FUNKCJA PLANISTYCZNA W ZARZĄDZANIU

Funkcja ta stanowi działanie, którego rezultatem ma być opis przyszłego przewidywanego przedsięwzięcia. Postępowanie planistyczne oparte jest z jednej strony na założeniach dyrektywnych , określających cel działania i warunki jego osiągnięcia, z drugiej strony obejmuje szereg czynności związanych z ustaleniem najbardziej korzystnego sposobu realizacji celu. Do najbardziej charakterystycznych czynności występujących w ramach planowania można zaliczyć:

• ustalenie prognoz zakresu zmienności stanów okresów i procesów

• ustalenie wzorców i wskaźników jakości

• bilansowanie możliwości realizujących z założonymi wzorcami i wskaźnikami jakości

Plan powinien być dokładny i elastyczny. Te dwa wymogi choć czasem trudne do pogodzenia powinny być spełnione na zasadzie racjonalnego kompromisu. Mówiąc o dokładności ma się na uwadze taką jego własność, która polega na ścisłym przewidzeniu przyszłych sytuacji oraz na możliwie najmniejszej korekturze wielkości w nim ujętych. Analogicznie dokładność działania - maksymalna pełna zgodność realizacji planem.

Jednocześnie plan powinien charakteryzować się elastycznością tj. możliwością dokonywania w nim - takich zmian, które pomimo strat spowodowanych brakiem dokładności - zrekompensują je skutkiem lepszego przygotowania się do zmienionych warunków działania.

Zasada optymalności

Czyli racjonalnego gospodarowania - w odniesieniu do zjawisk dających się ująć w sposób ilościowy:

a)przez wskazanie maksymalnej wielkości przewidywanego efektu jakiegoś przedsięwzięcia postawionego jako cel działania

b)przez wskazania wielkości odpowiadającemu minimalnemu nakładowi środków przy założeniu osiągnięcia przewidywanego efektu jakiegoś przedsięwzięcia - zasada oszczędności środków.

RODZAJE PLANOW:

Plany strategiczne - plany opracowane dla realizacji celów strategicznych. Jest to plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych, ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo.

Plany taktyczne - plany skierowane na osiągnięcie celów taktycznych, opracowane dla realizacji elementów planu strategicznego. Na ogół angażują one wyższy i średni szabel zarządzania. Maja horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany te zajmują się więc bardziej realizacja działań ni ich stawianiem.

Plany operacyjne - koncentrują się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych, a koncentrują się one na krótkim okresie i maja stosunkowo wąski zasięg. Opracowywane przez kadrę średniego i niższego szczebla kierowniczego.

Plany długoterminowe -5 lat i dłuższe

Plany średnioterminowe - 1-5 lat

Krótkoterminowe 1rok lub krótszy

FUNKCJA KONTROLI W ZARZĄDZANIU

Kontrola - regulacja działań organizacji w taki sposób by ułatwić osiąganie jej celów.

KONTROLA OPERACJI może przybierać jedną z 3 form

1.Kontroli wstępnej - ma ona stwierdzić przed podjęciem działania czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby ludzkie rzeczowe finansowe oraz czy w momencie rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach i o odpowiedniej jakości.

2.Kontroli równoległej - następuje w trakcie procesu przetwarzania. Opiera się na procesach sprzężenia zwrotnego

• ustalenie norm-obejmuje zadania ilościowe i jakościowe

• mierzenie wyników - polega na ciągłym i/lub końcowym pomiarze rezultatów działań

• ocena wyników - porównanie faktycznych wyników z normami

• korekta działań - gdy wyniki nie odpowiadają normom w stopniu większym od założonych tolerancji:

• zaniechanie korekt

• korekta odchyleń

• zmiana norm - jeśli pierwotnie zostały one ustalone na zbyt niskim poziomie lub zbyt wysokim

Kontrola końcowa- mierzy wyniki zakończonego działania i ustala się przyczyny odchyleń od normy i planu

Kontrola strategiczna - jej celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania firmy do otoczenia i jej działania w kierunku realizacji celów strategicznych. Do podstawowych cech tej kontroli należy:

• koncentracja na kluczowych obszarach efektywności firmy

- nastawienie na przyszłość czyli przesunięcie akcentu kontroli z przeszłości na przyszłość

Organizowanie procesu kontroli:

