ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE I OPERACYJNE

I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

1. POJĘCIE ZARZĄDZANIA

Sukcesy przedsiębiorstw wiążą się dzisiaj ściśle ze sprawnością zarządzania rozumianego jako wiedza i umiejętność sterowania zasobami, procesami i informacjami w celu ich optymalnego wykorzystania dla osiągnięcia zamierzonych rezultatów w istniejących warunkach ramowych działania organizacji (prawnych, ekonomicznych, społecznych, politycznych itp.) i w sposób zgodny z etyką oraz społecznie akceptowanymi celami. Zarządzanie powinno zmierzać do usuwania wszelkich barier zagrażających przyszłości firmy. Działania, które kierownictwo powinno podjąć, muszą się oprzeć na znajomości przyczyn słabości firmy, zbadaniu istniejących zasobów oraz na rozpoznaniu szans rozwojowych i opracowaniu kompleksowej koncepcji zmiany.

W nowoczesnym zarządzaniu wymagane jest zarządzanie strategiczne polegające na tworzeniu wielowariantowych koncepcji opisujących przyszłe sytuacje otoczenia i firmy oraz spodziewane kierunki ich rozwoju, po to, aby odkryć to wszystko, co jest niezbędne, żeby firma miała przyszłość. Zarządzanie to ma na celu eliminację niepewności, następnie zaś podejmowanie strategicznych decyzji.

2.CHARAKTER ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zarządzanie strategiczne jest to sposób myślenia o zarządzaniu - i sposób podejścia do możliwości i wyzwań gospodarczych. Jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych.

1. SKŁADOWE STRATEGII

Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych dziedzinach: zasięgu, dystrybucji zasobów, wyróżniającej kompetencji i synergii.

Zasięg strategii określa, na jakich rynkach organizacja będzie konkurować. Niektóre firmy o ograniczonym zasięgu konkurują tylko na niewielu rynkach, podczas gdy inne, o szerokim zasięgu, konkurują na wielu różnych rynkach.

Strategia powinna obejmować zarys projektowanej alokacji zasobów organizacji pomiędzy różne zastosowania, czuli powinna określać tzw. dystrybucję zasobów.

Wyróżniająca kompetencja to, co organizacja robi szczególnie dobrze. Dotyczy ona dziedzin, w których firma ma szczególne kompetencje, dające jej przewagę nad konkurentami.

Synergia odnosi się do sposobu, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają inne dziedziny. Strategia powinna określić, jakiej synergii oczekuje się w wyniku decyzji co do zasięgu, dystrybucji zasobów i wyróżniającej kompetencji. The Walt Disney Copmany wykorzystuje synergię pomiędzy wszystkimi dziedzinami, w których działa. Filmy zarabiają na biletach kinowych, a następnie pobudzają sprzedaż kaset wideo; firma prowadzi hotele, parki rozrywki, a obok nich również i restauracje; pobyt w takich parkach skłania do zakupu licencjonowanych pamiątek i pobudza zainteresowanie filmową produkcją wytwórni; sieć kablowa Disney Channel sprzyja promocji całego imperium.

2. POZIOM STRATEGII

Przedsiębiorstwo może formułować strategie na poziomie firmy, jednostki lub na poziomie funkcjonalnym.

Strategia na poziomie firmy jest kursem wytyczonym dla całej organizacji. Zajmuje się przede wszystkim zasięgiem i dystrybucją zasobów oraz odpowiada na pytanie: „ Na jakich rynkach będziemy konkurować?” .

Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej koncentruje się mniej na zasięgu i dystrybucji zasobów, a bardziej na przewadze konkurencyjnej i synergii. Próbuje ona odpowiedzieć na pytanie: „W jaki sposób powinniśmy konkurować na każdym z rynków, na które zdecydowaliśmy się wejść?”.

Strategia na poziomie funkcjonalnym - organizacje budują również strategie funkcjonalne dla każdego z głównych obszarów, w których działają. Najbardziej powszechne funkcje to marketing, produkcja, zasoby ludzkie oraz badania i rozwój.

