Źródła władzy w organizacji
J. French i B. Raven wyróżnili pięć źródeł władzy w organizacji:
1. władza oparta na nagrodach (reward power)
Władza czyli przyzwolenie na wykonanie polecenia wynika z oczekiwania nagrody za spełnienie wymagania. Kierownik ma tyle władzy, ile możliwości nagradzania podwładnych za posłuszeństwo.
2. Władza oparta na karach lub przymusie (coercive power).
Podwładny zachowuje się zgodnie z wolą przełożonego, aby uniknąć kary. Do najważniejszych sankcji przełożonego wobec podwładnego można zaliczyć;
zagrożenie zwolnieniem z pracy,
zahamowanie awansu lub zdegradowanie,
przesunięcie na gorzej płatne stanowisko, przydzielenie gorzej płatnej pracy,
zastosowanie kar regulaminowych, agresja słowna,
dezaprobata itp.
Zastosowanie kar wymusza uległość wobec przełożonego i pozwala na utrzymanie minimalnego poziomu efektywności. J. Mączyński opisał podstawowe reguły stosowania kar, które wcześniej D. McGregor nazwał „zasadą gorącego pieca”. Są one następujące:
a. Informowanie podwładnych o grożących im karach. Na ludzi bardziej oddziałuje perspektywa bycia ukaranym niż rzeczywiście wymierzone kary.
b. Poprzedzenie sankcji ostrzeżeniami. Kary należy stosować progresywnie.
c. Konieczność udowodnienia podwładnemu jego wykroczenia. Pochopne udzielenie kary bezpodstawnej kończy się dla przełożonego utratą autorytetu.
d. Unikanie demonstrowania wrogości wobec podwładnego w trakcie wymierzania mu kary. Podwładni powinni mieć możliwość udzielenia odpowiedzi na stawiane im zarzuty, a kierownik powinien wskazać im drogę wyjścia z nieprzyjemnej dla podwładnego sytuacji.
e. Stosowanie adekwatnych środków dyscyplinarnych. Nadmiernie surowa kara jest zemsta, zachęca raczej do odwetu, nie zaś do poprawy zachowania.
Podwładni powinni ponosić konsekwencje tylko za zachowania, które pozostają pod ich kontrolą, a nie za coś, na co nie mają wpływu [ Mączyński s. 15-16].
3. Władza oparta na przepisach (legitimate power)
Jest to władza wynikająca z przekonania podwładnego, że osoba stojąca wyżej w hierarchii organizacyjnej ma prawo wydawać mu polecenia i trzeba te polecenia wykonywać nawet bez nadziei na nagrodę lub obawy przed karą. W procesie wychowania człowiek uczy się posłuszeństwa jako wartości samej w sobie. Podwładni podporządkowują się przełożonemu bez względu na to. Czy go akceptują, czy też nie. Kierownik przy wdawaniu poleceń winien przestrzegać zasady, które pozwolą zmniejszyć opór ze strony podwładnych, a w szczególności:
powinien wydawać polecenia w formie uprzejmej, bez lekceważenia, nadmiernej pewności siebie, arogancji, podkreślenia swojej władzy,
powinien unikać stanowczego tonu za wyjątkiem niektórych sytuacji np. w warunkach zagrożenia jakimś niebezpieczeństwem,
powinien unikać wydawania poleceń wykraczających jego uprawnienia,
powinien wyjaśniać powody wydawanych poleceń.
4. Władza oparta na wiedzy i informacji (expert power)
Każdy, kto ma wiedzę lub informację istotną w określonej pracy zyskuje przewagę nad tym, który tej wiedzy lub informacji nie posiada. Podwładny wykonuje polecenia kierownika, ponieważ wierzy, że ma on specjalistyczną wiedzę niezbędną do wykonania pracy Wiedza oraz przejawianie zachowań nacechowanych pewnością siebie i zdecydowaniem szczególnie wzmacnia władzę przełożonego w sytuacjach kryzysowych. Zachowujący się w ten sposób kierownik sprawia wrażenie człowieka silnego, przez co daje podwładnym poczucie bezpieczeństwa i budzi w nich nadzieję na osiągniecie sukcesu w pokonywaniu zaistniałych trudności. I odwrotnie, „jeśli w sytuacjach zagrożeń kierownik demonstruje wątpliwości, niepewność, chwiejność lub popada w panikę , to traci on nie tylko atrybuty eksperta, lecz także ryzykuje utratę wpływu na zachowania podwładnych” [Mączyński 1987 s. 17].
Nieumiejętne wykorzystywanie wiedzy dla zdobycia władzy łatwo może odwrócić się przeciw kierownikowi. W szczególności kierownik powinien unikać sytuacji podważających dodatnią samoocenę podwładnych, deprecjonować ich profesjonalizm jako wykonawców poleconej pracy i ujawniać lekceważącego do nich stosunku. Skuteczni kierownicy łagodzą władzę dojrzałością i opanowaniem, wykorzystują wiedzę i władzę dla dobra organizacji i podwładnych, a nie dla zaspokojenia własnej potrzeby dominacji [Stoner, Wankel 1992 s. 262]. Utrata autorytetu następuje szybko szczególnie wówczas, gdy kierownik demonstruje swoją wyższość, a jednocześnie podwładni zauważają luki w jego wiedzy. Od wielkości do śmieszności jest tylko jeden mały krok.
Kierownik autokrata często zatrzymuje dla siebie istotne informacje, nie dzieli się nimi z podwładnymi w celu wzmocnienia swojej władzy.
5. Władza oparta na identyfikacji (referent power)
Według M. Webera jest to władza charyzmatyczna. Ten rodzaj władzy wynika z przeświadczenia podwładnych o niezwykłej sile charakteru czy intelektu przywódcy. Podporządkowanie wynika tu z identyfikacji, zaufania, miłości, podziwu. Ten rodzaj władzy nazywamy autorytetem.
W różnych modelach organizacji poszczególne źródła władzy mają niejednakowe znaczenie. W organizacjach hierarchicznych (mechanistycznych) relatywnie większe znaczenie mają takie źródła władzy jak przepisy, kary i nagrody niż w organizacjach organicznych, gdzie z kolei głównym źródłem władzy jest wiedza. We współczesnych organizacjach techniki wpływania na pracowników poprzez rozkazy, karanie i nagradzanie są coraz częściej zastępowane przez negocjacje, porozumienia i umowy. Autorytet u podwładnych zdobywają nie ci, którzy zajmują wysokie stanowiska, lecz ci, którzy mają wiedzę. Maleje znaczenie prawnych możliwości oddziaływania, wynikających ze stanowiska, a wzrasta władza kompetentnych ekspertów [Steinman i Schreyeogg 1992 s. 291]