek incydentalny lub przedsiębiorstwo straciło kontrolę nad wydatkami i należy jak najszybciej podjąć działania zmierzające do korekty działań. Należy w tym celu wykorzystać dane zdezagregowane, wykorzystując w tym celu wykres odchyleń kosztów do poziomu sprzedaży. Poziom współczynnika należy także analizować wewnątrz dopuszczalnego przedziału odchyleń. Podobnie jak współczynnik kosztów reklamy do poziomu sprzedaży analizujemy wszystkie wymienione współczynniki.

Analiza finansowa

Analiza finansowa stosowana jest przez kierownictwo w celu określenia czynników, które wpływają na stopę zwrotu od wartości netto firmy (rys. 14). Na wielkość tą wpływają przede wszystkim stopa zwrotu od aktywów i dźwignia finansowa przedsiębiorstwa. W celu zwiększenia stopy zwrotu od wartości netto należy w odpowiedni sposób zwiększyć jeden z współczynników iloczynu. Stopa zwrotu od aktywów natomiast zależy od marży zysku i szybkości obrotu aktywów. Aby zatem poprawić wyniki przedsiębiorstwa kierownik może zwiększyć marżę zysku poprzez zwiększenie wielkości sprzedaży lub redukcję wydatków albo zwiększyć wielkość obrotu aktywami poprzez zwiększenie wielkości sprzedaży lub redukcję poziomu aktywów przy danym poziomie sprzedaży.




Rysunek 14 Model finansowy stopy zwrotu od wartości netto

Źródło: J.Penc-Pietrzak, Strategiczne zarządzanie marketingiem, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1999, s.215

Ostatnim narzędziem kontroli planu rocznego są badania postaw nabywców. Stanowią one źródło informacji jakościowych i są uzupełnieniem analizy ilościowej dokonywanej za pomocą wyżej opisanych instrumentów. Podstawową cechą systemu badań opinii klientów jest przede wszystkim ciągłość gromadzenia informacji o stosunku nabywców do produktów przedsiębiorstwa, ich potrzebach, ocenie cech produktów itp. Sygnały pochodzące bezpośrednio z rynku pozwalają szybciej i trafniej zareagować firmie na zachodzące zmiany w otoczeniu.

Kontrola rentowności

Kontrola rentowności podobnie jak analiza finansowa przeprowadzana jest w celu określenia miejsc w przedsiębiorstwie, gdzie zarabia ono pieniądze, a gdzie je traci. Kontrolę rentowności przeprowadza się w przekroju poszczególnych grup produktów, obszarów geograficznych, grup klientów, kanałów dystrybucji, wielkości poszczególnych zamówień.

Kontrola rentowności w aspekcie marketingowym może być przeprowadzona w następujących etapach:

1. Identyfikacja wydatków funkcjonalnych

Identyfikacja wydatków funkcjonalnych sprowadza się do opracowania klucz podziału ogólnej sumy kosztów pomiędzy działania podejmowane przez przedsiębiorstwo. Ogólną sumę kosztów rozdziela się przeważnie pomiędzy takie działania jak: sprzedaż, reklama, pakowanie, dostarczenie produktów, wystawianie rachunków i ich realizacja. Mamy więc do czynienia z podziałem kosztów w ujęciu funkcjonalnym, co pozwala nam na ich dokładniejszą kontrolę.

2. Przypisanie kosztów funkcjonalnych jednostkom marketingowym

Wydzielone w poprzednim etapie koszty w układzie funkcjonalnym przypisujemy poszczególnym jednostkom marketingowym, co pozwala nam na kontrolę kosztów ponoszonych przez te jednostki. Tak więc wydatki jakie były związane ze sprzedażą przypisujemy poszczególnym kanałom dystrybucji, podobnie wydatki na reklamę rozpatrujemy według liczby reklam skierowanych do poszczególnych kanałów dystrybucji. Wydatki związane z pakowaniem i dostarczaniem produktu analizujemy według poszczególnych zamówień z każdego kanału. Analogicznie postępujemy z wydatkami związanymi z wystawianiem rachunków i ich realizacją.

3. Przygotowanie rachunków wyników dla każdej jednostki marketingowej

Etap ten polega na sporządzeniu rachunku wyników dla poszczególnych kanałów sprzedaży. Uzyskujemy w ten sposób informacje, które z jednostek marketingowych i w jakim stopniu przyczyniają się do osiąganych wyników, każda z nich przyczynia się bowiem w innym stopniu do wypracowanych wyników. Często zdarza się sytuacja, że całkowity wynik finansowy przedsiębiorstwa jest dodatni, podczas gdy pojedyncze jednostki marketingowe przynoszą straty. Dzieje się tak dlatego, iż wypracowany przez jedne jednostki zysk może niwelować straty ponoszone przez inne jednostki. Kontrola wyników w tym ujęciu pozwala nam na wychwycenie tych właśnie nieprawidłowości.

Powyższą analizę można rozpatrywać w dwóch aspektach. Należy bowiem podjąć decyzję czy dane koszty będziemy rozliczać w rachunku kosztów pełnych czy też kosztów bezpośrednich. Wybór odpowiedniej metody zależy przede wszystkim od informacji, które chcemy uzyskać.

Powyższa procedura kontroli kosztów jest elementem systemu kosztów związanych z działalnością -activity-based cost system- ABC. Analiz ABC pozwala na wykrycie powiązań występujących pomiędzy wykonywaniem danej czynności a zapotrzebowaniem tych czynności na zasoby organizacji. Używając analizy ABC jako narzędzia kontroli otrzymujemy informacje o tym, w jaki sposób produkty, marki, klienci, obiekty, regiony, lub kanały dystrybucji przyczyniają się do wytwarzania zysku i jakich do tego zużywają środków. Kontrola działalności marketingowej przy zastosowaniu analizy ABC pozwala skupić uwagę kierownictwa na poprawie tych czynności, które w największym stopniu przyczyniają się do wypracowania zysku, a tym samym przyczyniają się do poprawy ogólnej efektywności organizacji.

Kontrolę rentowności marketingu, wg Kotlera, można podzielić na trzy etapy. W pierwszym identyfikuje się wydatki fimkcjonalne, np. te poniesione na reklamę, sprzedaż czy dostawy, w drugim przypisuje się te wielkości poszczególnym jednostkom marketingowym, którymi mogą być np. różne kanały dystrybucji. Ostatni etap polega na sporządzeniu rachunku wyników. Taka analiza ma doprowadzić do określenia rentowności różnych produktów, kanałów dystrybucji lub obszarów marketingowych.

Kontrola skuteczności

Kontrola skuteczności - celem jej jest dokonanie oceny i poprawa efektywności wydatków marketingowych. Przykładowe obszary tej kontroli wraz z wykorzystywanymi miernikami przedstawia tabela nr 5.

Obszary kontroli skuteczności	Wskaźniki
Efektywność personelu sprzedaży	średnia dzienna liczba wizyt handlowych jednego sprzedawcy średni czas trwania wizyty handlowej na jeden kontakt średni dochód z jednej wizyty handlowej średni koszt jednej wizyty handlowej procent zamówień na 100 wizyt handlowych liczba nowych klientów w danym okresie liczba utraconych klientów w danym okresie udział kosztu peronelu sprzedaży w sprzedaży całkowitej
Efektywność reklamy	koszt dotarcia do 1000 docelowych odbiorców reklamy za pośrednictwem jednego medium (CPT) przeciętne czytelnictwo jednego wydania danego tytułu (CPW) % czytelników tytułu, którzy czytali przynajmniej jedno wydanie z cyklu sezonowego (CCS) pomiary opinii klientów o produkcie przed i po reklamie
Efektywność promocji sprzedaży	udział kosztów wystawienia towaru w wartości sprzedaży procent sprzedaży dokonanych w ramach wyprzedaży procent zrealizowanych kuponów
Efektywność dystrybucji	koszty wg typów kanałów sprzedaż wg typów kanałów sprawność cyklu zamówienia wg typów kanałów

Tabela 5 Obszary i wskaźniki kontroli sprawności marketingu

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ph.Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wydawnictwo FELBERG/SJA, Warszawa 1999, s.693 i J.Penc-Pietrzak, Strategiczne zarządzanie marketingiem, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1999, s.216

1. Podział kontroli ze względu na poziom zarządzania i ze względu na cel

Kontrola strategiczna

Jak już zauważyłam wcześniej kontrola strategiczna polega na ocenie całokształtu działalności marketingowej w przedsiębiorstwie, łącznie z realizowaną strategią marketingową. Ph.Kotler wyróżnia cztery instrumenty tego rodzaju kontroli: ranking efektywności marketingu, audyt marketingowy, ocena doskonałości marketingu, rozważanie etycznej i społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa.

Ranking efektywności marketingu polega na ocenie w jakim stopniu realizowane są elementy orientacji marketingowej. Oceny tej dokonuje się na podstawie wypełnionych przez menedżerów formularzy. Jednolite ankiety wypełniane są w także w innych przedsiębiorstwach co umożliwia porównanie marketingowej orientacji tych firm. Jak już wyżej wspomniałam instrumentem rankingu efektywności marketingu jest ankieta. Zawarte w niej pytania uszeregowane są według charakterystycznych elementów orientacji marketingowej tj.:

• filozofii klienta,

• zintegrowanej organizacji marketingu,

• odpowiedniej informacji marketingowej,

• orientacji strategicznej,

• efektywności operacyjnej.

Każde pytanie ma trzy odpowiedzi, za którą można otrzymać 0, l, 2 punkty. Punkty sumowane są na koniec a ich przedział wynosi od 0 do 30. Najwyższy wynik wskazuje na pierwszorzędny poziom efektywności marketingu w firmie. Warto dodać, że spośród wielu firm, które miało okazję wypełniać ten formularz niewielu udało się osiągnąć najwyższy wynik. Były to między innymi: Procter & Gamble, McDonald's, IBM i NIKE.

Audyt marketingowy jest to cyt. „wszechstronne, systematyczne, niezależne i regularne badanie środowiska marketingowego, celów, strategii i działań danego przedsiębiorstwa lub jednostki biznesu, prowadzone dla zidentyfikowania trudności i szans rozwojowych oraz sformułowania planów, mających na celu poprawienie marketingu przedsiębiorstwa”. Wiele firm, które prowadzą audyting marketingowy używa często listy pytań zbliżonej do prezentowanej poniżej jako element analizy sytuacji rynkowej w swoim procesie marketingu strategicznego.




Rysunek 15 Pytania audytingu marketingowego

Źródło: K.Przybyłowski, S.W.Hartley, R.A.Kerin, W.Rudelius, Marketing, Dom Wydawniczy ABC 1998, s.593

Audyting marketingowy powinien charakteryzować się następującymi cechami:

• wszechstronność - obejmuje wszystkie ważniejsze działania marketingowe,

• systematyczność - jest przeprowadzany systematycznie, stanowi sekwencję badań środowiska marketingowego, celów, strategii systemów marketingowych i konkretnych działań marketingowych firmy,

• niezależność - najlepsze audytingi przeprowadzane są przez grupę konsultantów z zewnątrz, którzy zachowują niezbędny obiektywizm, mają szerokie doświadczenie i wiedzę o danej dziedzinie,

• regularność - powinien być przeprowadzany regularnie, a nie tylko w krytycznych sytuacjach np. gdy spadają obroty.

Ocena doskonałości marketingu polega na ocenie kierownictwa poszczególnych działań marketingowych. Kolumny poniższej tabeli dzielą działania przedsiębiorstwa na słabe, dobre i świetne. Kierownictwo stawiając krzyżyk w każdej linii przy tej pozycji w jakiej postrzega firmę otrzymuje w ten sposób przekrój słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa.




Rysunek 16 Ocena doskonałości marketingu: najlepsze działania

Źródło: Ph.Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner &Ska, Warszawa 1994, s.702

Kontrola operacyjna tworzy zamknięty system, w którym wyróżnia się następujące etapy:

1. Określenie zadań operacyjnych i mierników wyników.

2. Zbieranie informacji i dokonanie analizy.

3. Określenie odchyleń w osiąganiu celów.

4. Prowadzenie akcji korekcyjnych.

Ostatnia faza jest podstawą do wytyczenia kolejnych celów. W rezultacie następuje zamknięcie cyklu, wszystko rozpoczyna się na nowo. Kontrolą operacyjną jest opisana już wcześniej kontrola wyników sprzedażowych, rentowności i efektywności marketingowej.

1. Elementy kontroli

Kontrola marketingowa powinna zawierać następujące elementy:

• Makrootoczenie: obejmuje śledzenie zmian dotyczących czynników zewnętrznych, wpływających na działania firmy oraz systematyczną ocenę zmian w procesach demograficznych, ekonomicznych, technologicznych i kulturowych. Dla każdej firmy istotne znaczenie ma gromadzenie informacji o elementach składających się na klimat ekonomiczny.

• Kontrola zadań: obejmuje analizę udziału w rynku, zachowania klientów, funkcjonowanie konkurencji, system dystrybucji, służb zaopatrzenia oraz kontaktów z firmami konsultingowymi. W odniesieniu do konkurencji ważne jest zarówno kontrolowanie posunięć konkurentów, jak również obserwacji ich reakcji na działania marketingowe w firmie. Kontrola systemu dystrybucji powinna obejmować nie tylko funkcjonowanie hurtowników, ale także monitorowanie placówek detalicznych. Istotnym elementem kontroli wpływającej na jakość produktów jest analiza zaopatrzenia w surowce. Kontrola wyboru dostawców oraz jakości oferowanych przez nich produktów ma duże znaczenie strategii zarządzania jakością. Kontrola zadań jest możliwa wówczas, gdy mają one charakter mierzalny. Stąd też i wielokrotnie akcentowana jest konieczność formułowania mierzalnych celów i zadań w planie marketingowym.

• Strategia marketingowa: kontrola strategii i organizacji marketingowej polega na porównaniu stanu faktycznego z celami firmy oraz przyjętymi planami działań w związku ze strategią marketingową. W ramach organizacji marketingowej celowa jest kontrola skuteczności funkcjonalnej oraz istniejących powiązań między działami.

• Systemy marketingowe: w przypadku kontroli systemów marketingowych ważne jest śledzenie systemów informacyjnych, a także systemu rozwoju nowego produktu.

• Rentowność: aspekty finansowe działań marketingowych uwzględnione są podczas kontroli rentowności. Istotne jest przeprowadzenie analizy efektywności kosztów ponoszonych w ramach działań marketingowych.

• Funkcje marketingowe: kontrola funkcji marketingowych sprowadza się do oceny strategii produktu, ceny, dystrybucji, promocji, a także zespołu sprzedawców.

1. Problemy etycznej i społecznej odpowiedzialności społeczeństwa

Równie ważnym jak kontrola efektywności, zyskowności i innych obszarów działalności marketingowej jest kontrola posunięć firmy ze względu na ich etyczny i społeczny charakter. Wysokie standardy postępowania cenione są w społeczeństwie i często wiele od nich zależy, chociażby zadowolenie klientów i innych uczestników rynku. Przedsiębiorstwo nieraz staje na skrzyżowaniu dróg uczciwości i oszustwa zadając sobie pytanie zyskać ale oszukać czy stracić ale działać zgodnie z zasadami moralnymi. W przedsiębiorstwie występuje wiele obszarów, z zakresu których decyzje często stwarzają prawne i etyczne problemy (rys. 17). Niestety nie zawsze ich uczciwe rozwiązanie wychodzi na korzyść firmom.




Rysunek 17 Główne decyzje marketingowe powodujące prawne i etyczne problemy

Źródło: Ph.Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebether & Ska, Warszawa 1994, s.703

Aby temu zapobiec należy podnosić poziom społecznie odpowiedzialnego marketingu. Wymaga to działania z trzech stron:

• społeczeństwa, które powinno posługiwać się prawnymi przepisami w celu identyfikacji działań nielegalnych, antyspołecznych i antykonkurencyjnych,

• przedsiębiorstwa, które powinno kierować się pisanym kodeksem etycznym i dopilnować by wszyscy jego pracownicy również go przestrzegali,

• wszystkich indywidualnych ludzi biznesu, którzy powinni praktykować „świadomość społeczną” podczas kontaktów z klientami i partnerami w biznesie.

Kontrola marketingowa jest niezbędnym elementem działalności przedsiębiorstwa, dzięki któremu firma może nieustannie udoskonalać się. Należy przy tym pamiętać o tym żeby niebyła ona nadmierna, by nie była źródłem konfliktów i wreszcie by nie pociągała za sobą zbyt dużych kosztów. Powinna być ona postrzegana przez zatrudnionych nie jako zagrożenie, ale jako zwykły element funkcjonowania firmy mający na celu eliminację niedociągnięć w realizacji zadań, w wyniku czego jej działalność zostanie usprawniona.




