MOTYWOWANIE

Motywowanie polega na wpływaniu (pobudzaniu, stymulowaniu) na zachowanie się człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) skłaniające do działania.

Motyw to stan psychiczny organizmu wywołany przez bodziec, który wyrażony jest przez potrzeby i dążenia, aspiracje, ambicje, instynkty i popędy.

Motywacja jest każdym wpływem, który wywołuje, ukierunkowuje i ożywia zachowanie człowieka. Motywacja obejmuje siły (cele, wyniki) tkwiące w człowieku lub oddziałujące na niego, które inicjują i kierują jego zachowaniem.

2. Podstawowe instrumenty motywowania pracownika do pracy.

Motywowanie (pobudzanie) do pracy polega na stwarzaniu sytuacji nęcących lub przymusowych poprzez stosowanie:

1. określonych zachęt bądź to materialnych (płace, premie, nagrody), bądź niematerialnych (podziękowanie, prośba, pochwala, namowa),

2. środków przymusu (nakazów, dyrektyw, gróźb, kar).

Środki przymusu mają z reguły mniejszą moc motywowania niż środki zachęty, dlatego zadaniem kierownika jest pobudzanie pracowników do pracy w taki sposób, aby działali oni z ochotą i z własnej woli realizowali postawione przed nimi zadania.

Motywacja ludzi do pracy wynika z różnych pobudek, a zwłaszcza z chęci zaspokojenia potrzeb materialnych i duchowych, zainteresowań i aspiracji, skłonności wewnętrznych oraz przekonań i posłannictwa. Chwalebniejszymi i bardziej szczytnymi motywami do pracy są podniety wyższego rzędu, a zwłaszcza ideały osobiste, wyznawane poglądy i aspiracje, względy społeczne, kulturowe, towarzyskie itp.

Podstawowe instrumenty motywowania pracowników do pracy:

I. Środki zachęty

1. Bodźce materialne:

1. systemy plac,

2. premie,

3. nagrody,

4. mieszkania,

5. wyjazdy zagraniczne,

6. inne.

2. Bodźce niematerialne:

1. pochwały,

2. różne formy wyróżnień i podziękowań,

3. normy pracy,

4. systemy ocen pracowniczych,

5. formy współzawodnictwa,

6. szkolenia, restrukturyzacja i doskonalenie zawodowe,

7. badania okresowe i lecznictwo zawodowe,

8. odbiory ilościowe i jakościowe pracy,

9. wartościowanie pracy ,

10. przeglądy stanowisk pracy,

11. sposoby formułowania i zlecanie zadań,

12. systemy kontroli wewnętrznej,

13. organizacja pracy i produkcji.

II. Środki perswazji:

1. Środki przymusu:

1. kary i groźby,

2. polecenia, nakazy i dyrektywy,

3. zarządzenia i instrukcje,

4. systemy dyscypliny pracy.

2. Środki namowy:

1. prośby,

2. negocjacje i przekonywanie,

3. porady,

4. agitacja.

3. Informowanie pracowników:

1. o misji i celach przedsiębiorstwa,

2. o oczekiwaniach i nadziejach związanych z pracownikiem,

3. o treści pracy (zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności),

4. o wynikach pracy.

III. Partycypacja w zarządzaniu

1. Kapitałowa:

1. akcje pracownicze,

2. udziały w zyskach.

2. Decyzyjna:

1. grupowe i zespołowe formy organizacji pracy,

2. koła jakości,

3. zebrania załogowe,

4. systemy informacyjno-decyzyjne,

5. badanie opinii załogi,

6. kontrakty menedżerskie.

3. Przedstawicielska:

1. rady nadzorcze,

2. rady pracownicze,

3. organy związków zawodowych.

IV. Instrumenty tkwiące w strukturze i metodach zarządzania:

1. Styl zarządzania,

2. Typ struktury organizacyjnej,

3. Centra zysków i kosztów,

4. Techniki zarządzania,

5. Plany oraz rozliczenie ich realizacji,

6. System controllingu,

7. Wymogi ISO serii 9000.

V. Instrumenty tkwiące w środowisku:

1. Niematerialnym:

1. środowisko społeczne,

2. stosunki międzyludzkie,

3. kultura organizacyjna,

4. etos pracy,

5. subiektywne poczucie sprawiedliwości społecznej,

6. system ekonomiczny i polityczny kraju.

