Pojęcie nauki administracji i stosunek nauki administracji do innych nauk pokrewnych.

Nauka administracji to nauka o organizacji i funkcjonowaniu administracji publicznej. Profesor Leoński podkreśla, że jest to nauka empiryczna i wszechstronnie badająca zjawiska zachodzące w procesie administrowania.

Administracja publiczna - to zjawisko organizacyjne, społeczne i prawne które ma bardzo długi rodowód (historię), bo tak naprawdę pojawia się ona wtedy gdy ludzie zaczynają żyć w zbiorowiskach, gdy muszą zaspokajać potrzeby (obrony, drogi, wody, kult religijny…) ściąganie danin - administracja.

Administracja po łac. administrare oznaczała i oznacza - zarządzać , kierować, a także służyć, pomagać. Administracja to pojęcie ogólne i oznacza pewną liczbę osób, rzeczy zorganizowanych w celu prowadzenia pewnej działalności nakierowanej na zaspokojenie potrzeb indywidualnych (prywatnych), bądź też potrzeb ogólnych (społecznych). Wynika z tego, że może być ona prywatna, bądź publiczna.

Administracja publiczna dzieli się na rządową (państwową) i samorządową, która obejmuje administrację samorządu terytorialnego oraz inne postacie samorządu. Samorząd terytorialny jest samorządem powszechnym, Samorządy zawodowe i gospodarcze są przykładami innych postaci samorządu. Administracja rządowa to między innymi Rada Ministrów, Premier, Ministrowie Działowi, organy centralne jak np. Komendant Główny policji, organy terenowe (wojewoda).

Administracja rządowa działa na zasadzie centralizacji, zaś samorządowa na zasadzie decentralizacji. W województwie współdziałają oba rodzaje administracji. Administrację rządową reprezentuje Wojewoda oraz służby inspekcji, zaś samorządową sejmik województwa, zarząd województwa i marszałek województwa.

Definicje administracji

Administrację publiczną można rozpatrywać w dwóch ujęciach:

• Podmiotowym- administracja publiczna to struktura organizacyjna, zespół organów i innych podmiotów administrujących i zespół urzędników.

• Przedmiotowym - administracja publiczna to działalność o swoistych (specyficznych) cechach.

Trudno jest stworzyć jednolitą definicję administracji:

• Definicje wielkiej reszty (negatywne) - teoria trójpodziału władzy i pokazywano czym administracja nie jest - jest to działalność państwa pozostała po wyłączeniu działalności ustawodawczej i sądowniczej.

• Definicje pozytywne - prezentują podejście podmiotowe, lub przedmiotowe

• Definicje mieszane(podmiotowo-przedmiotowe)

• Administracja to przejęte przez państwo i realizowane przez organy państwa oraz organy samorządu terytorialnego zaspokajanie zbiorowych i indywidualnych potrzeb obywateli wynikających ze współżycia ludzi w zbiorowościach (społecznościach) prof. J. Boć.

• Przez administrację rozumie się działalność (zespół przedsięwzięć) czynności prowadzonych przez różne podmioty organy i instytucje w celu realizacji interesu publicznego na podstawie prawa. W swoistych formach. Prof. Michał Kulesza i prof. Izdebski.

Cechy administracji publicznej:

• Administracja publiczna jest to działalność prowadzona w imieniu i na rachunek państwa albo odrębnego od państwa podmiotu, któremu przekazano część władztwa państwowego.

• Działalność oparta na władztwie państwowym, które to jest poparte przymusem państwowym. - przymus ekonomiczny i fizyczny.

• Administracja publiczna działa w interesie ogólnym, społecznym, dla dobra wspólnego - zapewnia bezpieczeństwo rozwoju

• Administracja nie działa w celu osiągnięcia zysku

• Administracja działa na podstawie i w granicach prawa nie stosuje się zasady, co nie jest zabronione jest dozwolone.

• Działalność wykonawcza, organizatorska, prowadzona jest w sposób ciągły, stabilny i planowy

• Działalność wykonywana przez zawodowy aparat urzędniczy

• Działalność o charakterze politycznym - działania oceniane politycznie

• Działalność o charakterze bezosobowym (podmioty administracji działają przez swoje organy nie osoby)

Administracja publiczna jest formą działalności celowej (ludzkiej), powinna zatem być zorganizowana w sposób racjonalny, działać sprawnie i przy możliwie najmniejszych nakładach (kosztach). Nauka administracji dąży do wypracowania dyrektyw, wniosków nakierowanych na podniesienie poziomu usług świadczonych przez administrację
i nakierowanych na redukcję kosztów. Działalność ta powinna być oparta na naukowych podstawach. Bada ona struktury organizacji publicznej, procesy funkcjonowania
i wykorzystuje dorobek nauk prawnych socjologii, psychologii, politologii, ekonomii, teorii organizacji czy teorii systemów. Bardzo bliskie są związki nauki administracji
z nauką prawa administracyjnego z tym, że ma ona (nauka prawa) za swój przedmiot materiał normatywny. Natomiast nauka administracji nie jest nauką prawniczą i za swój przedmiot ma zjawiska administrowania, nie stosuje metod analityczno-prawnych. Nauka administracji łączy się bardzo silnie z prakseologią(nauka o sprawnym działaniu ludzkim, ponieważ interesuje się wszystkimi działaniami ludzkimi) oraz teorią organizacji. Najszersze znaczenie ma prakseologia, nieco węższe zaś teoria organizacji, gdyż zajmuje się ona jedynie pracą ludzką(zespołową), natomiast nauka administracji ma zakres najwęższy i oznacza pracę wykonywaną w ramach instytucji, które należą do systemu administracji publicznej. Bada głównie sprawność działań za pomocą badań socjologicznych. Jest to nauka, która wykorzystuje dorobek wielu rozmaitych dyscyplin.

Historia

Nauka administracji zaczęła się kształtować w wieku XVII, był to okres kiedy w państwie absolutnym powstała kadra urzędnicza:

- kameraliści - urząd skarbowy - zajmowali się finansami państwa, głosili tezę, że rozwój
i dobrobyt państwa zależą od sytuacji ekonomicznej i zasobności skarbca królewskiego skąd też popierali oni rozwój handlu, rolnictwa, a przede wszystkim wskazali na metody stymulacji tych dziedzin. Zajmowali się systemem podatków i zasadami ściągania tych podatków.

- policyści - przedstawiciele nauk policyjnych (monarcha jest odpowiedzialny za utrzymanie porządku i bezpieczeństwa w państwie) zajmowali się przed wszystkim tą funkcją państwa i jego administracją, które polega i zmierza do zapewnienia porządku
i bezpieczeństwa zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego. Ich rolą było kształcenie przyszłej kadry urzędniczej administracji i dyplomacji.

Funkcja reglamentacyjna(policyjna) administracji - w ramach tej funkcji państwo
i administracja posługuje się nakazami i zakazami, wydaje koncesje, utrzymuje umundurowane formacje, które mają zapewnić przestrzeganie zakazów i nakazów. Usuwanie zagrożeń dla życia i mienia. Źródłem zagrożeń są ludzie, przyroda i choroby. Przedstawiciele nauk policyjnych są prekursorami dzisiejszych prawników.  Przedstawicielem policystów jest Langrod von Stein prof. Wiedeński, autor „Nauki o Administracji”(7 tomów)

Nurt związany z teorią organizacji, wywarł on ogromny wpływ na oblicze nauki administracji. Zaczęła się ona rozwijać w XIX wieku co było związane z rozwojem kapitalizmu, koncentracją kapitału, powstaniem fabryk i koncernów oraz pojawieniem się zapotrzebowania na wiedzę, aby powiększyć wydajność pracy i konkurencyjność. Na to zapotrzebowanie odpowiedzieli inżynierowie zatrudnieni w przemyśle i są oni twórcami teorii organizacji. Rozwija się ona dynamicznie w USA, Niemczech, Francji
i innych krajach, w tym w Rosji. Kształtowała się ona wielokierunkowo, w ramach tejże rozwijały się trzy nurty badawcze. Nazywamy je szkołami dzielą się one na klasyczne i nowoczesne. Można wyodrębnić (szkoły klasyczne):

1. szkołę zarządzania

2. szkolę administracji

3. szkołę relacji międzyludzkich

Po drugiej wojnie światowej mówimy o kształtowaniu się szkół nowoczesnych (współczesnych) tutaj zaliczamy:

- teorie systemów

- podejście sytuacyjne

- inne
Charakterystyka osiągnięć przedstawicieli tych szkół:

1. Szkoła zarządzania: 

Fryderyk Taylor - był amerykańskim inżynierem, który żył i działał na przełomie XIX/XX wieku. Odznaczał się tym, że poszukiwał najlepszych metod wykonywania danej pracy
w sposób praktyczny. Obserwował pracę na poszczególnych stanowiskach (ustalał, które czynności są zbędne i należy je zredukować, zmieniał kolejność wykonywanych czynności, zastanawiał się nad czasem ich wykonywania). Uważał, że najlepsza metoda powinna być upowszechniana, był zwolennikiem naukowego doboru pracowników, uważał, że w wyniku zmian technologicznych i postępu należy doskonalić metody pracy i kształcić pracowników. Głosił teorię przyjaznej współpracy między pracownikami, a kierownictwem. Badania, które prowadził były prowadzone metodami chronometrażowymi. Metody przez niego stosowane były zapisane w jego dziełach.

Karol Adamiecki - (XIX/XX wiek) Ukończył gimnazjum w Łodzi i dzięki pomocy krewnych Instytut Technologii w Petersburgu, był inżynierem w walcowni. Po odzyskaniu przez Polskę niepodległości wrócił do kraju i poprowadził katedrę Teorii Organizacji na Uniwersytecie Warszawskim. Działał w różnego rodzaju stowarzyszeniach. Był twórcą teorii prawa harmonii pracy (dzieli się ona na prawo wzrastającej produkcji, podział pracy i teorię harmonii pracy sensu stricto).

Głosił potrzebę podziału pracy i specjalizacji, uważał że w każdym przedsiębiorstwie czy jednostce organizacyjnej optymalny poziom nakładu pracy dla wytworzenia jednostki produktu. Twierdził, że dla wydajności pracy ważne jest aby podmioty ją wykonujące, jednostki organizacyjne współpracowały ze sobą w ten sposób, że ich wydajność jest podobna i czasy zsynchronizowane. Łączy się z nią koncepcja eliminacji słabych ogniw - te, które są słabe muszą zostać usunięte.

2. Szkoła administracji:

Henryk Fayol - był inżynierem, ukończył Akademię Górniczą we Francji i pracował
w przedsiębiorstwach górniczych i zajmował się kształtowaniem zasad pracy kierowniczej. Miał ogromną wiedzę praktyczną. Napisał dzieło: „Administracja przemysłowa i ogólna”. Głosił jako pierwszy tezę, że pewne zasady kierowania, zarządzania, które wykazały wysoką przydatność działalności przemysłowej, gospodarczej można i należy przenieść na grunt działalności administracyjnej, administracji publicznej. Zasady, które się sprawdziły w działalności prywatnej sprawdzą się również w publicznej. Podzielił pracę na działy i uważał, że do każdego należy stosować inne wymagania. Na najniższych szczebli ważna jest wiedza fachowa, a im wyżej jest się w hierarchii tym mniej tej wiedzy potrzeba, a coraz więcej wiedzy o współdziałaniu ludzi i kontaktach między nimi.

14 ZASAD FAYOLA

1. zasada podziału pracy - Fayol twierdził, że człowiek wykonując zawsze tą samą pracę (zarówno robotnik, jak i kierownik) osiągają pewność w działaniu i dokładność co zwiększa ich wydajność pracy. Podział pracy odnosi się do wszelkich działań które absorbują większą liczbę ludzi i wymagają uzdolnień. Skutkiem podziału pracy jest specjalizacja czynności i rozgraniczenie kompetencji. Podział pracy ma swoje granice, których przekraczać nie należy.

2. zasada autorytetu - autorytet to prawo do rozkazywania i wydawania poleceń i ich egzekwowania oraz wymagania posłuszeństwa wobec siebie. Rozróżniamy autorytet urzędowy i osobisty. Urzędowy jest związany ze stanowiskiem, ale podkreśla że dopełnieniem powinien być autorytet prywatny, który płynie z wiedzy i doświadczenia oraz umiejętności i zasług jak również wartości moralnej kierownictwa. Kierownicy powinni mieć wartość moralną. Autorytet jest powiązany z poczuciem odpowiedzialności za instytucję i ludzi którymi kieruje. Zajmuje się zwalczaniem działalności szkodliwej.

3. zasada dyscypliny - dyscyplina oznacza posłuszeństwo, pilność, pracowitość oraz odpowiedni sposób bycia i zewnętrzne oznaki uszanowania w relacjach między kierownictwem a jego pracownikami. Dyscyplina jest tym czym ją uczynią przełożeni. Najczęściej brak dyscypliny jest wynikiem nieudolności kierownictwa. Nawiązał również do umiejętnego nakładania kar i nagród, które powinny być sprawiedliwe np. kary podzielił na:

• napomnienie

• ostrzeżenie

• zawieszenie w czynnościach służbowych

• degradacja

• zwolnienie

• zasada jedności rozkazodawstwa - Fayol uważał, że w każdej sytuacji pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego. W przypadku naruszenia zasady dochodzi do naruszenia dyscypliny i autorytetu. Jeżeli dwóch przełożonych wykonuje swe uprawnienia wobec tego samego pracownika dochodzi do niepokoju. Sposobem na to jest precyzyjny podział zadań i kompetencji między kierowników.

• zasada jednolitości kierownictwa - głosi ona, że powinien być jeden przełożony
  i jeden plan dla szeregu zmian zmierzających do tego samego celu. Jest to warunek jednolitości działania koordynowania i koncentrowania wysiłków. Naruszona jest ona wtedy, gdy przełożony nie ma spójnego planu działania.

