Wstęp

W ciągu ostatnich kilku lat zarządzanie marketingowe, a także planowanie zdążyło się już upowszechnić w polskich przedsiębiorstwach. Jednak jego skuteczność w dalszym ciągu pozostaje na poziomie dosyć niskim. Przykładem mogą być liczne upadłości przedsiębiorstw. Wprawdzie doświadczenia marketingowe na polskim rynku liczą sobie zaledwie kilkanaście lat, a w krajach zachodu prowadzących gospodarkę rynkową blisko wiek, nie zmienia to jednak konieczności takiego samego opanowania jej metod i narzędzi, jeśli przedsiębiorstwo chce sprostać konkurencji.

Przyczyn upadłości może być wiele, niektórzy twierdzą, że przyczyną likwidacji były po prostu koszty, wyższe niż dochody, a jeszcze inni, że podatki zbyt wysokie. Ale przecież nie podważa to faktu, że podłożem takich sytuacji najczęściej było i jest załamanie się sprzedaży. Tak więc jeśli przedsiębiorstwa chcą utrzymać się na rynku, kadra kierownicza musi bardzo dobrze poznać i praktycznie opanować zarządzanie i planowanie marketingowe.

ROZDZIAŁ I

Metodyka Tworzenia Planu Marketingowego

1. Istota strategii marketingowych

Strategia marketingowa - to sposób wykorzystania potencjału i taktyka funkcjonowania przedsiębiorstwa dla rynku i na rynku, również po to, aby sprostać zmianom zachodzącym w otoczeniu, realizując przy tym własne cele.

Odniesienie sukcesu rynkowego wymaga od przedsiębiorstwa realizacji stra­tegii ofensywnej, polegającej na aktywnym oddziaływaniu na otoczenie w celu zwiększenie przewagi konkurencyjnej i rozszerzeniu pola rynkowego. Strategia pasywna - to tyko zachowanie stabilizacji, obrona stanu nie zapewniająca per­spektyw. W Polsce - jak wynika z badań J. Garnczarczyka - ponad 76% przedsię­biorstw aktywnie walczy o zwiększenie udziału na rynku, co świadczy o stosowa­niu strategii ofensywnych ¹.

Zdaniem A. Baruk w strategii tej należy podkreślić w szczególny sposób następujące elementy:

• strategie w przedsiębiorstwie zmieniają się zależnie od warunków panują­cych w jego otoczeniu, przy czym mogą aktywnie wpływać na zmianę tych uwarunkowań lub podlegać procesom adaptacyjnym, w celu przystosowa­nia się do czynników zewnętrznych, których zmiany mogą przebiegać rów­nolegle z opracowywaniem strategii bądź też mogą być przewidywane z wy­przedzeniem;

• strategie określają sposób, w jaki można wykorzystać potencjał posiadanych i przyszłych sił, aby zrealizować wyznaczone cele;

• strategie wyznaczają z góry kierunek rozwoju firmy, muszą być więc uzupełniane lub korygowane przez środki towarzyszące;

• celem strategii jest rozbudowa długotrwałych możliwości sukcesu poprzez wykorzystanie przewagi konkurencyjnej².

We współczesnym przedsiębiorstwie wyróżnia się trzy poziomy strategii (rysunek 1.). Są to następujące szczeble strategiczne:

• strategia organizacji - odpowiada na pytanie jaką działalnością ma się zaj­mować przedsiębiorstwo i jak ją prowadzić;

• strategia konkurencyjna - precyzuje jak mogą osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną poszczególne strategiczne jednostki biznesu wyodrębnione w firmie;

• strategia funkcjonalna - stanowi interpretację roli danego obszaru funkcjonalnego w realizacji ogólnej strategii przedsiębiorstwa jako całości.

Działalność marketingowa - to jedna z funkcji przedsiębiorstwa, dlatego jej strategia jest automatycznie jedną z funkcjonalnych strategii przedsiębiorstwa, ale przy podejmowaniu wszelkich działań, potrzeby nabywców stanowią zasadniczy punkt odniesienia, funkcja marketingu staje się integratorem scalającym wszyst­kie inne obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa. W tej sytuacji marketing wykra­cza poza ramy pojedynczej funkcji realizowanej w danym przedsiębiorstwie, a strategia marketingowa rozpatrywana jest na wyższym poziomie w hierarchii strategii (rysunek 1.), utożsamiając ją ze strategią konkurencyjną.

Rysunek 1. Hierarchia strategii

Strategia organizacji

Strategia konkurencji

Strategie funkcjonalne

Źródło: A. Baruk, Dynamiczne kształtowanie strategii marketingowej firmy, Toruń 2001

Podobne podejście do strategii marketingowej reprezentuje M. Obrębalski³. Uważa on, że organizacja realizuje właściwie jedną strategię (globalną), która do­tyczy ogólnej działalności, a w ramach jej mogą być formułowane strategie po­szczególnych obszarów działalności i strategie funkcjonalne. Strategia marketin­gowa jest traktowana przez niego jako jedną ze strategii odcinkowych strategii globalnej organizacji, a dotyczy realizacji funkcji marketingowych. Jednak zauważa, że pomimo iż ma zawężony zakres w stosunku do strategii firmy - to tak na, prawdę jej jakość decyduje o sukcesie na rynku, ponieważ przewiduje i spełnia ży­czenia klientów. W efekcie wyróżnienie strategii marketingowej ze struktury strategii ogólnej regionu (gminy, przedsiębiorstwa) jest zabiegiem ważnym, ale jednocześnie trudnym ze względu na wzajemne uwarunkowania i przenikanie się róż­nych aspektów (problemów) strategicznych.

Różnice w pojmowaniu zakresu pojęcia strategii marketingowej wynikają przede wszystkim z faktu, iż przedsiębiorstwa uczestniczące w grze rynkowej wy­kazują różną orientację w podejmowanych przez siebie działaniach. Wyróżnia ona trzy zasadnicze grupy tych podejść⁴:

• firmy zorientowane produkcyjnie, które działalność marketingową traktują na równi z innymi funkcjami, nie nadając jej większego znaczenia (często zda­rza się, że wcale nie podejmują większości działań marketingowych, dotyczy to szczególnie prowadzenia analiz rynku, badań marketingowych, plano­wania marketingowego itp.). Przedsiębiorstwa z tej grupy opracowują stra­tegię marketingową na poziomie funkcjonalnym lub też nie opracowują jej wcale;

• firmy zorientowane sprzedażowo lub produktowo, dla których działania marketingowe nabierają zdecydowanie większego znaczenia, jako warunek konieczny do zdobycia przewagi konkurencyjnej na rynku, przy czym głów­ny nacisk kładą na czynności związane z promocją oraz dystrybucją lub rozwojem produktu (odpowiednio do swojej orientacji). Przedsiębiorstwa z tej grupy opracowują strategię marketingową na poziomie strategii konku­rencyjnej;

• firmy zorientowane marketingowo, dla których nadrzędnym celem jest zaspo­kajanie w możliwie najdoskonalszy sposób potrzeb nabywców, utrzymując ich w stanie długookresowej lojalności wobec swojego przedsiębiorstwa oraz po­

zyskanie nowych odbiorców i przekształcenie ich w lojalnych partnerów. Przedsiębiorstwa takie utożsamiają strategię marketingową ze strategią rozwo­ju całej organizacji.

Bez względu jednak na to, na jakim poziomie opracowywana jest strategia

marketingowa, musi ona obejmować cztery podstawowe elementy:

• zasięg - określa na jakich rynkach przedsiębiorstwo będzie konkurować;

• dystrybucję zasobów - sposób alokacji zasobów organizacji między różne zastosowania;

• wyróżniającą kompetencję - dziedzina lub dziedziny, w których firma posiada szczególne atuty, które dają jej przewagę konkurencyjną;

• synergię - sposób, w jaki różne obszary działania uzupełniają się lub wspomagają⁵.

Według autorki strategia marketingowa stanowi wynikową trzech podstawo­wych grup czynników, które wywierają zasadniczy wpływ na jej opracowanie, re­lację oraz skuteczność. Do czynników tych należą:

• czynniki wewnętrzne - czyli rzeczowe, osobowe, finansowe, informacyjne zasoby firmy;

• czynniki zewnętrzne - czyli uwarunkowania mikro- i makrootoczenia firmy;

• kultura i klimat organizacyjny - ukształtowane pod wpływem dwóch pierw­szych zbiorów elementów;

Według Ph. Kotlera strategia marketingowa, to: logika marketingowa, dzięki której podmiot gospodarczy ma nadzieję osiągnąć swoje marketingowe cele⁶. A. Sznajder określa strategię marketingową jako: ogólną koncepcję działań marketingowych na wybranym rynku⁷. Koncepcja ta obejmuje wybór stosowanych działań marketingowych, określenie ich relatywnego znaczenia oraz nasilenia w różnym czasie. T. Domański, P. Kowalski uważają, że strategia marketingowa to program określający sposoby realizacji wybranych celów dzialania⁸.

We wszystkich określeniach pojęcia strategii marketingowej, autorzy podkreśla­ją znaczenie strategii marketingowej dla osiągnięcia założonych przez przedsiębior­stwo celów, m.in. osiągnięcia przy tym przewagi konkurencyjnej nad konkurentami.

Różne ujęcia strategii marketingowej przedstawia M. Obrębalski. Przytacza pogląd B. D. Hendersona, który traktuje strategię tak, jakby najważniejszy w niej był sposób podziału rynku, na którym przedsiębiorstwo zamierza działać⁹. Skuteczne strategie marketingowe dzielą ten rynek tak, aby minimalizować siły konkurentów, a zyskać największe własne korzyści. Tak więc uważa on, że wszystkie strategie marketingowe oparte są na segmentacji rynku oraz na koncentracji środków. Przedstawia też pogląd L. Simsona i M. Feimera, którzy oprócz ważności segmen­tacji rynku wskazują również konieczność zaprojektowania odpowiedniej kompo­zycji środków działania marketingowego¹⁰.

Według A. Chandlera strategię można zdefiniować jako określenie długookresowych celów i zamierzeń przedsiębiorstwa, a także wybór kierunków działania i alo­kację środków niezbędnych do osiągnięcia tych celów.

I. Penc-Pielrzak uważa, że w przypadku strategii marketingowej będą to zamierzenia i cele marketingowe. Strategię tę często też definiuje się poprzez element)

marketingu mix, a więc jako długookresowy plan działań dotyczących planowaniu i rozwoju produktu, doboru asortymentu, pozycjonowania produktu na rynku, wybo­ru rynku docelowego, polityki cenowej i dystrybucji oraz komunikowania się z ryn­kiem i budowania pozytywnego image'u firmy, zorganizowanych w taki sposób, aby usatysfakcjonować klientów i zapewnić przedsiębiorstwu zysk. Autorka uważa, iż strategia marketingowa składa się z kilku strategii instrumentalnych (strategie produktu, ceny, dystrybucji i promocji). Równocześnie jest ona jedną ze strategii funkcjonalnych, które wchodzą w skład całkowitej strategii przedsiębiorstwa, dla­tego

I

musi ona współgrać z pozostałymi strategiami, aby zapewnić przedsiębior­stwu spójność działań we wszystkich obszarach. Strategia marketingowa musi także uwzględniać cele i potrzeby dotyczące środków poszczególnych jednostek; strategicznych biznesu. Na kształt strategii marketingowej pośrednio wpływa rów­nież misja i wizja przedsiębiorstwa, które zapewniają firmie konsekwentny rozwój i budowanie przewagi konkurencyjnej, dzięki ukierunkowaniu działań i nakreśleniu obrazu jej przyszłej pozycji w otoczeniu¹¹.

2. Istota i zakres planu marketingowego

Każda firma, której zamierzeniem jest nie tylko przetrwanie, ale długookreso­wy sukces rynkowy, powinna dokładnie planować swoją działalność na rynku. Można dodać, iż plan marketingowy - to swoista przepustka do przyszłości. Funkcjonowanie bez jasno określonego planu marketingowego ogranicza sku­teczność kierowania sprzedażą, powoduje brak komunikacji z klientami i ich po­trzebami, a co ważniejsze - ogranicza możliwość kształtowania zachowań swojego klienta.

Według A. Czubały, rynkowo zorientowany przedsiębiorca, co oznacza przy tym, że posiadający profesjonalny plan działań marketingowych, może nie tylko rozpoznać popyt i właściwie zareagować, tworząc odpowiednią ofertę, ale również aktywnie kształtować potencjał swego rynku i preferencje klientów¹². Ponadto brak wyraźnego programu działania i obowiązków pracownikom przysparza wie­le stresów i nieprzewidzianych problemów. Można ich uniknąć właśnie poprzez ra­cjonalne i wyraźne wyznaczanie zadań w planie marketingowym.

Odpowiedni plan marketingowy zapewnia klientom dobrą ofertę i obsługę. Jak to już wcześniej stwierdziliśmy, dzięki planom marketingowym, i w ogóle pla­nowaniu, uświadamiamy sobie gdzie jesteśmy, dokąd podążamy i w jaki sposób można tam dotrzeć. Działalność marketingowa może też być narzędziem konsoli­dacji przedsiębiorstw¹³.

Plan marketingowy odzwierciedla strategię marketingową i sposób jej realiza­cji, co najczęściej przynosi przedsiębiorstwu efekty zgodne z oczekiwaniami. Jed­nak warto zauważyć, że plany zbyt często przedstawiają to, co przedsiębiorstwo chciałoby osiągnąć, a co nie koresponduje z jego możliwościami i zdolnościami. Najczęstszym powodem takiego stanu rzeczy jest nieuwzględnienie w pełni we­wnętrznych i zewnętrznych warunków działania.

Plan marketingowy powstaje na określonej podstawie. Niektórzy autorzy określają ją jako platformę działań marketingowych¹⁴ (zob. rysunek 2.).

Rysunek 2. Platforma działań marketingowych

Źródło: Jain D., Maesincee S., Kotler P., Marketing nie stoi w miejscu, Warszawa 2002

Czym więc w istocie jest plan marketingowy? Najprościej rzecz ujmując- zbiorem celów firmy, możliwości ich zrealizowania oraz sfinansowania. Według R. Niestrója: Plan marketingowy jest przede wszystkim zbiorem definicji ustalają­cych pożądane cele rynkowe i sposoby ich realizacji¹⁵.

Podobnie pojęcie to określa J. Perenc: Plan marketingowy wytycza dla bliższej i dalszej przyszłości cele, jakie zamierza osiągnąć przedsiębiorstwo i drogi, które do nich prowadzą, wskazując spadki i wzniesienia, mielizny i obejścia, a równocześnie tworzy strategię i taktykę osiągania celów, przy możliwie najniższych i optymalnych kosztach, i optymalnych efektach. Plan marketingowy zmniejsza ryzyko wybrania złej drogi zwiększając szansę wyprzedzenia konkurentów¹⁶. Według innego autora (T.Sztucki) stanowi on: kamień probierczy skutecznego zarządzania.

Plan marketingowy łączy wszystkie działania marketingowe przedsiębiorstwa w jedną całość, tak aby można było osiągnąć zamierzone cele. Jest on jednocześnie planem działania i pisemnym dokumentem.

Opracowanie planu marketingowego na podstawie ustalonych założeń polity­ki i strategii przedsiębiorstwa, powinno leżeć w gestii szefa marketingu, ale w kon­sultacji z wykonawcami i akceptacją kierownictwa przedsiębiorstwa. Zaleca się, aby plan przede wszystkim był wynikiem współpracy z pracownikami innych ko­mórek, ale podstawowe kierunki i warianty jego realizacji powinny być wskazane przez służby marketingowe, jako najlepiej zorientowane w sprawie wymagań ryn­ku i klientów. Następstwem zespołowego tworzenia planu będzie poczucie osobi­stej odpowiedzialności wszystkich współtwórców za właściwe zrozumienie, kon­struowanie i wdrożenie jego założeń i realizację jego zadań.

Niekiedy przedsiębiorstwa przy opracowywaniu planów marketingowych korzystają z fachowego doradztwa i pomocy konsultantów z zewnątrz. Dzieje się tak przeważnie, gdy trudno jest w przedsiębiorstwie rozpoznać samodzielnie sytuacje na rynku lub gdy jest brak odpowiednio wykwalifikowanej kadry, która mogłaby podjąć się takiego zadania - nie tak łatwego jak to się często wydaje osobom nie ­mającym doświadczenia w opracowywaniu takiego dokumentu - a co ważniejsze - nie odpowiadającym za jego skuteczność. Szczególnie ma to miejsce, gdy firma zmienia swój system zarządzania, związany z dostosowaniem się do warunków rynkowych lub strukturę własnościową. Przy sporządzaniu planu należy pamiętać również, aby zawarte w nim główne cele i strategie objęte były tajemnicą. W prze­ciwnym razie informacje te mogą zostać wykorzystane przez konkurentów. Dlate­go ważne jest, aby osoby powołane do opracowania planu darzyły się wzajemnym zaufaniem. Jeżeli chodzi o korzystanie z usług firmy konsultingowej, to prawo za­pewnia usługobiorcy zachowanie tajemnicy handlowej planu i wyłączność dyspo­nowania wszelkimi opracowaniami. Trzeba jednak podkreślić, że szczególną war­tością zewnętrznych konsultantów jest przenoszenie sprawdzonych rozwiązań, doświadczeń między przedsiębiorstwami, sektorami itp., co pozwala na unikanie tzw. wyważania otwartych drzwi.

3. Wytyczne do sporządzenia planu marketingowego

Spośród wielu porad i instrukcji dotyczących zasad sporządzania planu marketingowego, wybraliśmy określające, jakimi wytycznymi należy kierować się, sporządzając plan¹⁷:

1) ponieważ opiera się on na określonych danych i przewidywaniach - im jest id: więcej, są one dokładniejsze i bardziej kompletne - tym bardziej plan jest trafniejszy i użyteczniejszy. Obecnie problem z dokładnością i w ogóle samym zdo­byciem informacji staje się coraz bardziej skomplikowany i zawiły. Dzieje się tak, ponieważ pojawia się coraz więcej źródeł informacji rynkowych, gospo­darczych i innych uwarunkowań;

2) plan marketingowy nie powinien być zbyt obszerny - jeżeli będzie liczył więcej niż 20 stron, to będzie mniej użyteczny. Jedynie pewne bardzo ważne element: planu powinny być dokładnie opisane¹⁸;

3) plan marketingowy nie powinien być zbyt skomplikowany i zawiły - cele i zadanie powinny być jasno i przejrzyście sprecyzowane. W przeciw­nym przypadku ich realizacje nastręczałaby zbyt wiele problemów wyko­nawcom i w efekcie tego wdrożenie planu byłoby bardziej kosztowne i pracochłonne;

4) należy plan tak sformułować, aby był logiczny - szczegółowe taktyki po­winny prowadzić do realizacji założonej strategii, zaś strategia ma zapewnić osiągnięcie celów szczegółowych, a one w konsekwencji realizację celu głównego;

5) plan marketingowy należy przygotować gruntownie - dane powinny być dogłębnie przeanalizowane; dobrze, gdy zawiera działania, analizy i strategii dotyczące wszystkich (jeżeli to możliwe) obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Nie należy jednak zapominać, że szczegółowość i złożoność planu marketingowego uzależniona jest od zajmowanej przez przedsiębiorstwo po­zycji, którą chciałoby osiągnąć, przyjętych strategii oraz od zewnętrznych warunków, w jakich ono w danym momencie działa. Poza tym plan niewielkiej firmy z dużą dozą prawdopodobieństwa będzie mniej szczegółowy niż firmy dużej;

6) następną cechą szczególną planu marketingowego jest jego elastyczność ­oznacza to, że powinno się zawsze mieć możliwość zweryfikowania, a jeżeli to konieczne przekształcenia założonych wcześniej celów i zadań. Dzięki syste­matycznej analizie otoczenia i dostrzeganie potencjalnych zagrożeń firma ma szansę na szybkie dostosowanie się do przewidywanych zmian. Elastyczność planu zapewnia możność przeformułowania jego założeń w przypadku poja­wienia się określonych uwarunkowań, zarówno zewnętrznych, jak wewnętrz­nych. Ideą planu jest to, aby firma wiedziała dokąd zmierza, natomiast drogi dojścia do ustalonego celu mogą być modyfikowane;

7) poszczególne części planu powinny mieć swoich adresatów - komórki odpowiedzialne za realizację zadań (najlepiej by były to osoby wymienione z imienia i nazwiska). Jednocześnie całość powinna być zawsze „w zasięgu ręki” naczelnego kierownictwa, gdyż plan marketingowy jest podstawowym instrumentem koordynacji działań marketingowych punktem odniesienia w fazie kontroli;

8) ważne jest również to, aby plan marketingowy był twórczy i innowacyjny - jest on tym lepszy, im mniej powtarzane są dotychczasowe, tradycyjne metody i sposoby działania oraz im bardziej oryginalne wnosi zamierzenia dotyczące wszystkich elementów marketingu mix przedsiębiorstwa. Plan marketingowy jest realizowany głównie na zewnątrz przedsiębiorstwa, na rynku i we współpracy z wieloma podmiotami, jak na przykład w kanałach dystrybucji¹⁹.