2. Materialnym:

1. lokalizacja przedsiębiorstwa i stanowiska pracy,

2. wyposażenie techniczne,

3. fizyczne warunki pracy.

3. Czynniki mające wpływ na motywację.

Wpływ na motywację odgrywają trzy grupy czynników: odmienności każdego człowieka i jego potrzeb, cech związanych z pracą oraz sposobów i reguł postępowania stosowanych w firmie oddziałujących na pracownika. Te trzy grupy czynników wpływają na siebie i równocześnie na motywację.

Odmienność każdego człowieka polega na tym, że każdy pracownik jest inny pod względem osobistych potrzeb, wartości, postaw i celów. Jednego pracownika można skutecznie motywować za pomocą wysokiej płacy, innego za pośrednictwem zapewnienia mu długotrwałej umowy o pracę i stabilizacji w firmie, a jeszcze innego poprzez angażowanie w wysoce ryzykowne sytuacje.

Cechy związane z pracą dotyczą ograniczeń i możliwości, z którymi pracownik spotyka się wykonując swoje zadania. Cechami tymi są: wymagane umiejętności, stopień, w którym pracownik może wykonać całe zadanie od początku do końca, wyposażenie stanowiska pracy w sprzęt i różne udogodnienia, ważność wykonywanej pracy, zakres podporządkowania się regułom i kontroli itp.

Cechy sytuacji roboczej dotyczą z reguły polityki kadrowej, postępowanie kierownika, świadczenia pieniężne, nagrody. Stosowana polityka świadczeń materialnych i nagród może przyciągać kandydatów do pracy lub przekonywać dotychczasowych pracowników do pozostania w firmie.

4. Podstawowe podejścia do motywacji.

Istnieją trzy podejścia do motywacji:

1. związane z satysfakcją,

2. sekwencyjne,

3. behawioralne.

Związane z satysfakcją usiłuje wyjaśnić, co budzi i ożywia lub inicjuje zachowanie człowieka. Próbuje ono odpowiedzieć na pytania: jakie czynniki motywują ludzi i jakie potrzeby ludzie pragną zrealizować w miejscu pracy? W podejściu tym satysfakcja uzależniona jest od realizacji odczuwanej potrzeby. Potrzebą jest silne odczucie braku czegoś, wywołujące nieprzyjemne napięcie, które pracownik stara się wyeliminować, podejmując działalność prowadzącą do realizacji tej potrzeby.

Pracownicy realizują potrzeby z różnych powodów: jedni pragną być lubiani, inni chcą zdobyć władzę, jeszcze inni chcą się czuć bezpiecznie. Jeżeli człowiek zmniejsza odczucie braku, to intensywność siły motywującej także się obniża. Do tego podejścia należą między innymi: teoria potrzeb Masłowa, dwuczynnikowy model F. Herzberga, teoria C Adelferda, D. McCIellanda oraz modele wzbogacania pracy.

Podejście sekwencyjne podkreśla sposób i przyczynę rozpoczęcia, zmiany lub zatrzymania działań prowadzących do osiągnięcia osobistych celów człowieka, np. wyższej płacy. W tym podejściu wyodrębnia się przykładowo teorie oczekiwań i model słuszności. Pracownik określa tu kolejno relacje między wysiłkiem i nagrodą, którą może z tego tytułu uzyskać.

Podejście behawioralne wskazuje, jak wyniki przeszłych działań wpływają na przyszłe postępowanie. Opiera się ono na przekonaniu, że zachowanie, które spowodowało wzrost płac, awans czy pochwałę, prawdopodobnie będzie powtórzone. Zakłada się również, że zachowanie, które doprowadziło do obniżenia płacy lub upomnienie, przeniesienie na niższe stanowisko, prawdopodobnie będzie rzadziej powtarzane. Według tego podejścia, zachowania pracownika są funkcją ich konsekwencji w formie nagród lub kar.