3. FORMUŁOWANIE I REALIZACJA STRATEGII

Formułowanie strategii jest procesem tworzenia lub określania strategii dla danej organizacji, natomiast realizacja ( wdrażanie) strategii to metody, za pomocą których strategie te są wykorzystywane w ramach organizacji. Formułowanie określa więc, jaka ma być strategia, a wdrażanie koncentruje się na jej osiąganiu.

STRATEGIA FIRMY

STRATEGIA AUTONOMICZNEJ

JEDNOSTKI GOSPODARCZEJ

STRATEGIA FUNKCJONALNA

Rys.1 FORMUŁOWANIE I REALIZACJA STRATEGII NA TRZECH POZIOMACH

Źródło: Ricky W. Gryffin „ Podstawy zarządzania organizacjami”str.237

Na rysunku 1 pokazano powiązania pomiędzy formułowaniem i realizacją strategii na wszystkich trzech poziomach. Na poziomie ogólnym cykl złożony z formułowania i wdrażania rozpoczyna się na szczeblu przedsiębiorstwa, a następnie przebiega systematycznie poprzez szczebel jednostki autonomicznej (operacyjnej0 i szczebel funkcjonalny.

1. FORMUŁOWANIE STRATEGII

Formułowanie składa się z czterech kroków: ustalenia celów strategicznych, analizowania otoczenia, analizowania organizacji i próby wzajemnego dopasowania organizacji i jej otoczenia.

Cele strategiczne

Ustalanie ich jest punktem wyjścia formułowania strategii. Są ustalane przez kierownictwo najwyższego szczebla; koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach i mają horyzont długookresowy.

Analiza otoczenia

Po ustaleniu celów organizacja dokonuje analizy otoczenia. Analiza ta obejmuje staranną ocenę otoczenia z punktu widzenia określenia podstawowych szans i zagrożeń, jakie może napotkać organizacja. Organizacje mogą zbierać niezbędne informacje w najrozmaitszy sposób. Jednym ze źródeł mogą być artykuły publikowane w czasopismach. Cennym źródłem informacji są również osobiste kontakty z menedżerami innych firm. Można też wykorzystać raporty rządowe, informacje od bankowców, prawników, dostawców, klientów, konsumentów i stowarzyszeń fachowych.

Organizacje mogą się również wiele nauczyć od swoich konkurentów. Przykładem może tu być firma Mariot Corporation. Przygotowując uruchomienie sieci tanich moteli, firma rozesłała swych menedżerów po całych Stanach Zjednoczonych, kwaterując ich w motelach konkurencji. Zadawali oni pytania i notowali informacje dotyczące np. mydła w pokojach, liczby ręczników, ogólnego poziomu czystości, a następnie Mariot wykorzystał te informacje przy uruchomieniu swojego nowego przedsięwzięcia, które okazało się wielkim sukcesem.

Analiza organizacji

Etap formułowania strategii polegający na analizie organizacji sprowadza się do dokładnej i szczegółowej diagnozy mocnych i słabych stron organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, diagnoza ta obejmuje, choć się do nich nie ogranicza, takie elementy, jak ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne zasoby organizacji, jej pozycję rynkową oraz jej wysiłek badawczy i rozwojowy. Niektóre informacje dostępne są bez trudu w normalnych systemach informacyjnych wewnątrz organizacji, natomiast inne trzeba pozyskać specjalnie dla celów formułowania strategii. Tak więc wysiłek potrzebny do zgromadzenia niezbędnych danych przeradza się w opłacalną inwestycję.

Wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia

Po ustaleniu celów strategicznych i przeprowadzeniu analizy otoczenia i organizacji menedżerowie muszą dopasować mocne i słabe strony organizacji do odpowiadających im szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu. Jest to najczęściej stosowana metoda analizy strategicznej, tzw. analiza SWOT . Punktem wyjścia w procesie określania celów strategicznych jest odpowiedź na trzy podstawowe pytania:

1. Czym jest organizacja dziś ?

2. Czym powinna być w przyszłości, jaką mamy wizję jej funkcjonowania ?

3. Jaka powinna być droga dojścia do pożądanego, przyszłego stanu, jakie rozwiązania musimy wybrać ?

Zazwyczaj atuty i słabości organizacji oraz szanse i zagrożenia tkwiące w otoczeniu są wzajemnie powiązane. Na przykład, firma może mieć nadwyżkę zasobów gotówkowych (atut) dlatego, że zaniedbała wydatki na badania i rozwój (słabość) . Podobnie, rosnący rynek na wyroby firmy (szansa) może przyciągnąć nowych konkurentów (zagrożenie).