Z praktycznego punktu widzenia cenne są uwagi J. Olearnika, badacza i do­radcy, dotyczące dylematów planowania marketingowego²⁰. Poleca on przeanali­zowanie kwestii:

• plan powstaje z konieczności czy z wyboru,

• planować samodzielnie czy angażować specjalistyczną firmę,

• kto ma opracować plan marketingowy w przedsiębiorstwie,

• plan dla całego przedsiębiorstwa czy dla fragmentu jego działalności,

• wizja czy plan realnych możliwości,

• relacje planu marketingowego do innych planów w przedsiębiorstwie,

• plan krótkookresowy czy plan strategiczny,

• plan marketingu mix czy szerokie działania rynkowe,

• plan marketingowy a strategia przedsiębiorstwa,

• samoistny czy marketing-plan jako część szerszego projektu,

• forma planu,

• sztywny czy elastyczny.

Powyższe problemy muszą być przedmiotem rozstrzygnięć kierownictwa i ze­społu planującego przed rozpoczęciem tego procesu, co jest warunkiem sine qua non dobrego planu.

4 . Elementy planu marketingowego

Ważną zasadą przy opracowywaniu planu marketingowego jest rozłożenie te­go procesu na etapy. Ogólny układ i zawartość planu marketingowego jest wyzna­czana znajdowaniem odpowiedzi na pytania: gdzie jesteśmy?, dokąd zmierzamy?, w jaki sposób możemy tam dojść?

Plan powinien zaczynać się krótkim streszczeniem, które opisuje meritum, stanowi przegląd proponowanego planu i przedstawia jego główne założenia kie­rownictwu. W literaturze spotykamy wiele ujęć dotyczących części składowych planu marketingowego. W zasadzie jednak autorzy są zgodni, co do podstawowej jego budowy.

Dla potrzeb tej pracy wybrano ujęcie układu planu marketingowego wg Bogdana Sojkin²¹. Wyróżnia on następujące elementy:

l) określenie stanu firmy i opis rynku,

2) analiza SWOT,

3) sprecyzowanie celów i zadań marketingowych,

4) strategia marketingowa i sposób realizacji,

5) harmonogram działań i odpowiedzialności za realizacje (rozpisanie zadań), 6) ustalenie budżetu marketingowego z uwzględnieniem wariantów strategii, 7) przewidywane efekty działań marketingowych (prognozy),

8) monitoring i kontrola realizacji.

Dobry plan marketingowy powinien jednak być stworzony w oparciu o bar­dziej szczegółowo rozpisaną strukturę. Poniżej prezentujemy szczegółowe rozwi­nięcie podstawowych składowych planu marketingowego.

W praktycznej działalności proponujemy przyjąć strukturę planu marketingo­wego, którą cechuje podział zadań zaadresowanych wyraźnie do zawiadujących produkcją, służb handlowych oraz działań promocyjnych skierowanych również do załogi, jak również włączenie do planu działań komórek administracji i obsłu­gi. Szczegółowo role i zadania opisano w treści planu, a jego części usystematyzo­wano następująco²²:

l. Badania:

• rynku,

• segmentu,

• konkurencji,

• sprzedawalnych wartości (cech) produktu,

• analiza SWOT.

2. Strategia produktowa:

• użyteczność, korzyść,

• jakość produktu,

• wygląd i kształt,

• doskonalenie produktu,

• innowacje,

• marka produktu,

• opakowanie

• kształtowanie asortymentu.

3. Strategia cenowa i kontraktowa:

• cena podstawowa

• zróżnicowanie cenowe,

• rabaty,

• warunki płatności,

• warunki dostaw,

• strategie cen.

4. Strategia sprzedaży i komunikacji:

• sprzedaż osobista,

• reklama,

• public relations,

• aktywizacja sprzedaży,

• kultura organizacji.

5. Strategia dystrybucji:

• sprzedaż bezpośrednia,

• sprzedaż pośrednia

• wybór kanałów dystrybucji,

• organizacja sprzedaży,

• serwis,

• logistyka marketingu mix.

6. Strategia promocji personalnej:

• zbiorowa tożsamość przedsiębiorstwa,

• rynkowe znaczenie postaw personalnych,

• udział w kreowaniu reputacji firmy,

• ranga i miejsce promocji,

• human relations.

Niżej jeszcze inna wersja podstawowych składowych planu marketingowego²³.

I. Streszczenie.

l. Podstawowe założenia, cele, oczekiwania, wyznaczniki planu, program~.

marketingowe i budżet.

II. Analiza sytuacji wyjściowej - tło rynkowe, aspekt historyczny:

l. Rynek - jego pojemność i chłonność, segmenty.

2. Aktywność rynkowa - zróżnicowanie produktów, ceny, kanały dystrybucja..

promocja.

3. Sprzedaż rynkowa, koszty, zyski producentów.

4. Technologia - produkt i jego opakowanie.

5. Trendy rozwojowe rynku.

III. Analiza możliwości rynkowych:

1. Ocena możliwości i tendencji w sprzedaży.

2. Analiza atrakcyjności rynku, przemysłu, branży.

3. Analiza nabywców.

4. Analiza konkurencji.

5. Podstawowe założenia do planu marketingowego.

IV. Cele marketingowe:

1. Cele firmy (strategiczne, taktyczne, operacyjne).

2. Cele dywizji, wydziałów czy oddziałów.

3. Cele marketingowe.

V. Strategia marketingowa:

1. Strategiczne alternatywy.

2. Docelowy konsument.

3. Docelowy konkurent.

4. Rdzeń strategii.

VI. Programy marketingowe:

1. Produkt.

2. Ceny.

3. Dystrybucja/sprzedaż.

4. Promocja.

• wybór i zasady współpracy z agencją reklamową,

• media plan/media budżet,

• reklama,

• promocja sprzedaży,

• sprzedaż osobista,

• public relations.

5. Badania marketingowe.

• bilans informacyjny (zasoby, potrzeby),

• rodzaj badań.

VII. Budżet marketingowy:

1. Promocja.

2. Sprzedaż.

3. Rozwój produktu.

4. Badania marketingowe.

5. Szkolenia.

6. Przewidywane korzyści (przychody, zyski).

VIII. Harmonogram i podział zadań marketingowych:

1. Kalendarz realizacji.

2. Zadania poszczególnych komórek.

3. Osoby odpowiedzialne.

IX. Monitoring i kontrola realizacji:

1. Zasady monitoringu działań marketingowych firmy.

2. Kontrola realizacji wydatków.

3. Kryteria oceny i zasady weryfikacji przyjętych programów.

Jak wcześniej wspomniałem, pierwszym krokiem przy sporządzaniu planu marketingowego jest krótkie streszczenie jego zawartości.

5. Korzyści z planowania marketingowego

Sporządzenie planu marketingowego i jego realizacja pozwolą przedsiębior­stwu uniknąć wielu problemów, które mogą powstać w sytuacji, gdy nie ma takie­go planu. Wynika to zapewne z wielorakich funkcji, jakie pełni plan marketingo­wy. W literaturze wspomina się najczęściej o pięciu zasadniczych funkcjach dobrze skonstruowanego planu marketingowego²⁴.

l. Funkcja strategiczna - polega ona zasadniczo na wskazaniu najistotniejszych działań danego przedsiębiorstwa, które w efekcie przyczyniają się do zrealizo­wania wyznaczonych przez firmę celów.

2. Funkcja informacyjna - plan marketingowy stanowi bardzo ważne źródło in­formacji dla:

• instytucji udzielających kredytów, dotacji itp.,

• podmiotów decyzyjnych w przedsiębiorstwie,

• wykonawców decyzji marketingowych.

3. Funkcja motywacyjna - plan marketingowy motywuje pracowników przedsiębiorstwa do zgłaszania własnych pomysłów, inicjatyw z działaniami w pozo­stałych sferach funkcjonowania firmy.

4. Funkcja koordynacyjna - plan marketingowy ma za zadanie także koordyno­wanie elementów aktywności marketingowej z działaniami w pozostałych sfe­rach funkcjonowania przedsiębiorstwa.

5. Funkcja kontrolna - plan marketingowy realizuje ją dzięki określeniu mierni­ków efektywności i skuteczności realizacji programów marketingowych oraz sposobu dokonywania korekt.

Z powyższych funkcji wynikają korzyści jakie przynosi przedsiębiorstwie plan

marketingowy:

l) ułatwia on uzgodnienie strategii marketingowych z ogólną strategią,

2) pomaga on we właściwej alokacji środków finansowych w obrębie firmy,

3) ułatwia on „komunikowanie się” firmy .

4) pozwala właściwie ocenić bieżącą sytuację w przedsiębiorstwie i na rynku

i podjąć racjonalne decyzje bieżące,

5) planowanie z uwzględnieniem zmian w warunkach działania stwarza okazje

do zdobycia przewagi konkurencyjnej,

6) planowanie obejmuje zarazem ocenę możliwości i ograniczenia ich zakresu, co

zwiększa szansę na sukces i zapewnia najmniejsze prawdopodobieństwo błędów,

7) plan może też wykazać, jaka działalność firmy jest potencjalnie najbardziej

dochodowa i której należy poświęcić najwięcej uwagi,

8) pomaga ustalić, czy poszczególne przedsięwzięcia firmy są spójne,

9) w przypadku niepowodzeń, z planu często wynika tego przyczyna,

10) wreszcie samo przygotowywanie planu jest bodźcem, by poświęcić trochę czasu na

przegląd działalności całej firmy przynajmniej raz w roku.

Korzyści z planowania są na ogół tym większe, im mniej popełnia się błędów. Najczęstsze z nich, to: wykorzystanie nieaktualnych danych, wykorzystanie nieobiektywnych danych, formułowanie zbyt ogólnych celów, formułowanie mało precyzyjnych strategii, zbyt szczegółowe planowanie, odkładanie w czasie dopracowania niewykończonego planu.

Najważniejszym wnioskiem z powyższych uwarunkowań jest fakt, iż marke­ting prowadzony przez firmę musi być działalnością planową. Dzięki planom mar­ketingowym firma wykorzystuje posiadane zasoby w sposób przemyślany i efek­tywny. Proces planowania marketingowego jest z reguły bardziej sformalizowany i skomplikowany w dużych firmach o zróżnicowanej działalności. Plan marketin­gowy, stanowiący część planu strategicznego, jest niezbędnym narzędziem w za­rządzaniu firmą. Jeśli jest dobrze przygotowany, to pomaga nie tylko w realizacji celów strategicznych, ale również w przyciągnięciu inwestorów i skupieniu pra­cowników wokół podstawowych zadań firmy.

Jak stwierdza L. Nowotny²⁵: Sukces przedsiębiorstwa na rynku zależy od jakości planu marketingowego i konsekwencji z jaką jest on wdrażany.

ROZDZIAŁ II

Charakterystyka Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A.

1. Ważniejsze fakty z historii firmy

W 1951 r. Minister Przemysłu Rolnego i Spożywczego powołał Centralny Zarząd Przemysłu Piwowarsko - Słodowniczego. Był to zarazem początek orga­nizowania się przemysłu w latach 1950 - 55. Dalszym etapem reorganizacji było uregulowanie stanu prawnego przedsiębiorstw piwowarsko-słodowniczych, przez likwidację różnych form własności i zarządzania oraz powołanie w 1951 r. przedsiębiorstw państwowych. Na 49 przedsiębiorstw państwowych podległych Centralnemu Zarządowi Przemysłu Piwowarsko Słodowniczego, trzy przedsię­biorstwa wielozakładowe znajdowały się na terenie województwa opolskiego. Wydano w tym czasie szereg nowych przepisów, z których największe znacze­nie miała uchwała z 12.05.1950 r. w sprawie struktury organizacyjnej uspołecz­nionych przedsiębiorstw przemysłowych przemysłu kluczowego, centralnych zarządów przemysłu oraz zjednoczeń (biuletyn PKPG 1950 r. Nr 12, poz. 145), a także dekret z 26.01.1950 r. o przedsiębiorstwach państwowych (Dz. U. Nr 49, poz. 439). Na podstawie tego dekretu, mocą Zarządzenia Ministra Przemysłu Rolnego i Spożywczego z dnia 13.07.1951 r. w sprawie utworzenia przedsię­biorstwa państwowego - utworzono Głubczyckie Zakłady Piwowarsko - Słodow­nicze. Zarządzono, że utworzone przedsiębiorstwo ma siedzibę w Głubczycach i może za zgodą Ministra Przemysłu Rolnego i Spożywczego tworzyć oddziały terenowe. Przedmiotem działania jest wyrób piwa, słodu i wód gazowanych, oraz ich sprzedaż. Zwierzchni nadzór nad przedsiębiorstwem sprawuje Minister Przemysłu Rolnego i Spożywczego poprzez Centralny Zarząd Przemysłu Piwo­warsko - Słodowniczego w Warszawie. Na czele stoi dyrektor, który przy pomo­cy dwóch zastępców kieruje przedsiębiorstwem.

Działalność przedsiębiorstwa powinna być zgodna z założeniami narodo­wych planów gospodarczych w oparciu o zasady rozrachunku gospodarczego. W zarządzeniu wyszczególniono do prowadzenia następujące zakłady: Słodow­nia Nr 1, Nr 2, Nr 3 w Głubczycach, hurtownia piwa i słodownia w Goświnowi­cach, hurtownie piwa w Nysie, w Kędzierzynie -Koźlu i Prudniku, Browar i hur­townia piwa w Głuchołazach, Browar i słodownia w Raciborzu oraz Browar w Głubczycach.

Jednak 16.11.1951 r. skreślono z ewidencji przydzieloną w w/w zarzą­dzeniu hurtownię piwa w Nysie i Kędzierzynie (Zarządzenie MPRiS z dnia 16.11.1951 r. w sprawie zmiany zarządzenia z dnia 13.07.1951 r.).

Kolejny etap reorganizacji zapoczątkowało w 1957 r. przekształcenie do­tychczasowego Ministerstwa Przemysłu Rolnego i Spożywczego w Ministerstwo Przemysłu Spożywczego, a pod koniec 1958 r. w Ministerstwo Przemysłu Spo­żywczego i Skupu. Rekonstrukcja modelu gospodarczego Polski, zakładającego większą decentralizację systemu zarządzania przemysłem, doprowadziła do li­kwidacji w 1959 r. Centralnego Zarządu Przemysłu Piwowarsko - Słodownicze­go. W jego miejsce zostało utworzone Zjednoczenie Przemysłu Piwowarskiego, które w odróżnieniu od Centralnego Zarządu wyposażono w większa samo­dzielność gospodarczą.

Drugi nurt przemian dotyczył zakładów i przedsiębiorstw.

W okresie 1955 - 60 w ramach decentralizacji zarządzania przemysłem szereg zakładów przekazano pod zarząd rad narodowych. W przemyśle piwowarsko ­słodowniczym proces ten objął hurtownie piwa oraz niektóre tylko browary i sło­downie. Działalność związaną z dystrybucją piwa, która dotychczas skoncentro­wana była w hurtowniach, przekazano jednostkom przemysłu terenowego.

Z dniem 1 stycznia 1955 r. Głubczyckie Zakłady Piwowarsko - Słodowni­cze przekazały Nyskim Zakładom Przemysłu Terenowego hurtownię piwa w Prudniku. Następnie w dniu 1 stycznia 1959 r. wyłączono z Brzeskich Zakładów Piwowarsko - Słodowniczych hurtownię piwa w Opolu i przekazano ją pod za­rząd Głubczyckich Zakładów Piwowarsko - Słodowniczych (Zarządzenie Ministra Przemysłu Spożywczego i Skupu Nr 431 z dnia 22.12.1958 r. w sprawie przeka­zania hurtowni piwa w Opolu na rzecz Głubczyckich Zakładów Piwowarsko ­Słodowniczych w Głubczycach ). Browar wraz ze słodownią w Raciborzu wy­dzielono z zakładów głubczyckich, oddając je pod zarząd Państwowego Prze­mysłu Terenowego (Zarządzenie Nr 428 Ministra Przemysłu Spożywczego i Skupu z dnia 22.11.1958 r. o przekazaniu browaru wraz ze słodownią w Racibo­rzu Prezydium Wojewódzkiego Zarządu Przemysłu w Opolu). Natomiast hurtow­nia piwa w Prudniku została przekazana Brzeskim Zakładom Piwowarsko - Słodowniczym Przemysłu Terenowego (Zarządzenie Kierownika Wojewódzkiego Zarządu Przemysłu w Opolu z dnia 2.02.1959 r. w sprawie zmiany podporząd­kowania hurtowni w Prudniku, podjęte na mocy uchwały Nr 5-40-59 Prezydium Wojewódzkiego Zarządu Przemysłu w Opolu) .

Rejestracji Głubczyckich Zakładów Piwowarsko Słodowniczych wg. stanu na dzień 1.01.1959 r. dokonano 17.03.1959 r. na podstawie:

- Rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 10.01.1952 r. w sprawie urządzenia

i prowadzenia rejestru przedsiębiorstw państwowych (Dz. U. Nr 3 poz.22),

- Zarządzenia Ministra Finansów z dnia 9.05.1952 r. w sprawie trybu wydawania

zaświadczeń o dokonaniu wpisu do rejestru wyciągów lub odpisów z rejestru

przedsiębiorstw państwowych (M. P. Nr 55 poz.628).

W skład przedsiębiorstwa weszły wówczas następujące zakłady Słodow­nie nr 1, 2 i 3 w Głubczycach ,Browar w Głubczycach, Słodownia w Goświnowi­cach, hurtownia piwa i wytwórnia wód gazowanych w Opolu.