5. Teorie motywacji.

Najszerzej znanym modelem w badaniach nad motywacją w organizacjach jest model hierarchii potrzeb Abrahama Masłowa, Sugerował on, że ludzie mają złożony zestaw potrzeb ułożonych w pewną hierarchię składający się z 5 kategorii takich potrzeb (patrz rysunek), jak: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji.

Potrzeby samorealizacji

Potrzeby szacunku

Potrzeby przynależności

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby :

1. Samorealizacji: osiąganie własnych możliwości, maximium własnego rozwoju, twórczości i doznawania wrażeń.

2. Szacunku i uznania dla siebie, szacunku dla innych, własnego "ego", potrzeb wynikających ze statusu.

3. Społeczne: związki z innymi, przynależność do grup. dawanie i przyjmowanie przyjaźni i uczuć.

4. Bezpieczeństwa: ochrona przed niebezpieczeństwami, zagrożeniami i zniszczeniem

5. Fizjologiczne: głód, pragnienie, cykl dobowy, sex

Hierarchia potrzeb podkreśla cztery następujące założenia:

1. Potrzeba, którą człowiek zrealizował przestaje być motywatorem. Kiedy jedna potrzeba jest zaspokojona, to pojawia się w to miejsce inna. W ten sposób ludzie stale usiłują realizować jakąś potrzebę.

2. Większość ludzi ma bardzo złożoną sieć potrzeb. Stąd na zachowanie człowieka nieustannie wpływają jednocześnie różne potrzeby.

3. Potrzeby wyższego poziomu nasilają się mocno i stymulują zachowanie dopiero wtedy, gdy potrzeby niższego rzędu zostały wcześniej osiągnięte.

4. Więcej sposobów prowadzi do realizacji potrzeb wyższego poziomu niż potrzeb niższego poziomu.

Model dwuczynnikowy Fredericka Herzberga koncentruje się na zadowoleniu lub niezadowoleniu z pracy. Stwierdził, że chociaż występowanie jakiegoś atrybutu pracy, jak np. odpowiedzialności, może zwiększyć satysfakcję, to brak tej cechy niekoniecznie powoduje niezadowolenie. W sytuacji natomiast braku jakiejś właściwości, np. bezpieczeństwa pracy, następuje niezadowolenie, chociaż samo wysokie bezpieczeństwo nie jest przyczyną satysfakcji.

Czynniki motywujące	Czynniki higieniczne
źródła satysfakcji z pracy	źródła niezadowolenia z pracy
Wyzwania, interesujące zadania Odpowiedzialność Szacunek Osiągnięcia Rozwój osobowości	warunki pracy polityka firmy przełożony współpracownicy płaca, status, bezpieczeństwo

W przeciwieństwie do tradycyjnego przekonania o istnieniu na przeciwnych krańcach tego samego czynnika motywacyjnego znajdują się dwa stany: zadowolenie i niezadowolenie, natomiast Herzberg stwierdził, że istnieją dwa takie continua. Jedno rozciąga się od braku zadowolenia do zadowolenia, drugie od niezadowolenia do braku niezadowolenia.

Charakterystyki związane z pozytywnymi odczuciami nazywają się motywatorami, a związane z negatywnymi - czynnikami higienicznymi.

Motywatory pomagają pracownikom przejść od niskiego poziomu zadowolenia (lub braku zadowolenia) do wysokiego poziomu tego rodzaju odczuć. Motywatory to charakterystyki bezpośrednio związane z pracą. Są nimi: trudne wyzwania, odpowiedzialność, uznanie, osiągnięcia, postęp albo rozwój osobowości. Motywatory określają, czy praca jest pobudzająca i niematerialnie wynagradzająca. Obecność tych pięciu charakterystyk może wytworzyć wysoki poziom motywacji i pobudzić do wysokiego wykonywania zadań.