Organizacja powinna zauważyć, że jej słabe punkty są szczególnie wrażliwe na zagrożenia po stronie otoczenia. Na przykład, uzależnienie organizacji od jednego dostawcy (słabość) ogromnie wzmacnia jego siłę przetargową (zagrożenie po stronie otoczenia). Wreszcie firma powinna w miarę możności wykorzystywać swoje atuty do odpierania zagrożeń.

4. STRATEGIA NA POZIOMIE PRZEDSIĘBIORSTWA

Działania składające się na formułowanie strategii w ramach organizacji odbywają się na trzech podstawowych poziomach: przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej ( jednostki operacyjnej) oraz funkcjonalnym. Dwa dominujące podejścia do strategii na poziomie przedsiębiorstwa to „wielka” strategia oraz portfel przedsiębiorstwa.

1. „WIELKA” STRATEGIA

„Wielka” strategia tworzy ogólne ramy dla działalności opracowanych na poziomie całej firmy. Najczęściej wykorzystuje się wtedy, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach silnie ze sobą powiązanych. Są trzy podstawowe rodzaje „wielkiej” strategii, którą mogą wybrać firmy: wzrostu, stabilizacji oraz cięć.

Strategia wzrostu zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa. Wzrost ten może wynikać z działań wewnętrznych: wprowadzenia nowych produktów, uruchomienia nowych punktów sprzedaży czy obsługi, zwiększenia udziału w rynku. Może on również mieć źródła zewnętrzne, gdy strategia opiera się na zakupie innych jednostek, fuzjach i wspólnych przedsięwzięciach.

Wzrost jest najczęściej strategią najbardziej stosowną wówczas, gdy organizacja dysponuje obfitymi zasobami niezbędnymi do jego podtrzymania i gdy z rozsądnym prawdopodobieństwem można zakładać, że wzrost taki w ogóle jest możliwy.

Strategia cięć zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w rożnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji. Firma jest prawdopodobnym kandydatem do takich cięć wtedy, gdy nie przynosi zysku, wykazuje nadmierne koszty działalności, obciążona jest nadwyżką potencjału produkcyjnego czy usługowego lub wreszcie weszła w ramach dywersyfikacji ( rozgałęzienia) na rynki, na które nie powinna była wchodzić. Konieczność cięć może być również wynikiem zaciętej wojny cenowej z konkurentem lub może powstać wtedy, gdy firma podejmuje nadzwyczajne środki w celu zabezpieczenia się przed atakami rywala. Przykładem może być wysiłek na rzecz utrzymania niezależności i uchronienia się przed przejęciem.

Strategia stabilizacji - firma, która przyjęła taką strategię, planuje pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania i próbuje uchronić się od zagrożeń ze strony otoczenia. Najczęściej takie podejście przyjmują firmy, którym brakuje zasobów niezbędnych do realizowania strategii wzrostu, które działają na rynkach, gdzie możliwy jest wolny wzrost, lub których menedżerowie nie są po prostu wzrostem zainteresowani. Stabilizacja jest również pożyteczną strategią, która może być przyjęta po okresie szybkiego wzrostu lub cięć.

2. PODEJŚCIE OPARTE NA PORTFELU PRZEDSIĘBIORSTWA

Ogólna „wielka” strategia jest przydatna wówczas, gdy firma ma tylko kilka związanych ze sobą jednostek (dziedzin działania). Kiedy natomiast działa w wielu różnych dziedzinach, a zwłaszcza kiedy nie są to dziedziny pokrewne, musi zastosować odmienne podejście. Rozpowszechnionym narzędziem używanym do zarządzania działalnością zdywersyfikowaną jest podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa. Zakłada ono spojrzenie na firmę jako na zbiór jednostek, z których każda może mieć swą konkurencyjną strategię.