• zasada podporządkowania interesów prywatnych interesowi ogółu - interes partykularny (grupowy pracowników) nie powinien przeważać nad interesem całej instytucji. Potrzebny jest czujny nadzór stałość charakteru przełożonego.

• zasada sprawiedliwego wynagradzania - takiego, z którego zadowolony będzie zarówno pracownik, jak i pracodawca.

• zasada centralizacji - odnosi się do konkretnych instytucji, stopień centralizacji zależy od roli przełożonego i podwładnych w procesie kierowania instytucją, jeśli duży margines swobody jest pozostawiony pracownikom, bądź gdy kierownik niższego szczebla, mówimy o decentralizacji, jeżeli jednak władza skupiona jest w rękach naczelnego kierowania mamy do czynienia z centralizacją. Jednocześnie wskazywał, że nie ma uniwersalnego stopnia centralizacji. Zależy on od konkretnych warunków panujących w instytucji i nawet dla tej samej instytucji jest zmienny w czasie.

• 
  zasada hierarchizacji - to uszeregowanie kierowników od najwyższego do najniższego szczebla, na skutek tworzenia hierarchii powstaje droga hierarchiczna. To droga po której wędrują polecenia pochodzące od władzy najwyższego szczebla i koniecznością jest wprowadzenie zasady jednolitości rozkazodawstwa i łączności w instytucji. Negatywną stroną jest długi czas załatwiania spraw.

F i G mogą podejmować bezpośrednią współpracę, ale powinna się ona odbywać jedynie za wiedzą i zgodą bezpośrednich przełożonych. Powinni oni o ustaleniach informować swych bezpośrednich przełożonych. Dopóki działają zgodnie z ich bezpośrednie kontakty mogą być kontynuowane, ale jedynie za zgodą ich przełożonych.

10. zasada ładu - wyodrębnił ład rzeczowy(materialny) i ład społeczny. Ład rzeczowy wymaga aby każda rzecz w instytucji znajdowała się na swoim miejscu, dokładnie wyznaczonym. Miejsca nie powinny być wyznaczane przypadkowo i powinny być wybrane
    z rozmysłem, aby unikać strat czasu trzeba kierować się kryterium maksymalnego ułatwiania czynności. Podkreślał, że warunkiem zachowania ładu, jest utrzymanie czystości. Ład społeczny - oznacza, że dla każdego pracownika w instytucji jest wyznaczone miejsce i każdy z tych pracowników powinien znajdować się w miejscu wyznaczonym. Pracownik nie powinien wychodzić poza nie
    i realizować je bez przerzucania na innych, ani wchodzić w kompetencje innych pracowników. Jest ładem powierzchownym, ład prawdziwy wymaga aby miejsce odpowiadało pracownikowi, a pracownik miejscu (właściwy człowiek, na właściwym miejscu).

11. zasada odpowiedzialnego traktowania personelu - to kierowanie sprawiedliwie bez dyskryminowania i faworyzowania ale jednocześnie traktowanie połączone z życzliwą przychylnością.

12. zasada stabilizacji personelu - wychodzi z założenia, że potrzeba pewnego czasu aby pracownik poznał swoją pracę i doszedł do właściwego, sprawiedliwego jej wykonywania. Pracownik bez powodu przenoszony z miejsca na miejsce nie będzie mógł nigdy osiągnąć właściwych rezultatów. W dobrze kierowanych instytucjach personel jest ustabilizowany. Tzw. płynność personelu świadczy o problemach instytucji. Zbyt duża ilość personelu doprowadza do destabilizacji.

13. zasada inicjatywy - wskazywał że obmyślenie planu, koncepcji działania i wykonanie planu z powodzeniem daje ludziom inteligentnym motywację do działania i właśnie tę możliwość Fayol nazwał inicjatywą. Rolą kierownika jest pobudzenie inicjatywy
    u podwładnych. Oczywiście w granicach poszanowania władzy i dyscypliny, stwierdził,
    że w identycznych warunkach kierownik, który potrafi pobudzić inicjatywę jest więcej wart od tego który tego nie potrafi.

14. zasada zgrania personelu - powoływał się na maksymę - w jedności siła - a więc harmonijne współdziałanie, zgranie personelu, trzeba zapewnić jedność rozkazodawstwa. Kierownicy powinni unikać złej interpretacji dewizy - dziel i rządź - stosowanie tej zasady jest dobre i wskazane gdy celem jest osłabienie przeciwników, natomiast skłócenie własnego personelu jest niewybaczalnym błędem. Sianie niezgody wśród własnych pracowników nie należy do zasług kierownika. Jego zadaniem jest koordynowanie i wykorzystywanie uzdolnień, pobudzanie inicjatywy i wykorzystanie zasług każdego pracownika aby nie psuć dobrych relacji między ludźmi. Uważał, że w wyniku konfliktowych sytuacji należy ze sobą rozmawiać a nie korespondować.

Max Weber - żył na przełomie XIX/XX wieku, ale w przeciwieństwie do swych poprzedników nie posiadał wykształcenia technicznego, ani nie pracował w przemyśle. Miał on szerokie zainteresowania. Był wykształcony w dziedzinie prawa, socjologii, ekonomii, interesował się religioznawstwem i muzyką. Znany jest jako twórca teorii władzy u twórca koncepcji instytucji biurokratycznej. „Monografia - gospodarka i społeczeństwa”. Max Weber definiował władzę jako prawdopodobieństwo, że prawo i wszystkie inne polecenia pochodzące z jednego źródła znajdą posłuch w danej grupie społecznej. Warunkiem sprawowania władzy - tradycyjną, charyzmatyczną(opiera się na przekonaniu o świętości, heroizmie danego człowieka) i legalną(oparta na racjonalnych kryteriach przekonaniu o legalności na uprawnieniu osób sprawujących władzę do stanowienia prawa i wydawania poleceń). Max Weber stworzył koncepcję instytucji organizacji biurokratycznej przez biurokrację rozumiał biura i zatrudnionych w niej urzędników - aparat biurokratyczny. Na którym opiera się władza legalna. Wskazał, że organizacja biurokratyczna powinna określać pewne pożądane cechy:

1. hierarchiczną budowę urzędów

2. odpowiedzialność urzędników niższych szczebli wobec urzędników wyższych szczebli

3. prawo kierowników wyższych szczebli do kontrolowania działalności i wpływanie na działalność podwładnych

4. przekazywanie każdemu z urzędników określonych kompetencji czyli zakresu uprawnień do działania i obowiązków do podejmowania działania, oraz rozgraniczenie kompetencji

5. oddzielanie urzędników od własności środków administracji i życia prywatnego od wykonywanej funkcji

6. zniesienie zawłaszczalności i dziedziczności funkcji

7. odrzucenie traktowania funkcji administracyjnych jako dożywotnich

8. praca urzędnika powinna stanowić jego stałe, podstawowe zajęcie

9. urzędnik powinien otrzymywać wynagrodzenie za pracę będące jego podstawowym źródłem utrzymania

10. obowiązek posiadania przez urzędników odpowiednich kwalifikacji, które powinny być formalnie potwierdzone

11. oparcie pracy urzędnika na prawnie określonych procedurach

12. dokumentowanie czynności podejmowanych w urzędzie

13. awansowanie oparte o zasadę stażu pracy, zasług dla instytucji

14. odpowiedzialność przełożonych za jakość pracy podwładnych

15. bezosobowy charakter pracy urzędnika

3. Szkoła relacji międzyludzkich

Elton Mayo - był pracownikiem naukowym Harwardu wraz z współpracownikami prowadził badania nad czynnikami wpływającymi na wydajność pracy. Były to szeroko zakrojone badania prowadzone przez długi czas w przedsiębiorstwach amerykańskich. Wytypowali oni zestaw czynników wpływających na motywację do pracy. Duży wpływ na wydajność pracy mają relacje między pracownikami a przełożonymi, a także grupy nieformalne (koleżeńskie). Uznano, że człowiek jest istotą społeczną, która ceni sobie przynależność do grupy, relacje międzyludzkie i odpowiedni dobór grup pracowniczych oraz wysiłki kierownictwa na rzecz stworzenia dobrej relacji w pracy wpływają na wzrost motywacji do pracy. Po raz pierwszy wskazano, że kierownicy mają zwracać uwagą na grupy nieformalne.

4. Szkoła psychologiczna - twórcą tej szkoły jest Abraham Maslow, był on uczonym amerykańskim i zajmował się między innymi wpływem czynników ekonomicznych na wzrost wydajności pracy. Uważał, że człowiek rodzi się z predyspozycjami, które mogą być modyfikowane na skutek działania otoczenia, środowiska.


Twierdził także, że kierownicy powinni posiadać umiejętności i wiedzę o charakterze psychologicznym, aby móc motywować podwładnych do rzetelnej i twórczej pracy. Jego zdaniem występuje hierarchia potrzeb. Jednocześnie wskazywał że pewną prawidłowością jest, że człowiek dąży do zaspokojenia kolejnych potrzeb, dopiero po zaspokojeniu tych podstawowych, jednocześnie orzekł, że większość społeczeństwa nie odczuwa potrzeb wyższego rzędu.

Hierarchia potrzeb:

1. potrzeby niższego rzędu to potrzeby podstawowe, fizjologiczne.

2. potrzeba bezpieczeństwa łączy się z instynktem samozachowawczym.

3. potrzeba przynależności wynika z tego, że człowiek jest istotą społeczną i pragnie należeć do grupy.

4. potrzeba uznania - człowiek ma pewne ambicje i chce je realizować

5. potrzeba samorealizacji - dążenia do realizacji własnych uzdolnień i możliwości uznania oraz tworzenia czegoś nowego

Wskazywał, że ludzie mają różne potrzeby, więc nie można traktować ich jedną miarą
i potrzeby nawet jednej osoby zmieniają się w czasie. Szkoła psychologiczna wpłynęła na zmianę postaw kierowników w stosunku do podwładnych. Powinni oni reprezentować indywidualne podejście do podwładnych i tworzyć jak najlepszą atmosferę w pracy. Dążyć do doboru pracowniczego w pracy, a także powinien zwracać uwagę na wystrój wnętrz
i inne sprawy. Z koncepcją Maslowa koresponduje koncepcja Mc Gregora. Był on zwolennikiem koncepcji X i Y.

Teoria X - zakładała, że człowiek jest z natury leniwy, że pracuje niechętnie, z reguły nie wykazuje inicjatywy i tak naprawdę nie chce być kierowanym. Przy takim założeniu rolą kierownika jest zmuszenie podwładnych do pracy. Należy centralizować instytucje a kierownik powinien wydawać podwładnym konkretne polecenia. Dotyczą tego jak ma być dana praca wykonana i co ma być w jej ramach zrobione. Następnie kierownik powinien egzekwować wykonanie poleceń i cechować się wnikliwością w nadzorze, czego konsekwencją jest odpowiedni system kar.

Teoria Y - głosi, że człowiek postawiony w sprzyjających okolicznościach wykazuje pomysłowość i inicjatywę. Przy takim założeniu kierownik powinien sprawować nad podwładnymi jedynie lekki nadzór, jego polecenia powinny mieć charakter bardziej ogólny, skutkiem tego podejścia jest decentralizacja instytucji, kierownik staje się doradcą nie nadzorcą, natomiast powinien przysługiwać rozbudowany system nagród. (preferuje styl leseferystyczny - kierownik powinien tylko obserwować pracę podwładnych).

5. Szkoła badań operacyjnych - zakładała, że rozwiązywanie problemów powinno być powierzone zespołom składającym się z osób wykwalifikowanych.

6. Szkoła teorii decyzji

Pozycje systemowe - w pewnym uproszczeniu zakłada ona, że każda organizacja może być potraktowana jako system będący częścią większego systemu. Każda organizacja funkcjonuje jakimś otoczeniu, od którego oddzielają ją pewne granice. Każdy system posiada jakieś wejścia i wyjścia dzięki którym następuje przepływ materiałów energii. Granice systemów mogą być zamknięte lub otwarte (elastyczne).

Podejście sytuacyjne - to elastyczne podejście do wykorzystywania dorobku różnych szkół (teorii) a zatem w zależności od czasu, miejsca, warunków, w mniejszym bądź większym stopniu można stosować metody usprawniania pracy i wydajności pracy. Podejście sytuacyjne wyraża się w powiedzeniu „to zależy”.

Polska:

- Tadeusz Kotarbiński - jest on uważany za twórcę prakseologii

- Jan Zieleniewski - zajmował się realizacją zespołów ludzkich

- Stanisław Kowalewski - struktury w administracji publicznej i relacjami między przełożonymi i podwładnymi.

Organizacja - nie jest ono jednoznaczne i może występować w znaczeniu:

• Rzeczowym - organizacja to pewna całość wyodrębniona z rzeczywistości, bardzo często także w sposób formalny,

• Atrybutowym - organizacja jest to całość złożona z części które cechują się tym, że współ-przyczyniają się do powodzenia całości.

• Czynnościowym - zorganizować coś

Instytucja - organizacja złożona z ludzi oraz zasobów używanych przez tych ludzi. Instytucja jest szczególną postacią organizacji, a więc każda instytucja jest organizacją, ale nie każda organizacja jest instytucją. Cechą wyróżniającą instytucje powtarzalność realizowanych celów - są one trwałymi organizacjami. Instytucje to najczęściej organizacje kierowane, zarządzane, gdzie wyodrębnia się organ kierowniczy. Wyróżniamy rdzeń (personel - stanowią go osoby zatrudnione w instytucji lub w inny sposób trwale z nią związane) oraz krąg zewnętrzny (stanowią osoby związane z instytucją czasowo, przejściowo, które w jakimś stopniu uczestniczą w realizacji jej celów.

Działanie - to dowolne zachowanie się zmierzające do określonego celu w znaczeniu zgodnym z wolą. Pojęcie działania obejmuje zachowanie aktywne jak też aktywności o ile powstrzymanie się od aktywności jest zgodne z wolą. Postacią działania jest praca.

