STRUKTURA

FUNKCJONALNA

Struktura organizacji to ogół stosunków między częściami zorganizowanej całości oraz między nimi i całością. Strukturę organizacji tworzą wyodrębnione elementy (stanowiska pracy) połączone więziami organizacyjnymi (służbowymi, technologicznymi, informacyjnymi) w podsystemy (komórki organizacyjne, działy, wydziały, oddziały lub piony) oraz w całość podporządkowaną jednolitemu kierownictwu.

Ze względu na to, że na projekt organizacji wywierają wpływ takie czynniki jak technika, otoczenie, wielkość i cykl życia organizacji oraz jej strategia, organizacje przyjmują rozmaite struktury organizacyjne.

Typy struktur:

• struktura funkcjonalna

• struktura zadaniowa

• struktura macierzowa

• struktura dywizjonalna

Struktura funkcjonalna została zaprojektowana przez Fredericka W. Taylora na podstawie zasady wielopodporządkowania.

Struktury funkcjonalne możemy scharakteryzować jako takie, w których podwładni obok przełożonych służbowych, dysponujących, co ma być wykonane, mają także oddzielnych przełożonych funkcjonalnych, doradzających im bezpośrednio, jak mają wykonywać swoje obowiązki.

W strukturze tej sprzężenia służbowe nie pokrywają się z funkcjonalnymi. Przełożonych funkcjonalnych może być przy tym tylu, ile różnych funkcji lub czynności wyodrębniono w zakresie działania danego podwładnego. Czyni to zadość postulatowi specjalizowania się przełożonych w szczególnych zakresach kierowania i usprawnia kierowanie zarówno przez to, jak i przez skrócenie drogi między wyspecjalizowanym kierownikiem funkcjonalnym a wykonawcami.

Struktury funkcjonalne wiążą się z koncepcją narzucania wykonawcom sposobów wykonania czynności. Sprzyjają więc centralizacji decyzji. Więź funkcjonalna zaczyna w tych strukturach dominować nad więzią służbową.

Funkcjonalne jednostki organizacyjne, grupujące fachowców tej samej specjalności na poszczególnych szczeblach spiętrzenia kierowania, wiążą się jednak niekiedy w takich strukturach między sobą nie tylko sprzężeniami funkcjonalnymi, ale i służbowymi. Wtedy sprzężenia między funkcjonalnymi jednostkami organizacyjnymi pokrywają się i tu (częściowo analogicznie jak w strukturach liniowych) ze sprzężeniami funkcjonalnymi. W tym miejscu jednak ważna różnica: tam sprzężenia funkcjonalne dostosowywały się do ustroju służbowego, tutaj służbowe dostosowują się do konstrukcji funkcjonalnej.

Rys. 1. Schemat struktury funkcjonalnej.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Leksykon zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004 r., s. 550.

Sprzężenia między organami funkcjonalnymi tej samej specjalności na różnych szczeblach i sprzężenia funkcjonalne, uzależniające podstawowe jednostki organizacyjne od funkcjonalnych, uzyskują przewagę nad sprzężeniami służbowymi, które uzależniają wykonawców od kierowników służbowych. Powstają „piony funkcjonalne”, żyjące pozornie własnym życiem, i zaczynają rozsadzać podstawowy szkielet struktury oparty w zasadzie na sprzężeniach służbowych. Ale „życie” ugrupowań funkcjonalnych jest tylko pozornie samodzielne. Wszystkie funkcje reprezentowane przez nie ( np. kierowanie sprawami osobowymi, rachunkowość, zaopatrzenie itp.) mają bowiem charakter pomocniczy w stosunku do funkcji podstawowych danej instytucji. Odpowiednie jednostki organizacyjne czerpią w istocie rację bytu tylko stąd, że przyczyniają się do powodzenia szerszej od nich jednostki organizacyjnej. W tych warunkach usamodzielnienie się funkcji pomocniczych musi się ujemnie odbijać na realizacji podstawowych celów instytucji.