Punktem wyjścia przy wykorzystywaniu podejścia portfelowego jest zidentyfikowanie w ramach przedsiębiorstwa poszczególnych strategicznych jednostek operacyjnych. Każda taka jednostka jest zwykle odrębną, autonomiczną jednostką gospodarczą. Jest wyposażona we własną misję, ma swoich konkurentów oraz własną niepowtarzalną strategię, odrębną od strategii innych jednostek tej samej organizacji.

Po właściwym zdefiniowaniu jednostek w ramach firmy następnym krokiem jest ich klasyfikacja. Najczęściej używaną metodą kategoryzacji jest macierz BCG. Klasyfikuje ona poszczególne jednostki operacyjne według stopy wzrostu ich rynku (wysokiej lub niskiej) oraz względnego udziału w rynku. Metoda ta dzieli jednostki na: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz pieski. Gwiazdą nazwano strategiczną jednostkę operacyjną o względnie dużym udziale w szybko rosnącym rynku. Szybki wzrost gwiazd wymaga zazwyczaj znacznych zastrzyków środków w celu dotrzymywania kroku szybkiemu wzrostowi rynku; ich menedżerowie próbują inwestować w przyszłość poprzez maksymalizację długookresowego potencjału. W miarę dojrzewania ich rynków wiele gwiazd przekształca się w dojne krowy organizacji. Dojną krową nazywamy jednostkę o dużym udziale w rynku wykazującym niską dynamikę. Jej wzrost i ekspansja wymagają niewielkich środków, dzięki czemu przysparza ona nadwyżki dochodu, którą firma może wykorzystywać w innych dziedzinach (np. do promocji gwiazd). Znak zapytania to jednostka o względnie niskim udziale w rynku o wysokiej dynamice. Menedżerowie muszą zdecydować, czy poświęcić zasoby finansowe, jakich wymagałoby przekształcenie takiej jednostki w gwiazdę, równie dobrze jednak mogą podjąć decyzję o jej pozbyciu się. Wreszcie piesek to jednostka mająca niewielki udział w rynku wykazującym niską dynamikę. Pieski często nie są w stanie utrzymać się o własnych siłach i niejednokrotnie ciągną środki z innych jednostek. Większość organizacji posługujących się macierzą BCG najchętniej miałaby w portfelu dojne krowy, przynoszące wpływy, oraz gwiazdy, które takimi krowami staną się w przyszłości. Gotowe są utrzymać niewielką liczbę znaków zapytania ze względu na ich potencjał, często jednak pozbywają się piesków.

5. STRATEGIA NA POZIOMIE STRATEGICZNEJ JEDNOSTKI OPERACYJNEJ

Po określeniu strategii przedsiębiorstwa menedżerowie muszą opracować strategie na poziomie każdej jednostki operacyjnej. Pozwala ona odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposób konkurowania na danym rynku. Najbardziej rozpowszechnione podejście to model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera oraz cykl życia produktu.

Model adaptacyjny - opiera się na przekonaniu, że menedżerowie powinni próbować dopasować strategię do podstawowych warunków panujących w otoczeniu. Może to być strategia obronna (gdy jednostka działa w otoczeniu wykazującym stabilność i niewielkie ryzyko), strategia poszukiwacza (gdy otoczenie ma charakter dynamiczny oraz cechuje je niepewność i ryzyko) lub strategia analityka (otoczenie umiarkowanie stabilne z pewnym stopniem ryzyka), czy strategia biernej reakcji ( strategiczny błąd polegający na reagowaniu na otoczenie w nieodpowiedni sposób).

Strategie konkurencyjne Portera - Michael Porter opisuje trzy konkurencyjne strategie. Sugeruje on, że jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę i następnie zdefiniować niszę konkurencyjną, przyjmując jedną z nich (różnicowania, przywództwa pod względem kosztów i koncentracji na niszy rynkowej). Celem jest wypracowanie przewagi konkurencyjnej.

Zróżnicowanie - strategia zakładająca wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych.

Przywództwo pod względem kosztów - próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów jednostkowych.

Koncentracja na niszy rynkowej - zakłada koncentrację produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów.