Praca - jest typem działania występującym obok walki, uczenia się, zabawy, różni się tym, że ma w sobie pewien element przymusu. Praca to wielki splot ludzkich czynów mających charakter pokonywania trudności dla zrealizowania, uczynienia za dość czyimś istotnym potrzebom. Praca jest atrybutem człowieka.

Cel - to jakiś pożądany cenny stan rzeczy, który wyznacza kierunek i strukturę działania.

Klasyfikacja Celów:

• Biorąc pod uwagę kryterium czasowe można wyróżnić:

• CEL KOŃCOWY

• CELE POŚREDNIE

• Biorąc pod uwagą adresatów celu

• Cele całej instytucji

• Cele partykularne

• Cele jednostkowe

Cele te powinny pozostawać w pewnej równowadze, bo w przeciwnym razie dochodzi do konfliktów w organizacji

Cele współrzędne - rzadko realizowane w równym stopniu. Trzeba je wówczas zhierarchizować tzn. trzeba określić cel główny (podstawowy), wtedy pozostałe są celami ubocznymi.

Ponadto w efekcie działania mogą wystąpić skutki niezamierzone, które nie były celami działania (niespodzianki).

Wynik użyteczny - to wszelkie skutki działania, które są oceniane pozytywnie na gruncie prakseologii, są one szeroko rozumiane, nie tylko jako korzyści majątkowe

Koszty działania - są to wszelkie skutki działania oceniane negatywnie i znowu nie są to koszty wyłącznie wyrażane pieniężnie. Dzielą się na:

• koszty niezbędne do osiągnięcia celu

• marnotrawstwo i inne straty

• straty nieuniknione.

1. Cechy działania sprawnego

W administracji publicznej obowiązuje m. in. zasada sprawności działania - co oznacza, że administracja publiczna powinna realizować nałożone na nią w drodze aktów normatywnych, zadania i powinna to robić w sposób sprawny. Jest wiele cech badania sprawnego działania, a wśród nich wyróżniamy cechy o charakterze podstawowym i cechy dodatkowe. Koncepcję cech sprawnego działania jest Tadeusz Kotarbiński. Do cech podstawowych działania sprawnego zalicza się:

1. skuteczność - działanie jest skuteczne, gdy prowadzi do osiągnięcia celu. Działania można klasyfikować

• SKUTECZNE I NIESKUTECZNE - wiąże się z charakterem celu, jaki ma być osiągnięty. Istnieją cele, które można osiągnąć albo w pełni, albo wcale.

• BARDZIEJ LUB MNIEJ SKUTECZNE - mówimy o skuteczności stopniowalnej.




• DZIAŁANIA PRZECIWSKUTECZNE - oddalają działającego od celu, działania te utrudniają osiągnięcie celu

Można wyznaczyć próg skuteczności, czyli punkt po przekroczeniu którego działanie staje się nieskuteczne. Na ogół jest tak, że osiągnięcie celu zależy od stopnia skuteczności działania. Kotarbiński mówił o zagęszczeniu działania w przestrzeni.

2. korzystność - działanie jest korzystne gdy wynik użyteczny jest większy niż koszty. Korzystność to różnica między wynikiem użytecznym a kosztami działania.




RELACJA MIĘDZY SKUTECZNOŚCIĄ I KORZYŚCIĄ

• Działania mogą być skuteczne i korzystne

• Działania mogą być nieskuteczne i niekorzystne

• Działania mogą być skuteczne ale nie korzystne

• Działania mogą być nieskuteczne ale korzystne

• Działania mogą być skuteczne, o odroczonych korzyściach

• ekonomiczność - również przy nich bierzemy pod uwagę wynik użyteczny i koszt, jednak tym razem obliczamy ich iloraz.

Kiedy obliczamy działania pod względem sprawności, w pierwszej kolejności bierzemy pod uwag skuteczność. Działanie, aby było sprawne musi być skuteczne w dalszej zaś kolejności
bierze się pod uwagę ekonomiczność
i korzystność. Jeżeli działania są skuteczne
w tym samym stopniu, to wtedy za bardziej sprawne uznajemy to, które jest bardziej korzystne, bądź bardziej ekonomiczne.

Obok podstawowych elementów występują również cechy dodatkowe:

1. prostota - cechuje działanie, ale także
   i wytwór tego działania jest. Działanie jest tym prostsze im mniej elementów(czynności) się na nie składa, im te czynności są łatwiejsze do wykonania i łatwiej ze sobą powiązane.

2. energiczność - działanie aktywne, łączy się z pracowitością i zaradnością

3. czystość - i w działaniu i w wytworze jest tym większa im mniej jest elementów zbędnych obniżających wartość osiągniętego celu

4. udatność - odnosi się do wyrobu (produktu), udatny jest ten produkt który zawiera elementy podnoszące wartość osiągniętego celu

5. niezawodność - dotyczy tego, że produkt powinien mieć jak najmniej wad, które mogłyby spowodować jego popsucie, człowiek - na którego można zawsze liczyć

6. dokładność - produktu czy wytwór jeżeli wiernie odtwarza pewien wzorzec

2. Dyrektywy (wytyczne) sprawnego działania

Są to pewne reguły wskazujące ja należy postępować aby działania było sprawne. Dyrektywy działania sprawnego, poza jedną, nie mają charakteru uniwersalnego. Mają one charakter relatywny. Zastosowanie konkretnej dyrektywy w konkretnej sytuacji zależy od trafności oceny sytuacji przez działającego i to on ponosi ryzyko błędnego wyboru dyrektywy. Dyrektywy możemy pogrupować w przeciwstawne pary takie jak:

• Specjalizacja i uniwersalizacja - w pewnych sytuacjach działania są bardziej sprawne jeśli zostanie dokonany podział pracy, jeśli w jego efekcie nastąpi specjalizacja zachowań i czynności, może nastąpić ich poszerzenie.

• Aktywizacja i ograniczanie działań - w pewnych sytuacjach lepsze efekty osiąga się dzięki działaniu aktywności, ale są takie sytuacje, gdy można osiągnąć cel bez wydatkowania dużej ilości energii dzięki ograniczeniu działania - potrzeby mają różne postacie:

1. Potencjalizacja - to taka postać ograniczenia działania, które polega na zastąpieniu samego działania ukazaniem możliwości działania, ewentualnie polega na zastąpieniu działania trudniejszego - łatwiejszym. Jest ona powszechną formą ograniczenia działania, stosowana jest przez państwa w relacjach międzynarodowych, jak i władze prywatne.

2. Machinalizacja

3. Instrumentalizacja - polega na zwiększeniu w procesie działania maszyn i urządzeń

4. Inwigilacja - stanowi ona skrajną formę minimalizacji interwencji polega na wkraczaniu wyłącznie w sytuacjach awaryjnych. Przyjęcie przez działającego założenia przez niego w sytuacjach normalnych wyłącznie pozycji informatora.

5. Kunktacja - celowe odwlekanie działania (ze względu na cele sprawcy) ma charakter racjonalny jest bowiem oczekiwaniem na chwilę najbardziej stosowną do podjęcia działania bądź powstrzymaniem się w ogóle od działania z uwagi na to, że bieg zdarzeń jest taki iż cele które działający sobie stawia zrealizowane zostaną bez jego wysiłku (nie jest kunktacją zachowanie polegające na zwlekaniu z podjęciem działania, które ma swe źródło w niezdecydowaniu i obawie przed podjęciem działania wahania się.

6. Antycypacja - jest to tworzenie zawczasu, wówczas gdy jest to jeszcze względnie łatwe, takiego stanu rzeczy, który byłby trudny do osiągnięcia na drodze działań podjętych w przyszłości, stosując antycypację należy odnosząc się do następstwa zdarzeń przewidzieć możliwość zaistnienia w przyszłości określonego stanu rzeczy następnie należy podjąć działanie po to by niepożądany stan rzeczy nie zaistniał albo pożądany stan rzeczy zaistniał. Charakter antycypujący mają wszystkie działania i charakterze prewencyjnym, praktycznym.

• Gromadzenie rezerw i pełne wykorzystanie posiadanych zasobów - w zależności od konkretnej sytuacji wyższą sprawność działania osiągnąć można dzięki gromadzeniu rezerw oraz pozostawianiu tzw. luzów organizacyjnych bądź dzięki wykorzystaniu maksymalnemu posiadanych zasobów. W pierwszym wypadku zwiększyć może się znacznie skuteczność działania. Ekonomiczność takiego działania nie jest wysoka, gromadzenie zasobów pozwala zwykle zwiększyć skuteczność działania w sytuacjach kryzysowych.

• Koncentracja działań i działania wielokierunkowe - Koncentracja sił polega na kumulowaniu działań dla realizacji jednego celu natomiast zabezpieczenie wszystkich kierunków działania to tak zwana dekoncentracja, (rozproszenie działań), skupienie się na wielu celach równocześnie.

• DYREKTYWA UNIWERSALNA - należy działać w sposób zorganizowany. Uniwersalna dyrektywa działania sprawnego nakazuje działalność w sposób zorganizowany, działania celowe polegać mogą procesowi organizowania w różnym stopniu według określonych reguł.

CYKL ORGANIZACYJNY

Wyrazem wyżej wskazanej dyrektywy na gruncie teorii organizacji zarządzania są cykle organizacyjne (cykle działania zorganizowanego) jednym z najbardziej znanych jest cykl działania zorganizowanego (na gruncie polskiej doktryny) stworzony przez Jana Zieleniewskiego. Podobny cykl został stworzony wcześniej przez Henri Le Chatelier. Zieleniewski wyróżnił 5 etapów zorganizowanego działania:

1. Koncept - pomysł - etap stwierdzenia celu - etap ten służyć ma uzyskaniu u podmiotu podejmującego działanie stanu pełnej świadomości co do celu zamierzonych działań, konkretyzacja celu oparta powinna być na rzetelnej diagnozie sytuacji przeszłych, teraźniejszych oraz prognozach sytuacji przyszłych, wynik takiej diagnozy wskazywać powinien priorytety w zakresie potrzeb, których zaspokojeniu służyć ma działanie. Dobrze skonstruowany cel powinien być:

1. Jasny (łatwo zrozumiały jego formuła wykluczać powinna, a w każdym razie utrudniać różne jego interpretacje)

2. Ścisły (bliżej określony nie może być nadto ogólnikowy, musi nadawać się do realizacji)

3. Realny i osiągalny (musi dać się osiągnąć w warunkach w jakich ma nastąpić) w kontekście dostępnych zasobów, wiedzy i z punktu aksjologicznego (pożyteczny i krytyczny) Dla określonego działania jeśli ustalono istnienie kilku celów należy wykluczyć ewentualne sprzeczności miedzy nimi.

2. Planowanie - wnikliwa analiza wewnętrznych i zewnętrznych warunków działania, wyszczególnione powinny być oraz sklasyfikowanie według wartości wszystkie czynniki mogące mieć wpływ na realizację celu. Przyjęte powinny być również dostosowane do warunków działania oraz do celów, metody i środki działania. Istotą tego etapu są czynności poznawcze oraz akt wyboru optymalnego w danych warunkach sposobu działania spośród kilku opracowanych wariantów dobrze skonstruowany plan powinna charakteryzować:

1. Celowość - plan powinien wskazywać środki prowadzące do osiągnięcia celu

2. Racjonalność - plan powinien uwzględniać związki przyczynowo-skutkowe

3. Wykonalność - w danych warunkach powinno istnieć duże prawdopodobieństwo realizacji planu

4. Wewnętrzna zgodność - poszczególne elementy plany powinny stanowić całość - w dobrym planie nie ma miejsca na sprzeczności

5. Kompletność - plan powinien obejmować całe działania

6. Długodystansowość - powinien maksymalnie wybiegać w przyszłość, powinien być przystosowany do wprowadzania w nim w przyszłości zmiany.

7. Elastyczność - powinien być przystosowany do wprowadzania w nim zmian w przyszłości

8. Terminowość - powinien obejmować terminy realizacji celu końcowego i celów pośrednich

9. Operatywność - (czytelność, zrozumiałość, ścisłość)

10. Optymalna szczegółowość - plan nie może być szczegółowy, bo będzie nie realny, ale nie może mieć też zbyt mało szczegółów bo będzie nierealny

3. Przygotowanie zasobów oraz stworzenie warunków niezbędnych do realizacji planu - na etapie tym budowane są struktury przyszłego działania, etap ten obejmuje szereg czynności o charakterze organizatorskim.

4. Realizacja planu- czynności tego etapu zmierzają do wykorzystania zgromadzonych wcześniej zasobów przy zastosowaniu metod i zasobów przewidzianych w planie celów w sposób bezpośredni, dotyczy planu jednak jego realizacji nie jest celem samym w sobie na tym etapie możliwe jest jeszcze modyfikowanie planu dla uzyskania wyższej wartości działania i pełniejszego zaspokojenia potrzeb

5. Kontrola realizacji - celem tego etapu jest dokonanie porównania efektu realizacji planu z wzorcem za jaki uważa się plan lub cel działania(etap ten obejmować może formułowanie stosownych wniosków na przyszłość).

Klasyczne struktury organizacyjne w administracji

Podstawowa grupa podmiotów to organy administracji publicznej, które przy pomocy urzędów wykonują powierzone im zadania.

Komórki organizacyjne - składają się ze stanowisk pracy.

Stanowisko pracy - jest elementarnym ogniwem organizacyjnym. Na stanowisko pracy składają się zakres zadań i obowiązków, zakres uprawnień, wyposażenie techniczne, obsada osobowa, nazwa stanowiska. Są grupowane w komórki organizacyjne.

Każda komórka organizacyjna ma swojego kierownika, zajmującego określoną pozycję w strukturze kierownictwa. Zależy ona od miejsca w strukturze organizacyjnej.

Typy komórek organizacyjnych:

1. jednoszczeblowe - dzielą się tylko na stanowiska pracy

2. wieloszczeblowe - składają się z komórek organizacyjnych niższego rzędu, które dzielą się dalej.