W II kwartale 1959 r. następuje uruchomienie słodowni w Branicach, która rozpoczyna efektywną produkcję od 1.05.1959 r. Zjednoczenie Przemysłu Pi­wowarskiego zatwierdza dla przedsiębiorstwa dodatkowe limity zatrudnienia i funduszu płac na okres II, III i IV kwartału 1959 r. Zgodnie z zarządzeniem zwierzchni nadzór nad przedsiębiorstwem sprawuje Ministerstwo Przemysłu Spożywczego i Skupu poprzez Zjednoczenie Przemysłu Piwowarskiego (Zarządzenie Nr 285 Ministerstwa Przemysłu Spożywczego i Skupu z 12.03.1959 r. zmieniające podporządkowanie przedsiębiorstw przemysłu piwo­warsko - słodowniczego).

Organizacja przemysłu piwowarsko - słodowniczego na terenie woje­wództwa opolskiego, zgodnie z którą istniały 4 wymienione poniżej przedsię­biorstwa trwała w zasadzie do 1 lipca 1970 r. :

1. Głubczyckie Zakłady Piwowarsko Słodownicze w Głubczycach w skład, któ­rych wchodziły następujące zakłady:

Browar Głubczyce, Słodownia Nr 1, 2 i 3 - Głubczyce, Słodownia Branice, Słodownia Goświnowice Słodownia Nysa, Hurtownia piwa Opole.

2. Namysłowskie Zakłady Piwowarsko - Słodownicze w Namysłowie .

3. Brzeskie Zakłady Piwowarsko - Słodownicze PT w Brzegu.

4. Raciborskie Zakłady Fermentacyjne PT w Raciborzu.

Z dniem 31.12.1965 r. Głubczyckie Zakłady Piwowarsko - Słodownicze przekazały hurtownię piwa w Opolu do PSS Opole na mocy Zarządzenia zewnętrznego ZPP w sprawie przekazania hurtowni piwa w Opolu na rzecz PSS „Społem” w Opolu.

W omawianym okresie udział Zakładów Piwowarsko - Słodowniczych w Głubczycach w produkcji piwa wynosił 29,2 % produkcji wszystkich browarów Opolszczyzny, lecz podwyżka cen detalicznych w 1962 r. spowodowała ograni­czenie popytu, a tym samym zmusiła przemysł piwowarski do zmniejszenia pro­dukcji i związanego z tym niepełnego wykorzystania istniejących zdolności pro­dukcyjnych.

W latach 1960 - 70 nastąpiło szybkie postępowanie procesu koncentra­cji, wdrażanie nowych zasad ekonomicznych właściwych dla parametrycznego systemu sterowania gospodarką narodową. Zlikwidowano przemysł terenowy podporządkowując przedsiębiorstwa przemysłowi kluczowemu. W wyniku tych przemian powstały przedsiębiorstwa kluczowe podporządkowane bezpośrednio centralnym organom administracji gospodarczej. Obowiązujący wówczas system finansowo - ekonomiczny w przemyśle piwowarskim został uregulowany Zarzą­dzeniem Ministra Przemysłu Spożywczego i Skupu (Zarządzenie Nr 20 Rady Ministrów w sprawie wprowadzenia zasad ekonomiczno - finansowych w prze­myśle piwowarskim).

Lata 1970 - 80 odegrały poważną rolę w tworzeniu się nowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstw znajdujących się na terenie województwa opol­skiego. Wydano bowiem decyzję w sprawie połączenia następujących, samo­dzielnych dotychczas przedsiębiorstw:

- Głubczyckich Zakładów Piwowarsko - Słodowniczych,

- Namysłowskich Zakładów Piwowarsko - Słodowniczych,

• Brzeskich Zakładów Piwowarsko - Słodowniczych.

Majątek wymienionych przedsiębiorstw przejęły Głubczyckie Zakłady Piwo­warsko - Słodownicze wg stanu ustalonego bilansami sporządzonymi na dzień30.06.1970 r. Tak powstałe przedsiębiorstwo z siedzibą w Głubczycach rozpo­czyna swoją działalność pod nazwą Opolskie Zakłady Piwowarskie, w których skład wchodzą: Browar w Głubczycach, Browar w Namysłowie, Browar w Brze­gu, Browar w Niemodlinie, Browar w Raciborzu, Słodownia Nr 1, 2 i 3 w Głub­czycach, Słodownia w Branicach, Słodownia w Nysie, Słodownia w Goświnowi­cach, Słodownia w Grodkowie, Zakład Transportu Samochodowego w Głubczy­cach.

Z powyższego wykazu wynika, że w skład Opolskich Zakładów Piwowar­skich wszedł również browar w Raciborzu, który do dnia 1.01.1973 r. był w gestii Państwowego Przemysłu Terenowego.

W dniu 22 czerwca 1970 r. Prezydium Miejskiej Rady Narodowej w Raciborzu podjęło uchwałę o przekazaniu browaru pod zarząd Opolskich Za­kładów Piwowarskich w Głubczycach (Uchwała Nr 27 - 149 - 70 Prezydium MRN w Raciborzu z dnia 22.11.1970 r. ). Termin ten został jednak przesunięty na dzień 1.01.1973 r. (Uchwała Nr 103 - 474 - 72 Prezydium MRN w Raciborzu z dnia 27.11.1972 r.), co uzasadniono decyzją Prezydium Rządu z dnia 4.07.1972 r. w sprawie usprawnienia organizacji państwowego przemysłu terenowego spółdzielczości w zakresie działalności wytwórczej i usługowej.

2. Działalność Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A. do 1991r.

W 1975 r. mocą Zarządzenia Zjednoczenia Przemysłu Piwowarskiego w Warszawie połączono browar w Raciborzu z Zabrzańskimi Zakładami Piwowarskimi (Zarządzenie wewnętrzne Nr 19 ZPP w Warszawie z dnia 9.06.1975 r.).

Zmiany organizacyjno - ekonomiczne doprowadziły w efekcie do powsta­nia jednego, dużego przedsiębiorstwa, które od 1.07. 1975 r. zaczęło prospero­wać pod nazwą Zakłady Piwowarskie w Głubczycach (Zarządzenie- Nr 136 Mini­stra Przemysłu Spożywczego i Skupu z dnia 21.06.1975 r.).

W jego skład weszły następujące zakłady:

- Zakład Nr 1,2 ,3 w Głubczycach (słodownia);

- Zakład Nr 4 w Goświnowicach (słodownia);

- Zakład Nr 5 w Branicach (słodownia);

- Zakład Nr 6 w Nysie (słodownia);

- Zakład Nr 7 Browar w Głubczycach;

- Zakład Nr 8 Transport Samochodowy w Głubczycach;

- Zakład Nr 9 Browar w Namysłowie;

- Zakład Nr 10 Browar w Brzegu;

- Zakład Nr 11 Browar w Niemodlinie.

Od 1.07.1988 r. uprawnienia i obowiązki organu założycielskiego w sto­sunku do Zakładów Piwowarskich w Głubczycach przejął Wojewoda Opolski

Opisując drogę prywatyzacji Zakładów Piwowarskich w Głubczycach, przyjrzyjmy się sytuacji przedsiębiorstwa w okresie przed rozpoczęciem komercjalizacji czyli z lat 1989 - 91.

Zakłady Piwowarskie w Głubczycach, jak to same określiły znajdowały się wówczas w dobrej sytuacji finansowej, dobrej sytuacji marketingowej i przeciętnej sytuacji społecznej.

Firma produkowała w tym czasie następujący asortyment towarów: Piwo:

- jasne pełne 12,5 % Big: Sudeckie, Piastowskie, Opolskie,

- jasne pełne 12,5 % Big: Głubczyce Beer,

- jasne pełne 14,0 % Big: Rycerskie,

- jasne pełne 11,4 % Big: Karlik

Słód:

- pilzneński

Napój chmielowy gazowany: Ciemny.

Wykorzystywała, przy tym pełne zdolności produkcyjne piwa i słodu, produkowanych za pomocą 6 linii technologicznych a wielkość produkcji i sprzeda­ży kształtowała się na poziomie przedstawionym w tabeli Nr 18.

Przedsiębiorstwo materiały i środki produkcji nabywało na rynku krajo­wym, a tak podstawowe jak ziarno jęczmienia i chmiel od producentów krajo­wych w ramach własnej kontraktacji. Zysk netto za 1991 r. wyniósł: 19.105 mln. zł.

Tabela 1. Wielkość produkcji i sprzedaży Zakładów Piwowarskich w Głubczycach w

latach 1989 - 91.

ASORTYMENT	WIELKOŚĆ PRODUKCJI			WIELKOŚĆ SPRZEDAŻY [mln.zł]
	1989	1990	1991	1989	1990	1991
Piwo	334.271 l.	336.784 l.	342.686 l.	175354	180206	180468
Słód	15358 t.	11613 t.	11882 t.	38394	28283	28632

Źródło: Opracowanie na podstawie sprawozdań finansowych przedsiębiorstwa z lat

1989-1991.

Prywatyzacja zaczęła się w dniu 22.05.1991 r., kiedy to Sekretariat Podsekretarza Stanu w Ministerstwie Przekształceń Własnościowych powiadomił Zakłady Piwowarskie w Głubczycach o tym, że zostały one umieszczone na li­ście wstępnej, z której wyłonionych zostanie 400 przedsiębiorstw do masowej komercjalizacji czyli do przekształcenia w Jednoosobową Spółkę Skarbu Pań­stwa. Na przełomie II i III kw. 1991 r. w trybie art. 6 ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych z 13.07.1990 r. zwracając się jednocześnie z prośbą o przesłanie opinii o zamierzonym przekształceniu. W przedmiotowym piśmie Mi­nisterstwo Przekształceń Własnościowych nadmieniło, że celem przedmiotowe­go przekształcenia jest włączenie przedsiębiorstwa do programu masowej pry­watyzacji, co nie zamyka również drogi do osobnych indywidualnych metod prywatyzacji kapitałowej w przypadku zaistnienia takiej możliwości. Z przekształ­cenia przedsiębiorstwa miałaby powstać spółka akcyjna, a samo przekształcenie przedsiębiorstwa miało oznaczać nadanie mu nowoczesnej formy organizacyj­nej, opartej o menedżerską przejrzystą formę zarządzania. Prywatyzacja odbę­dzie się zgodnie z ustawą i nastąpi łącznie z udostępnieniem akcji pracownikom na zasadach preferencyjnych.

Jednocześnie w tym piśmie, Ministerstwo Przekształceń Własnościowych zażądało przesłania następujących informacji o firmie: pełnej nazwy przedsię­biorstwa, skład osobowy dyrekcji, proponowany skład przyszłego zarządu spółki, siedzibę spółki, brzmienie spółki, skrót nazwy spółki, dotychczasowy przedmiot działalności przedsiębiorstwa oraz proponowany przedmiot działalności spółki, aktualną wielkość funduszu założycielskiego i wielkość funduszu przedsiębior­stwa oraz ich sumę.

MPW nakazało również opracowanie wstępnego programu restrukturyza­cji zawierającego m.in. odpowiedzi na pytania:

- w jakim kierunku będzie się rozwijać spółka?

- co nowego ma zamiar spółka produkować, a czego zaprzestać?

- co przedsiębiorstwo ma zamiar sprzedać ze swego majątku?

- jakie będą źródła finansowania programu restrukturyzacji?

Podobnej treści pismo, datowane też dniem 22.05.1991 r., przesłało MPW do Rady Pracowniczej przedsiębiorstwa, celem poinformowania jej o pla­nowanych przedsięwzięciach prywatyzacyjnych oraz celem zaproponowania przez nią składu przyszłego zarządu spółki wraz z przygotowaniem wyborów dwóch członków przyszłej Rady Nadzorczej.

Miało ono na celu również, poinformowanie przedsiębiorstwa, że staje ono przed szansą uczestnictwa w nowym procesie, jakim jest prywatyzacja, o której na pewno wszyscy związani z zakładem słyszeli, a w którym to procesie mogą sami uczestniczyć z możliwościami, jakie stworzyły polskie przepisy legislacyjne.

Następstwem wymienionych wcześniej pism było poinformowanie przedsiębiorstwa przez MPW w dniu 10.06.1991 r. o tym, że firma NICOM Consulting Ltd. z Warszawy została upoważniona przez nich do przeprowadzenia selekcji przedsiębiorstw w ramach procesu komercjalizacji i w związku z tym wszelkie sprawy związane z tym faktem należy konsultować właśnie z tą firmą i udzielać jej niezbędnych w tym zakresie informacji. Załącznikiem pisma była instrukcja przygotowania dokumentów do przeprowadzenia procedury komercjalizacji, któ­re należało przygotować. Pragnę dodać, że chodziło m. in. o przygotowanie sze­regu informacji o przedsiębiorstwie i przyszłej spółce, podobnych do wymienio­nych wcześniej, a ponadto dotyczących sytuacji rynkowej przedsiębiorstwa, samooceny jego sytuacji społecznej, infrastruktury technicznej, zaplecza socjal­nego, zobowiązań i należności, wyniku finansowego przedsiębiorstwa w latach poprzedzających 1991 r. oraz za miesiące od I do V 1991r., wskaźników eko­nomicznych, sytuacji politycznej, stanu zatrudnienia, wielkości średniej płacy miesięcznej z 1990 r. i 91 r., a także składu osobowego przyszłego zarządu spółki oraz składu rady nadzorczej. Ministerstwo ustaliło termin przygotowania powyższych informacji do dnia 20.06.1991 r.

17.06.1991 r. dyrektor Zakładów Piwowarskich w Głubczycach, rada pracownicza oraz ogólne zebranie delegatów samorządu załogi, przesłali do MPW w Warszawie opinię, w której solidarnie wyrazili przekonanie co do celo­wości przekształcenia przedsiębiorstwa w JSSP, wyrażając gotowość do całko­witego sprywatyzowania zakładu.

Następnie MPW przesłało do wojewody opolskiego listę przedsiębiorstw z terenu województwa opolskiego przeznaczonych do komercjalizacji celem doko­nania jej weryfikacji, a który to zwrócił się do dyrekcji Zakładów Piwowarskich w Głubczycach z prośbą o zajęcie stanowiska w tej sprawie.

W odpowiedzi udzielonej w dniu 4.07.1991 r. dyrektor Zakładów Piwo­warskich w Głubczycach wyjaśnił, że w dniu 25.06.1991 r. przedsiębiorstwo zło­żyło wymagane dokumenty potrzebne do przekształcenia zakładów w JSSP w firmie NICOM Consulting Ltd. w Warszawie.

W dniu 15.07.1991 r. zakłady Piwowarskie w Głubczycach w piśmie do Wojewody Opolskiego poinformowały o tym, że rozpoczęły prace w celu

prywatyzacji przedsiębiorstwa drogą kapitałową, której pierwszym etapem jest przekształcenie przedsiębiorstwa w JSSP, z prośbą o wydanie opinii organu założycielskiego, jakim jest wojewoda, stwierdzającej że organ założycielski nie widzi przeszkód co do przekształcenia przedsiębiorstwa w spółkę Skarbu Państwa w celu udostępnienia akcji osobom prywatnym oraz opinii o sytuacji ekonomicz­nej przedsiębiorstwa na tle porównywalnych przedsiębiorstw w branży i regionie, stanowiących niezbędny element kompletnego wniosku o prywatyzację przedsiębiorstwa zgodnie z instrukcją MPW z dnia 31.10.1990 r.

Wojewoda opolski zgodnie z zaleceniami Delegatury Najwyższej Izby Kontroli w Opolu przed wydaniem opinii został zobowiązany do posiadania kom­pletu dokumentów, dlatego też Zakłady Piwowarskie w Głubczycach w dniu 16.08.1991 r. uzupełniły swoją prośbę o wydanie opinii o wymagane przez Wo­jewodę dokumenty, a mianowicie o:

- kwestionariusz Z.P. w Głubczycach do komercjalizacji;

- analizy ekonomiczno - finansowej przedsiębiorstwa;

- projekt statutu spółki Skarbu Państwa;

- projektowany zakres preferencji dla pracowników przy zakupie akcji składający się : z zasad nabywania akcji określonych w statucie oraz regulaminu po­działu akcji miedzy pracowników Z. P. w Głubczycach;

- harmonogramu prawno - organizacyjnego procedury przekształceniowej;

- listy przedstawicieli do Rady Nadzorczej.

Na uwagę zasługuje zwrócenie większej uwagi na harmonogram prawno ­organizacyjny procedury przekształceniowej Zakładów Piwowarskich w Głubczy­cach.

Zakłady Piwowarskie w Głubczycach, podobnie jak pozostałe zakłady piwowarskie w kraju, skierowane zostały do tzw. prywatyzacji sektorowej, która polega na prywatyzacji całej branży. Podejście branżowe było jednym z ele­mentów programu szybkiej prywatyzacji opracowanej przez Ministerstwo Prze­kształceń Własnościowych, a zaletą takiego rozwiązania była możliwość wypra­cowania standardowych procedur i rozwiązań ekonomiczno - prawnych.

Dnia 23.05.1991 r. odbyło się w Warszawie spotkanie na którym przed­stawiono program prywatyzacji branży piwowarskiej w Polsce opracowany przez MPW. Doradcą Ministra Przekształceń Własnościowych w tym zakresie został mianowany duński bank inwestycyjny Sankt Annae Bank AIS, który dla przepro­wadzenia prywatyzacji branży piwowarskiej powołał konsorcjum prywatyzacyjne składające się z następujących firm :

- Sankt Annae Bank A\S, Kopenhaga - Dania;

- Rir Revision, Kopenhaga - Dania /firma audytoryjna/;

- Ole Nielsen and Partners /firma prawnicza/;

• Kancelaria adwokacka mecenasa Tomasza Wardyńskiego, Warszawa;

• Kancelaria adwokacka mecenasa Andrzeja Wiercińskiego, Poznań.

Idea konsorcjum stworzonego dla potrzeb prywatyzacji branży piwowar­skiej wynikała z konieczności koordynacji trzech podstawowych rodzajów prac związanych z przekształceniami własnościowymi w poszczególnych przedsię­biorstwach:

1) Analiz prawnych;

2) Analiz ekonomiczno - finansowych oraz wyceny przedsiębiorstwa;

3) Identyfikacji potencjalnych inwestorów: przygotowanie i przeprowadzenie sprzedaży

przedsiębiorstwa.

Zakładano, że konsorcjum składające się z banku inwestycyjnego, firm prawniczych oraz firmy audytorskiej zapewni kompleksową obsługę przedsię­biorstw z punktu widzenia przekształceń własnościowych, realizując jednocze­śnie spójną politykę prywatyzacyjną, akceptowaną przez MPW dla branży pi­wowarskiej w Polsce, której zamierzeniem było sprywatyzowanie do końca 1992r. wszystkich przedsiębiorstw piwowarskich w kraju.

3. Przekształcenie Zakładów Piwowarskich w Głubczycach w spółkę

akcyjną

Pierwszym etapem w prywatyzacji Zakładów Piwowarskich w Głubczy­cach było przekształcenie przedsiębiorstwa w Jednoosobową Spółkę Skarbu Państwa, a wśród wymaganych dokumentów niezbędna była, o czym wcześniej wspomniano, opinia organu założycielskiego, której również wymagał Urząd Antymonopolowy, który musiał wyrazić zgodę na przekształcenie Z. P. w Głub­czycach w JSSP.