Cykl życia produktu - nie jest prawdziwą strategią, stwarza przydatny schemat, który menedżerowie mogą wykorzystać przy budowie strategii, by lepiej zrozumieć zmiany popytu na produkt.

Sprzedaż wprowadzenie wzrost dojrzałość schyłek

Czas

Rys.2 Cykl życia produktu

Po wprowadzeniu nowego produktu (rysunek 2) zazwyczaj musi upłynąć jakiś czas, zanim ten produkt się przyjmie. Następnie może on przeżywać okres szybkiego wzrostu. W końcu jednak popyt nań słabnie i rynek danego produktu osiąga dojrzałość. Na koniec produkt może wejść w fazę spadku. Czas trwania cyklu jest bardzo różny dla różnych typów produktów.

Różnym fazom cyklu odpowiadają różne strategie. W fazie wprowadzania produktu firma może pragnąć wyróżnić swój produkt spośród wszystkich innych ( strategia różnicowania). Może też przyjąć postawę analityka, by uniknąć zbytniego uzależnienia od nieznanego, nowego produktu. Kiedy rozpocznie się wzrost, firma może wybrać podejście poszukiwacza, próbując znaleźć nowe możliwości dla produktu, a jednocześnie nadal akcentować zróżnicowanie. Kiedy wreszcie produkt osiągnie fazę dojrzałości, firma może zdecydować się przejść na pozycję obronną w celu utrzymania osiągniętego już udziału w rynku. Przywództwo pod względem kosztów albo strategia koncentracji na niszy rynkowej może być przydatnym środkiem dalszego zwiększania zysków i sprzedaży. W końcu, w miarę spadku udziału w rynku, jednostka może wrócić na pozycję analityka w celu ostrożnego poszukiwania nowych możliwości albo może wejść w okres cięć.

6. STRATEGIE FUNKCJONALNE

Koncentrują się one na sposobie podejścia przez organizację do jej podstawowych działań funkcjonalnych. Są to strategie powszechnie opracowywane dla marketingu, finansów, produkcji, zasobów ludzkich oraz badań i prac rozwojowych.

Strategia marketingowa - dla wielu organizacji jest najważniejszą strategią funkcjonalną. Niektóre firmy wkładają wiele wysiłku w promocję swych produktów. Ich celem jest dorobienie się lojalnych klientów, którzy zawsze będą pamiętali o ich produktach.

Zajmuje się ona szeregiem ważnych problemów, takich jak asortyment, pożądana pozycja rynkowa, promocja sprzedaży, problemy ustalania cen, polityka publiczna ( usuwanie przeszkód prawnych, kulturowych i regulacyjnych).

Strategia finansowa - opracowanie prawidłowej strategii ma zasadnicze znaczenie dla organizacji. Ważną częścią tej strategii jest podjęcie decyzji o najbardziej odpowiedniej strukturze kapitałowej. Innymi elementami są: polityka zadłużenia, zarządzanie aktywami czy polityka dywidendy.

Strategia produkcyjna - zajmuje się problemami jakości, wydajności i techniki. Jeśli strategia marketingowa wymaga promocji produktów o wysokiej jakości i odpowiednio wysokiej cenie, to i produkcyjna powinna w sposób naturalny koncentrować się na jakości, a względy kosztów będą odgrywać rolę drugorzędną. W wielu firmach zajmuje się ona także automatyzacją, robotyzacją i elastycznymi systemami wytwarzania.

Strategia dotycząca zasobów ludzkich - potrzeba polityki zasobów ludzkich może dotyczyć takich spraw jak wynagrodzenia, dobór kadr oraz ocena wyników. Innym aspektem tej strategii są stosunki pracownicze, zwłaszcza negocjacje ze zorganizowanymi przedstawicielami siły roboczej. Często jest to akcent położony na szkolenie kadry kierowniczej.

Strategia badawczo-rozwojowa - główne decyzje podejmowane w jej ramach dotyczą rozwoju produktu. Czy firma powinna skoncentrować się na nowych produktach, czy też modyfikować istniejące? W jaki sposób firma może wykorzystać nowe techniki, postęp w technologii? Strategia ta dotyczy także polityki patentowej i licencyjnej (przewaga konkurencyjna nad innymi firmami).