Komórki organizacyjne ze względu na ich funkcje można podzielić na komórki

• liniowe - realizują podstawowe cele i zadania instytucji dla których została utworzona

• sztabowe - zajmują się przede wszystkim - planowaniem i finansami

• pomocnicze(funkcjonalne) - wszelkiego rodzaju komórki zajmujące się ochroną obiektów, działy transportu.


Wyróżniamy stanowiska kierownicze, które są ogniwami, a cechy charakterystyczne tych stanowisk oznaczają, ze kierownikowi podlega zespół pracowników - dysponuje on jakimś zakresem władztwa może wydawać w ramach jego polecenia - jednoosobowa odpowiedzialność(szczególna bo podwójna za działania własne i podwładnych)

Struktury organizacyjne możemy w różny sposób klasyfikować biorąc pod uwagę kryterium:

• rozpiętości kierowania na struktury:

• smukłe - charakteryzują się małą rozpiętością kierowania, dużą liczbą szczebli organizacyjnych

• płaskie - duża rozpiętość kierowania

.

Struktury smukłe
Zalety	Wady
- wyraźny podział kompetencji - możliwość sprawowania ścisłego nadzoru nad działalnością podwładnych - wysoki stopień specjalizacji zarówno na stanowisku kierowniczym jak i pracowniczym	- mniej sprawny obieg informacji(czas obiegu jest długi co więcej informacje przechodzą przez wiele szczebli w efekcie czego są narażone na zniekształcenia) - występuje w tych strukturach zjawisko powtarzania informacji, przypomnień i ponagleń - zjawisko redundancji. - wymaga ona wprowadzenia koordynacyjnych działań. - te struktury są wrażliwe na uszkodzenia, trudno jest przeprowadzić zmiany reorganizacyjne - nawet mała zmiana wywołuje niepokój o byt
Struktury płaskie
- są one odwrotnością wad i zalet struktury smukłej - znacznie szybszy obieg informacji - mniejsze prawdopodobieństwo ich zniekształcenia - prowadzenie działań koordynacyjnych nie jest konieczne - nie jest wrażliwe na uszkodzenia	- występuje niebezpieczeństwo przekroczenia potencjalnej rozpiętości kierowania

• przeważającej więzi organizacyjnej

• liniowe - przeważa więź hierarchiczna w takich strukturach (Fayolowska struktura rozkazodawstwa od którego otrzymuje polecenia, przekazuje komunikaty, informacje) Wszystkie kontakty za pośrednictwem bezpośredniego przełożonego, a kierownik linowy zachowuje odpowiedzialność za całokształt działania kierowanej przez siebie komórki organizacyjnej i posiada stosowne uprawnienia decyzyjne.

• funkcjonalne - w tej strukturze dochodzi do zerwania z zasadami jedności rozkazodawstwa, dochodzi do specjalizacji funkcji kierowniczych, podwładny posiada kilku przełożonych, jest problem zgrania decyzji, trzeba koordynować prace, występują spory kompetencyjne.

• sztabowe - charakteryzują się tym, że kierujący liniowi posiadają do dyspozycji zespoły doradcze więc kierownik liniowy zachowuje odpowiedzialność za decyzje, wydaje polecenia, natomiast otrzymuje fachową pomoc ze sztabów(komórek specjalistycznych), których rola polega na zbieraniu informacji, dokonaniu analiz, prognoz, opracowanie wariantów rozwiązywania problemów, mają wskazać oni skutki przyjętych rozwiązań mogą być usytuowane na szczeblu najwyższego kierownictwa jak i na szczeblach pośrednich.

Struktura liniowa
Zalety	Wady
- jasno sprecyzowany zakres władzy i odpowiedzialności - możliwość szybkiego podejmowania decyzji i szybkiego egzekwowania ich wykonania	- brak wiedzy fachowej kierownika we wszystkich dziedzinach, którymi kieruje
Struktura funkcjonalna
- daje korzyści ze specjalizacji mogą być podejmowanie decyzji wysokiej jakości	- konflikty kompetencyjne między kierownikami - zagrożenie nieskoordynowanej pracy zespołu kierowniczego
Struktura linowo-sztabowa(sztabowa)
- teoretycznie powinna łączyć zalety poprzednich i eliminować ich wady	- występuje konflikt między kierownikami niższego szczebla a sztabowcami

Rozpiętość kierowania

Przy budowie organizacji istotnym czynnikiem jest ustalenie liczby pracowników, którą ma kierować przełożony, istnieją trzy typy:

• gdy pracowników jest za dużo - kontakt z kierownikiem jest rzadki i jest to sytuacji nie korzystna dla podejmowania decyzji

• gry pracowników jest za mało - kierownik nie wykorzystuje swego czasu pracy w pełni

• idealna (optymalna) liczba zatrudnionych

Rozpiętość kierowania - jest to liczba pracowników podporządkowanych bezpośrednio danemu przełożonemu.

Zasięg kierowania - to liczba pracowników podporządkowana danemu przełożonemu pośrednio i bezpośrednio. Wyraża się na ogół liczbą większą niż rozpiętość, a jest jej równa gdy rozpatrujemy stanowisko kierownicze najniższego szczebla.




Rozpiętość kierowania jest pojęciem jednoznacznym. Wyróżnia się bowiem rozpiętość kierowania:

• Formalną - wynika ona z przepisów prawa obowiązujących w danej instytucji, a więc ze statutu, regulaminu, schematu organizacyjnego instytucji

• Faktyczną - to taka, która występuje w rzeczywistości, ale doskonale wiemy, że nie zawsze formalne = faktyczne (sytuację obrazuje obrazek powyżej)

• Potencjalną(optymalną) - teoretycznie najlepsza i najbardziej uzasadniona z punktu widzenia sprawności kierowania, od wieków poszukiwano najlepszej liczby do określenia idealnej rozpiętości kierowania (wg. Rzymian - 10, wg. Napoleona - 5, wg. Fayola - 15).

Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania:

• Czynniki związane z zdaniami - im zadania są trudniejsze bardziej zróżnicowane im wykonanie tych zadań wiąże się z większym ryzykiem, odpowiedzialnością tym rozpiętość kierowania jest mniejsza

• Czynniki związane z kierownikiem - wpływ na rozpiętość kierowania mają:

• Stopień podporządkowania i stopień kontaktu z wyższymi przełożonymi

• Sposób(styl) kierowania

• Dysponowanie sekretariatem

• Czynniki związane z personelem - bierzemy pod uwagą:

• Stabilizację personelu

• Stosunek grup pracowniczych do kierownika

• Grupa czynników technicznych:

• System łączności

• Rozmieszczenie pracowników w terenie

• Wyposażenie stanowisk pracy w środki materialne

Podstawą podziały jest kryterium przeważającej więzi organizacyjnej do więzi tych zaliczamy więź

• Hierarchiczną - występuje między przełożonym a podwładnym. W tej więzi występuje element:

• Służbowy - polega na uprawnieniu przełożonego do:

• Wydawania podwładnemu poleceń

• Określania co podwładny ma zrobić w czasie pracy

• Osobowy - polega na uprawnieniu przełożonego do decydowania o sytuacji podwładnego jako pracownika. W ramach nich wyróżniamy uprawnienia do obsadzania stanowiska, awansowania, nagradzania, stosowania kar, zwolnienia ze stanowiska

• Funkcjonalną - występuje w dwóch odmianach:

• Hierarchiczna - między przełożonym funkcjonalnym a podwładnym przy czym przełożony funkcjonalny to taki, który nie dysponuje kompetencjami ogólnymi, ale konkretnej funkcji

• Wspomagania - można powiedzieć, że istnieją dwa człony

• Funkcjonalnie uzależniony - zachowuje prawo do decyzji i odpowiedzialności za decyzję

• Funkcjonalnie uzależniający - nie decyduje o tym co ma robić funkcjonalnie uzależniony, jego rola polega na doradzaniu, relacja między kierownikiem instytucji a np. radcą prawnym instytucji

• Techniczną - występuje wszędzie tam, gdzie występuje podział pracy - specjalizacja funkcji, wymaga ono działania wielu podmiotów usytuowanych na tym samym szczeblu organizacyjnym

• Informacyjną - polega na informowaniu się wzajemnym bądź jednostkowym stanach rzeczy lub ich zmianach.

Kwestia formalizacji instytucji

Każda instytucja powołana jest po to aby realizować określone cele, komórki organizacyjne oraz stanowiska pracy powinny być wyposażone w cząstkowe cele, których realizacja doprowadzi do osiągnięcia celu w całości. Formalizacja polega na utrwaleniu w formie pisemnej, graficznej, elektronicznej właśnie celów i zadań instytucji, sposobu wykonywania tych zadań, zasad, reguł i wzorów działania. Formalizacja polega również na utrwaleniu struktury instytucji (jej budowy). Następuje w treści rozmaitych dokumentów przy czym pojęcie dokument jest rozumiane w bardzo szerokim znaczeniu, więc ustawa, rozporządzenie, zarządzenie, statut, regulamin, księga służb, instrukcja. Organy powiatów, gmin samorządowych, organy administracji rządowej w województwie działają według zasad i trybu, podejmują różne czynności kancelaryjne na podstawie instrukcji kancelaryjnych, które są wydawane w trybie rozporządzenia Prezesa Rady Ministrów. Określają one m. in. przyjmowanie, obieg korespondencji w poszczególnych urzędach, wewnętrzny obieg akt, problematykę archiwizowania akt, problematykę załatwiania spraw, doręczania pism, czy też wykorzystania informatyki w czynnościach kancelaryjnych. W każdym z urzędów istnieje także regulamin organizacyjny. Zawiera on i schemat organizacyjny instytucji, podział czynności między komórki organizacyjne, zawiera zasady upoważniania do podejmowania decyzji w instytucji. Stopień formalizacji instytucji jest zróżnicowany. Miarą stopnia formalizacji jest liczba przepisów określających, cele, zadania, sposoby wykonywania zadań, strukturę. Miarą jest także stopień szczegółowości tych przepisów. Miarą formalizacji jest także stopień rygoryzmu, czyli surowości sankcji jakie grożą za naruszenie przepisów. Stopień formalizacji jest sformalizowany i zależy od typu instytucji. Dla każdej instytucji stopień formalizacji powinien być optymalny i dostosowany do (warunków) charakteru tej instytucji, odchylenia od optymalnego stopnia formalizacji określamy jako nieodformalizowanie albo przeformalizowanie (oznacza, że przepisy regulujące, i funkcjonowanie instytucji).

Niedoformalizowanie oznacza - że przepisy regulujące organizację i funkcjonowanie instytucji nie obejmują wszystkich elementów instytucji, lub jeżeli przepisy są nieprecyzyjne. Często objawia się to nieprecyzyjnym podziałem kompetencji w instytucji, np. tak ogólnikowo zostaną przedstawione kompetencje określonych wydziałów, że pewne dziedziny spraw zostały poza uwaga regulaminu.

Przeformalizowanie - oznacza nadmiar przepisów co prowadzi najczęściej do braku spójności bądź do zbiurokratyzowania instytucji.

Indywidualne stanowiska pracy - zasadniczy element struktury każdego urzędu, od właściwego zorganizowania stanowisk pracy zależy sprawne funkcjonowanie urzędów i w konsekwencji całej administracji. Do podstawowych elementów konstruujących indywidualne stanowisko pracy należą:

1. zadania i obowiązki

2. uprawnienia i wyposażenie w środki materialne

3. zakres odpowiedzialności

Powinny być zharmonizowane i nie powinno być między nimi rozdźwięku.

Zasady formułowania zadań na stanowiskach pracy:

1. zasada przystosowalności - ma dwa aspekty, po pierwsze głosi, że liczba i stopień trudności zadań na danym stanowisku powinny być przystosowane do możliwości psychofizycznych przeciętnego pracownika. Drugi aspekt głosi, że specjalistów, pracowników merytorycznych nie należy obciążać wykonywaniem prostych czynności które mogą być wykonywane przez osoby nie posiadające fachowego przygotowania. Także nie należy absorbować pracowników merytorycznych czynnościami kancelaryjnymi w zbyt dużym stopniu.

2. zasada należytej szczegółowości - chodzi tu o właściwy stopień szczegółowości wykazu zadań i obowiązków stopień szczegółowości powinien stanowić rozgraniczenie stanowiska i stanowisk sąsiadujących. Tutaj chodzi o tematyki peryferyjne.

3. zasada mierników - głosi, że na każdym stanowisku pracy należy określić kryteria oceny pracownika, oraz mierniki odzwierciedlające efekty pracy, stanowiska pracy są wyposażone w karty oceny stanowiska, są zróżnicowane do charakter urzędu. Wskazuje się w niej kto jest uprawniony do kontroli pracownika, określa się datę ostatniej oceny i jej wyniki (skala ocen 1-6), wynik aktualnej oceny, bierze się pod uwagę pewne cechy:

1. kwalifikację i przygotowanie do zawodu

2. wydajność pracy

3. sprawność

4. jakość, solidność i staranność

5. pomysłowość, inicjatywę

6. umiejętności radzenia sobie w nowych, trudnych sytuacjach

7. łatwość uczenia się nowych metod pracy

8. odpowiedzialność pracownika

9. obowiązkowość i punktualność

10. stopień zrównoważenia pracownika

11. koleżeńskość i życzliwość

Przeciętna ocen negatywnych - pozytywnych:

Od ocen pozytywnych odejmujemy przeciętną ocen negatywnych = przeciętna ocena pracownika

4. zasada proporcjonalnej wagi powierzanych zadań - w opisie stanowiska pracy należy oznaczyć wagę, znaczenie poszczególnych zadań, można tego dokonać poprzez uszeregowanie zadań od najbardziej, do najmniej istotnych, określenie znaczenia zadań, wagi tychże ma duże znaczenie zarówno dla pracownika, jak i dla przełożonego.