Zakłady Piwowarskie zdecydowały się na proces przekształceń własno­ściowych drogą kapitałową, przy udostępnieniu pracownikom na zasadach pre­ferencyjnych (po przekształceniu przedsiębiorstwa w spółkę) do 20 % akcji. Nie wykupione przez pracowników akcje mogli nabyć producenci rolni, którzy są trwale związani z przedsiębiorstwem poprzez kontraktację jęczmienia i chmielu. Producenci rolni będą mogli również nabywać akcje na zasadach preferencyj­nych. Wyceny przedsiębiorstwa, jego analizy prawnej oraz szczegółowej strate­gii sprzedaży pozostałej ilości akcji dokonał Sankt Annae Bank na podstawie analizy finansowej, marketingowej i koncepcji przyszłego rozwoju Zakładów Pi­wowarskich w Głubczycach, po przekształceniu w JSSP.

W dniu 9.09.1991 r. Wojewoda Opolski wydał opinię organu założyciel­skiego w sprawie przekształcenia przedsiębiorstwa w spółkę, z której to w czę­ści opisowej dowiadujemy się m. in., że Zakłady Piwowarskie z siedzibą w Głub­czycach w obecnej strukturze istnieją od 1.01.1991 r., gdyż z tym dniem zostały wyodrębnione Zakłady Piwowarskie w Namysłowie i są przedsiębiorstwem wie­lozakładowym, w skład którego wchodzą 3 browary, 6 słodowni oraz Zakład Transportu.

Poszczególne zakłady nie posiadają osobowości prawnej, pracując na ograniczonym rozrachunku gospodarczym. Wojewoda nadmienił, że rolnictwo Opolszczyzny z trwałym zapleczem surowcowym stanowi dobrą bazę wyjściową dla działalności przedsiębiorstwa, a skoncentrowanie uprawy jęczmienia bro­warnego i chmielu na tym terenie, decydują o dobrym zaopatrzeniu przedsię­biorstwa w surowiec.

Słód produkowany w słodowniach zużywany jest jako półfabrykat do pro­dukcji piwa we własnych browarach oraz sprzedawany do Zakładów Piwowar­skich w Tychach, Zabrzu i Żywcu oraz Przedsiębiorstwa Przemysłu Spożywcze­go w Łomży. Wysoka jakość produkowanego przez przedsiębiorstwo piwa po­woduje, że posiada ono pomimo obniżonej trwałości handlowej ustaloną dobrą markę na rynku krajowym.

Z przedmiotowej opinii w dalszej jej części wynika, iż majątek trwały przedsiębiorstwa w wysokim stopniu jest zdekapitalizowany, park maszynowy wyeksploatowany, wymagający modernizacji, a stosowana technologia przesta­rzała.

Wobec tego istnieje pilna konieczność unowocześnienia infrastruktury technicznej i technologicznej, a prywatyzacja przedsiębiorstwa może stworzyć możliwość dopływu kapitału z różnych źródeł, niezbędnego do finansowania na­kładów z tym związanych, a także przeznaczonych na rozbudowę i modernizację przedsiębiorstwa.

Wynik finansowy uzyskany w ostatnich latach wraz z osiągniętym zy­skiem w 1991 r. w wysokości 19.105 mln. zł., wskazują na dobrą pozycję przedsiębiorstwa w urynkowionej gospodarce, co wskazuje na to, że prywatyza­cja przedsiębiorstwa spotka się z pozytywną reakcją przyszłych akcjonariuszy.

Zakłady Piwowarskie w Głubczycach nie posiadają na terenie Opolsz­czyzny konkurenta, tylko w postaci wyodrębnionych z branży z dniem 1.01.1991 r. Zakładów Piwowarskich w Namysłowie i ze względu na krótki okres działalności w/w zakładów w odrębnych strukturach, porównywanie ich działal­ności wojewoda uznał za nie uzasadnione.

Pozycja przedsiębiorstwa w gospodarce i dobra jakość produkowanych wyrobów (różne gatunki piwa) oraz półproduktu, jakim jest słód, przy dużej chłonności rynku krajowego, zwłaszcza regionu południowo - zachodniego kraju gwarantuje popyt na wytwarzane produkty.

Pismem z dnia 14.10.1991 r. ówczesny Dyrektor Zakładów Piwowarskich w Głubczycach - Edward Orchowski zwrócił się do Ministra Przekształceń Własnościowych z prośbą o rozpoczęcie procesu komercjalizacji przedsiębiorstwa, czyli w pierwszej kolejności przekształcenia w JSSP, a następnie prywatyzację ścieżką kapitałową. Do pisma załączono komplet niezbędnych dokumentów:

1) Wniosek dyrektora ZP w Głubczycach z dnia 3.06.1991 r. w sprawie prywaty­zacji przedsiębiorstwa;

2) Uchwałę Rady Pracowniczej Z.P. „Głubczyce” Nr 19/91 z dnia 14.06.1991 r. popierającej wniosek dyrektora;

3) Uchwałę ogólnego zebrania delegatów Samorządu Pracowniczego Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” nr 20/91/0Z z dnia 14.06.1991 r., pozytywnie opiniu­jącą zgodę Rady Pracowniczej na przekształcenie przedsiębiorstwa w JSSP; 4) Listę przedstawicieli załogi do Rady Nadzorczej spółki ( uchwała nr 21/91 ogólnego zebrania delegatów Samorządu Pracowniczego Z.P. „Głubczyce” w sprawie wyboru dwóch przedstawicieli załogi do rady nadzorczej przyszłej spółki wraz z protokołem z tych wyborów);

5) Projektowany zakres preferencji przy zakupie akcji spółki składający się z :

a) regulaminu podziału akcji między pracowników,

b) zasad nabywania akcji zawartych w statucie,

6) Projektu statutu Jednoosobowej Spółki Skarbu Państwa,

7) Opinię organu założycielskiego,

8) Decyzję Urzędu Antymonopolowego,

9) Ocenę ekonomiczno - finansową przedsiębiorstwa.

Nadmienić należy, że zgodnie z zapisem w projekcie statutu, przekształ­cona spółka otrzyma brzmienie Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A., jej sie­dzibą będą Głubczyce, działać będzie na podstawie Kodeksu Handlowego oraz ustawy z dnia 13.07.1990 r. o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych. Przedmiotem działalności spółki będzie: produkcja piwa, słodu i wód gazowa­nych; rozlew i sprzedaż piwa, słodu i wód gazowanych; sprzedaż detaliczna produkowanych wyrobów, usługi transportowe, kontraktacja i skup jęczmienia browarnego i chmielu; sprzedaż chmielu, a kapitał akcyjny spółki wyniesie 38.000.000.000 zł. (trzydzieści osiem miliardów złotych), zaś pozostała część kapitału własnego tworzy kapitał zapasowy Spółki i dzieli się na 1.000.000 (je­den milion) akcji na okaziciela o wartości nominalnej 38.000 zł. (trzydzieści osiem tysięcy).

W dniu 20.01.1992 r. Minister Przekształceń Własnościowych przekształ­cił przedsiębiorstwo państwowe Zakłady Piwowarskie z siedzibą w Głubczycach w JSSP, a w dniu 2.03.1992 Sąd Rejonowy w Opolu wpisał spółkę do rejestru handlowego w dziale B pod numerem RHB - 1344 i tym samym Zakłady Piwo­warskie „Głubczyce” Spółka Akcyjna nabyły osobowość prawną. Kapitał akcyjny spółki wynosił 43.973.000.000. zł. i został podzielony na 439.730 akcji o warto­ści nominalnej 100.000 zł. każda i wszystkie akcje należą od chwili przekształ­cenia przedsiębiorstwa do Skarbu Państwa.

W tym samym czasie ustalono, że następnym etapem prywatyzacji Zakła­dów Piwowarskich „Głubczyce” S.A. będzie analiza prawna i ekonomiczno - fi­nansowa oraz nastąpi wycena wartości przedsiębiorstwa przy użyciu co najmniej dwóch metod wyceny. Zakończenie tego etapu zaplanowano na 31.05.1992 r.

Od 02.03.1992 r. przedsiębiorstwo, rozpoczyna swoją działalność jako spółka prawa handlowego.

Dnia 21 lutego 1992 r. pomiędzy Skarbem Państwa reprezentowanym przez Kierownika Ministerstwa Przekształceń Własnościowych, a Sankt Annae Bank, Kopenhaga - Dania została zawarta umowa dotycząca dokonania analizy prawnej i ekonomiczno - finansowej Zakładów Piwowarskich II „Głubczyce” S.A. zgodnie z Rozporządzeniem Ministra Przekształceń Własnościowych z dnia 20.11.1990 r. (Dz. U. z 1991 r. Nr 2, poz. 1 O ), związanej z przygotowaniem do udostępnienia akcji Spółki osobom trzecim.

Tabela 2. Bilans otwarcia Zakładów Piwowarskich „Głubczyce" S.A. na dzień

02.03.1992 r.

Fundusz założycielski	4.392.652 tys. zł
Fundusz przedsiębiorstwa	54.193.000 tys. zł
Kapitał własny	76.447.514 tys. zł
Kapitał zakładowy	43.973.000 tys. zł
Kapitał zapasowy	14.612.652 tys. zł

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Bilansu otwarcia Zakładów Piwowarskich

„Głubczyce” S.A. na dzień 02.03.1992 r.

W załączniku do wymienionej umowy określono szczegółowo zakres prac do opracowania przez Sankt Annae Bank, które zakończą się w terminie do 31.05.1992r. przedstawieniem raportu obejmującym omawiane zagadnienia.

Na podkreślenie zasługuje jeszcze jeden z zapisów w umowie dotyczący wynagrodzenia za wykonanie przedmiotowych analiz. Strony ustaliły, że za wy­konanie zamówienia Sankt Annae Bank otrzyma wynagrodzenie w wysokości

75.000 USD (siedemdziesiąt pięć tysięcy USD), a jak dowiadujemy się z załącz­nika do umowy będącego oświadczeniem spółki, zobowiązała się ona do pokry­cia w/w kosztów. Ponadto czynności określone w umowie wykonywane będą przez personel firm wchodzących w skład powołanego konsorcjum reprezentują­cych: bank, firmę audytoryjną oraz kancelarie prawnicze.

W tym momencie kilka zdań należy poświęcić Sankt Annae Bank, które­mu to powierzono przygotowanie analiz prawnych i ekonomiczno - finansowych w celu udostępnienia akcji Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A.

Został on założony w 1987 r. w wyniku reformy duńskiego sektora finansowego, która to odseparowała obrót papierami wartościowymi od innych dzie­dzin aktywności instytucji finansowych, co skłoniło partnerów firmy maklerskiej "Rued Joergensen" do jego założenia. Sankt Annae Bank jest bankiem inwesty­cyjnym, członkiem Międzynarodowego Stowarzyszenia Dealerów (AlBID) oraz szeregu międzynarodowych konsorcjów związanych z emisją i obrotem papie­rami wartościowymi. Typowy obszar działalności banku obejmuje emisję i obrót papierami wartościowymi, port folio management, ocenę projektów inwestycyj­nych wraz z ich finansowaniem, pośrednictwo kredytowe. Dzięki ugruntowanej pozycji na skandynawskim i europejskim rynku kapitałowym oraz współpracy z największymi inwestorami instytucjonalnymi, Sankt Annae Bank uczestniczy w wycenie, underwritingu i dystrybucji nowych emisji papierów wartościowych tak renomowanych firm i instytucji jak: IBM, Ford, General Motors, Abbey National, Credu lyonnais, Commonowealth Bank of Australia, New Zeland Telecom, Shell, McDonald, Bank Światowy, Swedish Export Credit, Rada Europejska.

Sankt Annae Bank był jednym z pierwszych zachodnich banków inwestycyjnych zaangażowanych w proces prywatyzacji w Polsce. Działając w charakte­rze doradcy Ministra Przekształceń Własnościowych uczestniczył aktywnie w procesie prywatyzacji Śląskiej Fabryki Kabli poprzez publiczną ofertę akcji, któ­rych to dystrybucję przeprowadził zadawalająco uzyskując 7 % nadsubskrypcji.

Na zlecenie MPW Sankt Annae Bank A\S dokonał analizy branży piwo­warskiej w Polsce. Analiza przedstawiała obecny stan branży piwowarskiej w Polsce wraz z proponowanymi formami restrukturyzacji i prywatyzacji. Analiza uwzględniała też społeczne aspekty prywatyzacji branży piwowarskiej związane

ze specyfiką piwa jako produktu alkoholowego. Wspomniany raport stanowi punkt wyjścia dla prywatyzacji branży piwowarskiej. W procesie prywatyzacji w Polsce Sankt Annae Bank był reprezentowany przez Kristofa Zorde, jednego z najwybitniejszych specjalistów w dziedzinie międzynarodowego rynku kapitałowego.

Autor opracowania chciałby zwrócić uwagę, że opracowanie przez Sankt Annae Bank raportu prawno- i ekonomiczno - finansowego o Z. P. „Głubczyce” S.A. poprzedzone było udzieleniem szeregu wyjaśnień, informacji, danych licz­bowych udostępnionych przez pracowników Spółki. Odbywało się to na zasa­dzie wypełniania przygotowanych przez Sankt Annae Bank ankiet i kwestiona­riuszy, które wymagały, jak mogę zapewnić, dużego zaangażowania personelu oraz poświęcenia znacznej ilości czasu. Właśnie na opracowywaniu różnego rodzaju informacji o przedsiębiorstwie upłynął czas do końca 1992 r.

W 1992 r. Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. produkowały przedstawiony w tabeli Nr 3 asortyment produktów.

Tabela 3. Rodzaj produkowanego asortymentu, wielkość produkcji ważność sprze­daży Zakładów Piwowarskich „Głubczyce" S.A. w 1992 r.

Asortyment	Wielkość sprzedaży w hl.	Wartość sprzedaży w tys zł.
Piwo jasne pełne 14,0 % : Rycerskie	8.560	7.180.756
Piwo jasne pełne 12,5 %: Sudeckie, Piastowskie, Opolskie, Zamkowe	101.680	83.483.472
Piwo jasne pełne 12,5 % Eksportowe	1280	1.613.808
Piwo jasne pełne 11,4 %	119.536	93.468.064
Karlik	231.056	185.746.100
Razem:
Guarana Amazonia	1692	947.520
Słód	15.504 t	42.249.692

źródło: Opracowanie własne na podst. sprawozdania opisowego i finansowego Spółki za 1992 r.

Z istotniejszych informacji z tego okresu działalności Spółki należy wymienić również, że niewielki udział w sprzedaży ogółem przedsiębiorstwa w odniesieniu do piwa stanowią produkty o przedłużonej trwałości, bo tylko 14.288 hl., co daje sprzedaż 15.246.036.000 zł.

Tabela 4. Struktura sprzedaży piwa w Zakładach Piwowarskich „Głubczyce” S.A.

1992r. w zależności od rodzaju opakowań.

Rodzaj opakowania	Wartość sprzedaży w hl.	Wartość sprzedaży w tys. zł.
Piwo butelkowe	139.660	123.573.384
Piwo beczkowe	91.369	62.172.716

Źródło: Opracowanie własne na podst. sprawozdania opisowego i finansowego Spółki

za 1992r.

W ówczesnym okresie Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. zatrudniały wg stanu na dzień 31.03.1992 r. 636 osób, których średnia płaca kształtowała się na poziomie 2.500.000 zł a szacunkowy udział zatrudnionych w Spółce w stosunku do zatrudnienia w mieście stanowiącym siedzibę Spółki wynosił ok. 20%.

Głównymi kategoriami zatrudnienia były następujące grupy:

- robotnicy - 437 osób,

- pracownicy na stanowiskach nierobotniczych - 154 osoby,

- pracownicy obsługi - 45 osób,

a struktura wg wykształcenia przedstawiała się następująco:

- wyższe - 12 osób,

- średnie -153 osoby,

- zawodowe - 223 osoby,

- podstawowe - 248.

W tym miejscu warto zwrócić uwagę na kilka danych finansowych z tego okresu działalności Spółki.. I tak za 1992 r. Spółka osiągnęła zysk brutto w wysokości 45,095 mld zł., a zysk netto rzędu 20,202 mld. zł. przy następują­cych wskaźnikach oceniających gospodarkę majątkiem spółki:

- wskaźnik zyskowności sprzedaży = 14,84 %,

- wskaźnik zyskowności kapitałów własnych = 17,82 %,

- wskaźnik pokrycia bieżących zobowiązań = 148,88 %,

- wskaźnik spłaty zobowiązań = 35,05 %,

- wskaźnik obrotu należnościami = 13,55,

- wskaźnik obrotu zapasami = 5,28,

- wskaźnik pokrycia odsetek zyskiem = 11,49.

Na podstawie przedstawionych powyżej wskaźników ekonomicznych, można stwierdzić, że Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. efektywnie wykorzystywały swój majątek, co znajdowało odzwierciedlenie w osiągniętej zyskowności sprzedaży i zyskowności kapitałów własnych. Spółka osiągnęła dobre wyniki ekonomiczne dzięki wysokiej rotacji należnościami i zapasami, jak również dzięki utrzymywaniu wysokiej płynności finansowej, zabezpieczającej pełną zdolność kredytową.

W uzupełnieniu przedstawionych danych, należy zwrócić uwagę na niektóre informacje zawarte w raporcie rady nadzorczej dotyczącej IV kw. 1992 r. a mających wpływ, jak się później okaże, na działalność zakładu. Zda­niem członków Rady Nadzorczej, Zarząd Spółki zbyt mało uwagi poświęca ist­niejącej i rozszerzającej się konkurencji na rynku, co może spowodować ograni­czenie rynku zbytu na produkowane wyroby oraz zbyt wolno reagował na pogłę­biającą się stratę przy produkcji uruchomionej w lipcu 1992 r. Wytwórni Wód Gazowanych produkcji napoju Guarana - Amazonia. W omawianym okresie podjęto również decyzję o zmniejszeniu o połowę z dniem 1.01.1993 r. produkcji słodu w związku z niekorzystną sytuacją na rynkach zbytu, co w konsekwencji spowodowało wprowadzenie limitów godzin dla pracowników, a dalej redukcję zatrudnienia.

W odniesieniu do sytuacji społecznej panującej w zakładzie w tym czasie, należy nadmienić wzrastające niezadowolenie załogi spowodowane niskimi pła­cami.

4. Proces prywatyzacji w latach 1993 - 1995.

Początek 1993 r. to w dalszym ciągu korespondencja pomiędzy Minister­stwem Przekształceń Własnościowych a Zakładami Piwowarskimi „Głubczyce” S.A. w zakresie uzupełniania informacji o zakładzie i jego otoczeniu, z których warto wymienić m. in. kwestionariusz dotyczący stanu środowiska naturalnego na terenie zakładu i przesyłanie innych danych mających na celu przekazanie jak największej ilości informacji o firmie oraz bieżących sprawozdań miesięcz­nych, kwartalnych, półrocznych i rocznych F - 01 i F - 02.

Dnia 3 lutego 1993 r. MPW poinformowało Zarząd Spółki, że wygasła umowa z Saankt Annae Bank dotycząca prywatyzacji branży piwowarskiej w Polsce, a nowym doradcą została firma Company Assistance Limited z War­szawy .