3. KONCEPCJA SYSTEMU RACJONALNEJ KONTROLI MARKETINGOWEJ

1. Kontrolowanie działalności zewnętrznej

Przedsiębiorstwo cechuje wyraźne wyodrębnienie z otoczenia w sensie prawnym, ekonomicznym czy techniczno-organizacyjnym. Równocześnie przedsiębiorstwo to system otwarty na otoczenie, bez którego nie mogłoby funkcjonować. Otwartość ta przejawia się w pobieraniu z otoczenia zasileń w postaci energii, materii i informacji, przetwarzaniu ich w procesie produkcyjnym w nowy produkt oraz kierowaniu tegoż produktu ponownie do otoczenia. Ponadto przedsiębiorstwo wchodzi z otoczeniem w system interakcji - podlega jego wpływom (np. wielkość produkcji jest odpowiedzią na zgłoszony popyt, istniejącą konkurencję, itd.) bądź samo próbuje wpłynąć na otoczenie (np. wywołując zmiany korzystne dla organizacji poprzez wywieranie wpływu na decyzje polityczne). Otoczenie jest także dla przedsiębiorstwa źródłem szans rozwojowych oraz zagrożeń. Przedsiębiorstwo podejmuje szereg działań zmierzających do kontrolowania otoczenia (np. prognozując zmiany w popycie, postępie technicznym, czy polityce ekonomicznej kraju), których celem jest ograniczanie ryzyka towarzyszącego zawsze działalności gospodarczej. Dla pozyskania informacji o warunkach otoczenia firmy tworzą specjalne systemy informacji rynkowej, których sprawne funkcjonowanie podnosi elastyczność działania organizacji, ogranicza wstrząsy, łagodzi skutki kryzysów i promuje kreatywność. Potrzeba zbierania i analizowania informacji wynika z faktu, że we współczesnej gospodarce przedsiębiorstwa napotykają wraz z ostrzejszą konkurencją, ograniczenia wynikające z wyczerpywania się zasobów naturalnych, zanieczyszczenia środowiska naturalnego człowieka, ingerencje państwa w gospodarkę i wiele innych problemów ekonomicznych, socjologicznych, kulturowych i politycznych. Najogólniej można stwierdzić, że systematycznie wzrasta uzależnienie przedsiębiorstwa od otoczenia.

1. Elementy otoczenia przedsiębiorstwa

W otoczeniu przedsiębiorstwa generalnie wyróżniamy:

1. tradycyjną przestrzeń rynkową, składającą się z:

1. otoczenia wewnętrznego

2. otoczenia zewnętrznego:

• celowego,

• ogólnego;

• internetową przestrzeń rynkową, którą tworzy:

1. internetowa przestrzeń informacji,

2. internetowa przestrzeń komunikacji,

3. internetowa przestrzeń dystrybucji,

4. internetowa przestrzeń transakcji.

Zarówno tradycyjna, jak i internetowa przestrzeń rynkowa są nierozerwalnie ze sobą powiązane, stąd żadnej z nich nie należy traktować jako indywidualnie funkcjonującej całości. Wręcz przeciwnie, przestrzenie te wzajemnie przenikają się ze sobą, a stopień skomplikowania zachodzących pomiędzy nimi interakcji uniemożliwia ich graficzne, czytelne odwzorowanie na jednym tylko rysunku.

Otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa

• Otoczenie celowe

Otoczenie celowe (bezpośrednie) składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wywołać wpływ na organizacje. Obejmuje ono: konkurentów, klientów (nabywców), dostawców, związki zawodowe, regulatorów, właścicieli i sojuszników strategicznych przedsiębiorstwa.

Dostawcy, nabywcy i konkurenci

Dostawcy, nabywcy i konkurenci tworzą tak zwane otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa. Analiza otoczenia konkurencyjnego sprowadza się do analizy sektora działania, który tworzy grupa przedsiębiorstw wyodrębniona pod względem terytorialnym, korzystająca z tych samych źródeł zaopatrzenia oraz wytwarzająca produkty zaspokajające te same potrzeby. M.E.Porter wyodrębnił w otoczeniu konkurencyjnym przedsiębiorstwa pięć istotnych czynników, które determinują strukturę, warunki funkcjonowania oraz budują atrakcyjność sektora dla przyszłych inwestorów (rysunek 18).




Rysunek 18 Siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora

Źródło: M.E.Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, s.22.

Do czynników szczegółowych kształtujących sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora należą:

• Siła przetargowa nabywców oraz możliwość wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora poprze:

• Stopień koncentracji sektora nabywców wobec sektora dostawców. Skrajnym przypadkiem wysokiej koncentracji jest monopson - rynek, na którym jeden nabywca będzie miał wielu oferentów dostaw. Zazwyczaj jednak wysoka koncentracja występuje po stronic dostawców.

• Udział dostawcy w tworzeniu kosztów całkowitych nabywców. Jeśli kupowany produkt stanowi duży udział w łącznym budżecie zakupów nabywcy, to negocjacje które będzie on prowadził będą twardsze i intensywniejsze niż przy niewielkim udziale.

• Stopień standaryzacji. Pozycja odbiorcy wzrasta, gdy kupuje on standardowe wyroby - zawsze może zmienić dostawcę. W odwrotnym przypadku (np. produktu wyspecjalizowanego) trudniej znaleźć alternatywnego dostawcę. Ponadto wysokie koszty towarzyszące przestawieniu się odbiorcy ograniczają w sposób istotny jego cenową elastyczność, a więc również siłę przetargową.

• Groźba integracji poziomej wstecz. Podjęcie przez nabywcę produkcji podzespołów, części (i in.) dotychczas kupowanych u dostawcy wzrasta, gdy siła popytu nabywcy jest odpowiednio duża, by mógł on wykorzystać efekty ekonomii skali. Możliwość integracji wzmacnia pozycję przetargową nabywcy.

• Uzależnienie wyrobu gotowego od jakości wyrobu sprzedawanego przez dostawcę. Im wyższy jest stopień tego uzależnienia, tym mniejsza siła przetargowa i mniejsza elastyczność cenowa nabywcy.

• Zasób informacji, które posiada nabywca. Możliwość oddziaływania nabywcy w sektorze rosną w miarę wzrostu jego poinformowania o czynnikach rynkowych (np. o wielkości popytu, strukturze kosztów ofert, itd.).

• Sytuacja w zakresie zysków nabywcy. Im niższy poziom zysków generuje odbiorca, w tym intensywniej będzie prowadził negocjacje cenowe.

• Siła przetargowa dostawców oraz możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora. Siła negocjacyjna dostawców prezentuje się analogicznie do siły negocjacyjnej odbiorców, tyle że z odwrotnego punktu widzenia. Oznacza to, że siła oddziaływania dostawców (poprzez np. ustalenie cen wyższych od rynkowych) na atrakcyjność rynku może być również bardzo duża.

• Groźba pojawienia się nowych produktów zależy od:

• stopnia atrakcyjności sektora mierzonego stopą wzrostu popytu oraz rentowności sektora,

• wysokość barier wejścia (np. zapotrzebowanie na kapitał, dostęp do dróg zbytu, minimalna wielkość zakładu pozwalającego wykorzystać efekt ekonomii skali, bariery celne, ograniczenia ze strony państwa, itd.) i wyjścia z sektora (np. koszty wynikające ze zmiany profilu produkcji itp.),

• możliwość represji ze strony producentów sektora (np. wojna cenowa, zamykanie kanałów dystrybucji itp.),

Najbardziej zagrożone, z tytułu wysokiego prawdopodobieństwa pojawienia się nowych produktów, są przede wszystkim młode sektory, w których odnotowuje się wysoką dynamikę popytu i jego dużą elastyczność cenową. Ponadto klienci w takich sektorach są również stosunkowo elastyczni, gdyż nie zdążyli przyzwyczaić się do nowych wyrobów.

• Groźba pojawienia się substytutów zależy od tych samych czynników, z którymi mamy do czynienia w przypadku produktów nowych. Jej wzrost natomiast związany jest z cyklem życia produktu - rośnie wraz ze starzeniem się produktu, gdy klienci są już nim znudzeni.

• Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora, która zależy od:

• Stopnia nasycenia rynku. Nasycenie rynku powoduje wzrost konkurencyjności między jego uczestnikami. Intensywność konkurencji jest niska w fazie wzrostu rynku, który cechuje wówczas duża chłonność. Natomiast na rynku nasyconym konkurencja o klienta jest bardzo ostra. Tutaj zdobycie przez przedsiębiorstwo nowego klienta oznacza utracenie go przez konkurencję (tzw. gra o sumie zerowej). Tendencja ta wzmaga się proporcjonalnie do stopnia jednorodności produktów oraz w sytuacji, gdy duży udział w kosztach całkowitych tworzą koszty stałe.

• Istniejących barier wypadnięcia z rynku. Bariery wypadnięcia z rynku tworzą takie czynniki, które powodują, że przedsiębiorstwa pozostają na rynku mimo, iż kształtujące się na nim ceny są niższe od progu rentowności lub dochody przedsiębiorstw nie wystarczają na pokrycie ich wydatków. Do czynników tych zaliczamy koszty dezinwestycji oraz straty powstałe jako efekt niemożności likwidacji urządzeń (np. ze względu na wąską specjalizację).

• Struktury i liczebność uczestników sektora. Inaczej kształtować się będzie konkurencja na rynku wolnej konkurencji, inaczej gdy będziemy mieć do czynienia z oligopolem.

• Metod i zasad wewnątrzsektorowej konkurencji.

Do pozostałych elementów otoczenia celowego przedsiębiorstwa zaliczamy:

• Właścicieli - właściciele współczesnych przedsiębiorstw stanowią duży problem dla ich menażerów. Dotyczy to głównie tzw. inwestorów instytucjonalnych (typu fundusz powierniczy), którzy posiadają kontrolne pakiety akcji i mają tym samym możliwość obligowania menażerów do wypracowywania w krótkim czasie konkretnych wyników. Powoduje to niechęć do angażowania się w częstokroć bardziej korzystne, ale długoterminowe przedsięwzięcia.

• Regulatorów - jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji.

Regulatorem może być agencja regulacyjna, która powołuje rząd celem ochrony społeczeństwa przed różnymi praktykami gospodarczymi lub celem ochrony jednej organizacji przed inną. Do takich agencji zaliczamy przykładowo Agencję Ochrony Środowiska lub Komisję Papierów Wartościowych i Giełdy.

Drugi rodzaj regulatorów stanowią tzw. grupy interesu, a więc różne organizacje, które pragną wywierać wpływ na prowadzoną przez przedsiębiorstwa działalność gospodarczą (np. Unia Konsumentów, Krajowa Organizacja Kobiet itd.).

• Związki zawodowe, które mogą wywierać silny wpływ na prowadzona przez przedsiębiorstwo politykę płac i politykę zatrudnienia.

• Sojuszników strategicznych, czyli przedsiębiorstwa współpracujące ze sobą w ramach wspólnych przedsięwzięć. Tworzenie aliansów strategicznych pozwala ich uczestnikom na rozłożenie ryzyka, ułatwienie dostępów do informacji, wiedzy, doświadczenia czy technologii stosowanej przez partnerów, współfinansowanie inwestycji itd.

Reasumując, otoczenie celowe organizacji jest otoczeniem pośrednim pomiędzy otoczeniem wewnętrznym a otoczeniem ogólnym przedsiębiorstwa. Granice pomiędzy nimi nie są wyraźne.

Otoczenie ogólne organizacji (makrootoczenie)

Otoczenie ogólne przedsiębiorstwa tworzy szereg czynników i organizacji o charakterze ekonomicznym, prawnym, politycznym, socjokulturowym, technicznym czy technologicznym, które kształtują zewnętrzne warunki funkcjonowania firm.

• Wymiar ekonomiczny

Wymiar ekonomiczny ogólnego otoczenia organizacji to „ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja”.

Na organizację wywiera wpływ wiele czynników gospodarczych. Do ważnych należą: poziom i tempo inflacji, stopa bezrobocia model gospodarki, stopy procentowe, produkt krajowy brutto, koniunktura czy majątek gospodarczy.

Wysoka stopa bezrobocia to dla przedsiębiorstwa duża podaż siły roboczej. Oznacza to większe możliwości właściwego, zgodnego z polityką kadrową doboru personelu, tanią i zazwyczaj lepiej wykwalifikowaną kadrę, itp.

• Wymiar techniczny i technologiczny

Wymiar techniczny i technologiczny tworzą dostępne ”metody pozwalające przekształcić zasoby przedsiębiorstwa w produkty i usługi”.

Otoczenie techniczne i technologiczne przedsiębiorstwa zawiera fizyczne wytwory techniki (maszyny, urządzenia oraz infrastrukturę) i zasoby wiedzy technicznej i technologicznej, z których może korzystać przedsiębiorstwo.

Automatyzacja procesów produkcyjnych (efekt postępu technicznego i technologicznego) skraca cykl produkcji, podnosi dokładność wykonania wyrobów, ogranicza zatrudnienie, itp.

• Wymiar socjokulturowy

Wymiar socjokulturowy tworzą „zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, wśród których funkcjonuje organizacja”.

Wymiar socjokulturowy otoczenia ogólnego przedsiębiorstwa tworzą:

• otoczenie kulturowe - obejmujące tradycję kulturową i historyczną, dominujący system wartości, normy etyczne i obyczaje, wzorce postępowania, poglądy i stosunki między ludźmi i władzą itd.,

• otoczenie socjologiczne - obejmujące klasową i warstwową strukturę społeczeństwa, przedsiębiorczość, pojmowanie ról społecznych, poziom zabezpieczenia społecznego itd.,

• otoczenie demograficzne - obejmujące strukturę społeczeństwa według płci i wieku, zasoby siły roboczej, jej mobilność, rozmieszczenie ludności w miastach i wsiach itd.,

• otoczenie edukacyjne - ogólny poziom oświaty w danym społeczeństwie, stopień rozwoju i specjalizacji systemu kształcenia, udział ludzi z wyższym wykształceniem w danej populacji itd.

Przykładem przemiany socjokulturowej ze światowymi implikacjami jest zmiana pozycji kobiety w społeczeństwie. Kobiety są obecnie lepiej wykształcone, silniej zorientowane na zrobienie kariery zawodowej, w późniejszym wieku zawierają małżeństwa, mają mniej dzieci, pracują na lepiej opłacanych stanowiskach itd.

• Wymiar prawno-polityczny

Wymiar prawno-polityczny to „państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem”.

Na wymiar prawno-polityczny otoczenia ogólnego przedsiębiorstwa składają się:

• otoczenie prawne - zawierające panujący porządek prawny, stopień szczegółowości norm prawnych, zwłaszcza dotyczących powstania i funkcjonowania przedsiębiorstwa, system rozstrzygania sporów na drodze prawnej itd..,

• otoczenie polityczne - obejmuje panujący system polityczny, sposób sprawowania władzy, stopień ingerencji czynników politycznych w inne dziedziny życia społecznego (gospodarkę, kulturę, oświatę) itd.

Przykładem decyzji politycznych o dużym znaczeniu strategicznym są cła importowo-eksportowe, rozporządzenia o zanieczyszczeniu atmosfery, odpowiedzialność producenta lub postanowienia dotyczące dopuszczania leków do obrotu.

• Wymiar międzynarodowy

Wymiar międzynarodowy to „zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem”.

Na otoczenie międzynarodowe przedsiębiorstwa składają się; światowa i regionalna sytuacja polityczna, stan światowej koniunktury gospodarczej, działalność międzynarodowych organizacji i instytucji oraz określone przez nie zasady postępowania, polityka gospodarcza prowadzona przez różne kraje i ugrupowania integracyjne, czynniki socjokulturowe, które są różne w różnych krajach i regionach.

W wyniku postępu w technice transportu i łączności, jakie się dokonały w ostatnim stuleciu, właściwie żadna część świata nie jest odcięta od innych. Niemal każda organizacja znajduje się pod wpływem otoczenia międzynarodowego - nawet firmy działające tylko w jednym kraju mogą się spotkać na rynku krajowym z konkurencją zagraniczną, mogą też używać materiałów lub sprzętu produkcyjnego importowanego z zagranicy.

Elementy otoczenia ogólnego oddziaływają na otoczenie celowe i wewnętrzne przedsiębiorstwa tworząc ogólne warunki dla jego funkcjonowania. Siła i kierunek tych oddziaływań jest zmienna w czasie i przestrzeni.

Każde przedsiębiorstwo ma charakterystyczne dla niego otoczenie. Można powiedzieć, że tyle jest typów otoczenia, ile jest przedsiębiorstw. Można je modelowo scharakteryzować cechami skrajnymi, a mianowicie stałe-zmienne, proste-złożone.