5. zasada równomierności bodźców - głosi ona, że wszelkie zadania oraz mierniki ich wykonania powinny być określone z jednakową precyzją. Naruszanie tej zasady powoduje zjawisko wypierania:

1. zadania łatwiejsze wypierają zadania trudniejsze

2. problematyka mniej ryzykowna wypiera bardziej ryzykowną

3. problematyka bardziej odpowiadająca wypiera mniej odpowiadającą

6. zasada samorealizacji - pracy zawodowej powinien mieć możliwość wykazania pewnej inicjatywy i w związku z tym zakres obowiązków, stopień ich trudności nie powinien być zbyt mały.

7. zasada doskonalenia kadr - pracownik administracji powinien się dokształcać a ciągłe szkolenie należy do obowiązków każdego stanowiska pracy. Przełożony ma obowiązek na każdego podwładnego opracować indywidualny zakres jego szkolenia.

8. zasada funkcji organicznych - do stanowiska pracy należy przydzielić te zadania, które na tym stanowisku powinny być najłatwiej wykonane, ale również najtaniej. Łączy się z zasadą pomocniczości (subsydiarności). Zadania powinny być powierzane tym organom które znajdują się na najniższym szczeblu struktury organizacyjnej (najbliżej obywateli).

9. zasada automatycznego zastępstwa nieobecnych - administracja musi działać w sposób ciągły, trwały pracownik może być nieobecny, ale urząd musi być czynny. Trzeba zatem rozwiązać odgórnie kwestię zastępstwa nieobecnych, co oznacza, że w każdym opisie stanowiska pracy powinna być wzmianka na temat konieczności opanowania zadań, problematyki stanowiska sąsiedniego.

10. zasada wywodliwości - wszystkie zadania figurujące w opisie stanowiska pracy powinny być wywiedzione z zadań ogólnych obciążających jednostkę wyższego szczebla

11. zasada racjonalnej reszty - głosi, ze tzw. rubryka inne zadania zlecone przez kierownika nie powinna znajdować się w opisie każdego stanowiska pracy, ale tylko 1 stanowiska w danej komórki organizacyjnej.

Uprawnienia należy rozumieć szeroko:

1. jako kompetencje prawne określone (prawnie określone środki działania) do takich kompetencji zaliczamy np. prawo do wydawania decyzji, zawarcia umowy, zawarcia porozumienia, podjęcia czynności faktycznych np. informacyjnych. W administracji istnieje zjawisko dekoncentracji uprawnień decyzyjnych. Kompetencje decyzyjne są przez ustawodawcę powiązane z organem administrującym, np. kompetencje decyzyjne są powiązane w wojewodą, wójtem i innymi. Może upoważnić do podejmowania decyzji, bądź wykonywania innych czynności w jego imieniu innych kierowników komórek organizacyjnych, albo poszczególnych pracowników urzędu. Skutek jest taki, że pracownicy upoważnieni wykonują zadania z upoważnienia.

2. Do uprawnień zalicza się także, uprawnienie do posiadania zestawu informacji potrzebnych do wykonywania zadań na tym stanowisku, obejmują one również uprawnienia stanowiska do zaopatrzenia w odpowiedni sprzęt biurowy, urządzenia. Uprawnienia zapewniające higieniczne warunki pracy.

3. Odpowiedzialność za realizację zadań i obowiązków - powinna sięgać granicy przydzielonych uprawnień i środków. Odpowiedzialność łączy się z możliwością stosowania sankcji, kar, za niewłaściwe wykonanie obowiązków, są to kary dyscyplinarne, regulaminowe. Odpowiedzialność karna lub cywilna na ogólnych zasadach.

W administracji publicznej jednostki o których mówimy to z reguły organy i podporządkowane im urzędy. Wyróżniamy:

1. Organy kolegialne i jednoosobowe(monokratyczne)

2. Organy o kompetencjach generalnych i specjalnych

3. Ograny decyzyjne i doradcze

4. Organy o składzie zawodowym(fachowym) i o składzie społecznym

Stanowiska kierownicze - w każdej instytucji możemy wyodrębnić stanowiska kierownicze. Jeśli chodzi o pracę kierowniczą w administracji. Ważną cechą jest przyjęcie stylu kierowania.

Badania nad stylami kierowania prowadzone są już od bardzo dawna. Mc. Gregor wyróżnił (za jego przykładem Brown), trzy style kierowania

1. Autokratyczny - wyznaje zasadę, że świat dzieli się na tych, którzy podejmują decyzje i tych którzy są zobowiązani je wykonywać. Pierwszą grupę ludzi reprezentuje wyłącznie on, a drugą podwładni. Taki kierownik koncentruje w swoim ręku wszystkie decyzje, nie pozostawia podwładnym żadnego marginesu swobody działania. Koncentruje w swoich rękach wszystkie informacje ponieważ wychodzi z założenia, że rządzi ten, kto ma informacje. Niechętnie odnosi się do wszelkich przejawów inicjatywy ze strony podwładnych. Taki kierownik nie deleguje swoich uprawnień na rzecz podwładnych.

1. Autokraci surowi - zdecydowanie apodyktyczny przyjmuje określone zasady działania, o których informuje podwładnych i jest sprawiedliwy w stosowaniu tych zasad. Nikogo nie faworyzuje ani nikogo nie dyskryminuje. Podwładni są bardzo zestresowani w jego obecności, boją się szefa.

2. Autokraci życzliwi - to oczywiście autokrata, ale dąży do tego, aby stworzyć swoim podwładnym jak najlepsze warunki pracy. Niekiedy, ma on skłonność do faworyzowania niektórych podwładnych, a mianowicie pochlebców i donosicieli.

3. Autokraci nieudolni - autokrata niezrównoważony, despotyczny i nieobliczalny, jego stosunek do podwładnych zależy od chwilowego nastroju, a więc jest to człowiek o którym podwładni nic nie wiedzą.

2. Demokratyczny - stanowi przeciwieństwo autokraty przed podjęciem decyzji konsultuje się z podwładnymi, pozostawia podwładnym pełną swobodę co do sposobu wykonywania zadań, nie ingeruje w sposób ich wykonania, stwarza warunki sprzyjające rozwijaniu się inicjatywy, pomysłowości, chętnie deleguje swoje uprawnienia, co powoduje, że nawet w czasie nieobecności kierownika pewien czas zespół może działać sprawnie. Taki kierownik wyzwala w zespole więź współpracowania, jest dyrygentem, a nie jednoosobową orkiestrą

3. Uchylający się od interwencji czyli leseferystyczny - nie interesuje się biegiem spraw, jest niezdolny do sprawowania władzy, nadzoru nad podwładnymi, oczekuje, że podwładni nie będą zwracać się do niego z żadnymi sprawami.

Autokrata najczęściej wypowiada się mówiąc „ja”

Demokrata częściej używa słowa „my”

Leseferysta natomiast mówi jedynie „oni”

Siatka stylów kierowania Blake'a




Style kierowania - typologia stylów kierowania jest niesłychanie bogata. Rożne przesłanki, kryteria biorą pod uwagę wyróżniając te style. Klasyczny podział to podział na style kierowania:

• Autokratyczne:

Autokratycznego - dominuje miedzy kierownikiem a podwładnymi komunikacja jednokierunkowa z góry na dół. Kierownik przekazuje polecenia natomiast nie liczy na inicjatywę podwładnych, nie konsultuje z nimi swoich decyzji. Ma to zalety, gdyż zapewnia przewidywalność działania instytucji oraz zapewnia porządek organizacyjny. Wadą tego stylu jest hamowanie inicjatywy podwładnych. Taki styl nie preferuje samodzielnego myślenia. Z czasem podwładni przestają myśleć samodzielnie.

Demokratycznego - Podwładni mają spory zakres swobody. Dominuje komunikacja dwukierunkowa z góry w dół, z tym że kierownik słucha swoich podwładnych. Zaletą tego stylu jest większe zaangażowanie podwładnych, większa motywacja do pracy. Wadą jest to że ten partycypacyjny styl jest dość czasochłonny.

• Liberalne:

Leseferystycznego(inaczej nieingerującego) - ma swoje zalety ponieważ w pewnych warunkach umożliwia rozwiązywanie problemów bez potrzeby ingerencji ze strony kierownika. Jest to pewna zaleta w określonych warunkach natomiast dość istotna wadą jest to ze naraża zespół pracowniczy na anarchię, bo jest to zespół, którym nikt nie kieruje.

Te style kierowania mogą być jeszcze rozbudowane jeśli się uwzględni orientację na ludzi, na zadania i stworzy tzw. siatkę stylów kierowania. Czy także skonstruowano jeszcze bardziej rozbudowaną typologię określaną mianem skrzynki stylów kierowania i w ramach tej skrzynki wyróżniono:

• styl biurokratyczny - w tym stylu kierownik nie orientuje się ani na ludzi ani na zadania, stara się ściśle trzymać przepisów. Cechą znamienną jest tutaj to, że kierownik chętnie otacza się stanowiskami pomocniczymi. Jeśli powoła jakąś radę konsultacyjną to wtedy bardzo łatwo może przerzucić część odpowiedzialności na tę radę. Odpowiedzialność rozkłada się na innych. Ten styl jest skuteczny w sytuacjach nieskomplikowanych i jednorodnych celów zespołu czy instytucji. Natomiast jest nieskuteczny gdy zespół musi działać innowacyjnie, w zmieniającym się otoczeniu.

• styl autokratyczny - jak wyżej

• styl altruistyczny - kierownik dba przede wszystkim o przyjazne relacje z otoczeniem. Stara się tworzyć dobra atmosferę w pracy. Często i łatwo ulega naciskom ze strony pracowników. Jest to styl w którym kierownik nastawiony jest przede wszystkim na ludzi, a nie na zadania. Efektywność pracy w takim zespole jest niska.

• styl promocyjny - kierownik wykazuje dużą dozę zaufania i okazuje ją podwładnym. Stara się stworzyć możliwość samodzielnego działania pracownikom. Nie stosuje tzw. twardych sposobów motywowania i kontroli (inaczej niż autokrata).

• styl kompromisowy - kierownik średnio zorientowany na ludzi i na zadania. Często podejmuje decyzje nietrafne (połowiczne). Często podejmuje złe decyzje

• styl liberalny - jak wyżej

• styl realizacyjny - najlepszy z wyróżnionych stylów. Kierownik stawia podwładnym wysokie wymagania. Podejmuje ambitne zadania. Jednocześnie wypracowuje indywidualne podejście do każdego pracownika. Próbuje kojarzyć potrzeby podwładnych z celami organizacji. Stara się aby praca była interesująca i własnym przykładem stara się silnie motywować podwładnych ponieważ sam jest silnie zmotywowany.

Władza kierowników opiera się na tym, że kierowanie to powodowanie aby inni ludzie zachowywali się zgodnie z celami kierującego. Jeśli jest to organizacja to zgodne z jej celami, gdyż cele kierującego pokrywają się z celami organizacji. Takie są podstawy władzy kierowniczej. Zajmował się nimi już Fayol.

1. formalny autorytet kierownika - uznanie ze kierownika ma PRAWO do wydawania poleceń. Pracownicy podpisując umowę o pracę jednocześnie zobowiązują się do posłuchu wobec osób obdarzonych przez organizację prawem do wydawania poleceń.

2. możliwość nagradzania - tutaj posłuch wynika także z tego, że kierownik dysponuje atrakcyjnymi nagrodami w postaci premii, awansu. Dla niektórych nagrodą może być możliwość wykonania interesującego zadania

3. możliwość karania - zmniejszenie dochodów, nagana, zwolnienie z pracy

4. nieformalny autorytet - (wg Fayola osobisty autorytet) tutaj posłuch jest rezultatem uznania przez podwładnych dla cech osobistych kierownika (doświadczenia, mądrości)

5. autorytet eksperta - opiera się na przekonaniu ze kierownik posiada szczególne kwalifikacje i wiedze

Czynniki wpływające na skuteczność kierowania.

Skuteczność kierowania jest mierzona nie tyle stopniem zadowolenia podwładnych ile skutecznością realizowania celów jednostki organizacyjnej. W teorii organizacji zarysowały się dwa podejścia badania skuteczności czynników wpływających na skuteczność kierowania

1. uniwersalistyczne - zakłada, że istnieją pewne uniwersalne cechy skutecznego przywódcy, kierownika oraz istnieją uniwersalne wzory zachowania się kierownika. Zwolennicy tego podejścia starają się znaleźć te cechy i tworzą katalogi nierzadko bardzo rozbudowane

2. sytuacyjne - jest nam znane. Wyraża się powiedzeniem „to zależy” nie ma żadnych uniwersalnych wzorców, zachowań, reguł. Wszystko zależy od sytuacji, warunków, od zmieniającego się otoczenia

Cechy pożądane dobrego kierownika

1. nikt nie stanie się dobrym kierownikiem jeżeli będzie obawiał się ludzi, zdarzeń, podejmowania decyzji i będzie chciał ukrywać się za grupą ludzi

2. dobry kierownik powinien cechować się odwagą

3. odpowiedzialność połączona z odwagą - kierownik powinien odpowiadać za zabezpieczenie fizyczne, materialne i psychologiczne podwładnych. Powinien przeciwdziałać sytuacjom które mogą być groźne dla życia i zdrowia podwładnych. Powinien działać na rzecz wzrostu dochodów pracowników, a co najmniej sprawiedliwego podziału tych dochodów. Powinien zabezpieczać swoich podwładnych przed stresami wynikającymi z niepewności i powinien unikać wypowiadania się w sposób: „nie wiem, obawiam się, nie jestem pewien”

4. sprawiedliwość - powinien sprawiedliwie oceniać swoich podwładnych zauważać nie tylko ich błędy, ale również osiągnięcia i nie powinien podchodzić do swoich podwładnych bezosobowo, przedmiotowo. Dobry kierownik to taki który ma respekt dla ludzkiej godności

5. umiejętność logicznego myślenia

6. umiejętność przewidywania przyszłych zdarzeń

7. intuicja - wyraża się w umiejętności szybkiego podejmowania w miarę trafnych decyzji

8. stanowczość

9. doświadczenie

10. wyróżniający, wysoki poziom moralny

11. umiejętność aktywizowania innych ludzi

12. umiejętność rozróżniania spraw które mają charakter krótkoterminowy i długoterminowy, spraw które są drobiazgami i spraw fundamentalnych

13. innowacyjność, skłonność do nieschematycznego, niestandardowego myślenia

14. umiejętność myślenia kategoriami grupowymi i poczucie więzi z zespołem

15. odporność na stres, niepowodzenia i porażki

W teorii organizacji zwraca się także uwagę na cechy, których dobry kierownik nie powinien posiadać:

1. zmienność nastroju

2. emocjonalność reakcji

3. aspołeczność wyrażająca się w totalnym braku zaufania do ludzi

4. brak umiejętności kompromisowego rozwiązywania problemów i konfliktów

5. przenoszenie własnych niepokojów na otoczenie

6. skłonność do silnych uczuć negatywnych - nienawiści, złośliwości

7. skłonność do stawiania zbyt wygórowanych wymagań swoim podwładnym, co powoduje, że podwładni nie są w stanie sprostać wymaganiom. Człowiek nie może działać nie osiągając celów.