Z jednego z raportów przesłanych w 1993 r. do w/w firmy możemy dowie­dzieć się, że maszyny i urządzenia Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A. są w dużym stopniu zdekapitalizowane i przestarzałe i wchodząc w spółkę z chętnym do nabycia akcji przedsiębiorstwa liczą przede wszystkim na wsparcie kapitałowe, gdyż niezbędnym w najbliższym czasie wydaje się konieczność za­inwestowania w następujące urządzenia:

- dwie linie rozlewnicze - ok. 70 mld. zł.,

- dwie stacje filtracji wody - ok. 7 mld. zł.,

- dwie stacje pasteryzacji piwa - 6 mld. zł.

Potrzebnym jest również przeprowadzenie modernizacji warzelni i usprawnienie procesu fermentacji oraz wykonanie robót budowlanych, a łączną wartość kosztów z tym związanych oszacowano w wysokości 100 mld. zł.

Omawiając proces przekształceń własnościowych Zakładów Piwowar­skich „Głubczyce” S.A., należy również wspomnieć o tym, że w swoim piśmie z dnia 19.05.1993 r. przesłanym do przedsiębiorstwa Ministerstwo Przekształceń Własnościowych poinformowało o fakcie podpisania przez Prezydenta Rzecz­pospolitej Polskiej ustawy o Narodowych Funduszach Inwestycyjnych i ich pry­watyzacji, zawiadamiając jednocześnie, że na podstawie wszelkich danych o głubczyckim przedsiębiorstwie, spełniają one konieczne warunki uczestnictwa w programie.

W odpowiedzi udzielonej na to pismo dyrektor Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A. przypomniał, że zakład funkcjonujący jeszcze jako przedsię­biorstwo państwowe przyjął koncepcję prywatyzacji kapitałowej z włączeniem inwestora strategicznego, a podyktowane to było realiami techniczno - ekono­micznymi przedsiębiorstwa. Dyrektor zwrócił się tym samym z prośbą o nie włą­czanie Spółki do programu powszechnej prywatyzacji i przyspieszenie prac ma­jących na celu sprywatyzowanie przedsiębiorstwa wg przyjętej koncepcji.

W dalszej kolejności, nastąpiło spowolnienie tempa prywatyzacji przedsiębiorstwa, a wyrazy niezadowolenia z tym związanego daje w swoim piśmie z dnia 31.08.1993 r. skierowanym do MPW, prezes Zarządu Spółki przypomina­jąc, że przeprowadzono szereg analiz ekonomiczno - finansowych i prawnych przedsiębiorstwa i uporządkowano sprawy formalno - prawne pozwalające na kontynuację rozpoczętych przekształceń drogą kapitałową z włączeniem inwe­stora strategicznego. Na wybór takiej drogi niemały wpływ, jak podkreślił Prezes, miała obserwacja przekształceń własnościowych w gospodarce narodowej, jak i w branży piwowarskiej, i biorąc pod uwagę wysoki stopień dekapitalizacji ma­jątku Spółki i inne aspekty wcześniej wymienione, należało w chwili obecnej przyjąć wieloletnią strategię restrukturyzacyjną

Kończąc swoje pismo, Prezes Spółki, zwrócił się do MPW o jak najszybsze otwarcie przetargu dla inwestorów strategicznych, zainteresowanych nabyciem akcji Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A., zwracając przy tym uwagę na to, iż pracownicy firmy utożsamiają się z przedstawioną koncepcją prywatyzacji i oczekują, że w jej wyniku zakład zostanie wzmocniony kapitałowo, co zagwarantuje jego perspektywiczny rozwój, przy czym nie dojdzie do gwał­townych redukcji zatrudnienia.

W grudniu 1993 r. firma konsultingowa Company Assistance Ltd. z War­szawy przedstawiła stopień zaawansowania prac związanych z prywatyzacją branży piwowarskiej w Polsce. We wrześniu 1993 r. zostały sprywatyzowane Browary Wielkopolskie w Poznaniu poprzez sprzedaż 40 % akcji Euro - Agro Centrum, które zobowiązane jest również do przeprowadzenia ogromnego pro­gramu inwestycyjnego oraz podwyższenia kapitału akcyjnego spółki. Czytamy w nim także, że Browar Szczecin znajduje się w ostatniej fazie prywatyzacji, a po­zostałe browary, w których znalazł się również Browar Głubczycki, takie jak: Tychy, Leżajsk, Wrocław, Zabrze oczekują na oficjalne rozpoczęcie procesu prywatyzacji, gdyż w chwili obecnej nie zostały rozstrzygnięte wszystkie aspekty omawianego procesu dla poszczególnych browarów.

Dnia 15 lutego 1994 r. Prezes Spółki zwracał się do ówczesnego Ministra Przekształceń Własnościowych, Wiesława Kaczmarka o ogłoszenie przetargu dla strategicznych inwestorów zainteresowanych zakupem udziałów firmy nad­mieniając, że przedsiębiorstwo jest w pełni przygotowane do rozpoczęcia przedmiotowego procesu.

Dnia 6 października 1994 r. Ministerstwo Przekształceń Własno­ściowych poinformowało Spółkę o tym, iż otwarty przetarg na projekt prywatyza­cji Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A. wygrała firma Business Analysts Advisers z Warszawy, która przygotuje wszelkie niezbędne analizy przed prywatyzacyjne. Konsekwencją wygrania przetargu przez firmę BAA było zawarcie z nią umowy przez Ministerstwo Przekształceń Własnościowych w dniu 7.12.1994 r. na wykonanie następujących zadań:

1. Aktualizacji analizy stanu prawnego majątku przedsiębiorstwa Spółki;

2. Aktualizacji analizy ekonomiczno - finansowej przedsiębiorstwa Spółki;

3. Raportu z badania sprawozdań finansowych Spółki;

4. Wyceny przedsiębiorstwa Spółki;

5. Przygotowanie ogłoszenia o zaproszeniu do rokowań w sprawie nabycia akcji

Spółki;

6. Raportu o stanie środowiska Spółki.

Dla zobrazowania sytuacji w Spółce w 1993 i 1994 r. przedstawiam po­niższe informacje w tym zakresie. Wielkość produkcji w w/w latach kształtowała się na podobnym poziomie i wynosiła:

- piwo - 220.590 hl.,

- napoje gazowane bezalkoholowe - 12.815 hl.,

- słód - 5.934 t,

na co składa się przedstawiony poniżej asortyment produktów:

1) Piwo:

- 10,40 % Big Pils,

- 11,00 % Big Karlik,

- 12,00 % Big Piastowskie,

- 12,00 % Big Ostravar,

- 12,50% Big Sudeckie,

- 12,50 % Big Głubczyce Beer,

- napój słodowo - chmielowy 1,50 % Big Ciemny

W/w gatunki piwa rozlewano do beczek oraz do butelek 0,5 l. za wyjąt­kiem trzech ostatnich gatunków, których opakowaniem są wyłącznie butelki.

2) Napoje gazowane bezalkoholowe:

- Guarana - Amazonia

- Owocowe -Tonic, Lemon, Orange, Grapefruit, Tropical,

- Sprint

Opakowaniem dla grupy napojów jest butelka szklana o poj. 0,25 l.

z wyjątkiem Sprintu - O, 5 l.

3) Słód:

- jasny pilzneński,

- monachijski.

Zatrudnienie w porównaniu z 1992 r. ulegało stopniowej redukcji i w omawianych latach kształtowało się na poziomie 460 osób. Zysk netto wy­niósł za 1993 r. - 4,449 mln. zł., natomiast w 1994 r. - 7,004 mln. zł.

Tabela 5. Podstawowe wskaźniki ekonomiczne Z. P. „Głubczyce" S.A.

Nazwa wskaźnika	Wartość 1993 rok	Wskaźnik 1994 rok
Wskaźnik zyskowności sprzedaży	6,05%	2,78%
Wskaźnik zyskowności	3,58%	2,27%
Wskaźnik obrotu zobowiązań	14,59 %	12,04 %
Wskaźnik obrotu należności	19,24 %	24,71 %
Wskaźnik pokrycia II	110,44 %	108,97 %

źródło: Opracowanie własne na podst. Sprawozdania F-02 za 1993 i 94 r.

Za wykonanie analiz przed prywatyzacyjnych BAA Sp. z o.o. Warszawa, które zostały protokolarnie przekazane MPW w dniu 11.04.1995 r., otrzymała od Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A. wynagrodzenie w wysokości 852.000.000 zł. (osiemset pięćdziesiąt dwa miliony złotych), co jest kwotą nie­bagatelną Nadmienię, że jeden z raportów dotyczył środowiska naturalnego Spółki, a wcześniej kazano Zakładom Piwowarskim, o czym już pisałem, wypeł­nić kwestionariusz ekologiczny o stanie środowiska naturalnego zakładu, a za który to raport BAA Sp. z o.o., otrzymała wynagrodzenie rzędu 122.000.000 zł.

Trudno ustrzec się w tym momencie od refleksji, że w żaden logiczny sposób nie można wytłumaczyć sensowności tego przedsięwzięcia, ponieważ wszelkie niezbędne materiały, jakie chciano udostępnić przyszłym oferentom, musiano mieć przygotowane w momencie ukazania się ogłoszeń prasowych.

W dalszym ciągu analizowanego procesu napotykamy na ogłoszenia, które ukazały się w dniu 28.02.1995 r. w dzienniku „Rzeczpospolita” oraz w lon­dyńskim „Financial Times” o następującej treści: Minister Przekształceń Wła­snościowych, działając zgodnie z art. 23 ustawy z dnia 13.07.1990 r. o prywaty­zacji przedsiębiorstw państwowych, zaprasza do rokowań wszystkie podmioty zainteresowane zakupem nie mniej niż 10 % akcji Spółki Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. z siedzibą w Głubczycach.

Z ogłoszenia dowiadujemy się ponadto, że Minister Przekształceń Własnościowych zobowiązany jest do zaoferowania na zasadach preferencyjnych do 20% akcji Spółki pracownikom zatrudnionym w przedsiębiorstwie państwo­wym Zakłady Piwowarskie w Głubczycach w dniu przekształcenia w spółkę ak­cyjną oraz do 20 % akcji Spółki producentom rolnym na trwale związanym z przedsiębiorstwem poprzez kontraktację lub kooperację.

Jednocześnie poinformowano, że Skarb Państwa zachowuje 5 % akcji Spółki jako rezerwę mienia Skarbu Państwa na cele reprywatyzacji.

Wszystkim zainteresowanym podmiotom zostanie udostępnione Memo­randum Informacyjne Spółki, za pośrednictwem Business Analysts & Advisers Ltd. Sp. z o.o. w Warszawie, a termin składania ofert upływa z dniem 21.03.1995r.

W międzyczasie Prezes Spółki podpisał oświadczenie o odpowiedzialno­ści za informacje zawarte w Memorandum Informacyjnym, że są one zgodne z posiadaną wiedzą, rzetelne, prawdziwe, nie pomijają niczego co mogłoby mieć wpływ na zmianę ich treści.

Zamieszczone w prasie ogłoszenie wywołało zainteresowanie u poten­cjalnych inwestorów, którzy złożyli swoje oferty, lecz trzy niw firmy, o czym do­wiadujemy się z pisma z dnia 10.04.1995 r., w którym to BAA Sp. z 0.0. War­szawa poinformowała Prezesa Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A o tym fakcie, zostały zakwalifikowane przez Ministerstwo Przekształceń Własnościo­wych do drugiego etapu procedury sprzedaży akcji Spółki:

HAMIL TON FOUND Warszawa w konsorcjum z OSTRAVAR AS.

2. Pan Peter Lisowski, Wiedeń, Austria

3. Leastrom Development Corporation, Wielka Brytania

Jednocześnie ustalono harmonogram due diligence, czyli badania Spółki przez każdą z zainteresowanych firm, przypominając o zachowaniu ścisłej współpracy z doradcą MPW, BAA Sp. z 0.0. w trakcie badania i nieudostępnie­nia informacji stanowiących tajemnicę handlową i produkcyjną, przesyłaniu do BAA kopii wszystkich dokumentów, które będą udostępnione osobom wykonują­cym badanie, informowaniu o ewentualnych sytuacjach konfliktowych i wszelkich wydarzeniach, które mogą mieć wpływ na dalsze negocjacje handlowe.

W dalszym okresie następuje due diligence, przez wymienione wcześniej zainteresowane firmy. Przedmiotowe badania napotykały na szereg trudności związanych z udostępnieniem bądź też nie, niektórych informacji o Spółce.

W tym czasie pracownicy Spółki przygotowywali kolejne materiały których wymagały zainteresowane w nabyciu akcji Spółki podmioty.

W dniu 21.06.1996r. Hamilton Found sp z o.o. otrzymało od Ministerstwa Przekształceń Własnościowych wyłączność na negocjacje w sprawie zakupu akcji Spółki, lecz wkrótce potem się z nich wycofało z nieustalonych przez auto­ra opracowania przyczyn.

Kolejnym inwestorem, który może negocjować, jest Peter Lisowski z Au­strii, lecz również rezygnuje w późniejszym okresie ze względu, że nie udostęp­niono mu wszystkich informacji o Spółce, których zażądali jego pracownicy.

W związku z powyższym na placu boju pozostała już tylko firma Leastrom Development Ltd., której w dniu 12.07.1995 r. MPW przyznano wyłączność negocjacyjną.

Posuwając się dalej w procesie prywatyzacji Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A, w dniu 12.09.1995 r. Minister Przemysłu i Handlu po rozpa­trzeniu wniosku „LEASTROM DEVELOPMENT CORPORA TION” LlMITED z GUERNSEY /Wielka Brytania/ z dnia 14.07.1995 r., wydał decyzje zezwalającą LEASTROM DEVELOPMENT CORPORATION LlMITED z siedzibą Commerce House, St.Peter Port, Guernsey, Channellslands, na nabycie 241.852 ( dwustu czterdziestu jeden tysięcy osiemset pięćdziesięciu dwóch) akcji zwykłych Za­kładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A., o wartości nominalnej 10 zł. Ważność zezwolenia ustalono na 12.12.1995 r., co jest ważne ze względu na późniejsze wydarzenia.

W związku z dość zaawansowanym procesem prywatyzacji Spółki w dniu 15.07.1995 r., czyli po wystąpieniu do Ministra Przemysłu i Handlu o wydanie zezwolenia na nabycie akcji przez Leastrom Development Ltd., dochodzi do spi­sania porozumienia pomiędzy związkami zawodowymi działającymi w Zakładach Piwowarskich „Głubczyce” S.A., a inwestorem strategicznym, dotyczącego pa­kietu gwarancji pracowniczych po nabyciu akcji Spółki przez firmę Leastrom z Wlk. Brytanii.

Z ważniejszych gwarancji wymienionych w porozumieniu, należy zwrócić uwagę na fakt zobowiązania się Leastrom Development Ltd. do utrzymania za­trudnienia na poziomie nie niższym, niż 469 osób w okresie 5 lat, nie zatrudnia­nia w Spółce więcej niż 1 % obcokrajowców, utrzymanie wszelkich dotychcza­sowych świadczeń socjalnych dla pracowników na poziomie nie niższym, niż przed prywatyzacją wprowadzenie po miesiącu od daty podpisania umowy na zakup 55% akcji Z.P. „Głubczyce” S.A. podwyżki wynagrodzenia osobowego pracowników o 100 zł., a następnie w ciągu 6 miesięcy o kolejne 200 zł.

Ponadto w porozumieniu znalazło się stwierdzenie, że inwestor zapewni realizację rozwoju technicznego i technologicznego Spółki oraz że nastąpi po­prawa warunków pracy.

Wydaje się, że związki zawodowe dobrze zadbały o zabezpieczenie inte­resów pracowników Spółki, a przede wszystkim w zakresie utrzymania obecnie istniejącego stanu zatrudnienia w ciągu najbliższych 5 lat, co było niezmiernie ważne, biorąc pod uwagę skomplikowana sytuację na lokalnym rynku pracy.

Niepokojącym sygnałem, który w konsekwencji wprowadził wiele trudności w zakończeniu procesu prywatyzacji Spółki był wniosek Leastrom Development Ltd. z dnia 12.12.1995 r. do Ministra Przemysłu i Handlu o przedłużenie terminu ważności zezwolenia na nabycie 241.852 akcji zwykłych Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A.

Ministerstwo wyraziło zgodę i decyzją z dnia 19.12.1995 r. przedłużyło termin na nabycie akcji Spółki do 12.02.1996 r. Jak się można domyślać, okres ten niezbędny był dla inwestora strategicznego na jeszcze dokładniejsze przyj­rzenie się Zakładom Piwowarskim w Głubczycach, a potwierdzeniem tego może być fakt uzyskania przez Leastrom Development Ltd. pozwolenia na dodatkowe badanie Spółki w okresie od 27.12. - 30.12.1995 r., które pozwoliłoby jej na podjęcie ostatecznych decyzji w sprawie nabycia akcji Spółki.

Jak już wcześniej napisałem niepokojącym sygnałem była prośba z którą Leastrom wystąpił do MPiH w sprawie przesunięcia terminu na nabycie akcji Spółki i jak się potem okazało, była ona wstępem do wycofania się firmy Leastrom Development Ltd. z nabycia akcji Spółki Zakłady Piwowarskie „Głubczy­ce” S.A., o czym poinformował Prezesa Spółki w swoim piśmie z dnia 30.01.1995 r. Departament Prywatyzacji Kapitałowej, wyjaśniając, że inwestor strategiczny nie jest gotowy do podpisania umowy sprzedaży akcji Z.P. „Głubczyce” S.A. w terminie wyznaczonym na dzień 31.01.1996 r.

Jak wynika z przeprowadzonych przeze mnie rozmów w Spółce, z dużym niepokojem przyjęto ten fakt, gdyż dalsze wydłużanie okresu prywatyzacji, po­wodowało niekorzystny wpływ na całokształt działalności przedsiębiorstwa. Sami pracownicy znaleźli się w stadium wyczekiwania, zastanawiając się nad tym, co będzie dalej.

15.02.1996 r. departament Prywatyzacji Kapitałowej poinformował Preze­sa Spółki, że Minister Przekształceń Własnościowych podjął decyzję o anulowa­niu zaproszenia do rokowań z dnia 28.02.1995 r. dla inwestorów zainteresowa­nych nabyciem akcji Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A.

MPW jednocześnie zdecydowało o sformułowaniu nowego ogłoszenia o zaproszeniu do rokowań w sprawie nabycia akcji Spółki, które miało się uka­zać w najbliższym czasie.

Później wydarzenia biegną już bardzo szybko. Cała procedura zostaje powtórzona, więc nie ma sensu jej ponownie przytaczać.

Z istotniejszych elementów należy wymienić, że ogłoszenie ukazało się 26.02.1996r. z upływającym terminem do składania ofert w dniu 17.04.1996 r., w którym to swoją ofertę złożył tylko jeden zainteresowany podmiot, o którym później.

Dopełnieniem formalności będzie przedstawienie w tym miejscu kilku informacji z tego okresu działalności Spółki, po których będziemy mieli całkowity obraz omawianego przedsiębiorstwa.

Spółka jest przedsiębiorstwem wielozakładowym. W jej skład wchodziły wówczas:

- 6 słodowni ( w tym dwie wyłączone z eksploatacji) - 3 browary

- Wytwórnia Wód Gazowanych,

- Zakład Transportu.

Lokalizacja zakładów Spółki obejmuje 6 miejscowości województwa opolskiego, a maksymalna odległość pomiędzy nimi wynosi 130 km. Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. zatrudniały według stanu na dzień 31.12.1995 r. - 445 pracowników z czego, 33 % stanowili pracownicy zatrudnieni bezpośrednio przy produkcji.

