Przywództwo możemy rozpatrywać w dwóch płaszczyznach.

Jako proces - wykorzystanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w określaniu kultury grupy lub organizacji.

Jako właściwości - zestaw cech przypisywany jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy.

Przywództwo jest oddziaływaniem na zachowania innych. Jest to rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jena osoba- przywódca - jest zdolna do powodowania pożądanego przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega mu z powodu

• więzi , jaka ich łączy,

• społecznego stosunku , jaki zachodzi między nimi.

Przywództwo wiąże się z pewnymi szczególnymi cechami i zachowaniami osoby, której inni są skłonni zaufać i podporządkowywać się. Osoba ta ma zatem w konkretnej grupie społecznej autorytet, władzę , którą inni dobrowolnie akceptują.

Źródła władzy i przywództwa:

1. formalna pozycja kierownika w hierarchicznej strukturze ( kierownik wydaje polecenia, a podwładni je wykonują)

2. uczucie (miłość )

3. kompetencje fachowe (pracownicy działu konstrukcyjnego zwracają się z prośbą o wskazówki do zdolnego inżyniera z dużym doświadczeniem zawodowym)

4) osobowość ( robotnik cieszący się zaufaniem zostaje wylansowany na przywódcę strajku, staje na jego czele i kieruje kolegami

Przywódcy to osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoby akceptowane przez innych w roli przywódców.

Przywództwo i zarządzanie - definicje te nie pokrywają się . Dla uchwycenia różnicy załączamy tabelę która pozwoli dostrzec i uchwycić różnicę w każdym elemencie w zależności od tego, czy patrzymy nań z punktu widzenia przywództwa, czy też zarządzania.

Organizacje aby skutecznie funkcjonować potrzebują zarówno zarządzania jak i przywództwa. Przywództwo jest niezbędnym warunkiem umożliwiającym zmiany, a zarządzanie jest niezbędnym środkiem uzyskiwania systematycznych wyników. Zarządzanie w powiązaniu z przywództwem może wytworzyć systematyczne zmiany, a przywództwo w połączeniu z zarządzaniem pozwala na utrzymanie właściwego poziomu zgodności organizacji z jej otoczeniem.

Dla pełnego zrozumienia przywództwa trzeba w pełni pojąc i zrozumieć pojęcie władzy.

Władza to zdolność do wpływania na zachowania innych.

Można posiadać władzę lecz z niej faktycznie nie korzystać --- np. trener piłkarski ma władzę posadzenia na ławkę rezerwowych zawodnika, którego wyniki odbiegają od wyników reszty zespołu. Trener rzadko kiedy jest zmuszony do korzystania z tej władzy gdyż zawonicy doskonale wiedzą, że trener nią dysponuje, i dokładają starań by utrzymać się w pierwszym składzie drużyny.

Władza w układzie organizacyjnym występuje zazwyczaj w pięciu formach:

1. Władzy formalnej

2. Władzy nagradzania

3. Władzy wymuszania

4. Władzy dzielenia

5. Władzy eksperckiej

Autorytet formalny to władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną. Jest to władza przyznawana ludziom zajmującym pewne stanowisko określone hierarchią organizacyjną.

Dla przykładu menedżer może powierzyć podwładnemu zadanie do wykonania, a podwładny jeżeli odmówi może stracić pracę lub być skarcony. Taki układ wynika z autorytetu formalnego menedżera zdefiniowanego przez organizację i przez nią nadanego. Zatem można rozumieć autorytet formalny jako władzę uprawomocnioną. Wszyscy menadżerowie mają taką władzę w stosunku do swoich podwładnych. Jednak samo posiadanie autorytetu formalnego nie czyni z nikogo przywódcy.

Władza nagradzania to władza udzielania lub wstrzymywania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, uznanie i ciekawe zadania w pracy.

Ogólnie rzecz biorąc im większa jest liczba nagród kontrolowanych przez menadżera i im większe jest ich znaczenie dla podwładnych tym większą posiada on władze nagradzania. Menadżer sprawuje funkcje przywódcze jeżeli podwładny pragnie nieformalnych nagród jak pochwały, wdzięczność i uznanie. Jeżeli zaś podwładny ceni sobie wyłącznie formalne nagrody organizacyjne, jakich udziela menadżer, to wtedy nie sprawuje on funkcji przywódczych.

Władza wymuszania to władza umożliwiająca wymuszanie stosowania się do wymagań środkami zagrożenia psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego.