Praktyczne reguły zachowania się kierowników.

1. zwracaj uwagę na krytykę i propozycje usprawnień

2. miej nieograniczoną cierpliwość, opanowanie, brak emocjonalności

3. nie okazuj złego humoru

4. wypowiadaj się w sposób zwięzły i komunikatywny

5. dziękuj podwładnym za dobrą pracę

6. staraj się nie robić uwag podwładnemu w obecności osób trzecich

7. nigdy nie rób sam tego, co mogą zrobić twoi podwładni

Podejście sytuacyjne do efektywności przywództwa.

Przy podejściu uniwersalistycznym uznawano że istnieje najlepszy styl kierowania i że można określić najlepszy zestaw cech którymi powinien odznaczać się kierownik. Przy podejściu sytuacyjnym o żadnym z wymienionych stylów nie można z cala pewnością powiedzieć że zawsze w każdej sytuacji jest lepszy od pozostałych (nie ma takiego założenia).

Styl autokratyczny - uniwersalistom wydaje się przestarzały lecz może się okazać efektywny jeśli pracownicy są niedoświadczeni, niezbyt dobrze przygotowani do wykonywania zadań lub przejawiają nieprzyjazne nastawienie do kierownika. W tym przypadku każdy styl zorientowany na pracownika będzie stylem gorszym i nie zapewni skuteczności działania organizacji.

Styl demokratyczny - okazuje się szczególnie przydatny w kierowaniu wysoko wykwalifikowanym zespołem np. zespołem inżynierów, programistów, naukowców.

Przy ocenianiu przydatności, efektywności stylów proponuje się jako wyznaczniki traktować dwa kryteria.

1. doświadczenie i umiejętności podwładnych

2. stopień dojrzałości podwładnych, ich odpowiedzialności, można wyodrębnić cztery sytuacje:

• pracownicy odznaczają się niskimi umiejętnościami zawodowymi i niskim stopniem wiary we własne możliwości, czyli nie są gotowi do podejmowania odpowiedzialności za wykonywane zadania

• niskie umiejętności zawodowe pracowników ale wysoki stopień wiary we własne możliwości.

• wysokie umiejętności zawodowe, ale brak wiary we własne możliwości, niechęć do ponoszenia, przyjmowania odpowiedzialności

• wysokie umiejętności zawodowe i wysoki stopień wiary we własne możliwości

Jak powinien zachowywać się kierownik w tych sytuacjach

1. przyjecie stylu opartego na tzw. rozkazywaniu (autokratycznego) polega na przekazywaniu szczegółowych instrukcji i sprawowaniu rygorystycznej kontroli. Rygorystyczna kontrola jest potrzebna bo pracownicy nie są zaangażowani.

2. proponuje się styl oparty na tzw. przekazywaniu szczegółowych instrukcji, ale jednocześnie pobudzanie motywacji i zaangażowania podwładnych. Kierownik liczy na to ze gdy pracownicy osiągną pewien stopień doświadczenia dojdzie do sytuacji jak w punkcie czwartym.

3. proponuje się styl partycypacyjny. Polega na pobudzaniu zaangażowania pracownika i na położeniu akcentu na bardziej partnerskie relacje i dwustronną komunikację

4. proponuje się styl określony jako delegowanie. Bardziej zbliżony do liberalnego stylu.

Problematyka motywowania jako funkcji kierowniczej

Wśród najważniejszych funkcji kierowniczych wyróżniamy:

- planowanie

- organizowanie

- motywowanie

- kontrolowanie, nadzorowanie

Zajmiemy się motywowaniem gdyż rezultaty ludzkich działań zależą od ich możliwości, motywacji i zewnętrznych warunków pracy. Pojecie motywacji odnosi się do psychologicznego procesu który nadaje naszym zachowaniom kierunek i sens. Motywacja jest rodzajem wewnętrznej siły, która po pierwsze uruchamia a po drugie podtrzymuje ludzkie działania. Kierownik który chce aby jego pracownicy realizowali z zaangażowaniem cele organizacji musi ich odpowiednio zmotywować. Motywowanie w organizacji polega na stworzeniu warunków i na dostarczeniu środków zaspokojenia osobistych potrzeb pracownika. Istotą motywowania jest skojarzenie indywidualnych dążeń i potrzeb z procesem realizacji zadań instytucji. Rola potrzeb w motywowaniu jest ogromna.

Jeśli chodzi o potrzeby podstawowe - fizjologiczne to płaca ma podstawowe znaczenie, zapewnia zaspokojenie podstaw bytowych.

Potrzeba bezpieczeństwa - duże znaczenie dla motywowania ma pewność zatrudnienia, pakiety ubezpieczeniowe. Jeśli chodzi o potrzebę przynależności to organizacja powinna zapewnić możliwość pracy w dość zgranym zespole w którym ludzie nawzajem się lubią i organizowanie przez instytucje także czasu wolnego pracowników.

Jeśli chodzi o potrzebę uznania to można zaoferować rzeczowe symbole wysokiego statusu: samochód służbowy, duży gabinet. Potrzeba samorealizacji - może być zaspokojona przez ciekawe projekty, wprowadzanie innowacji, możliwość uczenia się.

Ogromne znaczenie dla motywowania ma sprawiedliwe nagradzanie i sprawiedliwe karanie. Jest to niesłychanie istotne ponieważ człowiek odczuwa niesłuszność nagradzania kiedy spostrzega, ze relacja korzyści jakie czerpie z pracy w danej organizacji do nakładów jakie ponosi pracując w tej organizacji oraz stosunek korzyści przez innych uczestników organizacji do ich własnych nakładów, nie są równe. Porównuje relacje swoich nakładów i korzyść ale także korzyści i nakładów innych. Kiedy ta relacja jest nierówna wtedy uważa że nie jest sprawiedliwie nagradzany. Jeżeli odczuwa niesłuszność to co może zrobić pracownik? Jego stosunek do pracy jest negatywny wiec będzie starał się zmniejszyć ponoszone nakłady np. ludzie którzy czuja się zbyt nisko opłacani obniżają wartość wydatkowanej pracy. Pracownik może dążyć też do wycofania się z sytuacji którą postrzega jako niesłuszną. Może przenieść się do innego wydziału organizacji lub ją opuścić.

Nagradzanie określane jest jako wzmocnienie pozytywne. Jeśli określone zachowanie jest przez organizacje nagradzanie to zachęca to do powtarzania tego zachowania w przyszłości. Karanie określane jest jako wzmocnienie negatywne. Kara ma na celu obniżenie prawdopodobieństwa powtórzenia określonego zachowania w przyszłości. Chodzi o to aby pracownicy unikali negatywnych zachowania. Żeby nagradzanie odnosiło skutek motywacyjny nagrody musza być odbierane jako wystarczająco duże, żeby opłaciło się podjąć wyższy wysiłek. Nagroda powinna być bezpośrednio związana z wymaganym poziomem wykonywanych zadań. Powinno się przyznawać nagrodę szybko po wykonaniu zadania by był związek miedzy zadaniem a nagrodą. Nagroda musi być uznana za sprawiedliwa w środowisku. Wnioski dla kierownika:

1. kierownik nie powinien nagradzać wszystkich pracowników jednakowo

2. nagroda musi być proporcjonalna do osiągnięć

Warunki do spełnienia by kary odnosiły skutek motywacyjny.

Efekty kar uważa się za bardziej nietrwale niż efekty nagród. Kiedy zagrożenie kary znika zabronione zachowania na ogół powracają. Kary nie powinny przeważać nad stosowaniem metod pozytywnych. Kary, sankcje nie powinny być odkładane w czasie bo osłabia to związek miedzy zachowaniem a kara. Powinny być stosowane konsekwentnie czyli po każdym negatywnym zachowaniu. Kara powinna być proporcjonalna do przewinienia.

Katalog zasad istotnych w procesie motywowania:

1. od ludzi którymi kierujesz oczekuj tego co najlepsze - psychologowie twierdza ze jeśli ludzie wiedza że oczekuje się od nich rzeczy dobrych na ogół starają się spełniać te oczekiwania. Jeśli natomiast spodziewać się po ludziach tego co najgorsze to złe wyniki osiągną na pewno. Działa tu stara zasada: przyjmując postawę negatywna i wypominając ludziom ich słabości ułatwia się kontakt z własnymi błędami, niedoskonałościami i postępowanie ludzi na ogół się pogarsza. Natomiast przyjecie postawy pozytywnej eksponuje dobre cechy ludzi i ich postępowanie na ogół zmienia się na lepsze. Stad apel do kierowników: koncentruj się na mocnych stronach a nie na słabościach.

2. zauważaj potrzeby drugiego człowieka - problem już wcześniej przedstawiony. Trzeba poznać potrzeby żeby moc je odpowiednio zaspokoić

3. stwórz środowisko w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej - jedni się załamują a inny potrafią wyciągnąć wnioski co prowadzi do wzmocnienia. Dobry kierownik i inspirator powinien pomagać ludziom radzić sobie z niepowodzeniami. Niepowodzenie nie może oznaczać totalnej przegranej.

4. wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości

5. wykorzystuj wzorce aby zachęcać do sukcesów - pokazujemy że komuś cos się udało zrobić tzn. że inny tez są w stanie to osiągnąć. Przykład - sukcesy sportowe.

6. okazuj uznanie i chwal osiągnięcia - też omówienie. Kierownik nie może przechodzić obojętnie nad osiągnięciami swoich podwładnych. Musi ich zauważać. Pochwały musza być wyrażone publiczne gdyż są skuteczniejsze. Powinna być też precyzyjna by odniosła skutek. Trzeba unikać nadmiaru nagród i kar. Kierownik powinien również obserwować postęp w działaniach pracowników.

7. stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego - Wzmacnianie pozytywne - polega na nagradzaniu zaś negatywne - polega na karaniu.

Nie można motywować jedynie opierając się o wzmocnienie pozytywne. Niepożądane zachowania należy korygować niezwłocznie, bardzo szybko i według określonych reguł karania. Są to tak zwane reguły gorącego pieca:

1. Gorący piec promieniuje ciepłem i ostrzega że dotknięcie grozi oparzeniem. Nikt nie może być zaskoczony tym, że określone czyny został ukarany. Pracownicy powinni wiedzieć jakie zachowania są naganne i karane.

2. Gorący piec parzy natychmiast po dotknięciu. Nie powinno być zbyt dużej różnicy w czasie po ujawnieniu negatywnego zachowania a wymierzeniu kary.

3. Gorący piec parzy każdego. System kar powinien być systemem sprawiedliwym. Nikt nie może być dyskryminowany ani faworyzowany.

4. Gorący piec parzy zawsze po dotknięciu, stąd wniosek, że system kar powinien być stosowany konsekwentnie, tzn. że każde negatywne zachowanie jest karane, bo system jest ciągły i konsekwentny.

8. potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany - Należy nagradzać czyny pozytywne ale mieszanka wzmocnienia pozytywnego i negatywnego jest bardzo potrzebny, kierownik stosuje się metodę kija i marchewki.

• Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany - instynkt współzawodnictwa jest cechą wrodzoną niemal każdego człowieka. Idealistyczne koncepcje głoszą, że w ogóle nie wolno wykorzystywać tej cechy. Potrzeba współzawodnictwa może wywoływać agresję. Realiści uważają, że współzawodnictwo należy wykorzystywać w toku motywowania, w sposób rozsądny, umiarkowany. Nie można przesadnie zachęcać do współzawodnictwa, bo wywołuje to agresję.

9. Porównywanie ludzi ze sobą, może mieć charakter inspirowania a nie krytykowania. nagradzaj współpracę - dobry kierownik pobudza lojalność i dobre więzi między członkami grupy, wykorzystuje przy tym potrzebę przynależności Jednocześnie kierownik powinien wzbudzać u podwładnych poczucie odpowiedzialności za własne działania. Na pierwszym miejscu powinno być stawiane dobro zespołu i wszyscy jego członkowie powinni odnosić korzyści ze współpracy. Kierownik który myśli tylko o sobie, nie stworzy współpracującego zespołu. Kierownik powinien cieszyć się zaufaniem ze strony pracowników a to oznacza, że jego działania powinny być przewidywalne, co oznacza, że powinien działać zgodnie w myśl zasady: „Zrobię dokładnie to co mówię, i dokładnie wtedy, kiedy to zapowiadam.” A jeśli z jakichś obiektywnych powodów kierownik zmienia zamiary, powinien uprzedzić podwładnych, wyjaśnić przyczyny, i generalnie starać się, by ta zmiana nie zaszkodziła pracownikom. Kierownik powinien nagradzać ludzi działających zespołowo.