Czynniki higieniczne z kolei powodują zmianę odczuć od wysokiego poziomu niezadowolenia (lub małego zadowolenia) do niskiego poziomu niezadowolenia (lub braku niezadowolenia). Czynniki higieniczne są to charakterystyki, które pośrednio związane są z pracą i które mogą stać się dyssatysfaktorami. Są nimi: warunki pracy, polityka firmy, nadzór, współpracownicy, płaca, status pracowniczy, bezpieczeństwo pracy. Czynniki higieniczne są potrzebne do utrzymania pewnego poziomu satysfakcji, ale ich obecność niekoniecznie zwiększa jego poziom. Przykładowo, pracownicy mogą korzystać z obniżonej ceny posiłku, ale nie będą bardziej motywowani, jeśli nie będzie tej ulgi. Stosowanie tylko czynników higienicznych w motywowaniu pracowników wykonujących prace rutynowe, np. przy taśmie montażowej, prowadzi do powstania takich problemów jak: wysoka rotacja, nieobecność, skargi i niska wydajność.

Za stosowaniem dwuczynnikowego i stosunkowo prostego modelu F. Herzberga przemawiają następujące okoliczności: kierownicy rozumieją, czym są motywatory i czynniki higieniczne, zwiększenie efektywności pracownika wymaga stosunkowo prostych działań; poprawa efektywności nie wymaga poważnych wydatków finansowych takich jak wysokie płace czy inne świadczenia, ponieważ zależy ona od motywatorów, dających satysfakcję z pracy takich jak np. zauważanie osiągnięć pracownika. Wysuwa się także argumenty przeciw stosowaniu tego modelu twierdząc, że jest zbyt prosty i że nie uwzględnia różnic w indywidualnych potrzebach pracowników.

Model wzbogacania pracy opracowany przez Richarda Hackmana i Grega Oldhama wyróżnia trzy istotne stany psychologiczne oddziałujące na motywacje pracownika w miejscu pracy (patrz rysunek poniżej):

1. Stan postrzeganej ważności pracy będący stopniem, w którym pracownicy oceniają swą pracę jako wartościową i dobrą. Wpływają na niego szczególnie: umiejętności i wykorzystywanie talentu oraz możliwości wykonania części lub całej pracy, a także wpływ realizowanych zadań na pracę innych. Pakowacz produktów, który uważa, że jego działania nie są ważne nie jest właściwie motywowany.

2. Stan postrzeganej odpowiedzialności będący stopniem mierzącym odczucie osobistej odpowiedzialności za pracę, Stan ten zależny jest przede wszystkim od niezależności i swobody w ustalaniu harmonogramów oraz sposobów procedur wykonywanych zadań. Człowiek uświadamiający sobie, że jego praca zależy od ściśle i z góry ustalonych procedur wykazuje mniej zaangażowania w pracę i brak poczucia odpowiedzialności za swoje postępowanie.

3. Stan wiedzy o rezultatach pracy jest stopniem mierzącym sprzężenie zwrotne w zakresie wykonywania zadania. Na pracownika oddziałuje otrzymywanie bezpośredniej i jasnej informacji o wykonywanej pracy. Pracownik nie otrzymujący informacji o wynikach swych prac nie bardzo troszczy się o ich wykonanie.

Praca, która pozostawia człowiekowi swobodę w podejmowaniu decyzji, udziela informacji o ich rezultatach oraz wykorzystuje jego umiejętności, prowadzi do wysokiego poziomu trzech stanów psychologicznych, a te z kolei zapewniają wysoką motywację i satysfakcję z pracy oraz dobre wykonanie, niską absencję i matą rotację .

Stany psychologiczne Wyniki

Model wzbogacania pracy sugeruje, że kierownicy powinni starać się dowiedzieć, które charakterystyki pracy wykonywanej przez podwładnego należy zmienić w rezultacie stwierdzonej różnicy pomiędzy tym, czego pracownik pragnie, a tym, co już ma. Należy przy tym indywidualizować narzędzia motywacyjne, ponieważ ludzie są różni. Różni ludzie, mając zróżnicowane potrzeby reagują w inny sposób, nawet wykonując jednakową prace, i z tego powodu jeden człowiek może być zadowolony, a drugi nie. Należy więc zrozumieć ich potrzeby oraz różnicować narzędzia motywacyjne.