• zdefiniowanie pożądanych wyników

• ustalenie wskaźników przyszłych wyników(jest to kontrola sterująca) 0 jej celem jest umożliwienie kierownikom korygowania odchyleń przed zakończeniem działań

• ustalenie norm dla wskaźników przyszłych wyników (ostatecznych).Normy te służą 2 podstawowym celom

1.motywacji

2.ocenianu rzeczywistej efektywności

Normy muszą być przez pracowników dobrze zrozumiane i przyjęte

• ustalenie sieci informacyjnej i sprzężeń zwrotnych, sieć będzie wtedy najlepiej działała gdy informacje przepływają nie tylko w gorę ale i w dół do podejmujących działania korygujące

• ocena informacji - podjęcie działań korygujących , podjęcie decyzji o tym jakie działania (jeżeli w ogóle) należy podjąć i realizacji tego działania.

1.Kontrola biurokratyczna - forma kontroli odznaczająca się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi

2.Kontrola angażująca pracowników - podejście do kontroli organizacji oparte na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych wykorzystujących wkład pracowników.

ZARZĄDZANIE KADRAMI

Najważniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej swoja prace uzdolnienia twórczość i energię. Do najistotniejszych zadań kierownika należy zatem nabór, obsadzenie, szkolenie i doskonalenie członków organizacji. Bez kompetentnych ludzi organizacja albo zdążać będzie do nieodpowiednich celów albo napotka trudności w realizacji właściwych celów, jeśli nawet zostaną one ustalone.

Proces kadrowcy - systematyczna procedura służąca zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie

Etapy:

1.Planowanie zasobów ludzkich - najczęściej sięga w przyszłość na okres 6miesiecy - 5 lat posługujemy się w planowaniu:

• analizą czynników wew - obecne i przewidywane zapotrzebowanie na kwalifikowanych pracowników

• analiza czynników otoczenia - rynku pracy

2.Nabór kandydatów - celem przygotowania grupy kandydatów zgodnie z planem zasobów ludzkich.

3.Dobór - wiąże się on z ocena i wyborem spośród kandydatów do pracy (za pomocą kwestionariuszy podań, życiorysów, wywiadów, testów osobowych i zawodowych i sprawdzanie referencji)

4.Wprowadzenie do pracy - nowo przyjętych przedstawia się kolegom, zapoznaje się z ich obowiązkami oraz informuje o zasadach postępowania w organizacji i jej celach

5.Szkolenie i doskonalenie - czyli zwiększanie umiejętności poszczególnych osób i grup oraz wzmocnienie skuteczności organizacji

6.Ocena efektywności - porównywanie wyników osiąganych przez danego pracownika z normami lub celami określonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska.

7.Przenoszenie - przesunięcie pracownika do innej pracy, na inny szczebel organizacyjny lub do innego miejsca

a)awans - wyższe stanowisko

b)ruchy poziome - na inne stanowisko na tym samym szczeblu

c)degradacja - niższe stanowisko

8.Odejscie pracownika - wynik rezygnacji z pracy, redukcji, zwolnienia lub przejścia na emeryturę

PROBLEMATYKA REORGANIZACJI

Patologia organizacji - jest to względnie trwała niesprawność organizacji, która powoduje marnotrawstwo przekraczające granice społecznej tolerancji,

Zjawiska patologiczne - są to odchylenia do stanu zdrowia organizacyjnego definiowanego jako

• utrzymanie właściwego wskaźnika realizmu(proporcji między zasobami posiadanymi i potrzebami)

• właściwego stopnia spójności organizacji

• funkcjonalnej równowagi całości i ich części

1.Negatywna autonomizacja - polegająca na zmianie celu głównego na inny cel główny lub uboczny, zmianie sposobu działania czy wreszcie takiej zamianie celów, w której środek działania stał się celem głównym, as każde z tych przemieszczeń celów spowodowało marnotrawstwo w skali społecznej, przekraczające granice dopuszczalnej tolerancji

Przykłady:

1. zmniejszenie zasięgu i rozpiętości kierownictwa oraz większe liczby stanowisk kierowniczych.