10. nie obawiaj się konfliktu w grupie którą kierujesz - kierownik nie powinien obawiać się konfliktów w zespole, traktować te konflikty jako zjawisko naturalne, bowiem nie jest możliwa sytuacja bezkonfliktowości. Kierownik powinien starać się rozpoznać przyczyny konfliktów, a zatem powinien rozmawiać ze swymi podwładnymi i wysłuchiwać, gdy przychodzą oni z problemami. Kierownicy z reguły starają się pozbyć z zespołu osób konfliktowych, co jest błędem, gdyż osoby te czasem wyrażają poglądy innych, których inni boją się powiedzieć. Jeśli pozbędziemy się takiej osoby, konflikt będzie narastał.

11. staraj się własną motywacje utrzymywać na wysokim poziomie - staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie. Kierownik powinien być nastawiony na kontakty z osobami myślącymi pozytywnie i jednocześnie nastawionymi na sukcesy, ale zachowywać również dystans w stosunku do pesymistów.

Przy tej koncepcji motywowanie jest traktowane jako inspirowanie pracowników i wskazuje się by odróżnić od inspirowania manipulowanie.

Komunikowanie się w organizacji

Komunikowanie się to wymiana informacji i znaczeń, to nadawanie i odbieranie komunikatów. W najprostszym modelu komunikowania się występują trzy elementy, nadawca komunikatu - jest inicjatorem procesu komunikowania się, przygotowuje i wyraża oraz nadaje komunikat, powinien także upewnić się, że ten komunikat dotarł i został prawidłowo zrozumiany.

sam komunikat(informacja)

odbiorca komunikatu - a rola odbiorcy polega na odczytaniu komunikatu przekazaniu nadawcy zwrotnych sygnałów potwierdzających odbiór i zrozumienie komunikatu.

Porozumiewanie się wewnątrz organizacji powinno następować wg ustalonych reguł formalnych ewentualnie nieformalnych. Te reguły określają kto i w jaki sposób, w jakich sprawach i jak często powinien komunikować się z innymi członkami organizacji. Ustalając normy komunikowania się trzeba mieć na uwadze eliminację komunikacji zbędnej.

Formy komunikowania się:

1. werbalna i niewerbalna

1. werbalna - polega na komunikatach mówionych lub pisanych

2. niewerbalna - przekazywanie komunikatów bez użycia słów a więc za pomocą gestów, mimiki, doboru miejsca lub czasu do przekazania komunikatu

Werbalna i niewerbalna mogą się nawzajem uzupełniać (wzmacniać albo znosić - osłabiać). Przekazy niewerbalne - to także szybkość mówienia, śmiech, ziewanie, to także sposób użycia przestrzeni, osoby o wyższej pozycji społecznej utrzymują dystans przestrzenny.

2. bezpośrednia i pośrednia

1. bezpośrednia - osoba lub osoby pośredniczące między nadawcą a odbiorcą komunikatu

2. bezpośrednia - w nowoczesnych organizacjach zaleca się maksymalizację zastosowania tego rodzaju komunikacji

3. jedno- i wielokierunkowa

1. jednokierunkowa - nadawca przekazuje komunikat i nie oczekuje odpowiedzi (kierownik autokrata przekazuje w ten sposób polecenia podwładnemu)

2. dwukierunkowa - komunikatowi towarzyszy oczekiwanie nadawcy na sygnał zwrotny

4. formalna i nieformalna

1. formalna - odbywa się zgodnie z zasadami i procedurami określonymi w organizacji za pomocą ustalonych kanałów informacyjnych

2. nieformalna - komunikacja ta to taka, która wykracza poza procedury i przeciętne kanały komunikacji

5. scentralizowana i zdecentralizowana

1. scentralizowana - jeżeli w organizacji istnieje jakiś człowiek lub grupa ludzi, którzy mają pozycję uprzywilejowaną, co oznacza, że dysponują informacjami




2. zdecentralizowana - wszyscy uczestnicy mają równe szanse komunikowania się, nie ma osób uprzywilejowanych.




Style komunikowania się - wyodrębnione z uwagi na dwa kryteria:

1. otwartości wobec innych uczestników procesu

2. sprzężenia zwrotnego - pozytywna reakcja na komunikaty otrzymywane od innych pochodzące z zewnątrz.

Styl introwertyczny - osoby, które ograniczają, a właściwie dążą do ograniczania komunikacji z innymi, są to na ogół słowa wyrażające nieufność (zamknięte w sobie), które po pierwsze - niechętnie dzielą się informacjami, a równocześnie nie wykazują zainteresowania komunikatowi pochodzącemu od innych, nie interesują się opiniami, postawami innych osób. Jeżeli kierownik prowadzi taki styl komunikowania się to autokrata i brakuje właściwej atmosfery pracy.

Styl ekstrawertyczny - charakteryzuje osoby, które koncentrują się na własnych pomysłach, odczuciach, starają się koncentrować uwagę na innych, ale nie są otwarte na cudze przekazy, nie wykorzystują sprzężenia zwrotnego. Ekstrawertyk nie lubi słuchać, ale umie i lubi mówić, być w centrum uwagi. Chętnie słucha pochlebstw, a nie lubią krytyki.

Styl obronny - charakteryzuje osoby, które chętnie słuchają co mają do powiedzenia inni i nie dopuszczają do innych do własnych poglądów i uczuć. Kierownicy tacy wzbudzają u podwładnych nieufność.

Styl przetargowy - charakteryzuje osoby, które prezentują postawę elastyczną tzn. są gotowe udzielać informacji i stosować sprzężenie zwrotne o ile spotkają się ze wzajemnością.

Styl efektywnej komunikacji - charakteryzuje się otwartością wobec innych i wykorzystywaniem sprzężenia zwrotnego, są to osoby, które lubią mówić ale i potrafią słuchać.

Zakłócenia komunikacyjne

Są różne czynniki stanowiące przyczyny zakłóceń komunikacyjnych obiegu informacji:

1. osobowościowe - wiążą się z niedoskonałościami natury człowieka, w tej grupie występują różnice językowe(używanie żargonu, specjalistycznego języka, terminologii fachowej), mogą wynikać z różnic w wykształceniu, różnic w postrzeganiu zjawisk, cech i ludzi, które wynikają z odmiennej pozycji w organizacji lub doświadczenia.

Informacyjny - odbiorca komunikatu rejestruje i zapamiętuje to co spodziewa się usłyszeć, a ignoruje to co stoi w sprzeczności z jego doświadczeniami i potrzebami, ocenia innych poprzez uprzedzenia i stereotypy, przeniesienie stosunku emocjonalnego do odbiorcy na komunikat przez niego nadawany. Krańcowe stany utrudniają odczytanie treści komunikatu. Brak niezbędnych kompetencji komunikacyjnych nadawcy i odbiorcy - nieumiejętność odczytu sygnałów niewerbalnych.

2. kontekstualne - przyczyną jest niewłaściwe miejsce lub czas przekazania komunikatu podwładnym. Wprowadzenie rozbudowanego łańcucha komunikacyjnego (duża ilość ogniw pośrednich) zbyt duża standaryzacja.

3. organizacyjne

4. techniczne - zawodny system obiegu dokumentów, awarie telefonów i inne

Sposoby pokonywania barier komunikacyjnych i usprawnienia w przekazywaniu informacji:

1. Dbać o prostotę, przejrzystość języka, unikanie gadulstwa

2. Formułowanie komunikatów bardziej opisowych niż oceniających

3. Należy wprost pytać o to jak druga strona rozumie wypowiedź

4. Przekazywać informacje zwrotne

5. Ustalić czas i miejsce przekazania komunikatu

6. Słuchaj drugiej strony

7. Zwracać uwagę na przekazy niewerbalne

8. Nie należy reagować emocjonalnie, równocześnie z przeciwnikiem

Decyzje kierownicze

Proces podejmowania decyzji polega on na przetwarzani informacji wejściowych i informacji przechowywanych, zaliczamy do nich wiedzę decydenta, jego doświadczenie i zasób w informację wyjściową, która jest decyzją, rozstrzygnięciem.

Decydowanie to dokonywanie nielosowego wyboru w działaniu im wyższy szczebel organizacji

tym mniej decydentów zakres podejmowania decyzji przedstawia

się natomiast odwrotnie





Decyzją nazywamy wybór jednego działania z pewnej liczby działań, które wydają się decydentowi możliwe w danym momencie, lub świadome powstrzymanie się od wyboru.

Klasyfikacje decyzji według kryterium:

• Osoba podejmująca decyzję

1. Kierownicze

2. Pozostałe

• Przedmiotu decyzji

1. Odnoszące się do zasobów organizacji, materiałowych

2. Odnoszące się do kierowania

3. Dotyczące zasobów ludzkich

• Ilość posiadanych przez decydenta informacji co do zaistnienia określonych stanów rzeczy, decyzje podejmowane są w warunkach pewności:

1. Decyzje podejmowane w sytuacji gdy decydent zna prawdopodobieństwo wystąpienia określonego stanu rzeczy.

2. decyzje podejmowane w warunkach niepewności, gdy nie możemy określić prawdopodobieństwa wystąpienia określonego stanu rzeczy.

3. Decyzje typu pośredniego - przy posiadaniu części informacji

4. decyzje podejmowane w warunkach konfliktu - gdy decydent znajduje się w stanie walki z przeciwnikiem. Sprawność zależy od przewidywania przyszłych posunięć przeciwnika

• Horyzontu czasowego - zakresu decyzji

1. decyzje strategiczne - długotrwałe określające ogólny zakres działania

2. decyzje taktyczne - są bardziej szczegółowe i określają metody realizacji planowych zamierzeń

3. decyzje operacyjne - zarządzanie spraw bieżących - odznacza się znaczną szczegółowością i krótkim okresem wykonalności

• Rodzaju rozwiązywanego problemu

1. programowane - decyzje podejmowane w sytuacjach powtarzających się są one podejmowane zgodnie z procedurą.

2. nieprogramowane - decyzje w sprawach problemów niezwykłych. Problem wymaga takiej decyzji i w związku z tym nie ma zasad programowania, albo jest tak ważny, że wymaga szczegółowego rozwiązania.

Skuteczni kierownicy nie rozwiązują wszystkich problemów narzuconych im przez podwładnych czy też przełożonych . Problemy drobne powinny być oddane do rozpatrywania podwładnym lub przez szybki osąd. Skuteczni kierownicy przewidują wystąpienie problemów i starają się im zapobiec albo wypracować sposób działania by zapobiegać ich wystąpieniu w przyszłości. Kierownik powinien uszeregować problemy, od najtrudniejszych, do najprostszych i mało istotnych. Należy możliwie mało decyzji przekazywać przełożonym, a druga dyrektywa mówi, żeby przekazywać możliwie dużo decyzji swoim podwładnym.

Racjonalny proces decyzyjny:

Większość decyzji podejmujemy w sposób intuicyjny, dzieje się tak, gdy decyzja narzuca się sama, jest logiczna n pierwszy rzut oka. Proces racjonalnego podejmowania decyzji jest procesem czteroetapowym:

1. Przygotowawczy - należy definiować problem, należy określić cele decyzji i zdiagnozować źródła problemu - identyfikacja celów - należy określić czym ma się różnić sytuacja po rozwiązaniu problemu, z sytuacją przed jej rozwiązaniem. Powinna określać hierarchię celów. Decydent powinien uświadomić sobie, które elementy problemu musi rozwiązać, a które powinien starać się rozwiązać.

2. Opracowanie wariantów rozwiązań - nie powinno się podejmować żadnej decyzji przed opracowaniem, przygotowaniem dwóch lub więcej rozwiązań.

3. Ocena wariantów rozwiązań i wybór najlepszego - każdy oceniamy w świetle celów jakie mają być osiągnięte i w świetle zasobów organizacji.

4. Wdrożenie decyzji, kontrola wyników - decyzja ma tylko taką wartość jaką mają działanie podjęte dla jej realizacji

Granice racjonalnego rozwiązywania problemów:

Każdy proces cechuje ograniczona racjonalność. Po pierwsze wynika to z faktu, że decydent nie dysponuje pełną wiedzą o rzeczywistości. Racjonalność procesu tego zależy od liczby informacji i od ich jakości. Zależy ona również od szybkości przetwarzania informacji, zależy także od trafności wariantów decyzyjnych. Muszą one logicznie wynikać z materiału organizacyjnego. Konstruowanie wariantów decyzyjnych wymaga twórczego myślenia.

Bariery twórczego myślenia to:

Skłonność do działania zgodnie z pewnymi stereotypami, czy tez wartościami przyjętymi w grupie.

Metodami pobudzania twórczego myślenia są metody heurystyczne - oparte na intuicji i zasadach logicznego myślenia , na podstawie pytań:

1. Czy można zmienić przeznaczenie czegoś?

2. Czy można zmienić kształt czegoś?

3. Czy można coś powiększyć (dodać), bądź zmniejszyć (odjąć)?

4. Czy można zastąpić coś czymś innym?

5. Czy można coś zreorganizować?

6. Czy można coś rozważyć?

7. Czy można stworzyć inną kombinację składników??

8. Czy można coś zaadoptować

9. Czy można w drodze analogii wykorzystać rozwiązania z przeszłości?

Stosuje się metody oparte na skojarzeniach swobodnych bądź przymusowych:

Przymusowe- myślowe łączenie przedmiotów z przedmiotami zbliżonymi, przestrzennie i funkcyjnie

Losowe - łączenie czynności, przedmiotów, stanów rzeczy z czynnościami bądź przedmiotami przyporządkowanymi

Metoda niekompetencji - polega na zbieraniu poglądów na jakiś temat od osób które nie są specjalistami co powoduje niekonwencjonalne podejście.