7. WDRAŻANIE STRATEGII

Sformułowana strategia musi zostać wdrożona. Pomyślne wdrożenie strategii zależy od struktury organizacji, przywództwa, systemów informacyjno-kontrolnych, zasobów ludzkich oraz techniki. Wymaga skutecznego przywództwa - przywódca musi popierać komunikację i motywację oraz pomagać w ukształtowaniu kultury niezbędnej do realizacji wytyczonych celów.

Menedżerowie muszą mieć dostęp do informacji. Systemy informacyjne są również potrzebne do przekazywania celów i decyzji strategicznych innym członkom, organizacji. Z kolei kontrola ma duże znaczenie w obserwacji postępu wysiłków na rzecz osiągnięcia tych celów.

Do realizacji niezbędne są odpowiednie zasoby ludzkie. Organizacja musi mieć właściwych ludzi, odpowiednio wyszkolonych, którzy będą wykonywali plany star6tegiczne.

Właściwa technika obejmuje zakład i sprzęt oraz ukształtowanie przepływów roboczych. Do najważniejszych problemów strategicznych należy tempo - możliwie szybkie przechodzenie nowych produktów z desek projektantów do klientów.

II ZARZĄDZANIE OPERACYJNE

1. OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA

Zarządzanie działalnością operacyjną jest zestawem czynności kierowniczych wykorzystywanych przez organizację do przekształcania nakładów w produkty i usługi.

Działalność operacyjna jest podstawową sferą funkcjonowania organizacji, a sprawne i skuteczne zarządzanie operacjami przyczynia się e w ogromnym stopniu do wzrostu jakości i wydajności.

Niezależnie od bezpośredniego wpływu na jakość i wydajność zarządzanie operacyjne wywiera bezpośredni wpływ na ogólny poziom efektywności organizacji. Sprawy zarządzania działalnością operacyjną powinny być przedmiotem zainteresowania wszystkich szczebli kierowniczych, zaczynając od najwyższego. Na przykład, zwodniczo prosta decyzja strategiczna o tym, czy kłaść nacisk na wysoką jakość niezależnie od kosztów, na najniższy koszt bez zważania na jakość, czy wreszcie stosować jakąś strategię pośrednią, pociąga za sobą dalsze decyzje. Strategia nastawiona na możliwie najwyższą jakość wymaga dotrzymywania kroku najnowszym osiągnięciom techniki oraz rygorystycznej kontroli projektu produktu i specyfikacji materiałowych. Strategia pośrednia może wymagać mniej zaawansowanej techniki i mniejszej troski o projekt i specyfikację materiałową.

2. PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW OPERACYJNYCH

W trakcie projektowania systemów operacyjnych należy rozwiązać szereg problemów i podjąć różne decyzje. Podstawowe dotyczą techniki, struktury produkcji i usług, zdolności wytwórczych i obiektów.

Naturalnym punktem wyjścia zaprojektowania systemów operacyjnych jest określenie struktury produkcji i usług. Menedżerowie muszą podjąć szereg decyzji dotyczących oferowanych produktów i usług, zaczynając od sprawy rodzaju i ilości. Należy również podjąć decyzje o wymaganym poziomie jakości, optymalnym koszcie każdego produktu lub usługi, a także o dokładnym sposobie ich zaprojektowania.

Decyzja na temat zdolności produkcyjnych obejmuje wybór ilości produktów lub usług, które będą produkowane przez organizację. Podstawową przesłanką określenia zdolności jest popyt. Decyzje te są zawsze obciążone dużym ryzykiem ze względu na niepewność, co do przyszłego zapotrzebowania na produkt i wysokość niezbędnych środków finansowych. Organizacja, która sprawi sobie potencjał przewyższający jej potrzeby, może utopić w inwestycji zasoby, których już nigdy nie odzyska. Może się również zdarzyć, że stworzony potencjał będzie zbyt mały w konfrontacji z popytem. To z kolei może być powodem utraty możliwości rynkowych, ale jednocześnie może zwolnić zasoby, które będą mogły być wykorzystane w innym miejscu w organizacji.

