Wzory osobowe pracownika
Człowiek racjonalny
Jest to wzór człowieka zakładany w klasycznej teorii organizacji i zarządzania np. w tayloryzmie. Na klasyczne pojęcie racjonalności człowieka składają się dwie cechy: a) Wrażliwość na bodźce materialne (homo oeconomicus). Taylor zakładał, że jedyną potrzebą człowieka jest zdobywanie i powiększanie dochodów pieniężnych ze swej pracy. Zatem tylko przy pomocy środków pieniężnych można skłonić pracownika do pracy. Dzięki wrażliwości na bodźce materialne zachowanie pracownika jest racjonalne, bowiem w każdych warunkach stara się on zwiększać indywidualną wydajność pracy, jeśli będzie się to wiązało z odpowiednim, "sprawiedliwym" wzrostem wynagrodzenia pieniężnego. Stereotyp człowieka, w którym wyeksponowana jest wrażliwość na bodźce materialne przyjęło się nazywać homo oeconomicus, którym może być zarówno właściciel fabryki jak i robotnik. W odniesieniu do kapitalisty oznacza typ człowieka, "który owładnięty niepohamowaną żądzą pieniędzy i władzy poświęca wszystkie inne wartości dla osiągnięcia swego celu".. W odniesieniu zaś do robotnika oznacza człowieka, który dąży do zaspokojenia jedynie materialnych potrzeb bytowych i jest obojętny na wszystkie inne wartości służące zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu.
b) Podporządkowanie woli przełożonego i regułom organizacji (homo faber) Taylor postrzegał pracownika jako istotę z natury leniwą, irracjonalną, niezdolną do pokierowania własnym losem i pracą zawodową. Aby robotnik mógł zachowywać się racjonalnie powinien być sterowany drobiazgowymi przepisami i instrukcjami przełożonych.
"Pracownik - pisze J.Solarz - jest bezwolnym narzędziem wykonującym przydzielone mu zadanie, od którego oczekuje się wierności, oddania dla organizacji i jej kierownictwa. Poszanowanie władzy, nawyk posłuszeństwa łączyć się miał u oddanych, idealnych członków organizacji z akceptacją roli śrubki w gigantycznej maszynie, którą jest organizacja".
Również J.Kurnal określił taylorowskiego robotnika jako "człowieka złączonego z rzeczowymi warunkami i środkami pracy, biernego przedmiotu kierowania, skrępowanego przepisami, pozbawionego swobody działania, prawdziwego człowieka maszyny, człowieka robota".
Dwaj amerykańscy autorzy J. Stoner i Ch. Wankel stwierdzają: "Popularny wówczas model ludzkich zachowań zakładał, że ludzie postępują "racjonalnie" i kierują się głównie dążeniem do korzyści materialnych. Zakładano zatem, że będą się zachowywać zgodnie z oczekiwaniami, tj. dążą do zaspokojenia potrzeb ekonomicznych i fizjologicznych. Tak więc Taylor i jego następcy nie dostrzegali społecznych potrzeb robotników jako członków grupy i nie brali pod uwagę napięć powstających wskutek ich niezaspokojenia. Zakładali, że trzeba jedynie powiedzieć ludziom dokładnie, co mają robić, w celu zwiększenia swoich zarobków, aby czynili to tak, jak powinny postępować istoty racjonalne. Ale, jak się przekonało od tego czasu wielu kierowników, ludzie chcą czuć się ważni i chcą mieć coś do powiedzenia w sprawach, które ich dotyczą. Finansowe korzyści, chociaż ważne - nie są jedyną sprawą mającą znaczenie dla robotników".
Człowiek społeczny.
W stereotypie człowieka przyjętym w Human Relations są dwa założenia:
a) Człowiek jest istotą emocjonalną, czującą, obdarzoną bogactwem przeżyć psychicznych, a nie istotą racjonalną reagującą wyłącznie na bodźce ekonomiczne. Zatem uczucia robotnika, jego nastrój, klimat organizacyjny, aprobata w grupie i przez przełożonego są nie mniej ważne niż zarobki. Zadowolenie ze stanu stosunków międzyludzkich ma bezpośredni wpływ na zachowania i wydajność pracy.
b) Człowiek jest istotą społeczną, a więc nie jest i nie chce być izolowany od grupy, zespołu roboczego, w którym pracuje. Dobre stosunki pracownika z innymi ludźmi w zakładzie pracy mają podstawowe znaczenie dla jego zadowolenia i w następstwie - dla wydajności pracy. Pracownik przede wszystkim poszukuje uznania i prestiżu wśród towarzyszy pracy. Grupa bowiem kontroluje zachowania swoich członków, zmusza ich do uległości. Sankcje ze strony grupy takie jak plotka, ośmieszenie, objawy niechęci, drwiny, zachowania agresywne, odrzucenie często bardziej skutecznie wpływają na zachowanie jednostki niż sankcje ze strony formalnego kierownictwa.
