Organizacja

Organizacja: dwie lub więcej osób, współpracujących w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów

Cel: to, co organizacja stara się osiągnąć; organizacje często mają więcej niż jeden cel; cele są podstawowymi elementami organizacji.

ORGANIZACJE - POTRZEBA KIEROWANIE

Przez większość naszego życia jesteśmy członkami rozmaitych organizacji — uczelni, drużyny sportowej, grupy muzycznej czy teatralnej, instytucji społecznej lub wyznaniowej, jednostki wojskowej albo przedsiębiorstwa. Niektóre organizacje, na przykład wojsko bądź wielkie korporacje, mają wysoko sformalizowaną strukturę. Inne, jak podwórkowa drużyna koszy­kówki, mogą mieć strukturę luźniejszą. Jednakże wszystkie organizacje, formalne czy nieformalne, powstają i istnieją dzięki grupie ludzi, którzy dostrzegają korzyści wynikające ze wspólnego działania zmierzającego do osiągnięcia wspólnego celu. Tak więc jednym z zasadniczych elementów każdej organizacji jest cel lub zamiar. Cele są różne: zdobyć mistrzostwo w lidze, zabawić publiczność, sprzedać jakiś wyrób; organizacja bez celu nie będzie miała żadnego powodu istnienia.

Wszystkie organizacje mają też jakiś program lub sposób na osiąganie celów, krótko mówiąc — jakiś plan. Plan może dotyczyć ćwiczenia pewnej umiejętności, przeprowadzenia określonej liczby prób przed każdym wy­stępem albo wytwarzania i sprzedaży jakiegoś wyrobu. Zapewne żadna organizacja — bez względu na jej charakter — nie będzie zbytnio skuteczna bez jakiegoś planu niezbędnych działań.

Organizacje muszą też pozyskiwać i przydzielać zasoby niezbędne do osiągania celów. Na przykład potrzebne jest boisko lub sala teatralna do prób albo też trzeba przeznaczyć pieniądze na płace. Wszystkie organizacje uzyskują swoje zasoby od innych organizacji. Drużyna sportowa nie może grać bez niezbędnego sprzętu; producenci muszą zawierać umowy z dostaw­cami.

Kierowanie (zarządzanie): proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów

Kierownik: osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągania celów organizacji.

KIEROWANIE ORGANIZACJAMI.

Kierowanie (zarządzanie) to praktyka świa­domego i ustawicznego kształtowania organizacji. Wszystkie organizacje mają ludzi odpowiedzialnych za pomaganie im w osiąganiu celów. Ludzi tych nazywa się kierownikami. Ci kierownicy - trenerzy, dyrygenci, menedżerowie ds. sprzedaży - są bardziej widoczni w niektórych organizacjach, a mniej w innych, ale bez skutecznego kierowania każda organizacja prawdopodobnie się rozpadnie.

Zarządzanie organizacjami określa w jaki sposób kierownicy mogą najlepiej przyczynić się do ustalania i osiągania przez organizacje celów. Organizacje formalne —przedsiębiorstwa, organizacje religijne, agendy rządowe czy szpitale — dostarczające towa­rów lub świadczące usługi swoim klientom oraz stwarzające swoim członkom możliwości robienia kariery. Niezależnie od stopnia formalizacji kierownicy we wszystkich organizacjach mają taki sam podstawowy obo­wiązek: pomagać innym członkom organizacji w ustalaniu i osiąganiu kolejnych celów.

W ramach tego procesu kierownicy mogą nadawać ton, wpływając na postawy pracowników w pracy. Na przykład w Southwest Airlines szef fir­my, Herb Kelieher, stworzył lojalną i zaangażowaną załogę dzięki trzem wartościom: „l. Praca powinna sprawiać przyjemność..., może być zaba­wą... cieszcie się nią. 2. Praca jest wystarczająco ważna..., nie psuj jej nadmierną powagą. 3. Ludzie są ważni..., każdy się liczy.

EFEKTYWNOŚĆ KIEROWANIA i ORGANIZACJI

Kierowanie jest podstawową działalnością, od której zależy to, jak dobrze organizacja służy powiązanym z nią ludziom.

Stopień, w jakim organizacja osiąga swoje cele, a jednocześnie wypeł­nia obowiązki wobec społeczeństwa, w znacznym stopniu zależy od jej kierowników. Jeżeli kierownicy dobrze wykonują swoje zadania, zapewne organizacja osiągnie swoje cele.