Obecnie w większości organizacji przymus ogranicza się do słownej przygany, nagany na piśmie, zwolnienia dyscyplinarnego, grzywny, obniżenia stopnia służbowego lub rozwiązania stosunku pracy (choć kiedyś dopuszczano w organizacjach przymus fizyczny).

Władza wymuszania ma dwa aspekty: im bardziej restrykcyjne elementy są do dyspozycji menadżera i im są one ważniejsze dla podwładnych tym większa jest jego władza wymuszania. Drugi aspekt jest taki, że im szerzej menedżer wykorzystuje władzę wymuszania, tym większe jest prawdopodobieństwo, iż natrafi na urazę i wrogość - mniejsze więc zatem będą jego szanse zdobycia pozycji przywódcy.

Władza odniesienia to osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie.

Władza odniesienia ma charakter abstrakcyjny w porównaniu do poprzednich które są stosunkowo konkretne i oparte na obiektywnych aspektach życia organizacji. Oparta jest na utożsamianiu się , naśladownictwie, lojalności i charyzmie. W pierwszym przypadku zwolennicy mogą reagować korzystnie ponieważ w jakiś sposób identyfikują się z przywódcą, który może być do nich podobny z punktu widzenia osobowości, pochodzenia lub postaw. W drugim zaś zwolennicy mogą raczej naśladować przywódcę dysponującego władzą odniesienia, podobnie się ubierając, pracując w tych samych godzinach albo hołdując takiej samej filozofii zarządzania. Władza odniesienia może również przyjąć formę charyzmy, nieuchwytnego przymiotu przywódcy, inspirującego lojalność i entuzjazm. Dlatego też władza odniesienia kojarzy się bardziej z funkcją przywództwa.

Władza ekspercka to osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub wiedzy fachowej. Im ważniejsza jest ta informacja i im mniejsza liczba osób ma do niej dostęp, tym większy jest zakres władzy eksperckiej, w którą wyposażona jest dana osoba. Podsumowując zarówno przywódcy jak i menedżerowie na ogół posiadają rozległa władzę ekspercką.

Wyróżnia się kilka metod użycia władzy:

• Uprawomocnione żądanie - oparte na autorytecie formalnym. Większość codziennych stosunków menedżera i podwładnego należy do tej kategorii. Menedżer żąda, by podwładny zastosował się do jego poleceń, gdyż podwładny wie, że organizacja przyznała menedżerowi prawo do postawienia takiego żądania.

• Instrumentalne zastosowanie się - oparte na teorii motywacji akcentującej wzmocnienie. W tej formie stosunków podwładny stosuje się do polecenia w celu uzyskania nagrody, która zależy od menedżera. W tym przypadku podstawą instrumentalnego zastosowania się jest wyraźne pokazanie wzajemnych uwarunkowań osiągnięć i nagrody.

• Przymus - kiedy pojawia się sugestia ze strony menedżera o ukaraniu, zwolnieniu lub naganie podwładnego jeżeli czegoś nie zrobi.

• Racjonalna perswazja - pojawia się wtedy gdy menedżer zdoła przekonać podwładnego, że zastosowanie się do polecenia leży w jego najlepiej pojętym interesie. Pod pewnymi względami racjonalna perswazja przypomina władzę nagradzania, z tym wyjątkiem, że w tym przypadku menedżer tak naprawdę nie kontroluje nagrody.

• Osobiste utożsamianie się - menedżer, który uzna, że dysponuje władzą odniesienia w stosunku do podwładnego, może kształtować jego zachowanie przez to, że sam zachowuje się w pożądany sposób: świadomie staje się modelowym przykładem dla podwładnego i wykorzystuje osobiste utożsamianie się.

• Inspirujący apel - czasami menedżer może pobudzić podwładnego do zrobienia czegoś zgodnego z zestawem wyższych ideałów czy wartości. Takim sposobem jest na przykład odwołanie się do lojalności. Władza odniesienia odgrywa pewną rolę w określeniu zakresu, w jakim odwoływanie się do takich ideałów czy wartości może być skuteczne, ponieważ ta skuteczność zależy przynajmniej częściowo od siły perswazji przywódcy.

• Zniekształcanie informacji to też metoda użycia władzy jednak dosyć wątpliwa. Menedżer chcąc wpłynąć na zachowanie podwładnego zachowuje dla siebie lub zniekształca informację. Takie użycie władzy może być jednak niebezpieczne i nieetyczne - a jeśli podwładni dojdą do tego, że menedżer świadomie ich zmylił, utracą do niego zaufanie i wiarę w jego zdolności przywódcze.