Obiekty to fizyczne miejsca, w których powstają produkty i usługi oraz są one magazynowane i rozprowadzane. Większość decyzji dotyczy lokalizacji i rozkładu. Lokalizacja to fizyczne umiejscowienie w przestrzeni obiektów, które musi odpowiadać potrzebom i wymaganiom organizacji. Wyboru fizycznego rozkładu można dokonać w różnych wariantach. Rozkład według produktu odnosi się do sytuacji, kiedy potrzebna jest duża ilość jednego wyrobu. Zaprojektowanie prostych, szeregowych przepływów roboczych nabiera sensu wówczas, gdy na każdym stanowisku roboczym, przez które przechodzi produkt, wykonywane jest określone zadanie. Rozkład według procesu jest wykorzystywany w sytuacjach, kiedy w toku operacji tworzy się lub przetwarza wiele różnych produktów. Rozkład według stałej pozycji jest stosowany, gdy organizacja tworzy niewiele bardzo dużych i złożonych produktów.

3. WYKORZYSTANIE SYSTEMÓW OPERACYJNYCH

Po odpowiednim zaprojektowaniu organizacja musi systemy te uruchomić. Ich podstawowym zadaniem funkcjonalnym jest kontrola procesów transformacji, która ma zapewnić osiągnięcie odpowiednich celów w dziedzinie jakości i kosztów. W ramach kontroli operacje mają szereg szczególnych celów, włącznie z zarządzaniem zapasami i zakupami.

1. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE JAKO KONTROLA

Sposobem wykorzystania zarządzania działalnością operacyjną jako środka kontroli jest skoordynowanie go z innymi funkcjami. Niewłaściwie ulokowana odpowiedzialność pociąga za sobą nieskuteczną kontrolę, nie mówiąc już o wrogim nastrojach i konfliktach. Oddział organizacji powinien odpowiadać tylko za te czynności, w przypadku, których ma swobodę decydowania. W zależności od strategicznej roli działalności operacyjnej menedżerowie operacji są więc odpowiedzialni za różne wyniki. Na przykład w organizacji wykorzystującej biurokratyczny typ kontroli odpowiedzialność znajdzie wyraz w przepisach i regulacjach.

W ramach działalności operacyjnej kontrola kierownicza zapewnia osiągnięcie przez zasoby i czynności głównych celów, takich jak współczynnik terminowości dostaw, niskie koszty jednostkowe czy wysoka niezawodność produktu. Każdy system kontrolny powinien się koncentrować się na elementach mających największe znaczenie dla realizacji celów.

2. ZARZĄDZANIE ZAOPATRZENIEM

Zajmuje się ono nabywaniem materiałów i zasobów niezbędnych do wytworzenia produktów i usług. Menedżer odpowiedzialny za zaopatrzenie musi znaleźć punkt równowagi pomiędzy rozmaitymi względami i ograniczeniami. Zakupy zbyt wysokie powodują zamrożenie kapitału i zwiększają koszty magazynowania. Zakupy zbyt małe z kolei mogą powodować niedobory i wysokie koszty dodatkowych zamówień. Menedżer musi się również upewnić, że jakość zakupów odpowiada potrzebom organizacji, że dostawca jest solidny i że wynegocjowane zostały najlepsze warunki finansowe.

3.3 ZARZĄDZANIE ZAPASAMI Kontrola zapasów, zwana również kontrolą materiałową, ma zasadnicze znaczenie dla skutecznego zarządzania operacyjnego. Czterema podstawowymi rodzajami zapasów są: surowce, produkcja w toku, produkty gotowe i produkty w drodze. W ostatnich latach nowym osiągnięciem zarządzania zapasami było wprowadzenie metody „dokładnie na czas”. Spopularyzowany z początku przez Japończyków, system ten zmniejsza zakres niezbędnych nakładów organizacji na przestrzeń magazynową potrzebną do przechowywania materiałów i na same materiały. Menedżer wykorzystujący to podejście częściej zamawia materiały i części, za to w mniejszych partiach, zmniejszając tym samym nakłady na przestrzeń magazynową oraz nakłady zamrożone w samych zapasach. Idealnym rozwiązaniem jest t6akie ustawienie zapasów, by wpływały one dokładnie wtedy, kiedy trzeba, tj. właśnie dokładnie na czas.