To, jak dobrze kierownicy wykonują swoje zadania — czyli efektyw­ność kierowania — jest zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak i w wielu innych krajach przedmiotem wielu sporów, analiz i zamieszania. Podobnie jest z efektywnością organizacji, będącą miarą tego, jak dobrze organizacje wykonują swoje zadania.

Efektywność kierowania: miara sprawności i skuteczności kierownika; miara tego, w jakim stopniu wyznacza on i osiąga odpowiednie cele.

Efektywność organizacji: miara sprawności i skuteczności organizacji; miara tego, w jakim stopniu osiąga ona odpowiednie cele.

PROJEKT ORGANIZACJI l STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Organizacja jest układem wielu wzajemnie się przenikających, jednoczes­nych stosunków, dzięki którym ludzie pod kierownictwem swoich mene­dżerów dążą do osiągania wspólnych celów. Cele te są wynikami procesu decyzyjnego. Cele ustalane przez menedżerów w wyniku planowania są zazwyczaj ambitne, dalekosiężne i otwarte. Menedżerowie pragną zapewnić swoim organizacjom długi okres istnienia. Członkom organizacji potrzebne są trwałe, zrozumiałe ramy, w któ­rych mogą współpracować w dążeniu do wspólnych celów. Kierowniczy pro­ces organizowania obejmuje podejmowanie decyzji o tworzeniu takich właśnie ram, aby organizacja mogła istnieć od chwili obecnej do dalekiej przyszłości.

W procesie organizowania menedżerowie muszą uwzględniać dwa ro­dzaje czynników. Po pierwsze, muszą określić cele organizacji, plany strate­giczne prowadzące do ich osiągania oraz zdolność organizacji do realizacji takich planów strategicznych.

Jednocześnie menedżerowie muszą brać pod uwagę to, co w otoczeniu organizacji dzieje się obecnie i co się może wydarzyć w przyszłości. Na styku tych dwóch zbiorów czynników — planów i otoczenia — menedżerowie podejmują decyzje, aby dostosować cele, plany strategiczne i zdolności do czynników występujących w otoczeniu. Ten ważny pierwszy krok w organizowaniu, logicznie wynikający z planowania, jest procesem projektowania organizacji. Szczególny układ stosunków, two­rzony w tym procesie przez menedżerów, nosi nazwę struktury organizacyj­nej. Struktura organizacyjna stanowi

opracowane przez menedżerów ramy odniesienia przy podziale i koordynowaniu działań członków organizacji. Strategie i warunki otoczenia różnych organizacji są różne. Istnieje wiele możliwych struktur organizacyjnych.

CZTERY PODSTAWOWE ELEMENTY BUDOWANIA ORGANIZACJI

Organizowanie jest nieustannym procesem kierowniczym. Zmianie mogą bowiem ulegać strategie i warunki otoczenia, a skuteczność i sprawność organizacji nie zawsze bywają zgodne z zamierzeniami menedżerów. Przy tworzeniu nowej organizacji, przy poprawianiu istniejącej albo przy wpro­wadzaniu radykalnych zmian do występującego w niej układu stosunków menedżerowie, podejmując decyzje, wykonują cztery podstawowe kroki.

1. Dzielą całą pracę na zadania, które mogą być logicznie i dogodnie wyko­nywane przez poszczególne osoby i grupy. Nosi to nazwę podziału pracy.

2. Łączą zadania w sposób logiczny i sprawny. Grupowanie pracow­ników i zadań zazwyczaj określa się jako departamentalkację.

3. Określają, kto podlega komu w organizacji. Takie ustalanie zależności prowadzi do utworzenia hierarchii organizacyjnej.

4. Wprowadzają mechanizmy integrowania działalności poszczególnych działów w zwartą całość i sprawdzają skuteczność tej integracji. Proces ten nosi nazwę koordynowania.

Możemy te cztery kroki organizowania pracy traktować jako cztery klocki, z których buduje się organizację. Są one widoczne np. barze szybkiej obsługi:

• pracę dzieli się na przykład między tych, którzy smażą hamburgery, i tych, którzy smażą frytki;

• możemy traktować pracowników obsługujących klientów jako pracują­cych w jednym dziale, zaś tych, którzy przygotowują potrawy, jako pracujących w drugim;

• niektórzy ludzie otrzymują polecenia i porady od innych ludzi, na przykład praktykanci zajmują niższe miejsce w hierarchii niż zastępca kierownika;

• kucharze i osoby wydające przy okienku potrawy klientom podjeż­dżającym w samochodach koordynują zamówienia za pomocą wy­druków komputerowych i radiotelefonów.