2. Nieuzasadniony wzrost jednostek instytucjonalnych, regulacyjnych i korporacyjnych

3. Stwarzanie dogodniejszej sytuacji organizacyjnej w jednostkach regulacyjnych w relacji do jednostek działalności podstawowej

4. Widzenie zjawisk „zza biurka”

5. Nadmierna formalizacja zarządzania

6. Nadmierny nacisk na akcentowanie formalnego autorytetu

2.Typowymi objawami patologii i administracji publicznej są tzw. Czterej jeźdźcy apokalipsy administracji

1. gigantomania - nadmierny wzrost komórek organizacyjnych stanowisk kierowniczych i zatrudnienia

2. luksusomania - komfortowy wystrój budynków, bogactwo oprawy reprezentacyjnej

3. korupcja - w niektórych krajach osiąga monstrualne rozmiary

4. arogancja władzy

Doskonalenie organizacji - popierane przez naczelne kierownictwo, długotrwałe działanie zmierzające do ulepszenia sposobów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji zwłaszcza przez skuteczniejszą i oparta na współpracy diagnozę oraz kierowanie kulturą organizacji ze szczególnym akcentowaniem kultury formalizowanej pracy zespołowej zespołów doraźnych i międzygrupowych przy pomocy doradcy-przewodnika jak również przy wykorzystywaniu teorii i technik stosowanych nauk behawiorycznych i w tym badań nad działaniami.

Proces rozwiązywania problemów - odnosi się tu do metod jakimi organizacja posługuje się przy przezwyciężaniu zagrożeni wykorzystywaniu okazji w swoim otoczeniu

Przez proces odnowy kierownicy mogą dostosować swój styl rozwiązywania problemów i swoje cele do zmieniających się wymagań otoczenia.

ZARZADZANIE STRATEGICZNE

Strategiczne Zarządzanie - to proces zarządzania nastawiony na wdrażanie i formułowanie strategii które zapewniają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie jej strategicznych celów

Elementy:

• misja i główne cele korporacji

• analiza otoczenia, szans, jakie ono stwarza oraz zagrożeń

• ocena własnych atutów, mocnych stron, potencjałów którymi dysponuje firma nie pomijając słabości

• strategie w skali ciągłej korporacji

• zmiany portfelu inwestycyjnego korporacji strategie przegrupowań(nowych wejść i rezygnowań)

• korekty w strukturze organizacyjnej

• wybór form kontroli

• wzajemne dostosowanie strategii, struktury i kontroli

Strategii przedsiębiorstw branżowych:

1. Strategia specjalizacji - wybór oferty produktów i usług uwzględniający mocne strony firmy i jej najlepsze tradycje produkcyjno - handlowe. Jest to łączone z dążeniem do kształtowania unikatowych cech produktów i usług

2. Strategia minimalnych kosztów - aby zapewnić ceny konkurencyjne tzn. najkorzystniejsze dla klientów ceny produktów i usług firmy.

Strategie na poziomie korporacji

1. Strategie wzrostu

1. z zasobów wew polega na utrzymywaniu własnej odrębnej kultury organizacyjnej

2. łączenie równorzędnych firm poprzez wymianę akcji - celem podwojenie sił

3. wzrost przez wykupywanie innych firm występujących w 5 formach

• pozioma integracja - gdy firma nabywa inna, identyczną (lub prawie) firmę w tej samej branży

• strategia poziomego wykupienia pokrewnej firmy - nabyciu innej, ale bliskiej branżowo firmy

• strategia różnorodnych zakupów

• strategia pionowych pokrewnych zakupów

4. strategia alianse(sojusze) - współpraca firm bez ich wykupywania

2.Strategia stabilizacji - dot. Najczęściej firm branży których działalność wygasa

3.Strategie obronne

1. przegrupowania - eliminacja nie deficytowych ogniw, poprawa stanu aktywów, zmniejszanie zatrudnienia, obniżenie kosztów dystrybucji

2. częściowa redukcja biznesu

3. likwidacja

4.Kombinacja różnych strategii

FUNKCJA ORGANIZATORSKA

Organizowanie jako funkcja zarządzania ogólnie polega na doborze, udogodnieniu i syntezie elementów procesu pracy, działających dla wspólnego celu. Elementami tymi są ludzie oraz wykorzystywane środki. Etapy tego procesu:

1. Szczegółowe ustanie całej pracy, którą należy wykonać dla osiągnięcia celów organizacyjnych

2. Podział całej pracy na czynności logicznie możliwe do zrealizowania przez jednego człowieka lub grupę ludzi

3. Łączenie w logiczny i sprawny sposób członków organizacji(departamenalizacja)

4. Ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji tak aby stanowiła jednolitą harmonijną całość, Mechanizmy te umożliwiają członkom organizacji utrzymanie świadomości jej celów i ograniczają niesprawności oraz szkodliwe konflikty.

5. Sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzanie poprawek w celu utrzymania lub zwiększania tej skuteczności.

Menedżerowie:

1. Dzielą pracę na stanowiska pracy

2. Grupują stanowiska pracy w oddziały

3. Delegują uprawnienia

4. Mogą scentralizować bądź zdecentralizować kontrolę

Centralizacja - władza koncentrowana jest u szczytu organizacji

Decentralizacja - gdy uprawnienia są swobodnie delegowane przez całą organizację

Organizowanie jest procesem dostosowania struktury organizacyjnej do jej celów zasobów otoczenia.

Analiza Struktury organizacyjnej z pkt widzenia 5 elementów

1. specjalizacji czynności

2. normalizacji -//-

3. koordynacji -//-

4. centralizacji i decentralizacji podejmowania decyzji

5. wielkości jednostki roboczej

AD1

Odnosi się do specyfikacji indywidualnych i grupowych zadań w całej organizacji(podział pracy) i łączenie tych zadań w jednostki robocze(departamenalizacja)

AD2

Dot procedur stos przez org dla zwiększenia możliwości przewidywania jej funkcjonowania

AD3

Odnosi się do procedur integrujących funkcję działów w org

AD4

Odnosi się do ,lokalizacji uprawnień decyzyjnych

AD5

Odnosi się do liczby pracowników w grupie roboczej

ZARZĄDZANIE JAKO DZIAŁALNOŚC PRAKTYCZNA I DYSCYPLINA NAUKI

Metody zarządzania:

1. Diagnostyczne-drogą analizy stanu istniejącego metoda ta wykrywa „wąskie gardła” organizacji, które można zlikwidować przez udoskonalenie rozwiązania organizacyjne

2. Prognostyczne-twórcze poszukiwanie nowych odkrywczych rozwiązań organizacyjnych zindywidualizowanych stosownie do zew i wew warunków działania danej jednostki zdolnej do w pewnym zakresie do samoorganizowania się

ZARZĄDZANIE MATERIAŁEM POTENCJALNYM

Nowoczesne systemy produkcyjne:

1. Elastyczne systemy wytwórcze - systemy integrujące obieg informacji i materiałów z systemem sterowanych komputerowo maszyn i urządzeń o określonej autonomii i zdolności do wielofunkcyjnej obróbki zróżnicowanych elementów. Zmniejszają one koszty zmienne i podnoszą jakość produkcji dzięki czemu można stale wzbogacać oferty rynkowe, a tym samym dostosowywać produkcje do różnych systemów rynku.

2. Technologia grupowa -w procesie produkcji i projektowania podobne części wyrobów są identyfikowane i układane w grupy wg ich podobieństwa technologicznego w celu ustalenia typowego procesu dla całego ich zbioru i umożliwienia przejścia z produkcji znacznie ułatwia to identyfikowanie i grupowanie części podobnych technologicznie. Ta technologia pozwala na skrócenie czasu przepływu materiałów przez system produkcyjny pozwala na redukcje kosztów wytwarzania i redukcje czynności administracyjnych, skrócenie cyklów produkcyjnych i przyśpieszenie sprzedaży.

3. Produkcja „akurat na czas”- której celem jest aby nie produkować nakład i nie powodować rezerw w żadnej fazie produkcji a więc produkować i dostarczać tyle dokładnie ile potrzeba i to jeszcze „w ostatnim momencie"” Metoda ta pozwala na skrócenie cyklu produkcyjnego części, zespołów montażowych i finalnego montażu wyrobów zmniejszenie stanu zaangażowana produkcji zmniejszenie nakładów i zasobu materiałów w magazynach.

4. Usprawnienie cyklów czynności - analiza procesów i także ich ukształtowanie oraz sterowanie nimi by wyeliminować zbędne czynności i skoncentrować uwagę na tych które rzeczywiści tworzą wartość. Jej celem jest optymalizacja jakości i kosztów przez skracanie czasu pewnych procesów bądź ich realizacje poza firmą

5. Dywersyfikacja produkcji - oznacza rozszerzenie (wzbogacenie tworzenie nowych odmian, urozmaicanie itp.) asortymentu produkowanych dóbr i usług co dla firmy oznacza także zdobywanie nowych umiejętności i łączenia ich z uprzednio zdobytymi.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---