Charakterystyki pracy Różnorodność umiejętności Niezależność Sprzężenie zwrotne i talentu Zakres wykonywanej pracy Znaczenie zrealizowanych zadań

Istotne stany psychologiczne Odczucie ważności Odczucie odpowiedzialności Wiedza o bieżących wynikach wykonywanej pracy za wyniki pracy realizowanych zadań

Osobiste i organizacyjne rezultaty Wysoka wewnętrzna motywacja Wysoka jakość Wysoka Rzadka nieobecność i niska do pracy wykonania satysfakcja rotacja

Model wzbogacania pracy

Powszechnie akceptowaną teorią sekwencyjną wyjaśniającą, jak ludzie podejmują decyzje, jest teoria oczekiwań Victora Vrooma. Ludzie wśród różnych zachowań wybierają to, które prowadzi do jednego lub kilku wyników, takich jak wyższa płaca, uznanie czy nowe wymagania. Pracownik będzie motywowany do zwiększonej efektywności, jeśli wie, że jest w stanie sprostać oczekiwaniom i odpowiednio zachować się; uwierzy, że dobre wykonanie pracy przyniesie mu upragniony wynik i przypisze mu wysoką wartość.

Efekty drugiego rzędu: pochwały, wzrost płac, degradacja, bezpieczeństwo pracy, akceptacja współpracowników

Efekty pierwszego rzędu: poziom wykonania, twórczość, tempo, niezawodność

Poziom aktywnego wydatkowania energii

W teorii oczekiwań wyróżnia się kilka pojęć, a mianowicie:

1. oczekiwanie, które jest przekonaniem, że włożony wysiłek doprowadzi do wyników pierwszego poziomu,

2. efekt pierwszego poziomu jest każdym zachowaniem związanym z pracą, takim jak dobre wykonanie, twórczość, solidność, normalna intensywność pracy,

3. sposób umożliwiający powiązanie efektu pierwszego poziomu z osiągnięciem efektu drugiego poziomu; z reguły sposób decyduje o tym, że prawdopodobnie wystąpią upragnione zachowania i efekty,

4. efekt drugiego poziomu jest wynikiem (dobrym albo złym) dotychczasowych zachowań, np. przejście na wyższy poziom płac, awans lub obniżenie stopnia służbowego, aprobata ze strony pracowników, poprawa bezpieczeństwa pracy - wywołanym przez efekt pierwszego poziomu,

5. cenność jest wartością albo znaczeniem, które człowiek przypisuje efektowi pierwszego lub drugiego rzędu; w ten sposób cenność różnych wyników może motywować zachowanie i wpływać na decyzje pracowników; ocena cenności jest subiektywna i stąd ten sam efekt może być wysoko ceniony przez jedną osobę, a nisko ceniony przez inną.

Motywację określa przekonanie człowieka, że występuje związek pomiędzy wysiłkiem i działaniami a efektami. Motywację tworzy również oczekiwanie, że niektóre zachowania (efekty pierwszego poziomu) doprowadzą do upragnionych rezultatów (efekty drugiego poziomu). Według tej teorii ludzie robią to, co potrafią, jeśli zdecydowali się, że chcą to robić i może być to dla nich cenne.

Teoria oczekiwań L. Portera i E Lawlera prezentuje procedura postępowania kierowników w celu motywowania pracowników. W teorii tej satysfakcja jest częściej rezultatem niż przyczyną wykonania pracy, a różne poziomy wykonania prowadzą do innych nagród.

Teoria ta zakłada następujące sekwencje postępowania:

• Etap 1. Określić nagrody, które są cenione przez każdego pracownika, Kierownicy mogą je zdefiniować uprzednio pytając swych podwładnych i obserwując ich zachowania. Nagrodą są świadczenia, których pracownicy sobie życzą za dobrą pracę. Nagrody mogą być zewnętrzne i wewnętrzne. Zewnętrzne są tworzone i przyznawane przez firmę. Wewnętrzne nagrody wiążą się z samym pracownikiem i są to osobiście satysfakcjonujące go efekty takie jak: osiągnięcia, szacunek dla siebie, odpowiedzialność, osobisty rozwój. Nagrody mają inną wartość dla różnych pracowników.