PODZIAŁ PRACY

Bogactwo narodów Adama Smitha rozpoczyna się od słynnego opisu specjalizacji pracy w fabryce szpilek. Smith pisał: „Jeden robotnik wyciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty zaostrza, piąty szlifuje koniec, aby osadzić główkę". Dziesięciu ludzi, pracując w ten sposób, produkowało 48 000 szpilek w ciągu jednego dnia. Jeśliby jednak, jak pisał Adam Smith, „każda z tych osób pracowała samodzielnie i oddzielnie", w najlepszym razie wytwarzałaby dwadzieścia szpilek dziennie. Jak zauwa­żył Smith, wielką zaletą podziału pracy na małe, proste, odrębne operacje, w których poszczególni robotnicy mogli się specjalizować, był geometryczny wzrost łącznej wydajności¹. (Termin podział pracy wskazuje, że można dzielić wszystkie zadania organizacyjne, od produkcji do zarządzania.)

W jaki sposób podział pracy zwiększa wydajność? Odpowiedź polega na tym, że żaden człowiek z osobna nie jest ani fizycznie, ani psychicznie zdolny do wykonywania wszystkich operacji, z jakich składa się większość złożonych zadań — nawet jeżeli założymy, że jeden człowiek byłby zdolny opanować wszystkie potrzebne umiejętności. Natomiast dzięki podziałowi pracy powstają zadania uproszczone, których się można stosunkowo szyb­ko nauczyć i wykonać. Podział pracy przyczynia się zatem do rozwoju specjalizacji, gdyż każdy staje się specjalistą w wykonywaniu określonego zadania. Ponieważ zaś podział prowadzi do dużej rozmaitości zadań, ludzie mogą je sobie wybierać lub mogą być przydzielani do zadań, odpowiadają­cych ich uzdolnieniom i zainteresowaniom. Wiele osób uważa, że pojawie­nie się cywilizacji można przypisać rozwojowi specjalizacji, która zapewniła ludzkości środki na rozwijanie sztuki, nauki i oświaty.

Specjalizacja zadań ma także złe strony. Jeżeli zadania dzieli się na drobne, oddzielne cząstki i jeżeli pracownik odpowiada za jedną tylko taką cząstkę, to łatwo może dojść do alienacji — braku poczucia kontroli nad swoim środowiskiem. Karol Marks uważał, że korzenie takiej alienacji tkwią w klasowej strukturze społecznej. Ubocznym produktem powtarzalnych wyspecjalizowa­nych zadań, nie dających osobistego zadowolenia, może być znużenie. Z badań wynika, że częsta nieobecność w pracy może się wiązać z tymi ujemnymi skutkami specjalizacji.

Jedną z firm przodujących w dążeniu do przezwyciężenia alienacji i znużenia w wyniku wykonywania prac montażowych jest szwedzki kon­cern Volvo, który zrezygnował z tradycyjnych linii montażowych i opraco­wał nowe, bardziej elastyczne metody, w dużym stopniu oparte na pracy zespołowej. Volvo zdobyło międzynarodowe uznanie za swoją nową, huma­nistyczną filozofię, za położenie nacisku na jakość życia zawodowego i za twórcze dostosowanie technologii do podwyższania wydajności pracy i zwiększania zadowolenia pracowników.

DEPARTAMENTALIZACJA

Aby znać złożoną pajęczynę formalnych układów wzajemnych w orga­nizacji, menedżerowie zazwyczaj rysują schemat organizacyjny, aby przedstawić, w jaki sposób dokonano podziału pracy. W schemacie or­ganizacyjnym poszczególne prostokąty symbolizują logiczne zgrupowanie zadań, które nazywamy działami. Na przykład jeżeli w banku kilka osób współpracuje przy podejmowaniu decyzji o udzielaniu pożyczek małym przedsiębiorstwom i obsłudze tych pożyczek, dyrektor banku może ich zgrupować w dziale kredytowania małych firm.

Departamentalizacja jest zatem wynikiem decyzji menedżerów o tym, jakie rodzaje czynności — po ich podziale na zadania — można łączyć w podobne grupy. Jak łatwo można sobie wyobrazić, w organizacjach jest wiele różnorodnych zadań i działów. Są one odmienne w różnych or­ganizacjach.