Tabela 6. Zdolności produkcyjne i wykorzystanie mocy produkcyjnych Zakła­dów

Piwowarskich „Głubczyce” S.A. w 1995 r.

Rodzaj produkowanego wyrobu	Nominalne zdolności produkcyjne w tys. zł.	Wykorzystanie zdolności produkcyjnych w %
Piwo	285 hl.	53,10
Słód	15,2 ton	25,00
Napoje gazowane	37,4 hl.	18,00

źródło: Opracowanie własne na podst. sprawozdania opisowego Spółki za 1995 r.

Spółka w tym okresie oferowała 9 gatunków piwa, napój chmielowy „Ciemny”, 7 napojów gazowanych, 2 rodzaje słodu oraz kiełki słodowe.

Podstawowym rynkiem zbytu nadal pozostawało dawne województwo opolskie - 48,50 %. Sprzedaż piwa w 1995 r. wyniosła 154,4 tys. hl, słodu ­0,37 tys. ton, zaś napojów gazowanych - 6 tys. hl.

Przychody ze sprzedaży wyrobów własnych i usług w 1995 r. wyniosły 20719.200,00 zł. na co chciałbym zwrócić szczególną uwagę- strata netto gene­rowana przez Spółkę w badanym roku 1477.900,00 zł.

W 09.04.1996 r. Prezes Spółki otrzymuje wiadomość, że firma MERKURY S.A. z siedzibą przy ul. Murarskiej nr 3 w Krakowie uzyskała prawo przeprowa­dzenia badania Spółki.

Jak już wcześniej napisałem, był to jedyny podmiot zainteresowany na­byciem akcji Spółki. W następnej kolejności Merkury S.A. otrzymuje wyłączność negocjacji i ponownie następuje procedura jak w przypadku Leastrom Deve­lopment Ltd., czyli uzyskanie zezwolenie Ministra Przemysłu i Handlu na naby­cie akcji spółki i podpisanie umowy o sprzedaży 55 % akcji Zakładów Piwowar­skich „Głubczyce” S.A.

W dniu 16.06.1996 r. zawarto porozumienie dotyczące pakietu socjalne­go, gwarantowanego przez inwestora pracownikom Z.P. „Głubczyce” S.A.

W porównaniu z pakietem socjalnym, wynegocjowanym przez związki zawodowe pracowników Spółki z firmą Leastrom Development Ltd. do istotnych zmian należy zaliczyć, utrzymanie zatrudnienia przez „MERKURY” S.A. w Kra­kowie według stanu na dzień 31.05.1996 r. do końca lipca 1998 r. oraz brak zapisu o jakichkolwiek podwyżkach wynagrodzeń przy jednorazowej wypłacie świadczenia dla każdego pracownika Spółki w wysokości 200,00 zł.

Ostatnim akcentem długiej drogi prywatyzacyjnej Zakładów Piwowarskich w Głubczycach było zawarcie umowy, do którego doszło w dniu 16.07.1996 r. w Warszawie. Umowę zawarto pomiędzy Skarbem Państwa Rzeczypospolitej Pol­skiej, reprezentowanym przez Ministra Przekształceń Własnościowych Wiesła­wa Kaczmarka, a „MERKURY” S.A. w Krakowie, a jej przedmiotem było 241.852 Akcji imiennych oznaczonych numerami od Nr A 000000001 do Nr A 000241852 Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” Spółka Akcyjna z siedzibą w Głubczycach. Umowa zawierała w swojej treści następujące artykuły:

Art. 1 Przedmiot i wykonanie Umowy,

Art. 2 Oświadczenia i zapewnienia Sprzedawcy,

Art. 3 Oświadczenia i zapewnienia Kupującego,

Art. 4 Gwarancje socjalne Kupującego,

Art. 5 Zobowiązania inwestycyjne Kupującego,

Art. 6 Pomoc techniczna,

Art. 7 Odpowiedzialność odszkodowawcza; waloryzacja, Art.8 Podział zysku,

Art. 9 Obowiązki informacyjne Kupującego,

Art. 10 Postanowienia końcowe.

Z istotniejszych zapisów w umowie należy przytoczyć, że 241.852 akcje imienne Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A., stanowiące 55 % kapitału akcyjnego Spółki, zostaną udostępnione nabywcy za cenę jednostkową 6,25 zł. za jedną sztukę, czyli łącznie kupujący jest zobowiązany zapłacić 1511.575,00 zł. Kupujący zobowiązuje się do zainwestowania w Zakładach Piwowarskich „Głubczyce” S.A. kwoty 8000.000,00 zł. do 31.12.1999 r. w następujący sposób: do dnia 30.06.1997 r. kwoty 2100.000,00 zł., z czego 200.000,00 zł. w rzeczowe składniki majątku trwałego a 100.000,00 zł. w majątek obrotowy przez podwyż­szenie kapitału akcyjnego Spółki. W II roku po sprzedaży 1400.000,00 zł., w trzecim roku 2100.000,00 zł a w czwartym roku 2500.000,00 zł.

W ten oto sposób doszło do zakończenia procesu przekształceń własno­ściowych Zakładów Piwowarskich w Głubczycach. Dla podsumowania rozwa­żań spójrzmy na tabelę Nr 24., w której przedstawiono dane na temat, jak kształtowała się wielkość produkcji piwa oraz jaki Spółka osiągała zysk, po­cząwszy od czasów, kiedy było to jeszcze przedsiębiorstwo państwowe, poprzez Jednoosobową Spółkę Skarbu Państwa, aż do czasu, kiedy firma została cał­kowicie sprywatyzowana.

Tabela 7. Wielkość produkcji piwa, zysk netto w okresie 1990 - 1996 r. Zakładów

Piwowarskich w Głubczycach

	1990	1991	1992	1993	1994	1995	1996
Wielkość produkcji w tys. l.	336,8	342,7	231	220,6	220	155	181
Zysk netto /strata netto w mln. PLN/	1,8	1,9	2,2	0,44	0,7	-1,47	0,18

źródło: Opracowanie własne na podst. sprawozdań opisowych Spółki z lat 1990-1996.

5. Struktura przedsiębiorstwa po przekształceniu

Przyglądając się dalszym losom Zakładów Piwowarskich, należy stwier­dzić, iż pozostają one nadal przedsiębiorstwem wielozakładowym, którego za­kłady rozmieszczone są na terenie województwa opolskiego i należą do nich: Browar Głubczyce, Browar Brzeg, Browar Niemodlin, 6 słodowni, spośród któ­rych czynnymi pozostają Słodownia Nr 1 w Głubczycach oraz w Goświnowicach. Pozostałe słodownie nie produkują w chwili obecnej słodu, a jedną z nich, w Ny­sie przy ul. Słowiańskiej 15, wydzierżawiono w marcu 1998 r. do prowadzenia działalności gospodarczej zainteresowanemu podmiotowi. Do pełnej struktury obecnego przedsiębiorstwa należy zaliczyć jeszcze Zakład Transportu w Głubczycach oraz Wytwórnię Wód Gazowanych w Głubczycach w której z dniem 12.01.1998 r. zaprzestano produkcji.

Mając na względzie fakt zaprzestania produkcji napojów gazowanych, a także wyłączania z eksploatacji kolejnych słodowni, przedsiębiorstwo skupia swoją uwagę głównie na produkcji swojego podstawowego asortymentu, jakim jest piwo, co jest zgodne z opracowanymi w latach poprzednich strategiami marketingowymi, starając się dotrzeć do jak największego kręgu odbiorców. W mię­dzyczasie pozytywne przeobrażenia przechodzą etykiety butelek, które są es­tetyczne, charakterystyczne i rozpoznawalne oraz trafiają w gusta klientów. Przyjrzyjmy się zatem co produkowały i produkują obecnie Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. Bieżącą produkcję stanowi obecnie następujący asortyment:

1. Hammer -15,1 % e. w. , w produkcji od marca 1999 r. 2. BraX -12,5% e.w.

3. Pils 10,4 % e.w.

4. Van Gerst - wprowadzony do produkcji 15.02.1998 r. 5. KEG beczkowe

Do uzyskania pełnego obrazu produkowanych wyrobów należy doliczyć niewiel­kie ilości słodu produkowane przez w/w słodownie w Nysie i Goświnowicach , a także piwo bezalkoholowe BraX .

Niezwykle ważnym elementem przy sprzedaży piwa, który nie wpływał korzyst­nie na rozwój przedsiębiorstwa, są opakowania. Wszystkie wymienione gatunki piwa rozlewane są do butelki o pojemności 0,5 l, typu Europa w kolorze brązo­wym. Ponadto w Browarze Niemodlin rozlewane jest piwo BraX do beczek typu KEG o pojemności 30 l i 50 l . Przedsiębiorstwo wychodząc naprzeciw oczeki­waniom klientów, co było również jednym z elementów polityki marketingowej, podjęło w dniu 25.05.1998 r. decyzję o uruchomieniu produkcji piwa puszkowe­go w zlikwidowanej Wytwórni Wód Gazowanych w Głubczycach. W związku z taką decyzją dokonano zakupu rozlewarki do puszek, niemieckiej firmy H & K o wydajności 20.000 puszek / godz. za cenę 220.000 DM, co pozwoliło na to, że już 15.07.1998 r. w sprzedaży pojawiły się najpierw Van Gerst i później BraX w blaszanych puszkach. Kontynuując należy podkreślić, że przedsiębiorstwo, któremu coraz bardziej zależy na pozyskaniu nowych odbiorców, decyduje się na wprowadzenie od 15.06.1999 r. nowego rodzaju bezzwrotnej butelki o pojemności O, 331 do podręcznych opakowań kartonowych.

Kończąc analizę produkcji zakładu, należy podkreślić systematyczny wzrost produkcji piwa, która wynosiła: w 1996 r. - 181 tys. hl, 1997 r. - 286 tys. hl, 1999 r. - 361 tys. hl . Widać więc, że została ona w ciągu 3 lat podwojona, co niestety nie byłoby możliwe bez zwiększenia zdolności produkcyjnej, która wy­nosi obecnie ok. 550 tys. hl. Dodać należy, że w zdecydowanej większości piwo jest rozlewane do butelek, co ma swoje odzwierciedlenie w strukturze sprzeda­ży: 73 % - butelki i tylko 27 % - beczki.

Kolejnym ważnym elementem działalności przedsiębiorstwa jest dystrybu­cja. Pamiętamy z wcześniejszych informacji o jej trzech kanałach, którymi roz­prowadzane były przez zakład produkty. W ciągu dwóch ostatnich lat sytuacja uległa radykalnej zmianie. Obecnie Zakłady Piwowarskie nie posiadają własnej sieci dystrybucji. Sprzedaż odbywa się głównie do odbiorców hurtowych, wśród których zniknęły hurtownie przedstawicielskie i patronackie, wielkich sieci han­dlowych w ilości ok. 50 tys. hl, co stanowi ok. 15 % sprzedaży, takich jak: Macro Cash & Carry, Auchan, Rema, E. Leclerc, PLUS DISCOUNT, Tesco - SAVIA, A HOLD & ALLKAUE POLEN, oraz poprzez instalacje do rozlewu piwa w postaci kolumn ceramicznych, których liczba systematycznie wzrasta od 50 w 1995 r. do 230 w 1998 r., co potwierdza zwiększająca się popularność piwa i tej formy jego spożycia. Do nowości w tym zakresie należy zaliczyć ogródki piwne z szyldem zakładu, których w ostatnim okresie zbudowano już ponad 10.

Dla pełniejszego zobrazowania sytuacji przedsiębiorstwa w ostatnich la­tach prześledźmy informacje dotyczące finansów spółki i inwestycji poczynio­nych , przez inwestora strategicznego zgodnie z zobowiązaniami, zawartymi w umowie prywatyzacyjnej.

Spółka za 1995 r., czyli w roku poprzedzającym sprzedaż akcji przez Skarb Państwa, osiągnęła stratę brutto w wysokości 1477.673,00 zł, przy nakła­dach na inwestycje rzędu 831.970,00 zł.

W roku 1996, czyli w przełomowym dla zakładu, sytuacja przedstawiała się następująco:

- przychody ze sprzedaży: 27843.998,00 zł.

- koszty z działalności operacyjnej: 25903334,00 zł.

- zysk brutto: 234.678,00 zł.

• zysk netto: 161.160,00 zł., który w całości przeznaczono na nagrody i premie dla

pracowników oraz związane z tymi nagrodami obowiązujące obciążenia.

W tym samym roku na inwestycje przeznaczono 1 559.738,00 zł., które pochło­nęły m.in. wydatki związane z zakupem: beczek do piwa typu KEG - 992.875,00 zł. ; instalacji do C02 - 18.405,00 zł. ; zestawów i urządzeń do rozlewu piwa z KEG-ów - 227.070,00 zł. ; zestawów do urządzania barów - 164.307,00 zł. oraz samochodów -121.163,00 zł.

W roku następnym, na inwestycje wydatkowano trzy razy więcej niż w

1996 r. , a przychody ze sprzedaż wzrosły prawie dwukrotnie:

- przychody ze sprzedaży: 46 027.137,00 zł.

- koszty z działalności operacyjnej: 45218633,00 zł.

- zysk brutto: 243.934,00 zł.

- zysk netto: 185.738,00 zł, w całości przeznaczono na zwiększenie kapitału zapasowego.

W ramach inwestycji w 1997 r. wydatkowano środki wysokości 5224.560,00 zł, na które złożyły się zakupy: zestawów do rozlewu piwa z KEG-ów - 759.682,00 zł; linii technologicznej do rozlewu piwa do KEG-ów - 748.205,00 zł.; urządzeń do wyposażenia barów piwnych - 534.678,00 zł.; beczek typu KEG - 933.920,00 zł.; stacji uzdatniania wody - 451.924,00 zł.; etykietarki - 550.938,00 zł.; paste­ryzatora w przepływie - 438.971,00 zł.; schładzalników - 153.928,00 zł. oraz sa­mochodów za kwotę 350.000,00 zł.

Rok 1998 to jeszcze lepsze wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa. Do użytkowania przekazane zostają składniki majątkowe o wartości 8.744.330,00 zł. i po raz pierwszy miały one charakter bezpośrednio związany ze zwiększeniem zdolności produkcyjnych zakładu, gdyż zostały one przezna­czone w głównej mierze na modernizację budynków rozlewni piwa w Browarze w Brzegu i fermentacji w Głubczycach, co pochłonęło 2 019.828,00 zł., oraz na zakup maszyn i urządzeń produkcyjnych o wartości 4 073.931,00 zł. Ponadto wzorem lat ubiegłych zakupiono za 728.546,00 zł. beczki typu KEG, środki transportowe za kwotę 681.979,00 zł. Również w tymże roku przeznaczono dość znaczne sumy pieniędzy na działalność promocyjną przedsiębiorstwa ­728.546,00 zł.

Dodać należy, że wg stanu na 31.12.1998 r. spółka posiadała kapitał ak­cyjny w wysokości 6497.300,00 zł., zapasowy - 8 471.003,00 zł. oraz rezerwowy - 4 664.940,00 zł. i za 1998 r. wygenerowała zysk w wysokości 4114.932,00 zł., który w całości przeznaczono na zwiększenie kapitału zapasowego.

Pomimo wcześniej wymienionych pozytywnych działań, podjętych przez przedsiębiorstwo, do których należy również zaliczyć utrzymywanie atrakcyjnej dla odbiorców ceny wahającej się od 1,50 zł - 2,00 zł l. piwa, a także poprawę jakości produkowanych wyrobów, które bezsprzecznie wpłynęły na wzrost sprzedaży, osiągane dobre wyniki ekonomiczne, wiele elementów opracowanej strategii zakładu nie zostało zrealizowanych. Należą do nich przede wszystkim brak zadawalającej działalności w zakresie promocji i reklamy masowej oraz brak prowadzenia odpowiednich analiz rynkowych dotyczących prognoz przy­szłościowych. Brak zainteresowania ze strony kadry kierowniczej, wśród której Właściciele dokonali niewielkich zmian i pozostawili dużą swobodę działania, przyszłością przedsiębiorstwa, co skutkuje nie podejmowaniem odpowiednich decyzji w tym zakresie, to kolejny negatywny element, mogący mieć kluczowy wpływ na późniejszą kondycję przedsiębiorstwa. Nie bez wpływu na taką sytu­ację pozostał fakt, iż wprowadzony do produkcji w 1996 r. produkt piwny o na­zwie BraX zdobył w tymże roku nagrodę w konkursie na najlepszy produkt Opolszczyzny, co potwierdziło dominującą pozycję Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A. na lokalnym rynku, które to, za wyjątkiem produktów z Namy­słowa, nie mają konkurentów. Piwo BraX, bez względu na rodzaj opakowania, sprzedaje się do dnia dzisiejszego znakomicie i ma największy udział w całej produkcji zakładu, co niewątpliwie ma decydujący wpływ na właścicieli, którzy nie ingerują w poczynania kierownictwa zakładu ze względu na fakt, iż w chwili obecnej przedsiębiorstwo jest w stanie sprzedać więcej, niż może wyprodukować . Pomimo tego, przedsiębiorstwo nadal nie jest zakładem o zasięgu ogólnokrajowym i brak jakichkolwiek działań zmierzających do zmiany takiego stanu rzeczy.

Tak zaistniała sytuacja, przy niedużych nakładach na inwestycje mogące poprawić możliwości produkcyjne przedsiębiorstwa, zapewnić mu funkcjonowa­nie w dłuższym okresie czasu, za wyjątkiem środków mających wpływ na zwięk­szenie sprzedaży, takich jak: środki transportu, instalacje do rozlewu piwa itp., bardzo niskie zarobki pracowników rzędu 600,00 - 700,00 zł i duże dysproporcje w stosunku do zarobków kierownictwa najwyższego rzędu, częste groźby doty­czące zwolnień kierowane do załogi - ma bardzo duży wpływ na atmosferę w zakładzie, która jest zła. Pozorny sukces, jaki odnosi w chwili obecnej przedsię­biorstwo, brak określenia celów, do których ma zmierzać, zmowa milczenia ze strony właścicieli w tej kwestii, nie wpływa korzystnie na jego rozwój, doprowa­dzając do sytuacji, w jakiej kierownictwo dąży do osiągnięcia jak największych korzyści materialnych, a pozostałym pracownikom brak jest motywacji do efek­tywnego działania ze względu na niepewną przyszłość.

Podsumowując działalność Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A. w latach 1997 - 98, należy również wspomnieć o dążeniach Spółki „MERKURY” S.A. z Krakowa do wejścia w posiadanie jak największej liczby akcji przedsiębiorstwa. Skarb Państwa w dniu podpisywania umowy prywatyzacyjnej

udostępnił wspomnianej spółce 55 % akcji a w chwili obecnej struktura udziałów przedstawia się w następujący sposób:

- „MERKURY” S.A. - 74,60 %

- Skarb Państwa - 10,40 % - pracownicy - 5,00 %

- rolnicy - 10,00 %

Widać więc, że w ciągu trzech lat od prywatyzacji zakładu, inwestor stra­tegiczny wszedł w posiadanie następnych 20 % akcji, a było to możliwe po ich wykupie od pracowników lub rolników, którym Skarb Państwa udostępnił w 1998 r. nieodpłatnie 130462 akcje na mocy przepisów ustawy o komercjaliza­cji i prywatyzacji przedsiębiorstwa państwowych z dnia 30.08.1996 r. i ma ich na tyle, że jest w stanie samodzielnie decydować o wszystkich istotnych dla firmy sprawach i losach jej pracowników, których jest obecnie zatrudnionych 417, co ma niebagatelne znaczenie dla sytuacji na głubczyckim rynku pracy, gdyż Za­kłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. należą do jednych z zakładów zatrudniają­cych dość znaczną liczbę osób.

Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” Spółka Akcyjna, pod przedstawioną nazwą funkcjonują od dnia 02.03.1992 r., wykorzystując szanse, jakie stwarzały nowe regulacje w przestrzeni życia gospodarczego. Były przedsiębiorstwem wielozakładowym, którego zakłady znajdowały się na terenie województwa opol­skiego. W skład przedsiębiorstwa w tym czasie wchodziły następujące jednostki organizacyjne, wymienione w tabeli 8:

Tabela 8. Wykaz zakładów wchodzących w skład Zakładów Piwowarskich „Głubczyce"

S.A. w marcu 1992 r.

Nazwa Zakładu	Adres Zakładu
Zakład nr 1- Słodownia Głubczyce	ul. I. Armii WP 16/18 ,Głubczyce
Zakład nr 2- j. w.	ul. Żeromskiego 1 ,Głubczyce
Zakład nr 3 j. w.	ul. Raciborska 16 ,Głubczyce
Zakład nr4 Słodownia Goświnowice	ul. Polna 1, Goświnowice
Zakład nr 5 Słodownia Branice	ul. Młyńska, Branice
Zakład nr 6 Słodownia Nysa	ul. Słowiańska 15, Nysa
Zakład nr 7 Browar Głubczyce	ul. Wodna 4, Głubczyce
Zakład nr 8 - Transport	ul. I Armii WP. 16/18, Głubczyce
Zakład nr 9 Wytwórnia Wód Gazowanych	ul. Armii WP16/18 ,Głubczyce
Zakład nr 10 Browar i słodownia Brzeg	ul. Ofiar Katynia 23, Brzeg
Zakład nr 11 Browar Niemodlin	ul. Wojska Polskiego 11, Niemodlin

Źródło: opracowanie własne

Warto dodać, że wchodząca w skład Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A. Słodownia Nr 3, mieszcząca się w Głubczycach, została za­mknięta po pożarze w 1989 r. , a następnie sprzedana w dniu 30.10.1996 r. Również Słodownia w Branicach, po zaprzestaniu w niej produkcji, została sprzedana w dniu 4.11.1996 r.

Przedsiębiorstwo zatrudniało w tym okresie ponad 600 osób i po­siadało bardzo rozbudowaną strukturę organizacyjną z istniejącym bardzo du­żym obciążeniem stanowisk kierowniczych, ponieważ Zarząd mieści się w Głub­czycach i są mu podporządkowane browary w Brzegu i Niemodlinie, które nie mając samodzielności w zarządzaniu osłabiają motywację do podejmowania bardziej efektywnych działań. Planowanie strategiczne, zarządzanie finansowe oraz zarządzanie kadrami mieści się w Głubczycach. Zarządowi w Głubczycach podlegają kierownicy browarów, a duża rozpiętość kierowania wpływa negatyw­nie na efektywność gospodarowania i ogranicza nadzór.

Przedmiotem działalności Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A. była w tamtym okresie produkcja i sprzedaż piwa, napojów słodowo - chmielowych i gazowanych oraz słodu.

Piwo było rozlewane do butelek, beczek i kegów, a produkcje zlokalizo­wano w browarach w :

- Głubczycach o zdolności produkcyjnej 150 tys. hl. piwa rocznie,

- Brzegu o zdolności produkcyjnej 80 tys. hl. piwa rocznie,

- Niemodlinie o zdolności produkcyjnej 90 tys. hl. piwa rocznie.

Innym asortymentem wyrobów był słód. Słodownie Zakładów Piwowar­skich „Głubczyce” S.A. produkowały wówczas jasny słód pilzneński oraz słód monachijski w ilości 17.000 ton rocznie.

W roku 1992 uruchomiono Wytwórnię Wód Gazowanych, do produkcji napojów na bazie ekstraktów owocowych niemieckiej firmy WILD, o smaku po­marańczowym, grejpfrutowym oraz napój na bazie ekstraktu owocowego guara­ny o nazwie Guarana - Amazonia, zakupionego od francuskiej firmy. Napoje rozlewano do butelek o pojemności 0,25 l. Zdolność produkcyjna wytwórni kształtowała się na poziomie 37.380 hl. rocznie.

Urządzenia do produkcji piwa znajdujące się w zakładzie były zużyte technologicznie i nie mogły zapewnić jakości piwa o wymaganym standardzie.

Poziom techniczny wydziałów produkcji podstawowej, zaczynając od warzelni i na rozlewni kończąc, znacznie odbiegał od uznanych norm. Warzelnie pocho­dzą z lat siedemdziesiątych, charakteryzowały się dużą energochłonnością oraz niską wydajnością. W procesie technologicznym produkcji piwa głubczyckiego stosowano otwartą fermentację, która wpływała na brak odpowiedniego zabez­pieczenia przed zanieczyszczeniami, powodując pogorszenie jakości wyrobu.

Słodownie wchodzące w skład przedsiębiorstwa są obiektami zużytymi i przestarzałymi bez możliwości modernizacji. Produkcja słodu odbywała się przy dużym nakładzie siły fizycznej.

Zakłady nie posiadają własnego zaplecza badawczo rozwojowego, działu udoskonalania produktu, ani nowoczesnych urządzeń laboratoryjnych.

ROZDZIAŁ III

Plan Marketingowy Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A.

Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A." mają swoją siedzibę w Głubczy­cach, które są jednocześnie siedzibą władz Powiatu Głubczyckiego.

Powiat głubczycki jest najbardziej wysuniętym na południe powiatem woje­wództwa opolskiego. Położonym na płaskowyżu głubczyckim i progu Bramy Mo­rawskiej, nad rzeką Psiną, lewym dopływem Odry. Powiat leży na prastarym szlaku handlowym Opole - Ołomuniec - Brno. Zajmuje obszar o powierzchni 673,1 km kwadratowych i zamieszkany jest przez 53.908 osób na terenie gmin Głubczyce, Baborów, Branice i Kietrz.

24187 osób mieszka w trzech miastach powiatu - Głubczycach, Baborowie i Kietrzu. Powiat głubczycki jest terenem typowo rolniczym - 86 % ziemi to grunty uprawne, w większości o bonitacji gleby w klasach I-III. Na terenie powiatu główną rolę odgrywa przetwórstwo rolno - spożywcze, rozwijające się dzięki znakomitemu zapleczu produkcyjnemu - w powiecie funkcjonują dwa duże kom­binaty rolne, w skład których wchodzi 8 zakładów rolnych i dodatkowo 6 spół­dzielni rolniczych, które dostarczają surowców do przetwórstwa rolno - spo­żywczego. Na terenie powiatu głubczyckiego funkcjonują oprócz Zakładów Pi­wowarskich jeszcze spółdzielnia mleczarska, cukrownia, fabryka tkanin dekora­cyjnych, zakłady materiałów budowlanych²⁶.

Charakter rolniczy gminy Głubczyce stwarza sprzyjające warunki dla roz­woju browarnictwa. Gleby w gminie Głubczyce zaliczyć można do gleb pszenno - buraczanych. W uprawach przeważają zboża m.in. jęczmień jary, który stano­wi surowiec do produkcji słodu. Uprawy zbóż stanowią ok. 70 % ogólnej po­wierzchni gruntów ornych. Agencja Rozwoju Opolszczyzny przeprowadziła ana­lizę stanu i kondycji finansowej 16 przedsiębiorstw przemysłu spożywczego, w tym również piwowarskiego. Na tej podstawie stwierdzono, że nastąpiło pogor­szenie wyników ekonomicznych, które można określić jako dostateczne. Słabe strony funkcjonowania przemysłu spożywczego określają wskaźniki i mierniki efektywności gospodarowania, do których należy wysoki poziom kosztów, niska

rentowność, spadek zyskowności kapitału własnego, obniżenie zdolności do samo finansowania, nadmiernie wydłużony cykl inkasowy, pogorszenie płynno­ści finansowej i niska efektywność gospodarowania.

1. Makrootoczenie

Analizując makrootoczenie zewnętrzne możemy wyodrębnić istniejące tendencje w kilka istotnych warstw:

- otoczenie demograficzne na które składają się niewielki przyrost ludności ( 0,20% ) oraz udział w populacji grupy demograficznej - mężczyzn w wieku 18 ­35 lat - 0,70 % do roku 2000, a grupa ta jest konsumentem największej ilości piwa;

- otoczenie społeczno - kulturowe, którego podstawą jest uważanie piwa za na­pój marginesu społecznego ok. 38 %, oraz powolna zmiana jego wizerunku, wi­doczna szczególnie w dużych miastach, oraz fakt zajmowania przez piwo 9 po­zycji²⁷ po : herbacie, mleku, sokach naturalnych, kawie, wodzie mineralnej, ka­kao, jogurcie i gazowanych napojach owocowych;

- otoczenie ekonomiczne, na który mają wpływ : wysoka stopa inflacji, wzrost dochodu narodowego, wysoka stopa bezrobocia, wysoki deficyt budżetu pań­stwa,

- otoczenie polityczno - prawne, a w szczególności: ustawa o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholizmowi traktującą piwo jako alkohol i wynikające z tego faktu konsekwencje, koncesjonowanie handlu hurtowego piwem, uzyskiwanie zezwoleń na prowadzenie sprzedaży detalicznej piwa. In­nym elementem wpływającym na otoczenie polityczno - prawne jest także wysoki podatek akcyzowy uzależniony od wielkości browaru, masy piwa, rodzaju opa­kowań oraz szybka prywatyzacja branży piwnej, gdyż jak wynika z praktyki „Żywca” i „Elbląga” browary te uzyskują najlepszą pozycję na rynku; - otoczenie technologiczne - łatwiejsza dostępność do nowych maszyn, urzą­dzeń i technologii;

- otoczenie fizyczne, na które mają wpływ warunki atmosferyczne uzależniające poziom spożycia piwa, a także zaostrzenie przepisów dotyczących ochrony środowiska naturalnego.

Analizując otoczenie konkurencyjne można stwierdzić, że w kraju działało w 1997 r. ok. 78 browarów i 54 słodownie należące do 31 przedsiębiorstw reprezentujących różne formy własności. Przedsiębiorstwa piwowarskie to firm jedno-, dwu -, i wielozakładowe, zróżnicowane zarówno pod względem wielkości potencjału produkcyjnego, sytuacji finansowej, stopnia nowoczesności, a przede wszystkim marki produkowanych piw i innych wyrobów, a także renomy rynkowej oraz powszechności i zasięgu sprzedaży.

W ciągu minionego 1999 roku na polskim rynku sprzedano 22,5 mln hektolitrów piwa. Była to liczba o 11 % większa, aniżeli w 1998 roku²⁸.

Taki wzrost sprzedaży wiązał się w znacznej części z długimi letnimi upałami, które przeciągnęły się jeszcze na miesiąc wrzesień. Aby złagodzić sezonowy spadek popytu w zimie, browary i handlowcy winne starać się sprzedawać piwo po możliwie niskich cenach, niższych w porównaniu z ciepłymi miesiącami.

Najwięksi producenci piwa w 1999 roku:

1. Grupa Żywiec /żywiec, EB, leżajski, Warka/ - 36,70 %

2. Kompania Piwowarska / Lech, Browary Tyskie / - 22,70 %

3. Okocim - 7,20 %

4. Piast - 3,80 %

5. Brok - 3,30 %

6. Bosman Szczecin - 3,20 %

7. Inne Browary - 23,10 %²⁹.

Moce produkcyjne krajowych browarów - po ich rozbudowie i modernizacji w ostatnim dziesięcioleciu - są obecnie dużo większe od wielkości sprzedaży, jaką osiągnięto w 1999 roku.

Można powiedzieć, że browary ostro konkurują między sobą, aby poszerzyć rynki zbytu i pozyskać nowych odbiorców oraz konsumentów.

Głównym orężem w tej rynkowej konkurencji staje się reklama, jak również cena. Im są niższe ceny, tym więcej można sprzedać piwa. Jednak należy podkreślić, że kto często reklamuje ten dużo sprzedaje. Piwo pije prawie 20 mln dorosłych mieszkańców naszego kraju.

Małe i średnie browary, do których należy zaliczyć Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. nie przegrywają w starciu z potentatami w produkcji piwa przy­najmniej pod względem jakości i smaku.

W ubiegłym roku średnie browary z powodzeniem zwiększyły swoją sprzedaż. Był to rok rynkowych sukcesów między innymi dla ZP. Głubczyce, które osią­gnęły dynamikę 45 % w stosunku do roku 1998. Obecnie produkują ok. 500 tys. hektolitrów piwa.

Liderem na rynku jest Grupa Żywiec. Jednak wewnątrz grupy (należ do niej Elbrewery, Warka, Leżajsk, Cieszyn) nie wszyscy producenci równie dobrze funk­cjonują. Słaba jest sprzedaż EB, które skutecznie hamuje wzrost pozycji rynko­wej całej grupy.

Z kolei w Kompanii Piwowarskiej /połączone Browary Tyskie i Lech/ najlepsze wyniki osiąga „Tyskie”.

Trzecią pozycję w rankingu zajmuje Okocim, ale ma tylko 7,2% udziału w rynku.

Powstanie Kompanii Piwowarskiej i fuzji Żywca z Brewpole /producenta m. in. piwa EB/ spowodowały silne przetasowania w branży piwowarskiej. Tylko te dwa przedsiębiorstwa kontrolują obecnie 59,4 % rynku. Daleko w tyle zostały Okocim, Piast, Browary Warszawskie, Lubelskie czy Bydgoskie.

Trudno prognozować, aby średnie browary mogły się ze sobą łączyć. Można się natomiast spodziewać, że raczej będą celami do przejęcia przez krajowych i za­granicznych potentatów.

Dopełnieniem goryczy dla małych browarów o produkcji do 20 tys. hl jest wpro­wadzenie akcyzy przez Ministerstwo Finansów. Od 1 stycznia 2000 roku pod­niesiono o 21% akcyzę dla małych browarów, które będą musiały zniknąć z ryn­ku.

Na ocenę i miejsce poszczególnych marek najwyższy wpływ ma ranga browarów. Piwa z firm uznanych od dawna za renomowane mają zwykle wyższe notowania. Jednak od kilku lat narastają trudności związane z rozpoznaniem marek piwa pochodzących z renomowanych browarów. Dotyczy to nie tylko Żywca i Okocimia, ale także Leżajska, Lecha i Tych. Coraz więcej pytanych, wymieniając spontanicznie piwa, podaje po prostu nazwy browarów. Jest to efekt reklamy korporacyjnej.

Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. należą do średnich browarów w Polsce. Wśród wybranych 19 dużych i średnich browarów pod względem pro­dukcji piwa, Głubczyce zajmowały w 1991 r. 11 miejsce, a w 1992 r. 15 miejsce. W latach 1993 - 94 17 miejsce. Od tego czasu ZP nie ujawniają swojej pozycji. Jedynie dokonując przeglądu dokumentacji oraz bilansu należy stwierdzić, że pod koniec 1999 roku znajdują się na 7-8 pozycji.

Tabela 9. Udział Zakładów Piwowarskich w Głubczycach w produkcji krajowej w

latach 1991 - 95

	1991 rok	1992 rok	1993 rok	1994 rok	1995 rok	1999 rok
Z.P. Głubczyce	3,51 %	2,42 %	1,82%	1,59%	1,62%	2,70%

źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdań

Na rynku piwnym obserwuje się wzrostową tendencję produkcji i sprzeda­ży piwa. Browary wchodzące w skład przedsiębiorstwa sprzedawały głównie w województwie opolskim i województwach ościennych. Na tym samym rynku działalność prowadziły inne browary, a zwłaszcza te najbardziej znane: żywiec­kie, tyskie, okocimskie, leżajskie, wrocławskie, zabrzańskie oraz namysłowskie. Oprócz tego ostatniego, pozostałe dysponowały znacznie większym potencjałem produkcyjnym, a ich udział w produkcji krajowej wahał się w granicach 5 - 11 %. Browary te i ich wyroby były i są bardzo dobrze znane na rynku, co powoduje znaczną konkurencję z ich strony. Przedsiębiorstwa te, dysponując dużym po­tencjałem produkcyjnym, szybciej i lepiej dostosowują technologię do zachodzą­cych zmian na rynku, co pozwala im na udoskonalenie wyrobów i zwiększanie ich jakości.

Wobec nasilonych działań konkurencji i pogorszenia jakości wyrobów Zakładów Piwowarskich w Głubczycach w tym czasie niezbędnym było przepro­wadzenie wielu zmian i opracowanie odpowiedniej strategii w takich dziedzi­nach, jak technologia, zarządzanie oraz działalność marketingowa. Służyć temu miały przeprowadzone szczegółowe analizy, których zadaniem było doprowa­dzanie do opracowania planu zmian strukturalnych oraz do sprawnego wdroże­nia tego planu, który pozwoli na dalszy rozwój, zwiększenie efektywności oraz skuteczne przeciwstawienie się coraz silniejszej konkurencji.

2. Działania marketingowe

Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. niemal od 1997 roku notują dobrą albo bardzo dobrą dynamikę sprzedaży piwa.

Powodem tego sukcesu są niezłe, acz kosztowne kampanie reklamowe. Spółka sporo zainwestowała w promocję przy okazji różnego rodzaju imprezach kultu­ralno-sportowych.

Dużo także środków wydaje się na reklamę zewnętrzną. Oficjalnie nie są znane koszty wydatków na cel reklamowy. Jednak z obserwacji prowadzonej przeze mnie w ostatnich latach można stwierdzić, że reklama jest ważną częścią dzia­łalności przedsiębiorstwa.

Na ulicach spotkać można na każdym kroku billboardy. Jest ona odpowiednim miejscem na przyciąganie klienta. Reklama zewnętrzna jest agresywna, cho­ciażby przez to, że nie da się jej wyłączyć, jak radia lub telewizji.

Reklamy nadawane są w środkach komunikacji jakim jest np. radio. Zaletą jest lokalny charakter, możliwość wielokrotnego powtarzania emisji.

Innym tematem, który zasługuje na uwagę jest cały obszar reklamy w miejscu dokonywania zakupów. Z reguły nie wchodzi ona do budżetu środków reklamy, ale posługuje się przekazami reklamowymi i umieszcza je przed konsumentami

w czymś, co można określić mianem sytuacji związanej z kupowaniem. Zakres możliwych akcesoriów w miejscu sprzedaży jest duży biorąc pod uwagę zwłasz­cza przybory i rekwizyty dostarczane przez dostawców pubów, restauracji i tym podobnych placówek, np. podstawki pod kufle do piwa, popielniczki, szklanki, otwieracze, długopisy, reklamówki, kalendarze, tace, plakaty, parasole itp.

Większość z w/w materiałów wytwarzana jest dla potrzeb handlu detalicznego, gastronomicznego.