Otoczenie proste od złożonego różni się liczebnością i różnorodnością elementów, a stałe od zmiennego - liczebnością i częstotliwością zmian poszczególnych elementów. Zmiany te dotyczą głównie popytu na rynku, techniki i technologii oraz polityki gospodarczej państwa.

Internetowa przestrzeń informacji

Internetową przestrzeń informacji budują poszczególne kanały przekazu informacji, przez które udostępniany jest zasób informacji dotyczących produktu bądź samego przedsiębiorstwa. Przykładem takiego kanału jest World Wide Web, utożsamiany często z pojęciem Internet, a skrótowo określany mianem WWW.

Word Wide Web - jest jedną z multimedialnych form funkcjonowania Internetu, a zarazem jedną z najbardziej powszechnych usług, które on oferuje. WWW, to pojęcie bardzo ogólne (popularnie określane jest mianem strony internetowej), pozwalające zaprezentować za pośrednictwem komputera tekst, grafikę, zdjęcia, film czy też dźwięk. Koszt stworzenia takiej strony zależy od jej stopnia skomplikowania informatycznego oraz od walorów artystycznych. Zadaniem serwera jest udostępnianie posiadanych informacji w postaci plików bądź baz danych, natomiast klient WWW, zwany również przeglądarką internetową, wyświetla dostępne informacje na ekranie konkretnego użytkownika. Dostęp (to takiej strony wymaga znajomości konkretnego adresu internetowego lub umiejętności wyszukania pożądanej informacji za pomocą

tejże wyszukiwarki. Strony WWW tworzą sieć, a więc są ze sobą połączone.

Internet uważany jest za doskonałe narzędzie do przekazywania informacji. Przekaz w obu kierunkach (przedsiębiorstwo - klient, przedsiębiorstwo - przedsiębiorstwo, klient - przedsiębiorstwo bądź klient - klient) odbywa się błyskawicznie. Ponadto istnieje możliwość interaktywnego nawiązania kontaktu z klientem.

Internet, jako medium XXI wieku wymaga od przedsiębiorstw zaangażowania w proces systematycznej aktualizacji prezentowanych informacji oraz aktywnego utrzymywania interaktywnej więzi z klientem. Przedsiębiorstwo korzystające z dobrodziejstw Internetu musi pamiętać bowiem o tym, iż klient również płaci, tyle że za czas, który poświęca na zdobycie interesujących go informacji, z czego warto sobie zdawać sprawę.

Internet jest przede wszystkim źródłem informacji o przedsiębiorstwie i jego ofercie, misji, strategii, itp., a także o przemianach, jakie zachodzą w otoczeniu przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa podejmują działania (pomimo, iż napotykają na istotną barierę wynikającą ze zwykłej niechęci internautów - chroniących własną prywatność - do udostępniania bliższych informacji o sobie) zmierzające do wykorzystania Internetu w celu pozyskiwania informacji takich, jak przykładowo preferencje potencjalnych klientów.

Internetowa przestrzeń komunikacji „obejmuje tradycyjne obszary, w który podmioty gospodarcze wymieniają poglądy, pomysły, kształtują opinie oraz negocjują potencjalną współpracę, uprawiają lobbying, budują wzajemne relacje i kształtują różne rodzaje społeczności (w szczególnym przypadku dotyczy to społeczności internetowych). Wpływ Internetu polega na dostępności szybkiej, taniej i nie ograniczonej geograficznie komunikacji przez wykorzystane sieci”.

Najpowszechniejszą, a zarazem najstarszą i najczęściej stosowaną usługą dostępną w Internecie, jest poczta elektroniczna, która stanowi jedną z form tej komunikacji. Wysyłanie jak i odbieranie listów, czy też raczej e-maili, jest możliwe z każdego miejsca na kuli ziemskiej, a jedynym warunkiem konieczny jest dostęp do Internetu. „Za pomocą poczty elektronicznej można przesyłał tekst, a do listów możemy dołączać pliki binarne (programy, zdjęcia). Na bazie poczty elektronicznej działają także inne usługi internetowe jak: listy dyskusyjna (news-y), skrzynki adresowe, ftp przez e-mail”. Ponadto komunikację za pomocą Internetu wydatnie ułatwia korzystanie z możliwości transmisji dźwięku pozwala to na prowadzenie rozmów przez Internet, podobnie jak to ma miejsce przy wykorzystaniu sieci telekomunikacji lub obrazu co z kolei pozwala na uzyskanie komunikacji audiowizualnej i prowadzenie wideokonferencji na żywo, podobnie jak to ma miejsce przy rejestracji obrazu przekazywanego przez kamerę wideo.

Istnieje tutaj wiele modeli komunikacyjnych, w przeciwieństwie do możliwości, które tolerują przedsiębiorstwa przez powszechnie stosowalne tradycyjne formy komunikacji za pomocą telewizji, radio czy prasy (jest to model typu jeden - do wielu). Komunikacja z wykorzystaniem Internetu umożliwia zastosowanie takich modeli jak:

1. medialna komunikacja międzypersonalna (model jeden do jednego) - czyli jeden odbiorca, jeden nadawca, jedno medium (np. z wykorzystaniem poczty elektronicznej);

2. medialna komunikacja multipersonalna (model wielu do wielu) - gdzie wielu nadawców może używając jednego medium przekazywać informację wielu odbiorcom (np. grupy dyskusyjne, na których każdy ma możliwość prowadzenia rozmowy z każdym na forum publicznym).

Internetowa przestrzeń dystrybucji. Internet tworzy nowy kanał dystrybucji, szczególnie dla towarów i usług, które można zapisać w formie cyfrowej (tak jak: elektroniczne książki, gazety, artykuły, muzyka, zdjęcia, filmy wideo bądź wszelkie możliwe kategorie oprogramowania czy baz elektronicznych, a więc gry komputerowe lub systemy zarządzania bazami danych). Towary te, ze względu na to, iż nie wymagają testowania, czy próbowania najlepiej nadają się do sprzedaży z wykorzystaniem Internetu. Ich dystrybucja za pomocą sieci jest tania, szybka i prosta. Internet wykorzystuje się także do celów dystrybucji produktów, jakimi przykładowo mogą być usługi o charakterze doradczym, prowadzenie szkoleń oraz innych usług dodatkowych związanych z wykorzystaniem zakupionego już produktu (biura internetowej obsługi klienta, usług doradczych, itp.

Do niewątpliwych zalet (niezależnie od charakteru produktu) wykorzystania Internetu do celów dystrybucji należy zaliczyć obniżenie kosztów całkowitych dystrybucji, jako że korzystając z Internetu producenci czy handlowcy nie są zmuszeni do ponoszenia tak dużych wydatków na przygotowanie towarów do sprzedaży, wydruk katalogów, ulotek reklamowych, magazynowania, utrzymywania licznych punktów sprzedaży i personelu, który będzie je obsługiwał.

Internetowa przestrzeń transakcji „związana jest z wykorzystaniem kanałów, opartych na sieci Internet, do zawierania formalnych transakcji gospodarczych, takich jak zamówienia, faktury i płatności”. Przedsiębiorstwo może założyć własny sklep internetowy, bądź przyłączyć się do już istniejącego elektronicznego pawilonu internetowego, gromadzącego oferty sprzedaży wielu firm na jednym serwerze WWW. Klient - użytkownik sieci może przejrzeć katalog prezentowanych ofert, porównać je miedzy sobą i dokonać wyboru. Następnie złożyć zamówienie na interesujący go towar, dokonać płatności i czekać na dostawę.

W relacjach przedsiębiorstwo - przedsiębiorstwo wszystkie podmioty gospodarowania mają możliwość czerpania informacji o własnych celach, misjach, strategiach, kampaniach marketingowych, atrakcyjności konkurencyjnej sektora działania, oraz wiele, wiele innych. Jednocześnie istnieje możliwość porównania ich z własnymi działaniami, wyciągnięcia wniosków o charakterze strategicznym oraz dokonania korekty przyjętych założeń, celem podniesienia skuteczności własnych przedsięwzięć. Zdaniem M.E.Portera wymaga to spełnienia pewnych kluczowych warunków takich jak: istotna trudność w skopiowaniu przyjętych rozwiązań technologicznych, wykorzystania przewagi pierwszego posunięcia czy wykorzystaniu wpływu zmiany w zakresie technologii do obniżenia kosztów działania. Wszystkie one tracą na znaczeniu w przypadku Internetu, ze względu na łatwość ich pozyskania, skopiowania lub zneutralizowania chwilowej przewagi strategicznej na tym rynku.

1. Typy otoczenia

Każde przedsiębiorstwo ma charakterystyczne dla niego otoczenie. Istnieje tyle typów otoczenia, ile jest przedsiębiorstw. Można powiedzieć, że tyle jest typów otoczenia, ile jest przedsiębiorstw. Można je modelowo scharakteryzować cechami skrajnymi, a mianowicie stałe-zmienne, proste-złożone.

Otoczenie proste od złożonego różni się liczebnością i różnorodnością elementów, a stałe od zmiennego - liczebnością i częstotliwością zmian poszczególnych elementów. Zmiany te dotyczą głównie popytu na rynku, techniki i technologii oraz polityki gospodarczej państwa.

Na podstawie tych czterech cech można mówić o zdolności przystosowawczej przedsiębiorstwa do otoczenia, czyli jego elastyczności i adaptywności. Ilustruje to poniższa tabela.

	otoczenie stałe	otoczenie zmienne
otoczenie proste	nieliczne jednorodne zasadniczo zmienne w czasie	nieliczne nie całkiem jednorodne stale zmieniające się
otoczenie złożone	liczne różnorodne zasadniczo zmienne w czasie	liczne różnorodne stale zmieniające się

Tabela 6 Otoczenie przedsiębiorstwa pod względem elastyczności i adaptywności.

Źródło: M.Bielski, Organizacje - istota, struktury, procesy, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1992, s.139.

Zmienność i złożoność są najważniejszymi cechami otoczenia. Złożoność oznacza różnorodność elementów środowiska, a zmienność określa zmiany różnorodności w czasie. Złożoność otoczenia może być mała lub duża. Identyfikacja i odwzorowanie informacyjne złożoności jest łatwiejsze niż zmienności.

Zmiany w otoczeniu mogą przebiegać łagodnie (zmienność niska) lub burzliwie (zmienność wysoka). Jest to zależne od tego, czy zachodzą one w jednym elemencie otoczenia, czy jednocześnie w kilku.

Zmiany łagodne są możliwe do przewidzenia i przedsiębiorstwo stosunkowo łatwo może się do nich dostosować. Burzliwe zmiany w otoczeniu są trudniejsze do przewidzenia. Możne je spowodować wprowadzenie przez konkurencje na rynek nowych wyrobów, ogłoszenie przez organy administracji bez wyraźnego uprzedzenia nowych przepisów prawnych lub postęp techniczno-technologiczny, który rewolucjonizuje wzory wyrobów i technologie ich wytwarzania.

Według M.Bielskiego, zmienne otoczenie charakteryzują następujące cechy:

• rodzaj produktów lub usług podlega częstym lub permanentnym zmianom,

• innowacje techniczne i technologiczne powodują, że dotychczas wykorzystywane urządzenia i stosowane technologie starzeją się szybko,

• częste i nieprzewidywalny zmiany w polityce państwa wobec organizacji gospodarczych,

• szybkie zmiany w podstawach i systemach wartości ludzi.

Na podstawie dwóch najważniejszych cech otoczenia czyli złożoności i zmienności oraz ich skrajnych wartości można wyróżnić typy otoczenia przedstawione w tabeli:

Zmienność otoczenia
Złożoność otoczenia	niska	wysoka
mała	otoczenie proste statyczne	otoczenie proste dynamiczne
duża	otoczenie złożone statyczne	otoczenie złożone dynamiczne

Tabela 7 Typy otoczenia przedsiębiorstwa według zmienności i złożoności.

Źródło: Decyzje. Analiza systemowa organizacji, pr. zbior. pod red. A.K.Koźmińskiego, Warszawa 1979, s.68.

Im bardziej złożone i zmienne jest otoczenie, tym większa jest niepewność realizacji przyjętych celów. W literaturze podkreśla się, że niepewność w podejmowaniu decyzji jest tym większa, im większe jest otwarcie przedsiębiorstwa na otoczenie, bardziej zróżnicowany i złożony charakter jego działalności. Jedną z ważniejszych cech wymaganych od menadżera w gospodarce rynkowej jest tak zwana „tolerancja niepewności”, czyli większa pewność siebie i skłonność do ryzyka.

1. Analiza otoczenia przedsiębiorstwa

Analiza otoczenia służy wyznaczaniu ram działania przedsiębiorstwa oraz pozyskiwaniu odpowiedzi na najbardziej istotne pytania, związane z jego rozwojem bądź decydujące o jego przetrwaniu na rynku, do których można zaliczyć pytania typu:

• Co jest i będzie w przyszłości strategicznym otoczeniem firmy i jakie są jego granice?

• Jakie organizacje w tym otoczeniu będą miały wpływ na działanie firmy?

• Skąd dochodzą słabe sygnały zmian?

• Gdzie i od kogo możemy nauczyć się czegoś nowego, co pozwoli nam lepiej konkurować?

Analizę otoczenia można przeprowadzić (zarówno w wymiarze tradycyjnym, jak i internetowym) na trzech poziomach:

1. Identyfikacja otoczenia dalszego i bliższego:

• otoczenie bliższe - te elementy składowe otoczenia, które oddziaływają na przedsiębiorstwo, a jednocześnie firma ma możliwość oddziaływania na nie; dotyczy to przede wszystkim otoczenia zewnętrznego o charakterze celowym, a więc otoczenia konkurencyjnego organizacji;

• otoczenie dalsze - elementy tego otoczenia oddziaływają na organizację, natomiast sama organizacja nie ma na nie wpływu lub jej wpływ jest ograniczony; dotyczy to przede wszystkim elementów otoczenia zewnętrznego o charakterze ogólnym.

Analizę przewidywanych zmian, które zajdą w otoczeniu bliższym i dalszym przedsiębiorstw zaprezentowano w dalszej części rozdziału w formie odrębnego zagadnienia.

2. Segmentacja otoczenia według różnorodnych kryteriów lub zbudowania map strategicznych kibiców organizacji, którymi są „instytucje i organizacje, spełniające dwa warunki: po pierwsze, mają swoją „stawkę” w działaniu firmy, w jej decyzjach i efektach; po drugie, są w stanie wywrzeć efektywna presję na organizację”.

Analiza szans i zagrożeń. Metoda ta, jest powszechnie stosowana, ze względu na łatwość w użyciu oraz możliwość zastosowania w odniesieniu do wszystkich elementów otoczenia razem wziętych, lub każdego z osobna. I tak wyróżnia ona szereg czynników, które wpływają lub wpłyną na sytuacja przedsiębiorstwa, z podziałem według następujących kryteriów:

• miejsca powstania - wyróżnia czynniki zewnętrzne i wewnętrzne;

• sposobu oddziaływania - wyróżnia czynniki pozytywne i negatywne.

Czynniki zewnętrzne	Szanse	Zagrożenia
Czynniki wewnętrzne	Mocne strony	Słabe strony
	Czynniki pozytywne	Czynniki negatywne

Rysunek 19 Analiza SWOT

Źródło: M.Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa 1995, s.38.

Z połączenia obu grup (zob. rys. 19) powstają:

• Szanse - to zjawiska i tendencje w otoczeniu przedsiębiorstwa; gdy są odpowiednio wykorzystane, mogą stać się bodźcem rozwojowym.

• Zagrożenia - to wszystkie czynniki zewnętrzne, które mogą być postrzegane jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty czy niebezpieczeństwa.

• Mocne strony - to specjalne walory przedsiębiorstwa odróżniające je od innych firm działających w tym samym sektorze lub regionie.

• Słabe strony - są wynikiem ograniczeń zawodowych i niedostatecznych umiejętności. Mogą dotyczyć wszystkich lub niektórych sfer działania.

Przydatność analizy SWOT polega nie tylko na zidentyfikowaniu wymienionych grup czynników, ale przede wszystkim na ustaleniu ich wpływu na rozwój przedsiębiorstwa, a także na możliwości osłabiania lub wzmacniania ich wpływu.

1. Otoczenie przyszłości

Analiza otoczenia zewnętrznego obejmuje:

• analizę otoczenia celowego przedsiębiorstwa,

• analizę otoczenia ogólnego przedsiębiorstwa (zwanego często makrootoczeniem).

1. Analiza otoczenia celowego przedsiębiorstwa - wykorzystuje się do jej potrzeb czysto analizę otoczenia konkurencyjnego według M.E.Portera.