HIERARCHIA

Od początków industrializacji menedżerowie zastanawiali się nad tym, ilu ludzi i ile działów może skutecznie nadzorować jeden człowiek. Pytanie to dotyczy rozpiętości kierowania. Rozpiętość kierowania oznacza liczbę osób oraz działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Po dokonaniu podziału pracy, utworzeniu działów i wyborze rozpiętości kiero­wania menedżerowie mogą ustalić linie podporządkowania — zaplanować, kto komu będzie podlegać. Te linie podporządkowania są ważnym elemen­tem każdego schematu organizacyjnego.

Wynikiem tych działań jest wieloszczeblowy układ, który nosi nazwę hierarchii. Na szczycie hierarchii organizacyjnej znajduje się menedżer (lub menedżerowie) najwyższego szczebla, odpowiedzialny za operacje całej organizacji. Zazwyczaj menedżerów takich określa się jako dyrektorów naczelnych, dyrektorów generalnych lub prezesów. Inni kierownicy niższych stopni znajdują się na niższych szczeblach hierarchii.

Wybór odpowiedniej rozpiętości kierowania w hierarchii organizacyjnej jest ważny z dwóch powodów. Po pierwsze, rozpiętość ma wpływ na to, co się dzieje w danym dziale. Zbyt duża rozpiętość oznacza, że kierownik jest przeciążony, a pracownicy w zbyt małym stopniu uzyskują od niego wska­zówki i podlegają jego kontroli. W takiej sytuacji kierownik może być zmu­szony do tolerowania poważnych błędów lub do ich niedostrzegania. Może to też ograniczać działania pracowników. W dziale, w którym kilkunastu lub więcej pracowników stara się zwrócić na siebie uwagę kierownika, mogą się pojawiać frustracje i błędy. Natomiast zbyt mała rozpiętość kierowania prowadzi do niesprawności, ponieważ kierownicy są nie wykorzystani.

Po drugie, rozpiętość wpływa na szybkość podejmowania decyzji w sytuacjach, w które z konieczności są zaangażowane różne szczeble hierarchii. Mała rozpiętość kierowania prowadzi do struktur wysmukłych, w których istnieje wiele szczebli pośrednich między kierownikami najwyż­szego a najniższego szczebla. W organizacjach takich wydłużone linie podporządkowania opóźniają podejmowanie decyzji, co jest niekorzystne w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia. Duża rozpiętość kierowa­nia prowadzi do struktur płaskich, z mniejszą liczbą pośrednich szczebli między szczytem a dołem hierarchii.

W ostatnich latach wyraźnie występuje tendencja do tworzenia bardziej płaskich hierarchii organizacyjnych.

W początkach XX w. wielu teoretyków starało się określić maksymal­ną liczbę pracowników, jaką może nadzorować jeden kierownik. Wielu z nich doszło do wniosku, że wielkość ta wynosi sześć. Dzisiaj myśl, że kierownik niezależnie od okoliczności może nadzorować pracę zaledwie sześciu ludzi, wydaje się dziwna, jednakże należy rozpatrywać poglądy tych teoretyków, uwzględniając historyczne warunki, w jakich żyli i pracowali. Kiedy pojawiły się wielkie organizacje, nie miały do dyspozycji zbyt wielu precedensów.

ZMIANY W HIERARCHII TOWARZYSZĄ DĄŻENIU DO WYSOKIEJ JAKOŚCI

Dążenie do wysokiej jakości może wywrzeć ogromny wpływ na strukturę organizacyjną. W części wynika to stąd, że jednym z elementów skutecznych programów jakości jest tworzenie samodzielnych zespołów robo­czych do zwiększania efektywności. W zakładach naprawczych Northern Telecom w Morrisville w Północnej Karolinie ludzie chętnie przychodzą do pracy ze względu na wyzwania, z jakimi się stykają, na odczuwane zadowolenie i na uczenie się w przeprojektowanym miejscu pracy. Co było potrzebne, aby uzyskać poparcie ze strony tych pracowników? Utworzenie autonomicznych zespołów roboczych. W Northern Telecom podejmowanie decyzji nie jest domeną kierownictwa; upełnomocniono pracowników do brania na siebie odpowiedzialności i do podejmowania decyzji. Na przykład pod kierunkiem całego zespołu poszczególni pracownicy zamawiają mate­riały, obliczają wydajność pracy, programują i sprawdzają godziny nadlicz­bowe, analizują wykonanie budżetów i przeprowadzają rozmowy kwalifika­cyjne z kandydatami do pracy w zespole. W niektórych bardziej zaawan­sowanych zespołach członkowie oceniają swoich kolegów i informują ich o wynikach ocen, aby zapewnić odpowiednie działania korekcyjne.