Nowego spojrzenia - polega na tym, że decydent oddala się od problemu w czasie i przestrzeni c pozwala na zmianę myślenia

Równoległe - poszukiwanie rozwiązań w innych obszarach niż to tradycyjnie zwykłe czynić

Reszty - wykorzystanie poglądów, teorii lub pomysłów wcześniej odrzuconych

Problem oceny selekcji wariantów - kiedy są skonstruowane należy odrzucić wartości nierealne ze względu na normy, standardy, które obowiązują w danej organizacji. W drugiej kolejności należy wykluczyć warianty niewykonalne. Pozostają do wyboru wykonalne i dopuszczalne i należy zastosować metody przy niewielkiej grupie wariantów stosujemy analizę +/- (zalety/wady). Decydentem w administracji publicznej jest organ administracji, może to być jedna osoba (organ monokratyczny), lub organ kolegialny. Podejmowane są na ogół we współdziałaniu, przy czym może ono mieć charakter formalny bądź nieformalny. Współdziałanie ma charakter formalny jeśli przepisy nakładają obowiązek współdziałania, przeprowadzenia konsultacji. Podejmuje decyzję o współdziałaniu, działanie z upoważnienia. Współdziałanie ma charakter nieformalny co przejawia się w różnych grupach interesu. Systemy decyzyjne mogą być otwarte bądź zamknięte:

Otwarte - działania administracji mogą być w różnym stopniu zdeterminowanym prawem:

Silne zdeterminowanie prawem - są silnie związane z prawem

Luźne - uznanie administracyjne, decyzje podejmowane w warunkach uznania są w mniejszym stopniu zdeterminowane prawem

Decyzje mogą być:

• wewnątrz systemowe - dotyczące organizacji administracji, procedur decyzyjnych

• zewnętrzne - podejmowane w zewnętrznej sferze administracji i są one kierowane do obywateli, bądź do innych podmiotów stojących na zewnątrz organizacji.

Racjonalny proces decyzyjny - najważniejszym podmiotem jest decydent(ten, kto ma kompetencje do formalnego rozstrzygnięcia sprawy, wyboru wariantu decyzyjnego, w administracji publicznej ten decydent nie działa autonomicznie, ale współdziała innymi osobami.

Współdziałanie formalne - prawodawca wprowadza obowiązek współdziałania, w porozumieniu po zaczerpnięciu opinii innego podmiotu, wymaga uzgodnienia decyzji z innym podmiotem, niejednokrotnie działa na wniosek innego podmiotu, a prawodawcza wymaga aby decyzja została zatwierdzona przez inny podmiot i dopiero wtedy po zatwierdzeniu wywołuje skutki prawne. Przejawów takiego współdziałania jest wiele:

Działanie na wniosek - w postępowaniu decyzyjnym organ administracji wszczyna postępowanie decyzyjne i wydaje decyzję na wniosek strony(zmiana nazwiska). Występuje także wtedy, gdy mianuje się określone osoby na stanowiska.

Działanie w porozumieniu - wydawanie rozporządzeń aktów wykonawczych do ustawy.

Doradztwo w administracji publicznej - cechą charakterystyczną administracji publicznej jest korzystanie w bardzo szerokim zakresie z opinii ekspertów, specjalistów, fachowców lub też z opinii społecznej. W związku z tym możemy wyróżnić doradztwo fachowe i społeczne konsultacje.

Społeczne konsultacje - prawodawca wymaga zasięgnięcia opinii przed podjęciem decyzji. Nie wiążą bezwzględnie decydenta.(dyskusja publiczna)

Doradztwo fachowe - we współczesnej administracji rozprzestrzeniły się rozmaite struktury doradcze w każdym niemal państwie istnieje większa bądź mniejsza liczba rad lub komisji doradczych. Mogą być powoływane ad hock lub w sposób trwały. Powołuje się je wówczas, gdy problemy rozwiązywane mają charakter interdyscyplinarny(kiedy znajduje się w sferze zainteresowania przedstawicieli różnych nauk). W administracji może mieć charakter prawny i technicznym. Możemy wyróżnić doradztwo wewnątrzorganizacyjne - administracja korzysta jednak również z doradztwa zewnętrznego.

Modele doradztwa

Uwzględniając rolę doradców w procesach decyzyjnych można wyróżnić dwa modele doradztwa :

1. doradca występuje jako biegły - postępowanie administracyjne - powoływany do określenia stanu faktycznego, czy doszło do naruszenia zasad. W tym układzie biegły nie sugeruje żadnego wariantu decyzyjnego. Opinia biegłego stanowi dowód w sprawie, podlega ocenie.

2. nawiązuje do konstrukcji współdziałania w procesie decyzyjnym, może być współdecydentem - rola doradcy polega na formułowaniu wariantu rozstrzygnięcia problemu. Takie doradztwo może być:

1. fakultatywne

2. obligatoryjne

mają one różną wartość formalno-prawną, biorąc pod uwagę tę możliwość decydowania można również wyróżnić warianty:

1. prawodawca nie wypowiada się w kwestii zasięgania decyzji przez decydenta.

2. nie ma obowiązku zasięgania opinii ale do zgłoszonych opinii trzeba się ustosunkować.

3. prawodawca formułuje obowiązek zaciągnięcia opinii ale nie wprowadza obowiązku ustosunkowania się do opinii.

4. ustosunkowanie się od opinii i ocena.

5. prawodawca formułuje obowiązek zaciągnięcia opinii i jednocześnie wprowadza związanie decydenta treścią opinii.

Z innego punktu widzenia możemy wyodrębnić model:

1. decyzjonistyczny - prymat decydenta, w tym modelu to decydent stawia cele które mają być osiągnięte, natomiast eksperci powinni wskazać środki do otrzymania wytycznego celu, opracowują różne warianty decyzji, ale sami celów nie formułują.

2. technokratyczny - występuje tu prymat eksperta tutaj decydent jest wykonawcą postulatów ekspertów. Określają oni najlepszą drogę do osiągnięcia celu i decydent realizuje tej drogi.

W praktyce ten podział występuje rzadko, najczęściej mamy do czynienia z modelem mieszanym.

ORGANIZACJA APARATU DORADCZEGO

Aparat doradczy ma zróżnicowaną strukturę organizacyjną. W skład tego aparatu wchodzą indywidualni eksperci, zespoły ekspertów(a w ich ramach instytucje naukowe).Obecnie podstawową rolę pełnią zespoły. Powstają z reguły w drodze aktu pranego - najczęściej ustawy albo rozporządzenia. Może być tworzony przez organ przy którym działa, albo przez organ wyższego rzędu. Powstaje rządowe centrum legislacyjne. Organ powołujący zespół ekspertów najczęściej decyduje o składzie osobowym(sposób ich wyłaniania jest zróżnicowany, na ogół pochodzą oni z nominacji - delegowania, część składu może pochodzić z wyboru, obok naukowców mogą zasiadać przedstawiciele praktyki, zainteresowanych organów i instytucji). Skład zespołu ekspertów może ulegać zmianie(kooktacji). Istnieje także możliwość zapraszania do współpracy osoby, która nie ostaje się członkiem zespołu. Zaproszenie do pracy w zespole przyjmuje rolę zlecenia. Funkcje zespołu doradców:

1. pozytywne

2. patologiczne - wtedy gdy zespoły są traktowane jako instytucje fasadowe - dekoracyjne.

Odwlekanie decyzji nieprzyjemnych.

Funkcje:

• Doradcze - ekspertyzowa sensu stricto

• Koordynacyjna - szczególnie gdy mają w sobie przedstawicieli różnych instytucji.

• Kontrolna

Komisje kodyfikacyjne powołuje się w konkretnym celu. Rada Ministrów może powoływać w drodze rozporządzenia może powoływać komisje wspólne składające się z przedstawicieli instytucji bądź środowiska(Rządowe Centrum Legislacji - podlega PRM - opracowuje stanowiska prawno-legislacyjne do projektów ustaw, projekty aktów prawnych - ma ono współdziałać z jednostkami naukowymi). Komisja Wspólna Rządu i Samorządu Terytorialnego - tworzona w drodze ustawy. W jej skład wchodzą przedstawiciele strony rządowej. Mają one na celu przedstawienie do zaopiniowania projekty aktów prawnych które dotyczą samorządu terytorialnego(spraw finansowych).

Doradztwo może mieć charakter wewnętrzny i zewnętrzny - i wtedy gdy są zewnętrzne mówimy, że są to komisje niezawisłe.

Otwarte - gdy na tryb prac mogą mieć wpływ podmioty z zewnątrz.

Zamknięte - odwrotnie.

PRAWA DOBREJ ADMINSTRACJI

Na gruncie polskiej administracji jest formułowane w pracach naukowych. Ma ono swoją podstawę w Europejskim Kodeksie Dobrej Administracji, który został sformułowany i opracowany przez Parlament Europejski w 2001 roku. EKDA zawiera ogólne zasady dobrej praktyki administracyjnej, które powinny stosowane w kontaktach instytucji i urzędników UE z jednostką czy innym podmiotem.

1. zasada praworządności - urzędnik powinien działać zgodnie z prawem i według procedur

2. zasada nie dyskryminowania - osoby znajdujące się w analogicznej sytuacji powinny być traktowane w porównywalny sposób.

3. zasada współmierności - proporcjonalności, działania podjęte przez urzędników powinny być współmierne do obranego celu, nie należy ograniczać praw czy wolności jednostki w sposób nadmierny, należy wyważać interes publiczny i prywatny.

4. zakaz nadużywania uprawnień - głównie chodzi o to aby urzędnik nie powinien korzystać z uprawnień do celów dla których brak prawnej podstawy.

5. zasada bezstronności i niezależności - co oznacza, że na postępowanie urzędników nie powinno mieć wpływu interesy rodzinne, presja polityczna, czy też jakiekolwiek interesy osobiste.

6. zgodnego z prawem oczekiwania - urzędnik powinien przestrzegać obowiązujących w instytucji praktyk administracyjnych o ile nie istnieją uzasadnione powody które usprawiedliwiałyby odejście w indywidualnym przypadku od tych praktyk. Urzędnik powinien uwzględniać uzasadnione oczekiwania jednostki które wynikają z działań podejmowanych przez daną instytucję w przeszłości.

7. zasada uczciwości

8. zasada uprzejmości - w kontaktach z jednostką urzędnik zachowuje się uprzejmie, odpowiada na korespondencję, udziela wyczerpujących odpowiedzi na zadane mu pytania. W przypadku popełnienia błędy przeprasza i koryguje negatywne skutki popełnionego błędu.

9. potwierdzania odbioru każdego pisma skierowanego do instytucji

10. zobowiązanie do przekazania sprawy do właściwej instytucji w przypadku błędnie zaadresowanego pisma.

11. wysłuchania stron - urzędnik w toku postępowania administracyjnego powinien umożliwić wypowiedzenie się stronie

12. stosownego terminu podjęcia decyzji - sprawy powinny być załatwiane niezwłocznie

13. obowiązek uzasadniania decyzji i możliwości odwołania się

14. ochrona danych osobowych

15. zasada umożliwiania dostępu do dokumentów i udzielania informacji

16. zasada jawności administracyjnej - związana jest nierozerwalnie z prawem dostępu do informacji publicznej, zostało sformułowane po raz pierwszy w Szwecji (1766) została wtedy uchwalona ustawa o wolności prasy. W latach '60 państwa europejskie i USA wprowadziły ustawodawstwo dotyczące dostępu do informacji. W Polsce po raz pierwszy prawo to zostało sformułowane w obecnej konstytucji(1997)następie zostało uszczegółowione w ustawie z 2001 roku o dostępie do informacji publicznej w świetle konstytucji obywatel ma prawo dostępu do informacji o działalności władz publicznych i osób wykonujących funkcje publiczne. Ma także prawo do informacji o działalności innych podmiotów, o ile wykonują one zadania publiczne i dysponują majątkiem Skarbu Państwa, albo komunalnym i samorządowym. Obejmuje on głównie dostęp do dokumentów a ponadto prawo wstępu na posiedzenia organów kolegialnych, które zostały wybrane w wyborach powszechnych. Prawo do informacji publicznej może podlegać ograniczeniom. Powody do ograniczenia dostępu do informacji to ochrona praw i wolności innych osób oraz przedsiębiorców. Ochrona bezpieczeństwa państwa i ważnego interesu gospodarczego państwa. Ustawa z 2001 roku stanowi, że to prawo przysługuje każdemu. W związku z tym od nikogo nie wolno żądać aby tłumaczył się dlaczego prosi o udostępnienie mu informacji. Ustawodawca bardzo szeroko zdefiniował pojęcie informacji publicznej - jest to każda informacja
    o sprawach publicznych i w związku z tym ustawodawca wskazuje na najistotniejsze kategorie informacji publicznych, są to:

1. informacje o polityce wewnętrznej i zagranicznej w szczególności o projektowaniu aktów normatywnych:




2. O programach

3. O planach

4. O podmiotach

5. O organizacji tych podmiotów

6. O przedmiocie działalności

7. O organach i osobach sprawujących funkcje




3. o zasadach funkcjonowania podmiotów, sposobach przyjmowania spraw
   do załatwienia, trybie ich załatwiania, prowadzonych rejestrach czy ewidencjach.

4. Dane publiczne:

1. Urzędowe dokumenty

2. Oświadczenia woli funkcjonariuszy publicznych, które zostały przez nich podpisane i skierowane do adresata lub złożone do akt

5. majątek publiczny - informacji powinien udzielić podmiot który jest w posiadaniu informacji

Sposób udostępniania informacji:

• Z urzędu

• Na wniosek

Z urzędu - informacje udostępnia się w biuletynie informacyjnym. Ujednolicony
i zintegorawny system informatyczny i organy administracji publicznej są zobowiązane posiadać takie strony. Poprzez wyłożenie, wywieszenie w miejscu publicznym. Pozostałe informacje są udostępniane na wniosek zainteresowanego. W zasadzie powinien zostać złożony na piśmie i odpowiedź też powinna być pisemna(14 dni na odpowiedź). Informacji należy udzielić w sposób podany we wniosku i informacji winno się udzielać bezpłatnie.

Odmowa powinna mieć formę decyzji, od której można się odwołać do Sądu Powszechnego lub Sądu Administracyjnego(tajemnica państwowa, tajemnica skarbowa, tajemnica statystyczna). Urzędnik który wbrew obowiązkowi nie udostępnia informacji podlega grzywnie lub karze pozbawienia wolności do roku.

18

---