Celem tej analizy (zwanej również sektorowa) jest:

• określenie stopnia atrakcyjności sektora dla przedsiębiorstw, które już w nim są bądź zamierzają zaistnieć;

• określenie, który z sektorów daje lepsze korzyści (szanse rozwojowe), a z jakimi zagrożeniami i szansami należy się liczyć w każdym z sektorów;

• określenie, jakie nowe sektory mogłyby stanowić pole działania przedsiębiorstwa w przyszłości i jakie przy tym należałoby ponieść koszty wejścia.

Sporządzenie mapy grup strategicznych zdecydowanie ułatwia zidentyfikowanie istotnych konkurentów i wyodrębnienie przedsiębiorstw neutralnych, a więc działających w innych obszarach badanego sektora. Pozwala to na skoncentrowanie się na walce z rzeczywistymi rywalami oraz na poszukiwanie sprzymierzeńców wśród pozostałych uczestników sektora.

W przemyśle urządzeń gospodarstwa domowego jedna z grup strategicznych (której typowym przedstawicielem jest General Electric) charakteryzuje się szerokim asortymentem wyrobów, wzmożoną reklamą w skali ogólnokrajowej, znacznym stopniem integracji oraz własną siecią dystrybucji i obsługi. Inna grupa obejmuje producentów wyspecjalizowanych, takich jak Maytag, koncentrujących się na segmencie o wysokiej jakości i wysokich cenach, z selektywną dystrybucją. Kolejna grupa (jak Roper oraz Design and Manufacturing) wytwarza wyroby, których nie reklamuje, przeznaczone do opatrzenia marką przez dystrybutorów. Można by jeszcze wyróżnić jedną lub dwie dalsze grupy”.

2. Analiza otoczenia ogólnego przedsiębiorstwa (zwanego często makrootoczeniem) - jej celem jest wyodrębnienie istotnych z punktu widzenia konkretnego przedsiębiorstwa obecnych i przewidywanych zmian w jego wymiarach, gdyż z pozoru wspólne dla wszystkich podmiotów gospodarowania makrootoczenie tworzy dla nich odmienne szansę i indywidualne zagrożenia.

„(...) Dwa zakłady mleczarskie - w Suwałkach i Radomiu, o podobnej wielkości i zbliżonym profilu produkcji, inaczej będą odczytywały makrootoczenie. Bliskość granicy państwa daje zakładom mleczarskim w Suwałkach możliwość eksportu wyrobów na rynek litewski i białoruski, dlatego też polityka zagraniczna rządu w stosunku do krajów wschodnich może stanowić dla nich istotną szansę lub zagrożenie. Wysokie bezrobocie i niskie zarobki w województwie suwalskim powodują zaś niższe koszty robocizny i dają możliwość selekcji pracowników. Sytuację tych dwóch zakładów różnicuje również stan środowiska przyrodniczego i związana z tym jakość podstawowego surowca - mleka, a także stosunek władz lokalnych do przedsiębiorstw, istnienie lokalnych funduszy, działalność organizacji regionalnych, itp.”.

Do najważniejszych czynników, które poddawane są analizom można zaliczyć: stopę wzrostu ekonomicznego, wysokość wskaźnika stopy procentowej, wahania kursów walut, tempo i kierunki zmian postępu technicznego, zmiany demograficzne, układy sił w otoczeniu międzynarodowym, poziom inflacji, ogólną kondycję gospodarki, zmiany społeczne oraz wiele innych.

Do analizy otoczenia ogólnego organizacji wypracowano szereg koncepcji oraz. adekwatnych dla ich zastosowania metod. Dwie zasadnicze to:

1. koncepcja wielorakich możliwości - przewiduje wypracowanie przez przedsiębiorstwo jednej wersji strategii rozwoju, której powodzenie zależne jest od stopnia trafności przewidywania w zakresie rysujących się szans, bądź nadchodzących zagrożeń. Koncepcja ta wykorzystuje takie metody badawcze, jak: ekstrapolację trendów, analizę luki strategicznej, opinie ekspertów;

2. koncepcja scenariuszowa - przewiduje wypracowanie przez przedsiębiorstwo wielu koncepcji możliwych zdarzeń i na ich podstawie opracowanie wielu strategii działania. Koncepcja ta wymaga zastosowania metod scenariuszowych analizy otoczenia takich jak scenariusze: możliwych zdarzeń, symulacyjne, stanów otoczenia i procesów w otoczeniu.

1. Kontrola marketingu w otoczeniu przedsiębiorstwa i jej narzędzia

Opisując otoczenie przedsiębiorstwa, chciałam nawiązać do jego kontroli zewnętrznej. Kontrola pozwala nam na dokonywanie zmian w strategii i planowanie w firmie w celu możliwie najlepszego dostosowania jej działalności do zmian w otoczeniu, dlatego też posługujemy się odpowiednimi metodami i narzędziami.

Do kontroli narzędzi marketingowej należą:

• Analiza rentowności,

• Analiza „prawa 20/80”,

• Mierniki osiąganych rezultatów,

• Analiza procentowa,

• Analiza budżetu,

• Metody sieciowe.

Analiza rentowności jest miernikiem porównywalnym i syntetycznym. Składa się ona z trzech etapów:

1. identyfikacji wydatków funkcjonalnych,

2. przypisania kosztów funkcjonalnych jednostkom macierzystym,

3. przygotowania rachunku wyników dla każdej jednostki marketingowej.

Prawo 20/80 mówi o tym, że mniejsza część produktów, sprzedawców czy konsumentów generuje większą część obrotów, sprzedaży czy zysków - i ma się to tak jak 20/80. Prawo to może być dobrym narzędziem kontroli marketingowej, gdyż w razie stwierdzenia tej prawidłowości w przedsiębiorstwie można podjąć odpowiednie działania w celu jej wykorzystania, np. spróbować zwiększyć efektywność tej większej części, która przynosi mniejsze rezultaty, czy może poświęcić więcej nakładów na tę działalność, która przynosi największą korzyść.

Do mierników osiąganych rezultatów możemy zaliczyć:

1. wartość sprzedaży przypadającą na jednego zatrudnionego w zespole sprzedawców,

2. koszt jednej rozmowy telefonicznej,

3. wartość sprzedaży przypadającą na jedną złotówkę wydatków na reklamę,

4. liczbę zapytań przeliczoną na jedno ogłoszenie reklamowe itp.

Analiza procentowa może być wykorzystana do badania efektywności poszczególnych rodzajów działań marketingowych, jak również do pokazania tendencji rozwoju różnych zjawisk w czasie (miernikiem może być tu np. analiza procentowego udziału w rynku).

Analiza budżetu polega na rozdzieleniu środków finansowych na poszczególne rodzaje działań marketingowych. Budżet ustala się przez oszacowanie środków niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów. Ustalanie budżetu związane jest także z delegowaniem uprawnień decyzyjnych wysokiego szczebla zarządzania na szczeble niższego rzędu.

Metody sieciowe są pomocne w procesie kontroli marketingowej. Na szczególną uwagę zasługuje tu metoda PERT, która dzięki wyodrębnionej ścieżce krytycznej pozwala na dokładną kontrolę realizacji przedsięwzięcia, a także harmonogramu działań marketingowych.

Każda firma powinna posiadać własny system kontroli i w miarę możliwości stale zwiększać jego efektywność.

Innym narzędziem kontroli marketingowej jest audyt marketingowy.

Audyt marketingowy jest przedsięwzięciem czasochłonnym i skomplikowanym, ponieważ wymaga zbadania wszystkich aspektów działalności marketingowej przedsiębiorstwa.

Audyt marketingowy przeprowadzany jest najczęściej na wniosek właścicieli lub zarządu przedsiębiorstwa. Pragną oni w ten sposób ocenić czy firma sprawnie funkcjonuje i wykorzystuje szanse rynkowe, by dalej się rozwijać.

Do poprawnej realizacji audytu marketingowego niezbędny jest nielimitowany dostęp zarówno do informacji wewnętrznych przedsiębiorstwa (analiz, danych finansowych, wewnętrznych raportów i opracowań), jak i do wszelkich informacji zewnętrznych (pisma branżowe, raporty instytutów, itp.).

1. Kontrolowanie działalności wewnętrznej

1. Ogólna charakterystyka kontroli wewnętrznej w przedsiębiorstwie

Kontrola wewnętrzna powinna stanowić wszechstronnie powiązany system obejmujący wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, sprawujących funkcje nadzoru, pracowników mających obowiązek kontrolowania określonych zagadnień, jak również te osoby, których obowiązki w zakresie kontroli wynikają z odpowiednich przepisów lub z doraźnych poleceń zwierzchników. Systemem kontroli wewnętrznej powinny być objęte wszystkie problemy związane z działalnością przedsiębiorstwa, a więc ekonomiczne, techniczne, finansowo-księgowe oraz prawno-organizacyjne.

Znaczenie kontroli wewnętrznej wzrasta wraz ze zwiększaniem się zakresu odpowiedzialności przedsiębiorstw za wyniki gospodarowania. Odpowiedzialność ta, będąca logiczną konsekwencją wzrostu samodzielności, zmusza przedsiębiorstwa do stosowania w ich działalności zasady gospodarności, czyli - inaczej mówiąc - racjonalnego gospodarowania.

W zakres pojęcia kontroli jako funkcji kierowania (zarządzania)

wchodzą następujące czynności (fazy):

1. ustalenie stanu faktycznego (wykonania);

2. ustalenie stanu obowiązującego (wyznaczonego);

3. porównywanie stanu wykonania ze stanem wyznaczonym w celu ustalenia ich zgodności lub niezgodności;

4. wyjaśnianie przyczyn stwierdzonej zgodności lub niezgodności stanu wykonania ze stanem wyznaczonym.

Wymienione czynności składają się łącznie na pojęcie kontroli i dlatego żadna z nich traktowana z osobna nie może być uznana za kontrolę.

Ustalenie stanu faktycznego można potraktować jako szczególnego rodzaju proces badawczy, zaczynający się - przy przeprowadzaniu kontroli prostych, nieskomplikowanych zagadnień - od zwykłego opisu, stanowiącego pewnego rodzaju fotografię tych zagadnień.

Stan obowiązujący (wyznaczony) powinien określać, decydować i tworzyć taki obraz konkretnego zagadnienia, który może stanowić dla działań faktycznych wzorzec, tzn. stan, którego „...osiągnięcie jest pożądane, uznane za wartościowe i przydatne”.

Stan wyznaczony może dotyczyć różnych dziedzin działalności ludzkiej, w związku z czym może występować w postaci norm etycznych i estetycznych, nakazów politycznych, norm prawnych, wszelkiego rodzaju planów itp.

Konsekwencje trudności związanych z ustalaniem stanu faktycznego oraz stanu wyznaczonego znajdują wyraz w trzeciej fazie dokonywanej kontroli, polegającej na porównaniu tych dwóch stanów.

Dla zapewnienia zgodności stanu wyznaczonego i stanu faktycznego powinny zostać zastosowane różnorodne środki, mające na celu doprowadzenie - w odniesieniu do poszczególnych zagadnień gospodarczych - do zgodności wzorca i jego realizacji. Do środków tych można przykładowo zaliczyć: specjalizację czynności i rozgraniczenie kompetencji, dobór właściwego zespołu wykonawców dla określonego rodzaju działalności, stałość i zharmonizowanie personelu, dobrą organizację pracy.

Najtrudniejsza do przeprowadzenia jest czwarta faza kontroli,

obejmująca wyjaśnianie przyczyn i skutków niezgodności porównywanych stanów. Wymaga to z jednej strony znajomości całokształtu problemów, których dotyczyły poprzednie fazy kontroli, z drugiej zaś - odpowiedniego przygotowania fachowego, umożliwiającego ustalenie przyczyn i skutków oraz ocenę stwierdzonych zjawisk i faktów.

Trudności przeprowadzenia tej fazy kontroli pogłębia fakt, że przed sformułowaniem wniosków zmierzających do usunięcia stwierdzonych nieprawidłowości oraz zabezpieczenia się przed ich powstawaniem w przyszłości niezbędna jest - oprócz ustalenia przyczyn - również ich lokalizacja oraz stwierdzenie, które instytucje, komórki organizacyjne lub osoby spowodowały taki stan rzeczy.

Kryteria i cechy kontroli

Warunkiem sprawowania kontroli jest stosowanie przez każdy podmiot kontroli jednolitych kryteriów (mierników badania) i oceny kontrolowanej jednostki (przedmiotu kontroli). Tradycyjnie za kryteria takie uznaje się:

1. legalność, rozumianą jako zgodność działania kontrolowanej jednostki z obowiązującymi normami prawnymi;

2. rzetelność, tj. zgodność w zakresie wykonania z obowiązkami ciążącymi na wykonawcach czynności będących przedmiotem kontroli, wynikającymi z ogólnych obowiązków obywatelskich, z umowy o pracę, z zasad etyki zawodowej itp.;

3. celowość, polegającą na zgodności działań gospodarczych - podejmowanych lub już dokonanych przez kontrolowaną jednostkę - z przyjętymi celami;

4. gospodarność, tzn. optymalne w konkretnych warunkach realizowanie zadań określonych obowiązującymi wzorcami (w postaci planu gospodarczego, norm, cen, stawek itp.).

Czynności kontrolne mogą być klasyfikowane w różnych przekrojach. Za podstawowe kryteria, służące do klasyfikacji kontroli według jej rodzajów, uważamy:

1. sposób ustalania stanu faktycznego (wykonania);

2. podmiot kontroli;

3. przedmiot i zakres kontroli;

4. czas kontroli.

Zastosowanie kryterium sposobu ustalania stanu faktycznego umożliwia podział kontroli na:

1. kontrolę faktyczną, polegającą na ustalaniu stanu rzeczywistego przez bezpośrednią obserwację, a nie na podstawie dokumentów odzwierciedlających - w sposób pośredni - ten stan;

2. kontrolę dokumentalną, która dotyczy ustalania stanu rzeczywistego na podstawie dokumentów.

Na podstawie kryterium podmiotu kontroli można dokonać podziału na:

1. kontrolę zewnętrzną, tzn. taką, której podmiotem jest organ, zewnętrzny w stosunku do kontrolowanej jednostki;

2. kontrolę wewnętrzną, której podmiotem jest organ wchodzący w skład kontrolowanej jednostki.

Z punktu widzenia przedmiotu i zakresu kontroli dzielimy ją na:

1. kontrolę pełną, obejmującą wszystkie dziedziny działalności kontrolowanej jednostki oraz wszystkie rodzaje operacji wykonywanych w danym okresie;

2. kontrolę odcinkową (częściową), dotyczącą tylko pewnych dziedzin działalności kontrolowanej jednostki lub pewnych rodzajów wykonanych operacji.

Na podstawie kryterium czasu przeprowadzania kontroli można ją podzielić na:

1. kontrolę wstępną, dotyczącą operacji, które dopiero mają być wykonane;

2. kontrolę bieżącą, dotyczącą operacji w trakcie ich wykonywania lub tuż po ich wykonaniu;

3. kontrolę następną, dotyczącą operacji już wykonanych.

Kontrola wewnętrzna, podobnie jak kontrola zewnętrzna, może być sprawowana jako:

1. kontrola funkcjonalna, wykonywana przez każdy szczebel zarządzania w ramach jego kompetencji organizacyjnych jako czynność (funkcja) zarządzania;

2. kontrola instytucjonalna, wykonywana przez specjalne komórki, np. komórki rewizji (kontroli) gospodarczej, powołane wyłącznie do sprawowania kontroli; komórki te w zasadzie nie mają uprawnień do wydawania wiążących poleceń, a ich ustalenia i wnioski stanowią podstawę do podejmowania decyzji przez aparat zarządzający.

Odpowiednio do sposobu ustalania stanu faktycznego w toku kontroli, czasu jej przeprowadzania, przedmiotu i zakresu kontroli, warunków, w jakich jest ona wykonywana, oraz związanych z nią kosztów - stosuje się określone metody kontroli.

Jedną z podstawowych - stosowanych w praktyce - metod kontroli jest metoda kompletna, polegająca na objęciu kontrolą wszystkich zjawisk (operacji, dokumentów itp.) wchodzących w jej zakres.

Drugą z metod jest metoda reprezentacyjna. Występuje ona wtedy, gdy kontrola jest przeprowadzana na podstawie odpowiednio dobranych próbek reprezentujących tzw. zbiorowość, czyli całość zjawisk (operacji, dokumentów itp.) stanowiących przedmiot kontroli.