W większości organizacji twórczość i wiedza robotników są w przewa­żającej mierze zasobami nie wykorzystanymi. Tak więc w strukturze ze­społowej, takiej jak w Northern Telecom, strategią konkurencyjną jest wykorzystanie w pełni umysłów wszystkich pracowników. Ponieważ są oni włączeni we wszystkie funkcje przedsiębiorstwa i zostali upełnomocnieni do brania na siebie odpowiedzialności za nie, chętnie angażują się w swoją pracę i w organizację. Takie samorządne zespoły potrzebują jednak silnego zaangażowania ze strony naczelnego kierownictwa, zmiany kultury or­ganizacji i chęci zmiany struktury procesu pracy. Firmy przekonały się, że kiedy wdroży się samorządność, praktycznie biorąc niemożliwy jest powrót do tradycyjnej hierarchii zarządzania.

Dzisiejsi teoretycy są zgodni, że nie ma jakiejś jednej idealnej rozpiętości kierowania. Wybór odpowiedniej rozpiętości wymaga uwzględnienia takich czynników, jak środowisko oraz umiejętności zarówno kierowników, jak i pracowników. Na przykład większa rozpiętość kierowania jest wtedy stosowniejsza, kiedy kierownicy i pracownicy mają duże doświadczenie. Inną wspomnianą przez nas sprawą, co do której panuje dzisiaj zgodność, jest to, że smukłe struktury mogą być przeszkodą w szybkim podej­mowaniu decyzji. Tak więc z czasem można i należy zmieniać struktury organizacyjne i rozpiętość kierowania.

KOORDYNOWANIE

Koordynowanie jest to proces integrowania działalności odrębnych dzia­łów, aby skutecznie osiągać cele organizacji. Przy braku koordynacji ludzie tracą świadomość swojej roli w całej organizacji i mogą odczuwać pokusę zaspokajania interesów własnego działu kosztem celów organizacji.

Stopień koordynacji zależy od istoty zadań i od stopnia wzajemnej zależności ludzi, którzy je wykonują w różnych działach. Jeżeli zadania wymagają komunikowania się między działami albo jeżeli komunikacja sprzyja wykonywaniu tych zadań, najbardziej wskazany jest wysoki stopień koordynacji. Jeżeli wymiana informacji ma mniejsze znaczenie, praca może być sprawnie wykonywana przy mniejszym współdziałaniu poszczególnych działów. Wysoki stopień koordynacji będzie zapewne korzystny w pracy nierutynowej i trudnej do przewidywania, tam, gdzie zachodzą zmiany w czynnikach otoczenia lub istnieje duża wzajemna zależność. Ponadto organizacje, które przyjmują jako cel wysoką efektywność, zazwyczaj wy­magają większego stopnia koordynacji.

Koordynowanie może też występować między ludźmi pracującymi w róż­nych organizacjach. Przykładem jest nowo utworzone konsorcjum, którego członkowie będą pracować nad skonstruowaniem samochodu o niskiej emisji spalin, zużywającego 3 l benzyny na 100 km. Administracja prezy­denta Clintona przewodzi temu zamierzeniu, w którym uczestniczą przed­stawiciele Generał Motors, Forda i Chryslera — tzw. Wielkiej Trójki — oraz Związku Zawodowego Pracowników Przemysłu Samochodowego. Cel ten, równie ambitny jak zamierzenie prezydenta Johna F. Kennedy'ego z początku lat sześćdziesiątych wysłania do 1970 r. człowieka na Księżyc (stało się to w 1969 r.), będzie wymagał dużego stopnia koordynacji prac tego konsorcjum z powodów, które wymieniliśmy. W dalszej części tego rozdziału omówimy niektóre inne sposoby łączenia i koordynowania prac różnych organizacji.