3. TECHNIKI KONTROLI OPERACJI

Dla ułatwienia kontroli operacji opracowano kilka wyspecjalizowanych technik. Obejmują one planowanie potrzeb materiałowych, statystyczną kontrolę jakości oraz metodę ekonomicznej wielkości zamówień.

Ważną częścią zarządzania operacjami jest określenie, jakie materiały i usługi potrzebne są do wykonania zadań organizacji, co nazwane jest planowaniem potrzeb materiałowych. Pierwszym jego etapem jest określenie, jakich materiałów i części będzie wymagała produkcja. Następnym jest określenie, jakimi zapasami firma już dysponuje, po to, by uniknąć zamawiania większej ilości materiałów niż potrzeba. Końcowym etapem jest ustalenie harmonogramu zamówień i dostaw.

Jedną z wielkich zalet systemu jest możliwość skutecznego manipulowania harmonogramami dostaw i terminami realizacji zamówień. Kiedy dana produkcja wymaga setek części i to r różnych ilościach, a terminy dostaw sięgają od jednego dnia do kilku miesięcy, pojedyńczy menedżer nie jest w stanie skutecznie ich skoordynować. Można je jednak odpowiednio ustawić, wtedy części i materiały będą zamawiane tak, by wpływały zgodnie z harmonogramem wynikającym z zapotrzebowania.

Inną techniką zarządzania operacjami, która coraz częściej znajduje zastosowanie, jest statystyczna kontrola jakości. Jak sama nazwa wskazuje, zajmuje się ona głównie zarządzaniem jakością. Jest to zestaw specjalnych technik statystycznych, które mogą być stosowane w kontrolowaniu jakości. Kontrola losowa obejmuje wybór próbki gotowych wyrobów dla sprawdzenia, czy dochowane są wyznaczone normy jakościowe. Losowanie takiej próbki jest skuteczne tylko wówczas, gdy ustalony zostanie poprawnie odsetek badanych produktów. Decyzja ta jest szczególnie ważna wtedy, gdy nie można zastosować tzw. badań nie niszczących. Inną metodą jest losowanie próbki w toku procesu - zakłada ocenę produktów w toku produkcji, tak by można było jeszcze wprowadzić potrzebne zmiany (wybierana częściej - wykrycie problemów zanim się spiętrzą).

Jeszcze inną techniką kontroli, wykorzystywaną przez wiele małych firm, jest ustalenie ekonomicznej wielkości zamówienia. Jest to wyznaczona matematycznie wielkość zamówienia, które będzie optymalizowało koszty utrzymania zapasu, lokowania zamówień i korzystania z zapasu w toku produkcji.

III PODSUMOWANIE

Znaczenie zarządzania strategicznego i operacyjnego będzie stale wzrastać w związku z przyspieszonym postępem technicznym i nasilaniem się konkurencji. Będą one też musiały mieć charakter kompleksowy. Nie wystarczy bowiem określenie niezbędnych działań w jednej dziedzinie, lecz trzeba brać pod uwagę różne funkcje: techniczne, handlowe, finansowe, rozwojowe, a także zasobów ludzkich. By skutecznie zarządzać menedżerowie będą musieli mieć tzw. wizję przyszłości, jasno precyzować cele, całościowo i twórczo podchodzić do rozwiązywanych problemów, przewidywać zmiany w otoczeniu, szybko i elastycznie reagować na te zmiany i traktować je jako sposobność do podejmowania nowych działań godzących interes firmy i otoczenia.

Formułowanie

• decyzje o tym, na jakich rynkach firma ma konkurować

Realizacja

• konkurowanie na tych rynkach poprzez istniejące operacje, fuzje, zakupy, nowe przedsięwzięcia, wycofywanie się

Realizacja

• wykonywanie strategii wybranych dla każdej dziedziny działalności

Formułowanie

• decyzje o tym, jak konkurować na każdym z wybranych rynków

Realizacja

• wykonywanie strategii wybranych dla każdej funkcji

Formułowanie

• decyzje o tym, jak podchodzić do każdej funkcji w organizacji

---