Inne metody kontroli wynikają ze sposobu podejścia do kontrolowanych zjawisk. Z tego punktu widzenia rozróżniamy dwie wzajemnie uzupełniające się metody, czyli metodę indukcyjną, polegającą na rozpoczynaniu kontroli określonego zagadnienia od szczegółów i stopniowym przechodzeniu do uogólnień, oraz metodę dedukcyjną, polegającą na przechodzeniu przy kontroli określonych zjawisk od danych ogólnych do coraz bardziej szczegółowych, w celu ustalenia i oceny przyczyn występowania tych zjawisk.

Jeśli kontrola wewnętrzna będzie funkcjonować w sposób samoczynny, głównie profilaktyczny, i zajmować się sprawdzaniem każdego ważniejszego przedsięwzięcia gospodarczego z punktu widzenia obowiązujących kryteriów przeprowadzania kontroli, wówczas kontrola zewnętrzna może mieć głównie charakter superkontroli i kontroli doraźnej, w toku której sprawdza się prawidłowość funkcjonowania i racjonalność systemu kontroli wewnętrznej oraz bada kompleksowo istotne problemy ogólnobranżowe, międzyresortowe itp.

Ramy realizacji kontroli wewnętrznej w określonym przedsiębiorstwie państwowym stwarza:

1. przyjęty system zarządzania przedsiębiorstwem;

2. struktura organizacyjna przedsiębiorstwa oraz wynikające z niej uprawnienia i obowiązki, a także zadania i zakres pracy poszczególnych komórek;

3. wzorce stanowiące podstawę porównań w toku wykonywania kontroli;

4. przyjęty system dokumentacji i ewidencji procesów gospodarczych, zmian, jakie wywołują one w aktywach i pasywach przedsiębiorstwa, oraz wpływu jaki wywierają na wyniki jego działalności.

Dla zapewnienia efektywności kontroli wewnętrznej należy ponadto:

1. zapewnić ochronę terenu przedsiębiorstwa przez: ogrodzenie terenu, właściwy dla danych warunków system kontroli wejścia i wyjścia z terenu przedsiębiorstwa, właściwy dobór pracowników przeprowadzających tę kontrolę itp.;

2. zapewnić właściwe zabezpieczenie i przechowywanie materiałów, wyrobów, towarów i innych środków gospodarczych (w magazynach, składowiskach, przechowalniach narzędzi) oraz zabezpieczenie gotówki w kasie i w czasie jej przewożenia w celu stworzenia warunków umożliwiających egzekwowanie nałożonego na pracowników obowiązku odpowiedzialności za te składniki;

3. stosować zasadę ,,rotacji” osób na niektórych stanowiskach, dla przeciwdziałania ewentualnemu tworzeniu się przestępczych zespołów, mających na celu przywłaszczanie mienia społecznego;

4. sprecyzować zasady ilościowego ustalania (mierzenia, ważenia itp.) stanu i zmian poszczególnych składników majątkowych oraz zasady ich wartościowej wyceny (oczywiście wówczas, gdy nie regulują tego przepisy ogólne);

5. opracować zróżnicowane metody kontroli dla poszczególnych zagadnień;

6. badać systematycznie funkcjonowanie i opłacalność stosowanego systemu kontroli wewnętrznej.

Istotnym uzupełnieniem kontroli wykonywanej w toku realizacji funkcji operatywnego zarządzania przedsiębiorstwem jest kontrola sprawowana przez tzw. czynnik społeczny. Udział czynnika społecznego w kontroli działalności gospodarczej przedsiębiorstw państwowych przejawia się w działalności organizacji społecznych, związkowych i politycznych, a przede wszystkim w działalności samorządu załogi przedsiębiorstwa, powołanego do współzarządzania przedsiębiorstwami państwowymi w ramach określonych odpowiednimi aktami prawnym.

Prawidłowo zorganizowana kontrola w przedsiębiorstwie ułatwia kontrolę zewnętrzną i zwiększa jej efektywność.

Głównymi elementami systemu kontroli w danej organizacji (przedsiębiorstwie, resorcie itp.) są: wzorce postępowania kontrolnego, ludzie wyposażeni w odpowiednie kompetencje i umiejętności, tok czynności kontrolnych (czyli działanie zwane kontrolowaniem), środki materialne (narzędzia, urządzenia itp.) potrzebne do realizacji zadań kontrolnych, metody przeprowadzania kontroli, więzi i sprzężenia pomiędzy poszczególnymi elementami systemu kontroli, sprzężenia i powiązania między systemem kontroli a podmiotami kontroli.

1. Zasady wykonywania kontroli

Podstawę do przeprowadzenia pierwszej fazy kontroli, tj. do ustalenia stanu faktycznego, powinny stanowić ogólnie obowiązujące przepisy oraz inne zarządzenia wynikające z charakteru przedsiębiorstwa. Przepisy te regulują:

1. zasady ilościowego ustalania (mierzenia, ważenia itp.) stanu i zmian poszczególnych składników aktywów;

2. zasady wartościowej wyceny składników majątkowych;

3. zasady ustalania wysokości pasywów i wyników działalności przedsiębiorstwa.

Podstawą drugiej fazy kontroli, czyli określenia stanu wyznaczonego (lub ujęcia stanu faktycznego w dokumentacji, ewidencji księgowej itp.), jest przede wszystkim plan przedsiębiorstwa oraz dane zawarte w dokumentacji, w urządzeniach księgowych i kalkulacyjnych, a także - częściowo - w sporządzanych sprawozdaniach.

Trzecia faza kontroli, polegająca na porównaniu wymienionych dwóch stanów, jest szczególnie trudna ze względu na konieczność sprowadzenia do wspólnego mianownika porównywanego materiału liczbowego. Porównanie to jest niejednokrotnie utrudnione na skutek: zmian cen, zmian organizacyjnych, zmian programu i metod produkcji itp.

Najtrudniejsza do przeprowadzenia jest czwarta faza kontroli, obejmująca wyjaśnienie przyczyn i skutków niezgodności porównywanych stanów. Wymaga to z jednej strony znajomości całokształtu problemów danego przedsiębiorstwa, a zwłaszcza jego organizacji oraz przebiegu procesu produkcji i jej cech charakterystycznych, z drugiej zaś - odpowiedniego przygotowania fachowego umożliwiającego ustalenie zarówno przyczyn, jak i skutków powstających zjawisk i faktów.

Kontrola wewnętrzna może być wykonywana, w zależności od etapu realizacji określonej operacji gospodarczej (zadania, czynności), jako:

1. kontrola wstępna, obejmująca badanie legalności, rzetelności, celowości i gospodarności zamierzonych operacji poprzez ich kontrolę faktyczną lub poprzez badanie dokumentów odzwierciedlających te operacje; kontrola wstępna ma na celu zabezpieczenie przed bezprawnym lub niecelowym wydatkowaniem (zużyciem) środków gospodarczych oraz przed decyzjami, które mogłyby się stać przyczyną marnotrawstwa, nadużyć lub mogłyby narazić przedsiębiorstwo na straty;

2. kontrola bieżąca, polegająca na badaniu - za pomocą bezpośredniej obserwacji lub na podstawie dokumentów - legalności, rzetelności, celowości i gospodarności dokonanych operacji gospodarczych (wykonanych zadań, czynności) natychmiast po ich wykonaniu (lub w trakcie).

1. Przykłady kontroli wewnętrznej środków i procesów gospodarczych

Dla zorganizowania wewnętrznej kontroli w zakresie gospodarki środkami trwałymi niezbędne jest określenie:

1. zasad zaliczania środków gospodarczych do środków trwałych:

2. zasad klasyfikacji środków trwałych;

3. jednostki ewidencyjnej środków trwałych;

4. zasad wyceny środków trwałych;

5. metod ustalania stopnia zużycia środków trwałych;

6. zasad dokumentacji i ewidencji stanu, ruchu i zużycia środków trwałych;

7. zasad badania wykorzystania środków trwałych.

Do środków trwałych nie zalicza się:

1. inwestycji nie zakończonych (budynki i budowle znajdujące się w stadium budowy, nie przekazane do użytkowania; maszyny i urządzenia, środki transportowe oraz inne przedmioty, zarówno wymagające, jak i nie wymagające montażu lub zainstalowania, stanowiące wyposażenie budowanych zakładów, wydziałów i innych obiektów, nie przekazanych jeszcze do eksploatacji; inwestycje ostatecznie wstrzymane);

2. produktów pracy w przedsiębiorstwach wytwórczych (obiekty i roboty budowlano-montażowe w przedsiębiorstwach wykonawczych nie sprzedane zamawiającym; maszyny, urządzenia, środki transportu i inne przedmioty, stanowiące wyroby gotowe lub wyroby nie zakończone przeznaczone do sprzedaży, znajdujące się u producentów lub w jednostkach handlowych oraz służące w jednostkach remontowych do wymiany w zamian za obiekty przyjęte do naprawy; inwentarz żywy, w tym zwierzęta pociągowe, zwierzęta w cyrkach i ogrodach zoologicznych; sadzonki hodowane w celu sprzedaży);

3. innych środków obrotowych (części zapasowe maszyn, urządzeń i środków transportowych; oprzyrządowanie maszyn i urządzeń oraz przyrządów specjalnych, stosowane tylko do produkcji określonych wyrobów, np. formy, modele, matryce itp.; specjalna aparatura naukowo-badawcza, nabyta lub wytworzona do wykonania pracy naukowo-badawczej lub rozwojowej - do czasu zakończenia tej pracy i przekazania aparatury właściwej jednostce organizacyjnej; książki, dzieła sztuki i eksponaty muzealne; środki dydaktyczne, z wyjątkiem maszyn i urządzeń stanowiących wyposażenie warsztatów szkolnych oraz środków transportowych; kasy rejestracyjne, nie wbudowane instrumenty muzyczne, szyldy wraz z urządzeniami pomocniczymi, meble i dywany, będące wyposażeniem biur, obiektów socjalno-kulturalnych, handlowych, magazynowych i usługowych; sprzęt pożarniczy, z wyjątkiem samochodów i statków pożarniczych oraz stałej i półstałej instalacji gaśniczej; urządzenia rozdzielcze, jak np. rusztowania, zestawy metalowych szalunków oraz tymczasowe budynki stanowiące wyposażenie placu budowy lub jego zaplecza, likwidowane po zakończeniu budowy; przewoźne i przenośne obiekty przeznaczone do obsługi placu budów, jak np. barakowozy, agregaty grzewcze, piece kolumnowe; maszyny, urządzenia i ich oprzyrządowanie oraz środki transportowe, jeśli koszty związane z zakupem tych przedmiotów zostały zaliczone w ciężar kosztów kontraktu eksportowego, gdyż przedmioty te są przeznaczone do zużycia przy realizacji robót za granicą i tam przewiduje się ich likwidację lub sprzedaż);

4. obiektów postawionych w stan likwidacji (jeśli nawet nie nastąpiła ich fizyczna likwidacja).

Podstawowe przekroje klasyfikacyjne środków trwałych są w zasadzie analogiczne w przedsiębiorstwach wszystkich działów gospodarki narodowej. Przekroje te obejmują, przykładowo, podział środków trwałych:

1. w zależności od funkcji,

2. według rodzajów,

3. z punktu widzenia przynależności,

4. z punktu widzenia użytkowania.

W zależności od funkcji, jaką spełniają środki trwałe w przedsiębiorstwie przemysłowym, są one dzielone na:

1. środki trwałe związane z operacyjną działalnością przedsiębiorstwa (tzn. z podstawową i pomocniczą działalnością produkcyjną, zaopatrzeniem, administracją i zbytem), zwane również środkami trwałymi podstawowymi;

2. środki trwałe związane z obsługą pracowników przedsiębiorstwa (środki trwałe o przeznaczeniu bytowym, kulturalnym, socjalnym itp.), zwane również środkami trwałymi pozostałymi.

W zależności od charakteru i zastosowania środki trwałe mogą być dzielone według rodzajów, np. na:

1. zasadzenia wieloletnie i melioracje,

2. budynki,

3. budowle,

4. kotły i maszyny energetyczne,

5. maszyny, urządzenia i aparaty ogólnego zastosowania,

6. maszyny, urządzenia i aparaty specjalne branżowe,

7. urządzenia techniczne,

8. środki transportowe,

9. narzędzia, przyrządy, ruchomości i wyposażenie.

Wymienione grupy rodzajowe środków trwałych obejmują:

• „zasadzenia wieloletnie i melioracje” - wszelkiego rodzaju drzewostany, sady owocowe, szkółki drzew i krzewów użytkowych, plantacje wikliny; budowle i urządzenia wodno-melioracyjne;

• „budynki” - budynki: przemysłowe, transportu, handlowe i usługowe, składowo-magazynowe, biurowe, służby zdrowia i socjalne, mieszkalne, szkolne i kultury, gospodarcze itp.;

• „budowle” - budowle zbliżone charakterem do budynków (bunkry, silosy, zbiorniki naziemne, kominy przemysłowe, latarnie morskie itp.); budowle zbliżone do urządzeń technicznych (chłodnie kominowe, pochylnie itp.); obiekty rozciągłe (rurociągi i przewody, linie energetyczne i telekomunikacyjne, linie kolejowe, drogi itp.);

• ,, kotły i maszyny energetyczne” - środki trwałe służące do wytwarzania i przekształcania energii, np. kotły grzejne, kotły parowe, maszyny napędowe, turbozespoły i agregaty elektroenergetyczne itp.;

• „maszyny, urządzenia i aparaty ogólnego zastosowania” - obrabiarki do metali skrawające ogólnego zastosowania, piece przemysłowe, aparaty do wymiany ciepła, maszyny, urządzenia oraz aparaty do operacji i procesów materiałowych itp.;

• ,,maszyny, urządzenia i aparaty specjalne branżowe” - maszyny, urządzenia i aparaty: przemysłu chemicznego, wiertnicze, górnicze, hutnicze, gazownicze, odlewnicze, do obróbki i przerobu drewna, włókiennicze itp.;

• „urządzenia techniczne” - urządzenia techniczne przemysłowe oraz urządzenia i aparatura energii elektrycznej, urządzenia tele- i radiotechniczne, urządzenia elektroenergetyczne przetwórcze i zasilające, dźwigi i przenośniki (transportery) wbudowane lub przymocowane na stałe do elementów budynków, urządzenia wentylacyjne, klimatyzacyjne, przeciwpożarowe itp.;

• ,,środki transportowe” - kolejowy tabor maszynowy, tramwajowy tabor szynowy, pojazdy mechaniczne, tabor konny, tabor pływający, tabor lotniczy;

• ,,narzędzia, przyrządy, ruchomości i wyposażenie” - narzędzia i przyrządy miernicze, laboratoryjne itp., nie stanowiące integralnej części maszyn; ruchomości i wyposażenie.

Udział poszczególnych grup rodzajowych środków trwałych w łącznej ich wartości kształtuje się różnorodnie w poszczególnych gałęziach lub grupach produkcyjnych przemysłu, a nawet w poszczególnych przedsiębiorstwach tej samej gałęzi przemysłu w zależności od charakteru procesów wytwórczych, poziomu technicznego, profilu produkcyjnego itp.

Z punktu widzenia przynależności środki trwałe można podzielić na własne i obce. Środki trwałe własne są to środki zaliczone do majątku przedsiębiorstwa. Środki te są wykazywane w bilansie przedsiębiorstwa. Środki trwałe obce są to środki wydzierżawione od innych jednostek gospodarczych lub otrzymane w trwały zarząd, użytkowanie lub wieczystą dzierżawę.

Według kryterium użytkowania środki trwałe można podzielić na:

1. czynne, tzn. aktualnie użytkowane;

2. trwale nieczynne lub okresowo nie używane, tzn. wycofane w celu konserwacji i remontów;

3. zapasowe, tzn. znajdujące się w magazynie;

4. wydzierżawione innym przedsiębiorstwom;

5. w likwidacji.

Kontrola inwentaryzacji środków trwałych polega na bieżącym stwierdzaniu formalnej i merytorycznej prawidłowości przeprowadzenia tej inwentaryzacji, tzn. jej zgodności z wymaganiami aktualnie obowiązujących aktów normatywnych. W celu prawidłowego dokonania inwentaryzacji środków trwałych należy:

1. opracować instrukcję, w której ściśle rozgranicza się występujące w przedsiębiorstwie środki trwałe, przedmioty nietrwałe oraz części zamienne maszyn i urządzeń;

2. ustalić stan inwestycji rozpoczętych, środków trwałych w likwidacji i środków trwałych w remoncie, aby zapobiec możliwości pominięcia w spisie obiektów wydanych do remontu, obiektów zakończonych, a jeszcze nie użytkowanych, a także obiektów postawionych w stan likwidacji, a jeszcze nie zlikwidowanych itp.;

3. powołać do zespołów spisowych pracowników, którzy znają problematykę środków trwałych (klasyfikację, nomenklaturę itp.) w celu dokładnego ujęcia poszczególnych obiektów w spisach.