Reklama wiąże się z ponoszeniem wydatków teraz na poczet przyszłych obro­tów. Jest więc formą inwestycji, a decyzje w sprawie reklamy są jak decyzje w sprawie inwestycji. Zwrot nakładów jest szczególnie niepewny. Oznacza to, że większa kampania reklamowa powinna być przygotowana ze szczególną ostrożnością i ze znaczną rezerwą finansową. Należy dodać, że koncepcja, żeby mieć rezerwę w budżecie na reklamę, jest w każdym wypadku cenna i nie należy jej lekceważyć. Reklama jest bronią w walce z konkurencją. Reklama pomaga także w sprzedaży. Jest podstawowym sposobem ułatwiającym potencjalnym nabywcom odróżnienie jednej marki od drugiej, czy odróżnienie jednego znaku firmowego od znaków stanowiących dla niego konkurencję i pomagają­cym mu wyróżnić się spośród innych. Najważniejszymi elementami twórczymi znaku firmowego winien być kolor oraz krój czcionki. Decydują one o tym, jakie przesłanie psychologiczno-emocjonalne emanuje ze znaku firmowego.

Kolory w reklamie i promocji nie są stosowane przypadkowo. Są one nośnikami określonych nastrojów. Ich oddziaływanie psychologiczne jest wykorzystywane przez Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. w celu wsparcia ich własnego przesłania. Ulubionymi kolorami ludzi i wskutek tego używanymi przy tworzeniu znaków firmowych są kolory czerwony i niebieski. Kolor czerwony symbolizuje takie cechy, jak dynamika, namiętność, agresywność i aktywność. Kolor niebie­ski z kolei jest zupełnym przeciwieństwem czerwieni. Symbolizuje raczej ele­menty skierowane na przyszłość, wizjonerskie, uczuciowe. Można zapropono­wać stworzenie ZP nowego znaku firmowego. Do tego celu proponuje się użyć herbu miasta Głubczyce.

3. Strategia marketingowa

Do 1994 r. firma nie prowadziła zorganizowanej działalności w zakresie marketingu. Funkcję tę pełnił dział ekonomiczno - handlowy, który zajmował się promowaniem piwa głubczyckiego poprzez jego ekspozycję na wielu krajowych targach produktów spożywczych.

W roku 1994 r. utworzono Stanowisko ds. marketingu. Nie opracowano jednak planu marketingowego, który zapewniłby przeprowadzenie sprawnych działań w obszarze projektowania promocji i reklamy wyrobu.

W zakresie dystrybucji podjęto się zorganizowania sieci hurtowni patro­nackich, których powstało 39.

Strategie marketingowe Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A. tego okresu można przedstawić za pomocą kilkunastu punktów, które obejmują wy­mienione poniżej elementy, pozwalające na szersze spojrzenie na ówczesny wizerunek firmy.

a) Organizowanie sprzedaży piwa i innych napojów.

Wprawdzie w strukturze organizacyjnej znalazł się pion marketingu, to jednak wiele funkcji nie było realizowanych. Wynikało to przede wszystkim ze względu na niewielkie ilości osób zajmujących się marketingiem i sprzedażą oraz brakiem systemu informatycznego (brak było przykładowo pracowników przygotowujących analizy rynkowe i plany działań marketingowych).

b) System informacji rynkowej.

Kierownictwo wyższego i średniego szczebla było pozbawione informacji o sytuacji rynkowej. Wynikało to z faktu, że analizy rynkowe realizowane w ko­mórce marketingowej ograniczały się jedynie do badania tendencji cenowych na rynku i analiz dystrybutorów (hurtowników). Ponadto kadra kierownicza nie do­ceniała znaczenia badań marketingowych.

c) System planowania produkcji i sprzedaży.

Struktura produkcji i sprzedaży była efektem intuicji i doświadczenia kadry kierowniczej. Nie miały miejsca procedury prognozowania sprzedaży w długim i krótkim okresie.

d) Rynki docelowe.

Oferowane wyroby Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A. nie były przypisane do segmentów rynku, chociaż ostatnio można zauważyć pewne zmiany w tym zakresie, tj. piwo BraX adresowane jest do segmentu „ekono­micznego”, Ostravar do segmentu „czeskiego”, natomiast pozostałe marki nie miały określonych segmentów rynku.

e) Geograficzna koncentracja sprzedaży.

Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. ciągle pozostają browarem regio­nalnym, gdyż 80 % swojej sprzedaży realizują na rynkach czterech dawnych województw tj. opolskiego, katowickiego, bielskiego i częstochowskiego. Rynki te charakteryzowały się dużą atrakcyjnością z punktu widzenia popytu, ale stale rosnącą walką i konkurencyjnością.

f) Jakość produktów.

Jest ona ciągle nierówna, chociaż w ostatnim okresie browar głubczycki poczynił spore postępy - np. BraX Głubczycki.

g) Opakowania.

Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. stosowały następujące rodzaje opakowań:

- butelka o pojemności 0,5 l. Europa (tylko w kolorze brązowym),

- beczki typu KEG,

- beczki tradycyjne,

- cysterny przy piwie sprzedawanym do rozlewni.

Brak było poręcznych opakowań kartonowych, zawierających ok. 4 - 6 butelek, oraz blaszanych puszek 0,331 i 0,51.

h) Etykiety.

Charakterystyczną cechą były etykiety niewłaściwe z punktu widzenia pozycjonowanych marek produkowanych. Etykieta najtańszego piwa Pils miała bardziej prestiżowy charakter, niż etykieta najdroższego piwa Beer. Ponadto były do siebie zbyt podobne, co mogło być przyczyną wielu pomyłek wśród klientów.

i) Ceny.

Poziom cen był atrakcyjny w relacji do cen konkurentów, ale nie wynikało to z trwałej przewagi kosztowej. Dlatego też przewaga cenowa może być trudna do utrzymania na dłuższą metę w przypadku wszystkich marek.

j) Dystrybucja.

Na dystrybucję w Zakładach Piwowarskich „Głubczyce” S.A. składał się system zawierający trzy kanały:

- Głubczyce - punkty sprzedaży detalicznej, ok. 25 % sprzedaży - rozwiązanie to występuje tylko na terenie województwa opolskiego,

- Głubczyce - hurtownie ok. 60 % sprzedaży. W ramach tego rozwiązania moż­na mówić o trzech hurtowniach: niezależne, patronackie, przedstawicielskie.

- Głubczyce - HORECA, ok. 15 % sprzedaży, w tym piwiarnie, gdzie jest za­montowana kolumna ceramiczna Z.P. „Głubczyce” S.A.

k) Promocja.

Promocyjna działalność była oparta przede wszystkim o instrumenty związane ze strategią „push” ( targi handlowe, promocja osobista) i ukierunko­wana na pośredników handlowych. Nie obserwowano działań promocyjnych, nastawionych na finalnych nabywców i opartych na reklamie masowej (strategia ­pull).

Analizując powyższą charakterystykę, łatwo można zauważyć, że nie wszystkie dziedziny w działalności marketingowej głubczyckiego przedsiębior­stwa funkcjonowały prawidłowo. Te ujemne strony działalności marketingowej należało jak najszybciej zmienić.

Podsumowując działalność zakładu, należy stwierdzić, że niezbędnym wydawało się zająć badaniami nad udoskonaleniem produkowanych wyrobów, co było rzeczą najważniejszą, gdyż jakość produkowanych różnych asortymen­tów piwa pozostawała daleko w tyle za jakością czołowych marek piw krajowych i importowanych. Bezpośredni wpływ na to miała przestarzała technologia oraz zły stan techniczny urządzeń do produkcji piwa. Wiadomym było, że badania marketingowe są niezbędne do kreowania strategii produkcyjnej przedsiębior­stwa, kosztowne, ale bez których trudno optymistycznie spoglądać w przyszłość. Biorąc pod uwagę olbrzymią konkurencję na rynku piwowarskim trzeba stwier­dzić, że zdobycie zadawalającej pozycji wymagało wielu specjalistycznych za­biegów, a przy tym środków na ich realizację. Co za tym idzie, przy tej pozycji, jaką zajmowało przedsiębiorstwo, wymagało to również wiele czasu oraz ol­brzymich nakładów finansowych. Niezbędnym było więc opracowanie długofa­lowej polityki działania, bo tylko ona mogła poprawić pozycję Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A. na rynku piwowarskim. Wszyscy konsumenci bez względu, gdzie mieszkają mają trzy wspólne racjonalne cechy:

- pierwsza to, że wolą produkt dobrej jakości, w przypadku piwa produkt o dobrym smaku,

• druga cecha: każdy chce być dobrze obsłużony czy to w sklepie, czy hurtowni, czy

w innym punkcie sprzedaży lub nabywania danego produktu,

- po trzecie, przy porównywalnej jakości i obsłudze, klienci wybierają produkt tańszy.

Wiele firm w Polsce i na świecie próbuje drogo sprzedawać wyroby mar­nej jakości, bo tylko taki sposób tworzenia dużego zysku wydaje im się sensow­ny.

Jeżeli zaakceptujemy podane wyżej trzy proste elementy racjonalnego zacho­wania klienta, to skuteczna strategia konkurencyjna staje się prawie oczywista; trzeba długofalowo zaoferować klientowi lepszy i tańszy produkt oraz lepszą obsługę.

Na rynku piwowarskim konkurencja jest zawsze ostra. Decydują tu zasoby fi­nansowe pozwalające na skuteczną promocję, budowę kanałów dystrybucji, ob­niżanie lub utrzymanie jak najdłużej przystępnej ceny.

4. Analiza SWAT

Analiza SWOT opiera się na wynikach szczegółowej analizy otoczenia oraz analizy własnego potencjału rozwojowego. Na podstawie analizy własnego potencjału rozwojowego możemy określić jakie są mocne i słabe strony browaru. Ocena taka jest możliwa jeśli mamy dokładne rozpoznanie naszej pozycji rynkowej i rozwojowej oraz pozycji konkurentów. Z kolei zagrożenia i szanse odnoszą się do otoczenia. Na podstawie analizy SWOT możliwe jest wyznaczenie celów i zadań strategicznych.

Poniższa analiza, została przeprowadzona przez Przedsiębiorstwo Consultingowe „ICM” Sp. z o.o. z Wrocławia, na zlecenie Zakładów Piwowarskich „Głubczyce” S.A.

I tak do mocnych stron można było zaliczyć:

- silną pozycję na Opolszczyźnie,

- kreatywną kadrę kierowniczą,

- niski poziom cen,

- koncepcję budowania sieci dystrybucyjnej,

- zaopatrzenie w surowce ( słód ),

- niski poziom zadłużenia,

- licencyjne produkty (Ostravar Lager, Ostravar Pils )

Do słabych stron zaliczono:

- bardzo mały udział w rynku krajowym,

- brak znajomości marki na rynku krajowym,

- brak działań promocyjnych,

- brak jednolitego wizerunku firmy,

- niski stopień zaangażowania pracowników,

- przestarzałą technologię,

- dużą liczbę podobnych do siebie marek,

- niedostateczny system informacji rynkowej,

- słaba pozycja finansowa,

Należy przy tym zwrócić uwagę na szanse płynące z otoczenia, takie, jak:

- możliwość znacznego wzrostu poziomu konsumpcji piwa (z 45 l. na osobę do 70 - 80 l.),

gdyż piwo staje się modnym napojem,

- duże przywiązanie do lokalnego piwa na lokalnych rynkach,

- tzw. białe plamy na rynku,

Nie można również było zapominać o zagrożeniach spowodowanych między innymi przez:

- możliwość pojawienia się piwa importowanego

(zmniejszenie obciążeń celnych ),

- wysoką stopę inflacji ( wzrost cen piwa nie podążą za stopą inflacji ),

- niestabilność przepisów finansowo - podatkowych,

• wzrost presji konkurencyjnej ze strony krajowych i zagranicznych przedsię­biorstw

piwowarskich,

• restrykcyjność przepisów finansowo - podatkowych.

Przeprowadzona analiza strategiczna wskazywała na to, że zachodzi konieczność przeprowadzenia zmian, umożliwiających opracowanie odpowiedniej strategii przyszłościowej, która istnieje od momentu przekształcenia przedsiębiorstwa w Jednoosobową Spółkę Skarbu Państwa. Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. muszą progra­mować swój rozwój w przyszłości.

W ramach tego przedsięwzięcia przedsiębiorstwo podjęło działania zmie­rzające do opracowania planu restrukturyzacyjnego. Opracowanie tego planu podjęła się wcześniej wspomniana firma ICM z Wrocławia.

Według autorów opracowania wdrożenie planu restrukturyzacyjnego miało spowodować:

- uzyskanie samodzielności organizacyjnej przez obecne strategiczne zakłady

produkcyjne spółki,

- powstanie samodzielnych podmiotów gospodarczych, działających w koopera­cji z wlw

głównymi zakładami oraz świadczącymi usługi na zewnątrz,

• generowanie większego zysku celem wprowadzenia nowoczesnych procesów

technologicznych i modernizacyjnych w browarach,

- stworzenie potencjalnym inwestorom strategicznym możliwości zaangażowania

kapitałowego,

- zagwarantowanie pracownikom browaru miejsc pracy, a także aktywne zaan­gażowanie

własnego kapitału w spółkach powstających z udziałem pracowni­ków.

Program miał być realizowany poprzez:

- delegowanie uprawnień w dół,

- wyzbycie się majątku nieproduktywnego,

• spowodowanie większej gospodarności i wymuszenie pewnej konsekwencyjności

wewnątrz zakładu,

- uzależnienie wynagrodzeń od wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa,

- lepsze wykorzystanie majątku do reguł gry rynkowej i wymagań rynków lokal­nych, w oparciu o następujące etapy:

1. Stworzenie modelu funkcjonowania Z. P. „Głubczyce” S.A. w procesie

restrukturyzacji,

2. Prognozowanie wyników ekonomicznych dla powstających podmiotów gospodarczych, które w wyniku przeprowadzenia zmian prawno - ekonomicznych winne wykazywać dochodowość prowadzonej przez nie działalności gospodarczej,

3. Wdrożenie programu racjonalizacji kosztów.

Należy zauważyć, że trwanie w takim układzie więzi organizacyjno - produkcyjnych nie dawało szans poprawy położenia, a restrukturyzacja firmy na pewno spowoduje zwiększenie zainteresowania inwestorów strategicznych.

Drugi poziom w hierarchii strategii przedsiębiorstwa tworzyły strategie biznesu. Należy przy tym zauważyć, że Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. zamierzały zmienić swoją aktualną kategorię „naśladowcy” na kategorię „rzucającego wyzwanie”. Dalsze trwanie na pozycji „naśladowcy” nie umożliwi­łoby poprawy, istniejącego dość marnego udziału w rynku.

Zakłady Piwowarskie „Głubczyce” S.A. mogły, jak zakładano, „rzucić wy­zwanie” poprzez utrzymanie niższych cen, niż konkurenci, jak również poprzez udoskonalenie promocji, która nie przynosiła zamierzonych wyników.

Na tym etapie bardzo ważnym było uwzględnienie strategii innowacyj­nych. Przyjmowano, że pozyskany inwestor strategiczny w pierwszej kolejności powinien zmechanizować proces technologiczny, dzięki czemu Zakłady Piwo­warskie „Głubczyce” S.A. będą mogły w przyszłości uzyskać trwałą przewagę kosztową .

Trzeci poziom tworzyły strategie funkcjonalne. W przypadku Z.P. „Głubczyce” S.A. szczególne znaczenie przypisywano strategiom marke­tingowym.

Dla grupy produktów: „piwa” przyjmowano kombinację strategii defensyw­no - atakującej. Z przeprowadzonych analiz wynikały pewne słabości, które dotyczyły spółki, jej organizacji i oferowanych towarów. Działania zmieniające ten stan rzeczy miały wpłynąć na poprawę wizerunku firmy, poprawę jakości produkcji, poprawę estetyki i praktyczności opakowań, zmianę polityki ustalania cen i konstrukcję nowych kanałów dystrybucji.

Dla grup produktów: „napoje” przyjmowano strategię rozwojową w celu zaoferowania szerszego zakresu towarów poprzez zwiększenie zakresu asorty­mentu opakowań (opakowanie szklane 0,25 l., 0,33 l. i plastykowe 1,5 l.), jak również powiększenie asortymentu o nowe smaki.

Dla grup produktów: „słody i chmiel” przyjęto strategię wyczekiwania, aż do wyraźnych oznak zmieniających koniunkturę na rynku, a do tego czasu, pro­dukcję na potrzeby własne.

¹ Garnczarczyk J., Zmiany w strategiach marketingowych polskich firm w latach dziewięćdziesiątych

² Baruk A., Dynamiczne kształtowanie strategii marketingowej firmy, Toruń 2001

³ Obrębalski M. Marketing i strategia rozwoju przestrzeni, Warszawa 1998.

⁴ Baruk A., Dynamiczne kształtowanie strategii marketingowej firmy, Toruń 2001

⁵ Gryffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996

⁶ Kotler P., Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 1994

⁷ Sznajder A., Euromarketing, Uwarunkowania na rynku Unii Europejskiej, Warszawa 1997.

⁸ Domański T., Kowalski P., Marketing dla menadżerów, Warszawa 1998.

⁹ Obrębalski M. Marketing i strategia rozwoju przestrzeni, Warszawa 1998.

¹⁰ Obrębalski M. Marketing i strategia rozwoju przestrzeni, Warszawa 1998.

¹¹ Penc-Pielrzak J., Strategiczne zarządzanie marketingiem, Warszawa 1999

¹² Czubała A., Kierunki rozwoju marketingu usług, red. A. Czubała, J. W. Wiktor, Wyższa szkoła

Przedsiębiorczości i Marketingu, Chrzanów 2002

¹³ Nogalski B., Rybicki J. M., Antonowicz R., Szpiter A.., Public relations jako narzędzie zwiększania

sprawności procesu konsolidacji przedsiębiorstw. Public relations, Wyższa Szkoła Informatyki i

Zarządzania, Rzeszów 2003

¹⁴ Jain D., Maesincee S., Kotler P., Marketing nie stoi w miejscu, Warszawa 2002

¹⁵ Niestrój R., Zarządzanie marketingowe, Warszawa 1996

¹⁶ Perenc J., Marketing. Sposób myślenia i działania, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001

¹⁷ Sztucki T., Marketing przedsiębiorcy i menadżera, Warszawa 1996

¹⁸ Perenc J., Marketing. Sposób myślenia i działania, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001

¹⁹ Bangs D. H., Plan marketingowy, Warszawa 1999

²⁰ Czubała A., Formy partnerstwa w kanałach dystrybucji, w Marketing- przełom wieków, AE Wrocław

2000.

²¹ Mruk H. i in., Podstawy marketingu, AE Poznań 1999

²² Knecht Z., Zarządzanie marketingowe, WSZ Edukacja, Wrocław 2003

²³ Mruk H. i in., Podstawy marketingu, AE Poznań 1999

²⁴ Pomykalski A., Nowoczesne strategie marketingowe, Warszawa 2001

²⁵ Nowotny J., Plan Marketingowy, Warszawa 1993

²⁶ Głos Głubczyc 1999

²⁷ Bielecki J., Polski przemysł piwowarski na początku lat 90.

²⁸ "Twój biznes" nr 3,3-17.02.2000 r. "Biznes informacje".

²⁹ "Twój biznes" nr 3,3-17.02.2000 r. "Biznes informacje".

78

SJB1

Zarząd

SJB2

SJB3

B+R

Finanse

Marketing

Personel

Produkcja

Korzyści dla klienta

Domena działalności

Działania marketingowe

Zarządzanie relacjami z klientami

Zarządzanie zasobami wewnętrznymi

---