Rys. 2. Schemat struktury funkcjonalnej (typu U) w przypadku małej firmy przemysłowej.

Źródło: Opracowanie na podstawie Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 r., s. 376.

Ekonomista Oliver E.Williamson strukturę funkcjonalną nazwał mianem struktury typu U (od: unitarny structure, struktura unitarna, jednolita, spójna, albo uniwersalna). W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydział marketingu czy produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji między poszczególnymi wydziałami. Integracja i koordynacja najczęściej są obowiązkiem dyrektora naczelnego. Struktura typu U jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych, gdzie jeden dyrektor naczelny bez specjalnej trudności może nadzorować i koordynować całą organizacją. W miarę wzrostu organizacji coraz trudniej dyrektorowi naczelnemu przychodzi kierowanie wszystkimi obszarami funkcjonalnymi.

Zalety struktury funkcjonalnej:

• specjalizacja funkcjonalna

• skrócenie kanałów przepływu informacji

• stosunkowo łatwa koordynacja działań

• zwiększenie elastyczności organizacji

Wady struktury funkcjonalnej:

• problemy z obiegiem informacji

• partykularyzmy jednostek funkcjonalnych

• nakładanie się uprawnień i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych

• skomplikowana siec komunikacji wewnętrznej

Podsumowując, struktura funkcjonalna oparta jest na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji:

• występuje tu specjalizacja funkcji kierowniczych oraz odchodzi się od zasady jedności rozkazodawstwa;

• jest to grupowanie zadań, polega na grupowaniu kompetencji kierowniczych w całym procesie wytwórczym;

• podwładny podlega przełożonym służbowym, którzy decydują o tym, co ma być wykonane jaj również podlegają przełożonym funkcyjnym, którzy decydują o sposobie realizacji poszczególnych funkcji;

• w strukturze tej jest wymagana ścisła współpraca pomiędzy specjalistami wysokiej klasy, którzy tworzą kierownictwo;

• istotne tutaj jest wzajemne zaufanie, zrozumienie a także zdolność do rozwiązywania konfliktów;

• kierownik posiada określone uprawnienia decyzyjne w swojej branży jest on przede wszystkim specjalistą;

• czynności kierownicze: planowanie, organizowanie, kontrola, motywowanie.

Bibliografia

1. Griffin W. Ricky, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 r.

2. Leksykon zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004 r.

3. Lendzian J. P., Stankiewicz - Mróz A., Wprowadzenie do organizacji i zarządzania, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2005 r.

4. Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie. Wydanie VII., Wydawnictwo PWN, Warszawa 1981 r.

Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 r., s. 375.

J. P. Lendzian, A. Stankiewicz - Mróz, Wprowadzenie do organizacji i zarządzania, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2005 r., s. 81.

J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie. Wydanie VII., Wydawnictwo PWN, Warszawa 1981, s. 388.

Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania … op., cit.., s. 375 - 376.

J. P. Lendzian, A. Stankiewicz - Mróz, Wprowadzenie.. op., cit., s. 81.

2

wykonawca

wykonawca

wykonawca

wykonawca

Kierownik

(majster)

funkcjonalny

Kierownik

(majster)

funkcjonalny

Kierownik

(majster)

funkcjonalny

Kierownik

(majster)

funkcjonalny

Kierownik

wykonawca

wykonawca

Dyrektor naczelny

Wicedyrektor ds. działalności operacyjnej

Kierownicy zakładów

Kierownicy zmiany

Wicedyrektor ds. marketingu

Rejonowi kierownicy sprzedaży

Rejonowi kierownicy sprzedaży

Wicedyrektor ds. finansów

Rewident

Główny księgowy

Wicedyrektor ds. zasobów ludzkich

Kierownik ds. stosunków pracowniczych

Kierownik kadr zakładu

Wicedyrektor ds. badań i rozwoju

Kierownik ds. nauki

Kierownik pracowni

---