Wobec tego, że pełną inwentaryzację środków trwałych należy przeprowadzać nie rzadziej niż co dwa lata (a niektórych środków nawet co 4 lata), w ciągu tego okresu powinno się dokonywać inwentaryzacji systemem uproszczonym.

Przy kontroli inwentaryzacji szczególnej uwagi wymagają takie zagadnienia, jak:

1. staranność i bezbłędność wypełniania formularzy spisowych;

2. dokładność określania obiektów, stwarzająca możliwość porównania spisów z ewidencją księgową;

3. kompletność ujmowania obiektów i ich wyposażenia;

4. ścisłość określania osób odpowiedzialnych majątkowo za niedobory w środkach trwałych;

5. prawidłowość weryfikacji stwierdzonych różnic inwentaryzacyjnych.

Kolejnym problemem kontroli wewnętrznej, który wiąże się ze stanem ilościowym i wartością początkową środków trwałych oraz ich zmianami, jest przeklasyfikowanie składników majątkowych z grupy przedmiotów nietrwałych do grupy środków trwałych (i odwrotnie).

Kontrola wewnętrzna w tym zakresie sprowadza się do wstępnej kontroli potrzeby przeprowadzenia przeklasyfikowania oraz do bieżącej kontroli prawidłowości dokonanych w związku z tym zapisów w ewidencji księgowej.

Przeszacowanie środków trwałych (obejmujące zmianę wartości pierwotnej obiektu oraz jego dotychczasowego umorzenia) może być dokonane przez przedsiębiorstwo jedynie na podstawie zarządzenia właściwych władz. Kontrola wewnętrzna w tym zakresie polega na bieżącej kontroli prawidłowości zapisów w ewidencji księgowej.

Kontrola wykorzystania środków trwałych w przedsiębiorstwie jest dokonywana za pomocą odpowiednich wskaźników wykorzystania maszyn i urządzeń produkcyjnych; wskaźniki te można podzielić na:

1. wskaźniki określające wykorzystanie czasu pracy środków trwałych;

2. wskaźniki określające wyniki osiągane przez czynne urządzenia produkcyjne w czasie ich pracy.

Wskaźniki te - w zależności od zakresu badań - mogą przybrać postać:

1. współczynników oceny efektywności środków trwałych;

2. współczynników gotowości produkcyjnej środków trwałych i ich wykorzystania;

3. innych wielkości określających zdolność produkcyjną maszyn i urządzeń.

Współczynniki oceny efektywności środków trwałych charakteryzują w najbardziej ogólny sposób efektywność środków trwałych. Przykładowo, do współczynników tych należą:

1. współczynnik efektywności (produktywności środków trwałych), obliczany jako iloraz wartości produkcji wyrażonej w cenach porównywalnych i wartości początkowej środków trwałych;

2. współczynnik zyskowności funduszy zaangażowanych w maszynach i urządzeniach, obliczany jako stosunek zysku operacyjnego do przeciętnej wartości netto środków trwałych;

3. wskaźnik wyposażenia energetycznego, obliczany przez podzielenie mocy zainstalowanych silników (wyrażonej w KM lub kWh) przez średnią liczbę zatrudnionych w danej jednostce robotników grupy przemysłowej ogółem (lub zatrudnionych w ciągu najliczniejszej zmiany);

4. wskaźnik zmechanizowania pracy, obliczany jako stosunek wartości początkowej środków trwałych do liczby zatrudnionych pracowników lub w inny sposób, np. jako stosunek pracy mechanicznej (wyrażonej w maszynogodzinach) do pracy ręcznej (wyrażonej w roboczogodzinach), jako stosunek liczby robotników zatrudnionych przy pracach zmechanizowanych do ogólnej liczby robotników itp.

Współczynniki gotowości produkcyjnej środków trwałych i ich wykorzystania pozwalają na porównanie liczby (lub wartości) środków trwałych produkcyjnych zainstalowanych z liczbą (lub wartością) środków trwałych posiadanych oraz na porównanie liczby (lub wartości) środków trwałych czynnych z liczbą (lub wartością) środków trwałych posiadanych.

Przykładowo, do współczynników tych należą:

1. współczynnik gotowości produkcyjnej (eksploatacji), obliczany jako stosunek liczby (wartości) środków trwałych zainstalowanych do liczby (wartości) środków trwałych posiadanych;

2. współczynnik sprawności produkcyjnej (uruchomienia), obliczany jako stosunek liczby (wartości) środków trwałych czynnych do liczby (wartości) środków trwałych posiadanych.

Kontrola wykorzystania czasu pracy maszyn i urządzeń, której punkt wyjścia stanowią wymienione współczynniki, może przyczynić się do zwiększenia stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnej posiadanego parku maszynowego. Może to nastąpić przez zwiększenie efektywnego czasu pracy maszyn i urządzeń lub przez zwiększenie intensywności ich pracy.

Organizując wewnętrzna kontrolę w zakresie zatrudnienia i płac, należy stworzyć dla niej podstawę w postaci:

1. określenia sposobu mierzenia wydajności pracy;

2. ustalenia norm pracy;

3. wyboru właściwego systemu płac i określenia zasad wynagradzania za pracę;

4. klasyfikacji płac;

5. zasad ewidencji i dokumentacji wykonanej pracy (lub czasu obecności pracownika w pracy) oraz wynagrodzenia.

Najważniejszym źródłem zwiększania produktu społecznego jest wzrost wydajności pracy. Od zwiększenia wydajności pracy zależy wzrost realnych płac pracowników. Wydajność pracy jest jednym z istotnych mierników charakteryzujących działalność przedsiębiorstwa, ponieważ na kształtowanie się wydajności pracy mają wpływ prawie wszystkie dziedziny tej działalności.

Dla realizacji kontroli wewnętrznej w zakresie zatrudnienia i wydajności pracy w działalności produkcyjnej jest niezbędne systematyczne badanie i analiza takich zagadnień, jak:

1. stan ilościowy zatrudnienia; analiza w tym zakresie polega przede wszystkim na ocenie dynamiki zatrudnienia (czyli zmian w stanie zatrudnienia) oraz zmian w stanie zatrudnienia na tle dynamiki produkcji;

2. cechy jakościowe zatrudnienia; analiza w tym zakresie polega na badaniu: struktury zatrudnienia ,kwalifikacji załogi, fluktuacji (płynności) załogi, stabilizacji załogi;

3. wykorzystanie zatrudnienia z punktu widzenia czasu pracy; analiza w tym zakresie polega na ustaleniu stopnia wpływu, jaki wywiera czas pracy na wykonanie zadań produkcyjnych oraz na określeniu prawidłowości (nieprawidłowości) w gospodarowaniu tym czasem;

4. wykorzystanie zatrudnienia z punktu widzenia wydajności pracy; ze względu na szczególną wagę tego zagadnienia poświęcimy mu nieco więcej uwagi.

Wzrost wydajności pracy jest najważniejszym źródłem zwiększenia produktu. Od zwiększenia wydajności pracy zależy wzrost realnych płac.

Rozróżnia się:

1. indywidualną wydajność pracy;

2. społeczną wydajność pracy.

Indywidualna wydajność pracy jest to rzeczywista wydajność osiągana i przez poszczególnych pracowników w poszczególnych okresach czasu.

Społeczna wydajność pracy jest to średnia wydajność pracy pracowników określonego zespołu przedsiębiorstw (gałęzi przemysłu, całego przemysłu).

Najważniejszymi czynnikami, które wywierają wpływ na wydajność pracy w działalności produkcyjnej są:

1. technika i technologia produkcji;

2. kwalifikacje zawodowe pracowników;

3. organizacja procesu produkcji;

4. stosunek pracowników do pracy;

5. system płac;

6. inne warunki pracy.

Wpływ techniki i technologii produkcji na wydajność pracy wyraża się tym, że im doskonalszymi maszynami posługują się pracownicy w procesie produkcji, im bardziej zmechanizowany, zautomatyzowany i zelektryfikowany jest ten proces, im lepsza jest organizacja procesów technologicznych, tym bardziej wzrasta wydajność pracy.

Na kwalifikacje zawodowe pracownika - najogólniej biorąc - składają się: poziom posiadanej wiedzy oraz doświadczenia produkcyjne i opanowanie nawyków roboczych lub - inaczej mówiąc - „zespół wszystkich celowo ukształtowanych właściwości fizycznych, intelektualnych i moralnych człowieka określających jego optymalną przydatność w społecznym procesie produkcyjnym”.

W zakresie organizacji procesu produkcji poważny wpływ na wydajność pracy ma typ produkcji (indywidualna, seryjna, masowa) oraz zastosowanie maszyn i urządzeń najwłaściwszych dla danego rodzaju produkcji, oddzielenie prac pomocniczych i przygotowawczych od zasadniczych czynności produkcyjnych, jakość dostarczanego surowca, właściwa organizacja obsługi stanowiska roboczego, jednoczesna obróbka kilku elementów itp.

System płac powinien stwarzać bodźce materialnego zainteresowania pracowników do podnoszenia wydajności pracy.

Wysokość wynagrodzenia powinna być oparta o prawidłowe normowanie pracy oraz uzależniona od ilości i jakości pracy.

Do podstawowych problemów występujących w zakresie zatrudnienia i płac, które należy objąć kontrolą wewnętrzną, można zaliczyć:

1. kontrolę funduszu płac, mającą na celu ustalenie ewentualnych przekroczeń tego funduszu, przyczyn ich powstawania oraz środków niezbędnych do uporządkowania gospodarki funduszem płac;

2. kontrolę stanu zatrudnienia, której zadaniem jest zbadanie zgodności stanu zatrudnienia oraz ustalenie odchyleń od planu i przyczyn ich powstania;

3. kontrolę prawidłowości stosowania systemów płac, mającą na celu ustalenie, czy stosowane systemy płac wynikają z układu zbiorowego oraz czy zawierają bodźce materialnego zainteresowania załogi wynikami pracy przedsiębiorstwa;

4. kontrolę zaszeregowania pracowników i pracowników umysłowych, której celem jest stwierdzenie, czy zastosowane kategorie zaszeregowania są zgodne z taryfikatorem kwalifikacyjnym oraz czy zaszeregowanie robotników i pracowników umysłowych odpowiada faktycznie wykonywanym przez nich czynnościom;

5. kontrolę wykorzystania czasu pracy, mającą na celu sprawdzenie, czy jest przestrzegana dyscyplina pracy, czy prawidłowo są prowadzone ewidencje czasu pracy i wykorzystania godzin nadliczbowych oraz czy właściwie jest ustalany czas efektywnie nie przepracowany.

Reasumując, należy stwierdzić, że prawidłowo zorganizowana kontrola wewnętrzna w zakresie płac w przedsiębiorstwie powinna:

1. zapewnić bieżącą merytoryczną, formalną i rachunkową kontrolę źródłowych i wtórnych dokumentów płacowych oraz kontrolę wzajemnych powiązań tych dokumentów;

2. wykluczyć możliwość występowania w dokumentach płacowych tzw. „martwych dusz” oraz możliwość dokonywania wypłat osobom nie uprawnionym;

3. ułatwić prawidłowe i terminowe obliczanie i wypłatę wynagrodzeń;

4. zapewnić możliwość systematycznego porównywania wielkości wypłaconych płac akordowych z faktycznymi rozmiarami produkcji;

5. zapewnić przestrzeganie w przedsiębiorstwie obowiązujących norm prawnych, instrukcji, wytycznych itp. w zakresie zatrudnienia i płac.

1. Kontrola wewnętrzna marketingu

Jak wcześniej wspomniałam przez kontrolę wewnętrzną należy rozumieć okresową działalność w organizacji wyspecjalizowanych instytucji kontrolnych, które funkcjonują z pozycji nadrzędności kierownictwa i nadzoru (np. zespoły kontrolne) lub stałą działalność istniejących w organizacjach komórek kontrolnych (np. dział kontroli jakości). Inaczej pisząc, kontrola wewnętrzna jest działaniem przeprowadzanym w organizacji przez jej własne organa kontrolne.

Przy kontroli wewnętrznej należy dokładnie przebadać następujące aspekty:

• rentowność,

• płynność środków obrotowych,

• udział poszczególnych grup produktów na rynku,

• struktura kosztów w wydziałach,

• produktywność,

• inwestycje,

• zdolność finansowa,

• gospodarka materiałowa,

• kadry,

• wąskie gardła w przedsiębiorstwie,

• kanały dystrybucji,

• krzywa obiegu produktu na rynku,

• cash - flow.

Szerzej o powyższych działaniach rozważają w swojej pracy panowie W.Kowal, J.Woźniczka, R.Kłeczek.

Sprzedaż jest najbardziej uniwersalnym celem i miernikiem działalności przedsiębiorstwa.

Do sprawdzania postępów w osiąganiu celów sprzedażowych planu rocznego używa się następujących narzędzi:

• analizy sprzedaży;

• analizy udziału w rynku;

• analizy stosunku sprzedaży do wydatków marketingowych;

• badanie postaw nabywców.

W toku analizy sprzedaży następuje porównanie rzeczywiście osiąganych wielkości i wartości sprzedaży z wielkościami planowanymi i ustalenie przyczyn ewentualnych odchyleń

Udział w rynku nie jest tak uniwersalnym miernikiem jak sprzedaż. Ustalenie celu w postaci określonego udziału w rynku ma największe zastosowanie na rynkach rosnących

(wzrost sprzedaży może wtedy nie być wystarczająco wiarygodnym miernikiem w kontekście szybszego wzrostu sprzedaży konkurentów), natomiast znacznie mniejsze na rynkach malejących, dla małych firm i dla monopolistów.

Analiza stosunku sprzedaży do wydatków marketingowych poniesionych na jej realizację jest konieczna z punktu widzenia racjonalizacji działań sprzedażowych. Plan sprzedaży zakłada określone procentowo wydatki m. in. na wynagrodzenia sprzedawców i koszty sprzedaży, reklamę, promocję sprzedaży, badania rynkowe czy administrację.

W procesie kontrolnym relacje te są przeglądane, a przekroczenia w stosunku do planu - analizowane i korygowane.

Uzupełnieniem ilościowego wymiaru kontroli planu rocznego powinno być regularne zbieranie informacji o charakterze jakościowym w postaci systemu badania postaw nabywców. System taki może się ograniczać do rejestrowania opinii, sugestii i skarg klientów na temat produktów lub usług przedsiębiorstwa, ale może też objąć regularne (telefoniczne, pocztowe lub osobiste) panele, a nawet okresowe badania próby nabywców.

Podstawową cechą takiego systemu jest ciągłość pozyskiwania informacji o stosunku nabywców do firmy, ich potrzebach i ocenie cech produktów.

Kontrola zyskowności

Kontrola wyników sprzedażowych stanowi mechanizm rozliczania głównie sprzedaży jako efektu działań firmy. Ostatecznym jednak celem funkcjonowania przedsiębiorstwa jest zysk, stąd niezbędną „drugą stronę" kontroli operacyjnej stanowi kontrola zyskowności jej działań. Zyskowność jest kontrolowana według produktów i linii produktów, kanałów dystrybucji, obszarów sprzedażowych i innych kryteriów.

Kontrola zyskowności oznacza porównanie wartości sprzedaży np. danego produktu z kosztami jego wytworzenia i sprzedaży lub też wartości obrotów danego biura sprzedaży firmy z kosztami jego operacji.

Wyróżniamy takie oto rodzaje kosztów:

• Koszty bezpośrednie - można je dokładnie odnieść do produktu, obszaru itd.; oprócz kosztów wytworzenia produktu są to następujące koszty marketingowe: koszty sprzedaży (marże), koszty reklamy, płace sprzedawców, koszty materiałowe i przejazdów służbowych. Znajdują się więc wśród nich wszystkie koszty zmienne i niektóre koszty stałe.

• Podzielne koszty ogólne - na racjonalnych zasadach, nie bezpośrednio, dają się przyporządkować konkretnym funkcjom, np. czynsz.

• Niepodzielne koszty ogólne - ich alokacja jest możliwa tylko w sposób arbitralny, np. koszty administracyjne, podatki.

Kontrola produktywności

W toku kontroli wyników sprzedażowych i kontroli zyskowności firma dowiaduje się, jak prezentują się jej poszczególne produkty, oddziały czy rynki.

Do kontroli produktywności wysiłków marketingowych stosuje się różnorodne mierniki, których zastosowanie jest indywidualnym wyborem przedsiębiorstwa. Na podstawie tych mierników firmy ustalają często wewnętrzne normy, najczęściej dla sprzedawców, mogą też tworzyć własne metody kontroli.

Oto zestaw mierników służących kontroli (i ustalaniu celów) sprzedawców, reklamy i promocji sprzedaży.