"W tym stereotypie - pisze J.Kurnal - człowiek pracujący nie jest już całkowicie biernym narzędziem kierowania. W pracy swej nawiązuje stosunki z innymi ludźmi i jest z nimi połączony licznymi więzami formalnymi i nieformalnymi. Jest członkiem grup społecznych nie mających nic wspólnego z jego pracą i z tymi grupami jest połączony również więzami rozmaitego rodzaju. Nie jest to więc człowiek powiązany w swej pracy tylko z rzeczowymi warunkami i środkami oraz z rzeczowym przedmiotem swego oddziaływania, ale żyjący i działający w bogatym kontekście społecznym. Jest to poza tym człowiek posiadający nie tylko fizjologiczne właściwości swego organizmu, ale obdarzony psychiką, przeżywający różne stany psychiczne, posiadający bogaty świat wewnętrznych, duchowych przeżyć. Stosunki z innymi ludźmi i życie duchowe powodują, że człowiek ten odczuwa nie tylko potrzeby ekonomiczne, ale i pozaekonomiczne, jest wrażliwy i reaguje nie tylko na bodźce materialnego, ale i niematerialnego zainteresowania. Jest to człowiek nastawiony do swej pracy przede wszystkim uczuciowo, emocjonalnie".
Człowiek samorealizujący się
Stereotyp człowieka samorealizującego się został określony w teorii Maslowa oraz w teorii Y McGregora. Przyjmuje się tu założenie, że ludzie mają naturalną skłonność do twórczości i efektywności pracy. Pracownik nie jest istotą emocjonalną lecz racjonalną, ale racjonalność w tym stereotypie jest rozumiana zasadniczo inaczej niż w tayloryźmie. W teorii klasycznej racjonalny znaczyło "zaprogramowany", natomiast człowiek samorealizujący się jest racjonalny, gdyż jego zachowaniem kieruje motywacja poznawcza a nie emocjonalna. Człowiek w pełni angażuje się w realizację celów, które sam sobie postawił na podstawie własnego rozpoznania potrzeb i możliwości. Im lepsza znajomość celu, do którego się zmierza, tym większe zaangażowanie i wydajność. Zachowanie człowieka zależy - jak to wynika z teorii Vrooma - od jego przekonań i oczekiwań w zakresie szansy realizacji celu. Poziom wysiłku przy pracy zależy od oceny własnej możliwości oddziaływania na otoczenie w środowisku pracy. Ten wzór pracownika przyjmowany jest we współczesnej teorii organizacji i zarządzania np. w koncepcji zarządzania przez cele, pod nazwą "human resources" (zasobów ludzkich).
Wzór osobowy człowieka samorealizującego się został uzupełniony w rozwijającym się od połowy lat sześćdziesiątych nurcie antropologicznym w teorii organizacji i zarządzania.[5]." Wspólną cechą nowego nurtu w socjologii organizacji -, piszą H.Sterniczuk i M.ˇandarowski -jest zwracanie szczególnej uwagi na twórczą rolę człowieka i podkreślanie konieczności analizy świata społecznego z punktu widzenia działającego aktora, ponieważ właśnie jego subiektywna definicja sytuacji decyduje o kierunku działania./.../ Człowiek jest uznawany za podmiot, który myśli, czuje, doświadcza <wewnątrz siebie>, za integralną całość, obejmującą nie tylko myślenie, lecz także uczucia, postrzeganie, podświadomość. Jego działanie ma charakter intencjonalny, tj. wiąże się ze świadomością i subiektywnym znaczeniem przypisywanym sytuacji, w jakiej się znajduje. /.../ Człowiek tworzy obraz rzeczywistości społecznej w każdej sytuacji przez swoje procesy psychiczne, wytwarza sobie swoistą, indywidualną, subiektywną wizję sytuacji i na podstawie tej psychospołecznej konstrukcji podejmuje dalsze działania".
Podkreślanie w antgropologicznym nurcie podmiotowej roli uczestnika organizacji jest reakcją na ujęcie systemowe, w którym wszystkie twierdzenia dotyczyły zachowania się organizacji jako systemu, a nie człowieka jako samodzielnego podmiotu. Organizacja nie jest bezosobowym systemem statusów i ról, jak to zakładał model weberowski. Jest ona ustrukturyzowaną grupą społeczną, składającą się z ludzi dążących do realizacji określonych celów. Jest tu także krytyka podejścia systemowego, które odeszło od analizy ludzkich działań, a skupiło się na analizie mechanizmów organizacyjnych.
Przedstawiciel nurtu antropologicznego angielski socjolog David Silverman (The Theory of Organization - London 1970) krytykuje ujęcie systemowe, które - jego zdaniem - daleko odeszło od analizy ludzkich działań. Według ujęcia systemowego to raczej systemy organizacyjne determinowały zachowania się ludzi. Silverman zauważa, że to nie organizacja działa, myśli, decyduje, lecz czynią to ludzie na podstawie znaczeń, jakie przypisują otaczającej ich rzeczywistości. Znaczenia te są produktem społeczeństwa, jego struktury i historycznych doświadczeń, a zarazem wynikają z biografii człowieka. Nie są więc dane lecz są bezustannie tworzone w procesie życia społecznego. Każde działanie wynika z subiektywnej definicji sytuacji działającego aktora i aby je zrozumieć i wyjaśnić, trzeba odkryć znaczenie, jakie aktor przypisuje danej sytuacji. Zmiana zachowania człowieka możliwa jest pod warunkiem:
- redefinicji przez działających aktorów ich subiektywnych obrazów sytuacji,
- interakcji z innymi aktorami organizacji,
- zmian w systemie wartości i celów działającej jednostki.