• Etap 2. Jasno określić oczekiwany poziom wykonywania zadań. Sugeruje się tu, aby kierownicy i podwładni uzgodnili typy zadań i poziomy ich wykonywania. Poziom wykonywania pracy zależy od ilości włożonego wysiłku, potrzebnych umiejętności, cech osobowościowych i percepcji roli pracownika. Wysiłek to ilość wydatkowanej energii fizycznej, organizacyjnej lub intelektualnej. Ilość tego wysiłku zależy od wzajemnego związku pomiędzy cennością nagrody a prawdopodobieństwem jej otrzymania. Ludzie często porównują otrzymane nagrody także z nagrodami innych osób i jeśli stwierdzają, że są niewłaściwie potraktowani, są niezadowoleni.

• Etap 3. Upewnić się, że poziomy wykonywania pracy i podjęte zadania są osiągalne. Motywacja pracowników jest wysoka, jeśli pracownicy są przekonani, że są w stanie osiągnąć ustalone poziomy wykonania. W przeciwnym razie motywacja spada.

• Etap 4. Łączyć poziom nagrody z poziomem wykonania pracy w celu zwiększenia motywacji.

• Etap 5. Upewnić się, że nagrody są wystarczające. Duże nagrody są na ogól wielkimi motywatorami, i odwrotnie - zbyt mała nagroda może demotywować, czyli osłabić wolę wykonania zadania.

Teorię wzmocnienia, zapoczątkował B.F. Skinner, który twierdził, że zachowanie jest funkcją jego konsekwencji (nagród i kar). Nagrodzone zachowanie będzie prawdopodobnie powtórzone, natomiast ukaranie będzie unikane. Istotą tej teorii jest sposób reakcji (zachowania) człowieka na bodziec (sytuację) wywołujący konsekwencje pozytywne (nagrody) lub negatywne (kary), które z kolei kształtują jego przyszłe zachowania. Konsekwencje pozytywne zachęcają do nowych wysiłków, a zwłaszcza pomysłów i zmian w sposobach pracy. Konsekwencje negatywne zniechęcając do nowości sugerują, że najlepszym sposobem otrzymania nagrody jest naśladowanie innych.

Ulepszenie zachowania wymaga zmiany w zakresie nagród i kar, opierając się na trzech zasadach:

1. ustalenie miar zachowania,

2. wybór typu wzmocnienia,

3. określenie częstotliwości stosowania odpowiedniego typu wzmocnienia.

Ustalenie miar zachowania sprowadza się do ustalenia ilościowych mierników wyników pracy, np. ilości wytworzonego produktu, procentu wadliwych wyrobów, liczby podawanych posiłków, liczby obsłużonych studentów itd. Ustalona miara może dotyczyć jednego pracownika lub zespołu.

Wybór typu wzmocnienia dokonywany jest spośród następujących motywatorów: nagroda, unikanie, kara, wygaszanie. Dwa pierwsze typy stosuje się chcąc wzmocnić lub utrzymać dotychczasowe zachowanie, dwa następne, gdy zamierza się zachowanie przerwać lub ograniczyć.

Nagrody inaczej (pozytywne wzmacniacze) stosuje się w celu zwiększenia prawdopodobieństwa powtórzenia dotychczasowych zachowań. Nagroda może być: pochwala, okazanie szacunku, awans, wzrost wynagrodzenia itd. Kierownicy, którzy chcą dowiedzieć się bezpośrednio jakie nagrody satysfakcjonują pracowników, sami wcześniej wykonują ich prace. Unikanie to utrzymywanie pewnych zachowań w celu ucieczki lub uniknięcia znanych i niemiłych konsekwencji.

Kara to zastosowanie negatywnych konsekwencji w sytuacji, gdy zdarzają się niestosowne zachowania. Jest to forma zniechęcania do nieodpowiedniego działania. Celem kary jest zmniejszenie prawdopodobieństwa powtórzenia niewłaściwego zachowania. Przykładowo, kierownik może pouczać podwładnego, robić mu wymówki, lekceważyć go, zdegradować czy potrącić premię.