Kontroli pracy sprzedawców służą następujące mierniki:

• przeciętna liczba rozmów sprzedażowych w ciągu dnia (tygodnia, miesiąca);

• przeciętny czas trwania rozmowy sprzedażowej;

• przeciętna wartość sprzedaży na l rozmowę sprzedażową;

• wydatki reprezentacyjne na l rozmowę sprzedażową;

• procent zamówień na 100 rozmów sprzedażowych;

• liczba nowych klientów w danym okresie;

• liczba straconych klientów w danym okresie;

• koszty sprzedaży jako procent wartości sprzedaży i inne.

Miernikami produktywności są też mierniki efektywności reklamy, takie jak:

• koszt „na tysiąc" - koszt dotarcia do tysiąca celowych nabywców (za pośrednictwem określonego środka przekazu);

• procent nabywców, którzy zauważyli, widzieli, skojarzyli i przeczytali większość reklamy drukowanej w określonym środku reklamowym;

• opinie nabywców o przekazie i wykonaniu reklamy;

• postawy wobec produktu i firmy przed i po ekspozycji reklamy;

• liczba zgłoszeń klientów wywołana przez reklamę;

• koszt jednego zgłoszenia.

Produktywność promocji sprzedaży pomagają zbadać następujące mierniki:

• procent sprzedaży zrealizowanej na warunkach promocyjnych;

• koszty ekspozycji w stosunku do wartości sprzedaży;

• procent zrealizowanych kuponów;

• liczba zgłoszeń klientów wywołanych pokazem.

Warto zaznaczyć, że kontrola marketingowa przyczynia się do ograniczenie ryzyka, a to z kolei jest bardzo ważne przy każdej działalności gospodarczej.




ZAKOŃCZENIE

Koniec XX wieku nazywana jest epoką zmiany, czasu, informacji i człowieka. W takich warunkach nie można lekceważyć kontroli i jej znaczenia dla przedsiębiorstwa. Czas, czyli tempo wyłapywania zmian i ich adaptacji do wewnętrznych warunków firmy jest kluczowym czynnikiem przewagi konkurencyjnej. Zachodzące zmiany docierają do podmiotów w postaci informacji. O ich przydatności, umiejętności wykorzystania decyduje człowiek. Człowiek też potrafi przełożyć je na cele i zadania. Już na tym etapie pojawia się kontrola i ma ona charakter strategiczny. Stopniowo, w miarę realizacji zadań, pojawiają się inne jej rodzaje: organizacyjna i bieżąca.

Kontrola, obok planowania, organizowania i kierowania, jest jedną z czterech głównych funkcji zarządzania. Definiujemy ją jako „regulację działań organizacji sprzyjającą łatwiejszemu osiąganiu jej celów” czy też jako „funkcję zarządzania, która ma na celu ustalenie, czy rezultaty działania są zgodne z celami i czy nakłady energii i wysiłku harmonijnie współdziałają dla ich realizacji”. Już w samej definicji można zauważyć ścisły związek kontroli z planowaniem - planując ustalamy cele i zadania oraz sposoby ich realizacji, natomiast kontrolując mierzymy postępy w realizacji celów. W przypadku zauważonych rozbieżności podejmujemy działania, które pozwolą nam bądź wrócić do zatwierdzonych planów, bądź jeśli to uzasadnione, plany te zmodyfikować.

Istnieje przekonanie, że kontrola stanowi klucz do efektywności, że bez systemu kontroli planowanie staje się sztuką dla sztuki, a organizacja pozbawiana jest możliwości uczenia się i rozwoju. System planowania nabiera sensu wówczas, gdy wartości planowane są na bieżąco porównywane z wartościami osiągniętymi - co zapewnia sprawnie funkcjonujący aparat kontrolujący wyniki podejmowanych przez organizację działań. Jednak w praktyce tej funkcji zarządzania poświęca się najmniej czasu - niewiele jest organizacji, które mogą pochwalić się prostym, skutecznym i rzeczywiście stosowanym systemem kontroli.

Winę takiego stanu upatrywać można między innymi w negatywnych skojarzeniach, łączących się już z samym słowem „kontrola”. Sytuację, w której kogoś się kontroluje lub jest się przez kogoś kontrolowanym, odbiera się jako potencjalne zagrożenie samodzielności i niezależności jednostki. W odniesieniu do ludzi zwiększenie nacisku kontrolnego prowadzi zazwyczaj do dyskomfortu i obniżenia poczucia wartości. Stąd wynika niełatwe zadanie zachowania w stosowanym systemie kontroli równowagi pomiędzy niezbędnym nadzorem organizacyjnym, a szacunkiem dla osobistej wolności pracownika. Nadmiar bowiem kontroli jest równie szkodliwy jak jej brak.

Potrzeba kontroli bierze się z konieczności szybkiego reagowania na zmiany. A zmiany wciąż zachodzą zarówno w środowisku wewnętrznym każdej organizacji, jako że jest ona skomplikowaną, żyjącą strukturą, jak również w jej otoczeniu zewnętrznym. „Pomiędzy sformułowaniem celu i jego osiągnięciem w organizacji i jej otoczeniu wiele może się zdarzyć, a skutkiem tego może być zakłócenie ruchu w kierunku realizacji celu bądź nawet zmiana samego celu. Odpowiednio ukształtowany system kontroli może pomóc menedżerom w przewidywaniu zmian, warunków działania, ich obserwacji i w odpowiedniej reakcji”. Kontrolę wymusza również omylność ludzkich działań oraz delegowanie uprawnień (każdy przełożony musi dokładnie wiedzieć, czy pracownik wykonuje powierzone mu zadania i w jaki sposób to robi).

O kontroli więc należy pamiętać już na etapie planowania, gdyż cele powinny być tak sformułowane, aby mogły być mierzalne. Jako, że funkcja kontroli w organizacji obejmuje zarówno realizowane zadania, jak i ludzi, należy w obu tych przypadkach określić, co stanowi normę czy też punkt odniesienia. O ile ustalenie mierników ilościowych nie jest trudnym zadaniem, tak określenie mierników jakościowych wymaga bardziej złożonej procedury obejmującej również ocenę dokonywaną przez odbiorcę naszych działań. Mierniki skuteczności działania organizacji muszą być zrozumiałe i jednoznacznie odbierane.

Omawiając zadania kontroli można więc stwierdzić, że jest ona procesem o zasadniczym znaczeniu, gdyż w jej trakcie następuje porównanie planowanych wyników działalności z faktycznie przez organizację osiągniętymi oraz możliwe jest precyzowanie zaleceń dotyczących ewentualnych odchyleń od założonych norm.




SPIS RYSUNKÓW




SPIS TABEL




SPIS WYKRESÓW

Por. K.Białecki, J.Borowski, A.H.Krzymiński, Marketing w handlu zagranicznym, PWN, Warszawa 1980, s. 397-399.

Ph.Kotler, Marketing-Management, C.E.Poeschel Verlag, Stuttgart 1989, s. 16.

R.Nieschlag, E.Dichtl, H.Hörschgen, Marketing, s. 14.

H.Meffert, Marketing, s. 34.

B.Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1989, s. 21.

M.Słowińska, E.Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie marketingowe przedsiębiorstwem handlowym, AE, Poznań 1998, s. 62.

B.Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1989, s. 24.

J.Penc, Strategia Zarządzania, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1994, s. 132-137.

Por.H.J.Vollmuth, Controlling - planowanie, kontrola, zarządzanie, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1993, s.19-27.

L.Garbarski, I.Rutkowski, W.Wrzosek, Marketing¸ PWE, Warszawa 1992, s. 19.

K.Perechuda, Zarządzanie małą firmą. Jak zostać przedsiębiorcą, Wałbrzych-Wrocław 1992, s. 63.

R.Berndt, Marketing-Management, Springer-Lehruch Verlag, Berlin 1990, s. 10.

Z.Knecht, Zarządzanie marketingowe¸ Wydawnictwo „MOK”, Warszawa-Wrocław 1998, s. 7.

K.Perechuda, Zarządzanie małą firmą. Jak zostać przedsiębiorcą, Wałbrzych-Wrocław 1992, s. 63.

Z.Knecht, Zarządzanie marketingowe¸ Wydawnictwo „MOK”, Warszawa-Wrocław 1998, s. 8.

M.Słowińska, E.Urbanowska-Sojkin, Zarządzanie marketingowe przedsiębiorstwem handlowym, AE, Poznań 1998, s. 69.

J.Zentes, Grundbegiffe des Marketing, C.E.Poeschel Verlag, Stuttgart 1988, s. 275.

M.Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menadżera, Warszawa 1995.

zobacz:M.Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menadżera, Warszawa 1995.

Zob.G.Olivier, Marketing Today, Prentice Hall, New York 1990, s.7-12.

Zob.G.Lancaster, L.Masinghan, Marketing Management, McGraw-Hill, London 1993, s.4-7.

Mała Encyklopedia Ekonomiczna, PWE, Warszawa 1974, s.436.

G.Ringle, Decyzje marketingowe, Przegląd Organizacji 1990, nr1l, s.25.

Zob.T.Sztucki, Marketing, cyt. wyd., s.45.

J.Penc, Strategie zarządzania,Agencja Wydawnicza „Placet” Warszawa 1994, s. 28-30.

J.Penc, Strategie zarządzania, Agencja Wydawnicza „Placet", Warszawa l994, s.28-30.

G.Ringle, Marketing, Die Akademie, Hamburg 1992, s.6-8.

E.Duliniec, Badania marketingowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, cyt. wyd., s.35-36.

D.W.Cravens, Strategie Marketing, Irwin, New York 1982, s.18

J.Bloos, Marketing praktyczny, cyt. wyd., s. 140.

Por.G.Lancaster, L.Massmghan, Essentials of Marketing", cyt. wyd., s.72-74.

P.F.Drucker, Praktyka Zarządzania, Czytelnik, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1994, s.78

H.I.Ansoff, Corporate Strategy, Penguin Books, London 1968, s.99.

Por.A.Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, PWN, Warszawa 1992, s.98.

M.E.Porler, Strategia konkurencji. PWE, Warszawa 1992, s.262-266.

M.E.Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s.50-55.

J.Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE Wrocław 1997r., s.155

R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa 1999, s.586

Tamże: s. 587.

J.A.F.Stoner, Ch.Wankel, Kierowanie, PWE Warszawa 1996, s.459-460

R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa 1999, s.588

Tamże: s. 590.

J.Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 1997, s.184

W.Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Wydawnictwo SGH, Warszawa 1997, s.360

H.Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, Organizowanie, Motywowanie, Kontrola, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s.368

J.Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 1997, s.290-291

Tamże: s. 290.

R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa 1997, s.588

R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997, s.590-594

A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s.235

A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s.248 za M.Klimas, Kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwie, wyd.IV, PWE, Warszawa 1985

Tamże: s. 249.

A.Czermiński, M.Czerska, B.Nogalski, R.Rutka, Organizacje i zarządzanie, UNIW, Gdańsk 1998, s.118

A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s.250

L.Grabarski, I.Rutkowski, W.Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2000, s.627

Tamże: s. 628.

M.Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu, PWE, Warszawa 1993 za H.Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, Organizowanie, Motywowanie, Kontrola, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s.278

R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997, s.600

opracowanie własne na podstawie: J.Lichtarski, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław1997, s.292 i H.Bieniok i zespół, Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, Organizowanie, Motywowanie, Kontrola, Agencja wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s.279

R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997, s.597

Tamże: s. 599.

L.R.Bittel, Krótki kurs o zarządzaniu, PWN / McGrow Hill, Warszawa-Londyn 1998, s.202

W.Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Wydawnictwo SGH, Warszawa 1997, s.361

Zob. L.R.Bittel, s.202

R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997, s.596-597

S.Kałużny, Skuteczne kierowanie przedsiębiorstwem, Warszawa 1996, s.123

Zob. R.W.Gryffin, .602-605

V.P.Buell, Marketing Menagement, Ms Graw-Hill, New York 1984 za R.Kłeczek, W.Kowal, J.Woźniczka, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1996, s.342

M.Wilson, C.Gilligan, D.J.Pearson, Strategic Marketing Menagement. Planning, Implementation and Control, Bitteworth-Heinemann, Oxford 1992 za R.Niestrój, Zarządzanie marketingiem, PWN, Warszawa-Kraków 1999, s.201

R.Niestrój, Zarządzanie marketingiem, PWN, Warszawa-Kraków 1999, s.201-203

Z.Knecht, Marketing w zarządzaniu instytucją kultury, Warszawa 1991 za Z.Knecht, Strategie i plan marketingowy, Wiedza Powszechna, Warszawa 1994, s.35

J.Penc-Pietrzak, Strategiczne zarządzanie marketingiem, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1999, s.211-212

Ph.Kotler, Marketing. Analiza, Planowanie, Wdrażanie i Kontrola, Wydawnictwo FELBERG/SJA, Warszawa 1999, s.697

M.D.Hutt, T.W.Speh, Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług przemysłowych, PWN, Warszawa 1997, s.385-386

R.Nastrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa-Kraków 1999, s.202

L.Garbarski, I.Rutkowski, W.Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2000, s.627-628

F.Hasselberg, L.Martan, H.Steimann, Kontrola strategiczna w gospodarce rynkowej i planowej, Przegląd Organizacji 1989, nr 1, s.37-38 za L. Garbarski, I.Rutkowski, W.Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE Warszawa 2000, s.629

A.K.Kożmiński, W.Piotrowski, Zarządzane. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s.683

Opracowanie własne na podstawie A.K.Kożmiński, W.Piotrowski, Zarządzane. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s.683 i R.A.Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996, s.428

A.K.Kożmiński, W.Piotrowski, Zarządzane. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s.684

A.K.Kożmiński, W.Piotrowski, Zarządzane. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s.684-685

Tamże: s. 685.

Tamże: s. 685.

A.K.Kożmiński, W.Piotrowski, Zarządzane. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s.685

Opracowanie własne na podstawie A.K.Kożmiński, W.Piotrowski, Zarządzane. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s.686-687

Ph.Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebether & Ska, Warszawa 1994, s.687

Ph.Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebether & Ska, Warszawa 1994, s.691-692

M.D.Hut, T.W.Speh, Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług przemysłowych, PWN, Warszawa 1997, s.597

Ph.Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner &Ska, Warszawa 1994, s.683

Ph.Kotler, From Sales Obsession to Marketing Effectiveness, Harvard Business Review, listopad-grudzień, 1997, s.67-75 za Ph.Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner &Ska, Warszawa 1994, s.695-697

Ph.Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner &Ska, Warszawa 1994, s.697

K.Przybyłowski, S.W.Hartley, R.A.Kerin, W.Rudelius, Marketing, Dom Wydawniczy ABC 1998, s.594

Ph.Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner &Ska, Warszawa 1994, s.697

Tamże: s. 702.

R.Kłeczek, W.Kowal, J.Woźniczka, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1996, s.345

L.Garbarski, Zarządzanie marketingiem w małym i średnim przedsiębiorstwie, PWE 1998

Ph.Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s.703

Zob.: M.Bielski, Organizacje - istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1992, s.137-138.

Por.: G.Gierszewska, M.Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1995, s.29.

Zob. T.Szapiro, R.Ciemniak, Internet - nowa strategia firmy, Difin, Warszawa 1999, s.63.

Interakcje te w sposób uproszczony zostaną krótko omówione na zakończenie prezentowanych zagadnień, po uprzednim zapoznaniu czytelnika z poszczególnymi elementami otoczenia przedsiębiorstwa.

R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s.108-115.

Zob. M.E.Porter, Strategia konkurencji, Metody analizy sektorów i konkurentów, PWN, Warszawa 1992, s.21-22.

Por. H.Steinmann, G.Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992, s.96-97.

Por. H.Steinmann, G.Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992, s.96.

G.Gierszewska, M.Romanowska: cyt. praca, s. 79.

Zob. G.Gierszewska, M.Romanowska: cyt. praca, s. 79-80.

Zob. H.Steinmamm, G.Scheyogg: Zarządzanie..., cyt. praca, s.97.

Szerzej zob. G.Gierszewska, M.Romanowska, cyt. praca, s. 85-88.

Zod. R.Griffin: cyt. praca, s. 108-113.

Zob. R.W.Griffin: cyt. praca, s. 112.

Tamże, s.104.

Tamże, s. 105.

Tamże, s. 105.

Tamże, s. 107.

H.Steinmann, G.Schreyogg: cyt. praca, s. 89-90.

Zob. R.M.Steers, E.L.Miller: Management in the 1990s: The International Challenge: „The Academy of Management Executive” 1988, s. 21-23.

Praca zbiorowa pod redakcją J.Lichtarskiego, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej Wrocław 1995, s. 136-137, por. H.Kreikebaum: Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1996, s. 38-46.