ZRÓŻNICOWANIE l INTEGRACJA

Koordynowanie jest uzupełnieniem, a nawet przeciwwagą, podziału pracy i specjalizacji zadań. Specjalizacja prowadzi do rozdzielania ludzi w or­ganizacji, ponieważ ich praca obejmuje z definicji odrębny zbiór czynności. Koordynowanie wiąże się z ponownym ich łączeniem, mającym na celu doprowadzenie do tego, aby wzajemne stosunki robocze między ludźmi wykonującymi różne, ale powiązane ze sobą zadania przyczyniały się do osiągania celów organizacji.

Im bardziej potrzeba organizacjom sprawnej koordyna­cji, tym trudniej tego dokonać. Występuje to zwłaszcza wtedy, gdy zadania są wysoko wyspecjalizowane. Pauł R. Lawrence i Jay W. Lorsch zauważyli, że podział pracy wiąże się z czymś więcej niż tylko z indywidualnymi obo­wiązkami, takimi jak kierowanie magazynem lub pisanie tekstów reklamo­wych. Podział ten wpływa także na sposób postrzegania przez pracowników organizacji i swojej w niej roli oraz na kształtowanie przez nich związ­ków z innymi ludźmi. Te różnice, które Lawrence i Lorsch określają jako zróżnicowanie, mogą utrudnić skuteczne koordynowanie czynności roboczych.

Lawrence i Lorsch wyróżnili cztery rodzaje zróżnicowania. Po pierwsze, ludzie w różnych jednostkach roboczych zazwyczaj mają własny pogląd w. na cele organizacji i sposoby ich osiągania. Na przykład księgowi mogą uważać kontrolę kosztów za najważniejszy warunek powodzenia organiza­cji, zaś pracownicy działu marketingu nalegają na większą rozmaitość wyrobów i wyższą ich jakość. Po drugie, ludzie w różnych pionach często mają inną orientację w czasie. Na przykład ludzie z produkcji są przy­zwyczajeni do zajmowania się problemami wymagającymi natychmiastowe­go rozwiązania, zaś pracownicy działów badawczo-rozwojowych mogą się zajmować problemami, na których rozwiązanie potrzeba wielu lat.

Orientacja w czasie wpływa na trzeci rodzaj zróżnicowania — style interpersonalne. Na przykład ludzie z produkcji, gdzie zazwyczaj trzeba szybko podejmować decyzje, na ogół wolą nieco szorstkie formy porozu­miewania się i jasne odpowiedzi. Pracownicy działów badawczo-rozwojo­wych często wolą swobodniejsze formy komunikowania się, sprzyjające burzy mózgów i rozważaniu rozmaitych możliwości.

Piony mogą się różnić pod względem stopnia formalizacji. W jednostce produkcyjnej potrzebne są konkretne normy efektywności, zaś w dziale personalnym normy takie mają charakter bardziej ogólny.

Zróżnicowanie może prowadzić do konfliktów między poszczególnymi osobami i między jednostkami organizacyjnymi. Jednakże konstruktywnie rozwiązywane konflikty są korzystne dla działalności organizacji jako całości. Jeżeli rozmaici członkowie organizacji w chwili pojawienia się problemu przedstawiają swoje punkty widzenia, otwarcie dyskutują na ich temat i ogólnie biorąc doprowadzają do tego, że się wysłuchuje ich zdania, to zmuszają tym samym menedżerów do wzięcia pod uwagę specyficznych potrzeb występujących w poszczególnych działach.

Badania przeprowadzone nad działalnością menedżerów w ośmiu kra­jach i czterech grupach krajów wykazały, że menedżerów w większości nagradza się raczej za brak współdziałania w rozsądnych granicach, niż za współdziałanie. Do wyjątków zaliczały się Japonia i kraje skandynawskie, gdzie bardziej nagradza się menedżerów za postawę współdziałania⁷.

Zamiast terminu „koordynowanie” Lawrence i Lorsch mówią o integ­racji, aby określić stopień, w jakim członkowie różnych działów współpra­cują ze sobą w ujednolicony sposób. Zwracają uwagę, że chociaż rozmaite działy powinny ze sobą współpracować, a ich zadania w miarę potrzeby należy integrować, to jednak jest ważne, aby nie zmniejszać różnic przy­czyniających się do wykonywania zadań. Może być pożyteczne, kiedy pracownicy działu sprzedaży doradzają w sprawach reklam grafikom, którzy je projektują. Jeżeli jednak handlowcy uważają siebie za współ­pracowników działu reklamy, może to utrudnić funkcjonowanie zarówno działu sprzedaży, jak i działu reklamy.