Rozróżnia się dwie formy zachowań przywódczych:

1. Zachowanie przywódcze zorientowane na zadania - ścisła kontrola podwładnych, procedur związanych z danym stanowiskiem - menedżer wyjaśnia procedury robocze i żywo interesuje się osiągnięciami pracowników.

2. Zachowanie przywódcze zorientowane na podwładnych (pracowników) - motywacja podwładnych zamiast ścisłej kontroli nad nimi - przywódca pracuje nad wytworzeniem spójnych zespołów roboczych i dba o zadowolenie pracowników.

Badania uniwersytetu w Michigan dowodzą, że oceny podwładnych dotyczących skuteczności kierowników reprezentujących powyższe style zależą od sytuacji: I tak np.

w siłach zbrojnych lepiej sprawdza się kierownik zorientowany na zadania, w dużych przedsiębiorstwach - kierownik zorientowany na ludzi.

Drugi podział form zachowań przywódczych opracowany został na uniwersytecie w Ohio:

1. Zachowanie określone jako „inicjowanie struktury” - to zachowanie przywódców, którzy definiują rolę przywódcy i podwładnego w ten sposób, że każdy wie, czego się od niego oczekuje, ustalają formalne linie komunikacji i określają sposób wykonywania zadań

2. Zachowanie „uważające” - to zachowanie przywódców, którzy wykazują troskę o podwładnych i starają się wytworzyć ciepły, przyjazny i korzystny klimat.

Zachowania identyfikowane w badaniach uniwersytetu w Ohio są podobne do tych z uniwersytetu w Michigan, dzielą je jednak ważne różnice - jedna z różnic jest taka że badacze z Ohio nie traktowali zachowania przywódczego jednowymiarowo; każde zachowanie uważano za niezależne od innych.

Siatka Blake'a i Moutona:

Siatka może być również uznana za model przywództwa oparty na dwóch formach zachowania przywódczego: troski o ludzi (przypominającej zachowanie zorientowane na pracownika i zachowanie "uważające") oraz troski o produkcję (podobnej do zachowania zorientowanego na zadania i zachowania "inicjowania struktury"). Siatka taka daje możliwość analizowania zachowań przywódców w organizacjach.

Styl kierowania 9.9 jest najskuteczniejszy, podejście to doprowadzi do wzrostu efektywności, obniżenia nieobecności i fluktuacji, a także do dużego zadowolenia pracowników.

Rensis Likert opracował czteropoziomowy model skuteczności kierowania:

1. System eksploatujący, autorytarny - brak zaufania do podwładnych, stosowanie gróźb i kar.

1. System protekcjonalny, autorytarny - swoboda podwładnych w komentowaniu decyzji kierownika, niewielka elastyczność podwładnych w wykonywaniu zadań.

2. System konsultujący - kierownicy ustalają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z podwładnymi.

3. System uczestniczący, idealny - grupa ustala cele i podejmuje decyzje związane z pracą. Kontakty z kierownikami są otwarte, oparte na zaufaniu.

Robert Tannenbaum: przy wyborze stylu kierowania należy rozważyć trzy siły:

1. Siłę kierownika - jego wiedzę, wartości i doświadczenia.

1. Siłę podwładnych - kierownik może dopuścić się większej swobody, gdy podwładni pragną niezależności, są odpowiedzialni, identyfikują się z celami organizacji, mają dostateczną wiedzę i doświadczenie.

2. Siłę sytuacji - styl preferowany w organizacji, istotę zadań grupy roboczej, presję czasu, uwarunkowania środowiskowe.

Najskuteczniejsi są kierownicy elastyczni, potrafiący dobierać właściwe zachowania do odpowiednich sytuacji.

Czynniki wpływające na skuteczność przywództwa:

• Osobowość, doświadczenia i oczekiwania przywódcy - kierownicy wybierają styl, w którym czują się najwygodniej.

• Oczekiwania i zachowania przełożonych - częste kopiowanie stylu przywództwa wyższych hierarchią kierowników przez kierowników niższego szczebla.

• Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych - od akceptacji stylu przez podwładnych zależy jego efektywność, ważny jest ich poziom wykształcenia .

• Wymagania zadania - natura obowiązków wpływa na stosowany styl przywództwa.

• Kultura i zasady postępowania organizacji.

• Oczekiwania i zachowania kolegów - często kierownicy naśladują styl swoich kolegów.

---