T.Szabiro, R.Ciemniak, Internet - nowa strategia firmy, Difin, Warszawa 1999, s.64.

M.Majewski, Reklama w Internecie - modele cenowe, Marketing i Rynek 1998, nr 6, s.27-29.

Zob. S.Collin: Internet w biznesie - nowe perspektywy rozwoju, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1998, s. 18-21.

J.Tarasiewicz, Internetowy marketing, Marketing Serwis, 1998, nr 6, s.18.

G.Leczszczyński, Internetowe badania marketingowe, Marketing i rynek, 1998, nr 6, s.24-26.

Zob. S.Collin: Internet w biznesie..., cyt. praca, s. 123-124.

Zob. V.Hoppe: Polisa on-line, Marketing Serwis, 1998, nr 6, s. 30-31.

Zob. T. Szapiro, R.Ciemniak:Internet..., cyt. praca,s. 64-65.

S.Karbarczyk, Biznes elektroniczny - zarabiaj w Internecie, Boss-Gospodarka, 1999, nr 3, s.34.

T.Szabiro, R.Ciemniak, Internet - nowa strategia firmy, Difin, Warszawa 1999, s.65.

G.Leczszczyński, Internetowe badania marketingowe, Marketing i rynek, 1998, nr 6, s.24-26.

J.A.Stonner, Ch.Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s.476-477.

Zob. M.Bielski: Organizacje...,cyt. praca, s.140.

Cz.Sikorski, Między rynkiem a centralnym planowaniem, Łódź 1992, s.81.

K.Obłój,Strategia organizacji,cyt. praca, s.106.

Tamże,s.108.

Szerzej zob. G.Gierszewska, M.Romanowska: Analiza strategiczna...,cyt. praca, s.207-209.

Praca zbiorowa pod red. S.Marka, Podstawy ekonomii przedsiębiorstw,Szczecin 1998,s. 152-153.

Szerzej zob. M.E. Porter: Strategia konkurencji...., cyt. praca, s. 63-90. G.Gierszewska, M.Romanowska: Analiza strategiczna..., cyt. praca, s. 81-111; K.Obłój: Strategia...., cyt. praca, s.143-150.

Szerzej zob. Z. Pierścionek: Strategie..., cyt. praca, s.152-164.

M.E.Porter, Strategie konkurencji..., cyt. praca, s.140.

G.Gierszewska, M.Romanowska, cyt. praca, s.35-36.

H.Kreikebaum, Strategiczne planowanie..., cyt. praca, s.42-46.

G.Gierszewska, M.Romanowska, cyt. praca, s.45-80 i s.256-280.

H.Mruk,Podstawy marketingu, AE, Poznań1996. s. 251.

Z.Knecht, Zarządzanie marketingiem, Wydawnictwo „MOK”, Warszawa-Wrocław 1998, s. 104.

H.Mruk, P.Kwiatek, Marketing w praktyce, nr, 1(35), rok 2001.

Por. L.Kurowski, H.Sochacka-Krysiakowa, Kontrola finansowa, Warszawa, s.19.

Por. tamże.

Tamże, s.11.

Tamże, s.7

Z.Fedorowicz, Kontrola i analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstw, Warszawa, s.11.

Zob. Z.Sztajerwald, Próba systematyki ogólnie stosowanych metod badań kontrolnych, Kontrola Państwowa, nr 4.

W.Siwa, Struktura produkcyjna i organizacyjna przedsiębiorstwa oraz zasady zarządzania, Warszawa, s. 48.

Por. M.Bogdanowicz, Organizacja wewnętrznej kontroli gospodarki spółdzielni pracy, Warszawa, s.9 i nast.

Dz. U. nr 24, poz. 123.

J.Gnoiński, Wybrane zagadnienia teorii kontroli, Warszawa, s.60.

Por. L.Kurowski, Kontrola finansowa, Warszawa, s.319 oraz S.Skrzywan, Kontrola w przedsiębiorstwie, Warszawa, s.14.

Klasyfikacja rodzajowa środków trwałych, Zeszyty Metodyczne GUS, wyd. V, Warszawa.

Por. M.Bogdanowicz, Organizacja wewnętrznej kontroli gospodarki spółdzielni pracy, Warszawa, s.120.

Por. Z.Golema, M.Klimas, J.Ludwiak, Analiza działalności gospodarczej w przedsiębiorstwie przemysłowym, cz. I, Warszawa, s.11 i nast.

Por. B.Miszewski, Mierniki oceny działalności przedsiębiorstw przemysłowych, Warszawa, s.172 i nast.

Por. Z.Golema, M.Klimas, J.Ludwiak, Analiza działalności gospodarczej w przedsiębiorstwie przemysłowym, Warszawa, s.126 i nast.

Ekonomika przemysłu, praca zbiorowa, Warszawa, s.432.

J.Kordaszewski, Praca i zatrudnienie w przemyśle, Warszawa, s.69.

Por. A.Gaweł, Rewizja działalności gospodarczej przedsiębiorstwa przemysłowego, Warszawa, s.91 i nast.

Ph.Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebether&Ska, Warszawa 1994, s. 731.

R.Kłeczek, W.Kowal, J.Woźniczka, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1996, s. 371.

Zob. Ph.Kotler, cyt. praca s. 741.

Zob. Ph,Kotler, cyt. praca s. 742-743.

R.W.Gryffin. Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997, s.585.

W.Kieżun po M.Lizee, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s.360.

R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997, s.588.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1

1

77

106

Kontrola równoległa

Transformacja

Kontrola wstępna

Nakłady

Wywoływanie określonych zmian w osobowości kontrolowanych

Wskazywanie, jak likwidować odchylenia i podpowiadanie rozwiązań

Skłanianie do lepszych wyników

Przywracanie stanu pożądanego

Ułatwianie uniknięcia nieprawidłowości

6. Pobudzająca

5. Instruktażowa

4. Kreatywna

3. Korygująca / ochronna

Sygnalizacja stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości

2. Profilaktyczna

1. Informacyjna

Sprzężenie zwrotne

Dokonanie pomiaru rzeczywistego poziomu wykonywanych zadań

Wykonywanie zadań

Określenie norm

Podjęcie

działań korekcyjnych

Porównywanie rzeczywistego poziomu wykonania zadań z zamierzonymi

Informacje

Informacje

Informacje

Informacje

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

CONTROLLING

System koordynacji

System integracji

System informacyjny

System zasilania w informacje

Kontrola

System dyspozycyjny

Planowanie

Cele firmy

Odbiorcy

Zaopatrzenie Działalność podstawowa Sprzedaż

Dostawcy

ZARZĄDZANIE

1. Analiza środowiskowa

A. zmiany gospodarcze i B. zmiany społeczne i C. zmiany w D. nasza organizacja

polityczne prawne technice

2. analiza rynku

3. analiza dystrybucji

4. analiza konkurencyjności

5. mapa systemu rynkowego

6. Auditing marketingowy

A. badania percepcji B. potrzeby firmy C. oferta produkcyjna D. sposób podejścia do

polityki cen

E. działalność F. public G. reklama H. promocja I. sprzedaż

dystrybucyjna relations personalna

J. sprawdzian komponentów marketing-mix K. szersze implikacje

7. cele marketingu w firmie

11. kontrola marketingowa

8. strategia marketingu

9. planowanie marketingowe

A. metoda B. kluczowe C. ocena D. działanie

czynniki

10. Organizacja marketingowa

A. struktura B. polityka kadrowa C. rozwój

D. organizacja pracy E. komunikacja F. motywacja

(1) (2) (3)

Rodzaje badań Strategie Decyzje

badania krajowego i zagranicznego otoczenia przedsiębiorstwa

badania reakcji konsumentów

badania reakcji pośredników

badania reakcji konkurentów

segmenty rynku

eksperyment rynkowy

metody symulacyjne

analizy portfelowe

prognozy

analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa

TYPY STRATEGII powodujących nową strukturę elementów marketingowych

przygotowanie decyzji

wybór

wariantu

decyzji

Podjęcie

decyzji

sprawdzenie skuteczności decyzji

STRATEGIA FIRMY

KLIENCI

MISJA FIRMY

KONKURENCJA

STRATEGIA MARKETINGOWA

SZANSE I ZAGROŻENIA

SIŁA I

SŁABOŚĆ

ZMIANY NA PRZYSZŁOŚĆ

OTOCZENIE MARKETINGOWE

ANALIZA OBECNEJ SYTUACJI

EFEKTYWNOŚĆ MARKETINGU

KONTROLA WYKONANIA

PLANOWANIE MARKETINGOWE W FIRMIE

cele osiągnięte

poprzez produkt

analiza rynku

pomiary rynku

analiza rentowności

i produktywności

analiza konkurencyjności firmy

potrzeby wynikające z

celów rynkowych

„wielkość” okazji rynkowych

wymagany

budżet marketingowy

konkurencyjne

atuty firmy

Okazje rynkowe

Warunki sukcesu rynkowego

Strategia

marketingowa

Wyniki

Kontrola końcowa

Sprzężenie zwrotne

Informacja wchodząca do organizacji

System organizacji

Informacja wykorzystywana w organizacji

Informacja opuszczająca organizację

Wstępna kontrola Kontrola równoległa, Kontrola końcowa

sprawdzająca, czy czy informacja jest sprawdza, czy

gromadzona jest skutecznie organizację opuszcza

właściwa informacja wykorzystywana właściwa informacja

Ustalanie pożądanych wskaźników marketingowych

Określanie przedziałów dopuszczalnych odchyleń

Pomiar osiągniętych rezultatów

Porównanie rzeczywistych wyników

z zaplanowanymi i ustalenie różnic

Podjęcie działań korekcyjnych

Likwidowanie negatywnych odchyleń

Modyfikowanie planu marketingowego

Kontrola obrotu

Rewizja założeń wyjściowych

Kontrola

udziału w rynku

Kontrola

skuteczności

dróg

sprzedaży

Kontrola zjawisk pozaekonomicznych

Rewizja

procesu

organizowania działalności

Rewizja instrumentów

Rewizja

celów i strategii

Controlling marketingu

Marketingowa kontrola wyników

Audyting marketingowy

Planowanie

Realizacja

Kontrola

(organizowanie, zabezpieczenie kadr, motywowanie)

Sprzężenie zwrotne (feed-back)

Kontrola

Sprzężenie nadążne (feed-forward)

Co chcemy osiągnąć?

Co się dzieje w firmie?

Dlaczego tak się dzieje?

Co powinniśmy z tym zrobić?

Określenie celów

Pomiar wyników

Diagnoza wyników

Działanie korekcyjne

Dolna granica dopuszczalna

Górna granica dopuszczalna

Pożądany poziom

Stopa zwrotu od wartości netto (zysk netto/wartość netto) 12,5%

Dźwignia finansowa (ogół aktywów/wartość netto) 2,6%

Stopa zwrotu od aktywów (zysk netto/ogół aktywów) 4,8%

Marża zysku 1,5%

(zysk netto/sprzedaż netto)

Szybkość obrotu aktów 3,2%

(sprzedaż netto/ogół aktywów)

Produkt/usługa: przyczyny istnienia

1. Czy produkt/usługa jest wolna od zbędnych obciążeń?

2. Jaka jest długość cyklu życia?

3. Jaki wpływ będą miały wymagania użytkowników lub trendy?

4. Czy jesteś liderem w innowacji nowego produktu?

5. Czy używa się tanich metod do oceny nowego produktu, zanim przejdzie się do kosztownych metod, takich jak B+R, aby wprowadzić nowy produkt na rynek?

6. Czy stosujesz różne poziomy jakości dla różnych rynków?

7. Czy sprzedawcy uważają, że opakowania/ broszury są odpowiednie dla produktów/ usług, które prezentują?

8. Czy produkty/usługi są prezentowane w najatrakcyjniejszych kolorach dla segmentów, które obsługują?

9. Czy są cechy lub zalety, które można wykorzystać?

10. Czy odpowiedni jest poziom obsługi klienta?

11. Jak konsumenci postrzegają jakość i niezawodność?

Klienci: profile użytkowników

1. Kto jest obecnym i potencjalnym klientem?

2. Czy użyteczne są przekroje geograficzne: regionalne, wiejskie, miejskie?

3. Kto podejmuje decyzje zakupu?

4. Dlaczego ludzie kupują produkt/usługę? Co motywuje ich preferencje?

5. Jaka jest częstotliwość i wielkość zakupu?

Rynki: miejsce gdzie produkt/usługa są sprzedawane

1. Czy główne segmenty zostały zdefiniowane i zmierzone?

2. Czy, próbując spełnić wymagania większości, pominięto małe, potencjalne segmenty rynkowe?

3. Czy rynki na produkty/usługi rozwijają się, czy zmniejszają?

4. Czy należy rozwinąć inne segmenty?

5. Czy istnieją luki w penetracji rynku?

Konkurencja i jej wpływ

1. Kim są główni konkurenci, jaka jest ich pozycja i zamiary?

2. Jakie są ich zamiary na rynku?

3. Jakimi cechami produktów/usług wyróżnia się konkurencja?

4. Czy istnieje łatwość wejścia na rynek lub jego zdominowania?

Cena: planowanie rentowności

1. Jakie są cele obecnej polityki cenowej: zdobywanie, obrona czy rozwój?

2. Czy polityka cenowa nastawiona jest na zwiększenie wielkości sprzedaży czy zysku?

3. Jak wyglądają ceny w porównaniu z konkurencją dla podobnych poziomów jakości?

4. Czy informacje o kosztach pozwalają z obliczyć rentowność każdego produktu?

5. Jaka jest historia rabatów, upustów, promocji szprzedaży?

Słaby

Kierowany przez produkt

Nastawiony na rynek masowy

Oferta produktowa

Przeciętna jakość produktu

Przeciętna jakość usług

Nastawiony na produkt końcowy

Nastawiony na funkcje

Reagujący na konkurencję

Eksploatacja dostawcy

Eksploatacja dealera

Kierowany przez cenę

Przeciętna szybkość działania

Hierarchia

Integracja pionowa

Zorientowany na udziałowców

Dobry

Kierowany przez rynek

Nastawiony na segment

Rozwinięta oferta produktywna

Więcej niż przeciętna

Więcej niż przeciętna

Nastawiony na produkt główny

Nastawiony na proces

Rywalizujący z konkurentami

Pierwszeństwo dostawcy

Poparcie dealera

Kierowany przez jakość

Więcej niż przeciętna

Sieć

Organizacja spłaszczona

Zorientowany na uczestników

biznesu

Świetny

Kierujący się rynkiem

Nastawiony na nisze rynkowe i

klienta

Oferta rozwiązań

zaproponowanych przez klienta

Znakomita

Znakomita

Nastawiony na umiejętności

Nastawiony na wyniki

Przerastający konkurentów

Partnerstwo z dostawcą

Partnerstwo z dealerem

Kierowany przez wartość

Znakomita

Zespół

Sojusze strategiczne

Zorientowany społecznie




Decyzje dotyczące stosunków z konkurencją

Przyjęcia antykonkurencyjne?

Bariery wstępu?

Rabunkowe współzawodnictwo?

Decyzje dotyczące produktu

Dodawanie i usuwanie produktu?

Ochrona patentu?

Jakość i bezpieczeństwo produktu?

Gwarancja produktu?

Szkodliwe produkty?

Decyzje dotyczące sprzedaży

Przekupstwo?

Kradzież tajemnic handlowych?

Lekceważenie klientów?

Fałszywe przedstawianie?

Ujawnienie praw konsumenta?

Niesprawiedliwa dyskryminacja?

Decyzje dotyczące pakowania

Uczciwe pakowanie produktu i opatrywanie go etykietą?

Nadmierne koszty?

Zbyt niskie środki?

Zanieczyszczenie środowiska?

Decyzje dotyczące reklamy

Reklama fałszywa?

Reklama oszukańcza?

Reklama na zasadzie przynęty?

Usługi i obniżki promocyjne?

Decyzje dotyczące ceny

Zmowa cenowa?

Utrzymywanie ceny odsprzedaży?

Dyskryminacja ceny?

Nieuczciwa polityka cenowa?

Decyzje dotyczące kanału sprzedaży

Wyłączność transakcji?

Dystrybucja oparta na wyłączności terytorialnej?

Umowy wiążące?

Prawa dealerów?

POTENCJALNI WCHODZĄCY

DOSTAWCY

SUBSTYTUTY

NABYWCY

KONKURENCJA W SEKTORZE

RYWALIZACJA MIĘDZY ISTNIEJĄCYMI FIRMAMI

Groźba

nowych wejść

Siła

przetargowa dostawców

Siła

przetargowa nabywców

Groźba sytuacyjnych wyrobów lub usług

---