Wygaszanie oznacza niestosowanie ani pozytywnego, ani negatywnego wzmocnienia w sytuacji, gdy pojawia się nieodpowiednie zachowanie. Wówczas ignorowanie niewłaściwego zachowania przyczynia się do jego zaniku. Brak jakiejkolwiek reakcji sprowadza się do braku wzmocnienia po niepożądanym zachowaniu się (np. ucznia w klasie), przez co czasem uczestnik zajścia rezygnuje z nagannego zachowania. Określenie częstotliwości dotyczy stałości i częstości stosowania odpowiedniego typu wzmocnienia. Przykładowo, wzmocnienie może powtarzać się w ustalonych lub zmiennych okresach, po zrealizowaniu zmiennej lub stałej ilości pracy.

Teoria modyfikacji zachowań, stosuje teorię wzmocnienia do zmiany zachowań ludzkich. Jeżeli kierownik chce zmienić zachowania pracownika, to powinien zmienić skutki tych zachowań. Na przykład ktoś, kto często się spóźnia, mógłby uzyskać motywację do punktualnego przychodzenia (zmiana zachowania), jeżeli kierownik wyraziłby zdecydowane zadowolenie w każdym przypadku pojawienia się tego pracownika na czas lub przed czasem (zmiana skutków), zamiast obojętnego traktowania punktualnego przyjścia. Spóźnienia można też wyeliminować przez wyrażanie silnego niezadowolenia, kiedy pracownik się spóźnia, jeżeli poprzednio kierownik nie zwracał na to uwagi.

Istnieją cztery powszechnie stosowane techniki modyfikacji zachowań. We wzmocnieniu pozytywnym zachęca się do pożądanych zachowań, czyli wzmacnia się Je przez pozytywne skutki, takie jak podwyżka płac lub pochwała. W uczeniu się unikania pracownicy zmieniają swoje zachowania, aby uniknąć nieprzyjemnych skutków, takich jak krytyka lub niska ocena. Aby przerwać określone zachowanie, kierownik może się posłużyć wygaszaniem, czyli brakiem wzmocnienia. Przypuśćmy, że tolerancja kierownika wzmocniła zachowania pracowników polegające na spóźnianiu się na narady robocze i marnowaniu czasu na żarty. Aby powstrzymać takie zachowania, kierownik mógłby punktualnie rozpoczynać narady i ignorować żartownisiów. Mógłby też zastosować karanie, tj. wymierzyć karę, czyli spowodować ujemne dla pracownika skutki. Powszechnie spotykane rodzaje kar sięgają od zwrócenia uwagi do obniżenia płacy i zwolnienia z pracy. W. Clay Hamner opracował sześć reguł posługiwania się modyfikacją zachowań:

Reguła 1: Nie nagradzaj wszystkich jednakowo.

Reguła 2: Pamiętaj, ze także brak reakcji może modyfikować zachowania.

Reguła 3: Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, od czego zależy nagroda.

Reguła 4: Mów podwładnym, co robią źle.

Reguła 5: Nie udzielaj kary w obecności innych.

Reguła 6: Bądź sprawiedliwy. Konsekwencje powinny być odpowiednie do zachowania.

Teoria ERG Claytona Alderfera dzieli potrzeby jedynie na trzy kategorie: egzystencjalne (fundamentalne u Masłowa), dotyczące powiązań (potrzeby związków z innymi ludźmi) i rozwoju (potrzeby osobistej twórczości lub efektywności). Z pierwszych liter angielskich nazw tych potrzeb utworzono akronim ERG. Z niektórych badań wynika, że sami robotnicy są skłonni do klasyfikowania swoich potrzeb w sposób zbliżony do zaproponowanego przez Alderfera.

Alderfer podkreślał, że kiedy wyższe potrzeby nie są zaspokajane, powracają niższe, choć już wcześniej zostały zaspokojone. Alderfer twierdził, że przesuwają się w góre i w dół tej hierarchii w zależności od czasu i od sytuacji. Jest to zjawisko aż za dobrze znane wszystkim osobom, które odczuły skutki ograniczania działalności korporacji w ostatnich latach.

1

Odczucie ważności wykonywanej pracy

Odczucie odpowiedzialności za wyniki pracy

Wiedza o rezultatach wykonywanej pracy

Poczucie osobistej odpowiedzialności

Wiedza o poziomie wykonania

Postrzeganie, że praca jest wartościowa

Wysoka motywacja do pracy

Sposoby

Oczeki-wania

---