Człowiek złożony (complex man)
Stereotypem człowieka złożonego posługuje się ujęcie sytuacyjne. Na przełomie lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych w teorii organizacji pojawił się nowy kierunek - ujęcie sytuacyjne (sytuational approach, lub contingency approach). U podstaw tego kierunku legła krytyka dorobku ujęć uniwersalnych np. systemowych, w których formułuje się normatywne zasady i wzorce mające zastosowanie do wszystkich typów zadań organizacyjnych. Rzeczywistość - jak twierdzą sytuacjoniści - jest zbyt złożona, aby można było stosować do niej uniwersalne zasady i jeden najlepszy sposób.
Głównymi zmiennymi oddziałującymi na organizację i kierowanie ludźmi są:
- polityka i strategia organizacji, która wyznacza zadania,
- otoczenie, w którym funkcjonuje,
- technika i technologia pracy,
- cechy jej członków.
Ujęcie sytuacyjne opiera się na dwóch zasadach:
1) relatywizm: szkoła sytuacyjna nie neguje dorobku innych kierunków teorii organizacji. Przeciwstawia się jednak absolutyzowaniu słuszności zasad i wskazań, jakie one formułują. Nigdy nie można osiągnąć tak idealnej struktury i porządku organizacji, aby były one dopasowane do każdego czasu, wszystkich sytuacji, wszystkich celów i wartości. W dorobku nauk o organizacji nie ma bezwzględnie dobrych lub bezwzględnie złych wzorców, metod, czy technik. Należy tylko poznać warunki, w jakich ich zastosowanie przyniesie najbardziej pożądane rezultaty.
2) pragmatyzm, który nie oznacza odrzucania teorii, lecz jej dopasowanie do rzeczywistości na podstawie badań empirycznych oraz stosowanie jej zgodnie z wymaganiami konkretnych sytuacji. Zdaniem Shermana, nie ma nic tak praktycznego jak teoria, która się sprawdza. Zatem głównym celem ujęcia sytuacyjnego jest poszukiwanie sytuacji, w których najlepiej sprawdzają się poszczególne teorie.
Podstawowe założenia dotyczące człowieka w organizacji przyjmowane w ujęciu sytuacyjnym sformułował E.Schein w 1965 roku w książce pt. "Organizational Psychology". Schein odrzucił formułowane wcześniej wzory osobowe człowieka ekonomicznego, społecznego i samorealizującego się, gdyż są jego zdaniem zbyt uproszczone i statyczne. Natura ludzka - według E.Scheina - jest: Po pierwsze, złożona. Człowiek kieruje się wieloma motywami występującymi jednocześnie, które układają się w hierarchię ważności specyficzną tylko dla jednostki (psychologiczny fenomen potrzeb jednostkowych). Po drugie, jego natura jest zmienna. Człowiek jest zdolny do uczenia się nowych motywów, które łączą się w psychice jednostki z jej indywidualnymi doświadczeniami, postawami i pierwotnie posiadanymi motywami w specyficzny dla tej jednostki kompleks. Po trzecie - jest zależna od sytuacji. Rodzaj zadania, posiadane kwalifikacje, właściwości innych członków organizacji, styl kierowania - wszystkie te elementy wywierając wpływ na psychikę człowieka, tworzą specyficzny wzorzec motywacji i samopoczucia. Ujęcie sytuacyjne wyznaje tezę, że nie może być jednej prostej techniki motywacyjnej dla wszystkich ludzi i we wszystkich sytuacjach.
Sposób motywacji jest uzależniony głównie od charakteru wykonywanej pracy. To właśnie charakter pracy decyduje o tym, czy efektywne będzie podejście do problematyki ludzkiej zgodnie z teorią X, czy zgodnie z teorią Y. Pracownicy będą skutecznie umotywowani wtedy, gdy będzie panować zgodność między organizacją określoną tak przez cechy formalne jak i przez cechy klimatu organizacyjnego z charakterem wykonywanych przez nich zadań.
W różnorodności zmiennych motywów i elementów sytuacji tylko jedna potrzeba jest wspólna wszystkim ludziom - chęć przystosowania się do otoczenia. Każdy człowiek ma potrzebę panowania nad otaczającym go światem, jest to poczucie kompetencji (sense of competence), które daje mu satysfakcję, jeśli potrafi pokierować własnym otoczeniem. Dzięki złożoności i zmienności ludzkiej natury oraz potrzebie adaptacji(kompetencji) człowiek może być sprawny w organizacji na bazie różnych motywów i przystosować się do wielu stylów kierowania.