SPOSOBY OSIĄGANIA SKUTECZNEGO KOORDYNOWANIA

Kluczem do skutecznego koordynowania jest komunikacja. Koordynowa­nie bezpośrednio zależy od uzyskiwania, przekazywania i przetwarzania informacji. Im większa jest niepewność związana z zadaniami objętymi koordynacją, tym więcej informacji potrzeba. Z tego powodu przydatne jest traktowanie koordynacji jako zadania polegającego na przetwarzaniu infor­macji. Zajmiemy się obecnie trzema sposobami osiągania skutecznego koordynowania.

Posługiwanie się podstawowymi technikami zarządzania. Sto­sunkowo skromne potrzeby w zakresie koordynowania często można za­spokoić dzięki podstawowym mechanizmom kierowania. Jednym z takich mechanizmów są linie podporządkowania. Określenie za pomocą takich linii stosunków między członkami organizacji i między komórkami ułatwia przepływ informacji. Innym przydatnym narzędziem jest zbiór reguł i pro­cedur, służący do tego, aby pracownicy mogli szybko i samodzielnie wykonywać rutynowe zadania koordynacyjne. Jeszcze inną podstawową techniką jest to, co Tom Peters i Robert Waterman określili jako zarzą­dzanie przez przechadzanie się. W technice tej kierownicy poświęcają nieco czasu na przechadzanie się po różnych działach i obiektach produkcyjnych. Obserwują operacje i rozmawiają w nieformalny sposób z pracownikami.

Przekraczanie granic. Kiedy liczba kontaktów między różnymi działa­mi gwałtownie rośnie, najlepszym rozwiązaniem może być wprowadzenie na stałe łącznika między tymi działami. Rolę pełnioną przez takiego łącznika nazywa się przekraczaniem granic. Pracownicy, którzy to skutecznie robią, rozumieją potrzeby, zakresy obowiązków i przedmioty troski obydwu działów i mogą ułatwić im komunikowanie się. Na przykład pracownicy działów konstrukcyjno-technologicznych i marketingu niekiedy mówią in­nymi językami. Pracownik skutecznie przekraczający granice potrafi przeło­żyć dostosowany do klientów język marketingu na dostosowany do pro­dukcji język techniczny i vice versa.

Redukowanie potrzeby koordynacji. Jeżeli potrzeba koordynacji staje się tak silna, że omówione metody okazują się nieskuteczne, najlep­szym sposobem może być zredukowanie potrzeby ścisłego koordynowania. Jay Galbraith opisuje dwie metody: tworzenie zapasu zasobów i organizo­wanie niezależnych jednostek.

Tworzenie zapasów (czyli dodatkowych) zasobów pozostawia poszcze­gólnym jednostkom pewną swobodę w zaspokajaniu potrzeb innych jedno­stek. Przypuśćmy, że menedżerowie firmy Mercedes-Benz przewidują, że w określonym regionie USA sprzeda się w pierwszym kwartale następnego roku 10 tyś. samochodów. Menedżerowie mogą ustalić plan produkcji na 12 tyś. samochodów na wypadek, gdyby popyt był większy od przewidywa­nego, i wyznaczyć termin jej zakończenia na l października bieżącego roku, aby wprowadzić trzymiesięczny margines bezpieczeństwa, gdyby wystąpiły trudności w produkcji lub transporcie. Bez takiego marginesu bezpieczeństwa zapewnienie dostatecznej liczby samochodów w odpowiednim czasie mogłoby wymagać ścisłej koordynacji produkcji i sprzedaży.

Innym sposobem redukowania potrzeby koordynacji jest organizowa­nie niezależnych jednostek, których członkowie mogą sami wykonywać wszystkie niezbędne elementy danego zadania, zamiast korzystać ze współ­pracy innych działów.

PROJEKTOWANIE ORGANIZACJI

Projektowanie organizacji jest to proces podejmowania decyzji, w którym menedżerowie wybierają strukturę organizacyjną odpowiednią do strate­gii danej organizacji, a także do otoczenia, w którym członkowie organi­zacji realizują tę strategię. Projektowanie organizacji skłania zatem mene­dżerów do spojrzenia jednocześnie w dwóch kierunkach: do wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Wiedza o projektowaniu organizacji rozwinęła się w ciągu bieżącego stulecia. Początkowo procesy projektowania organizacji skupiały się na wewnętrznych jej mechanizmach. Cztery elementy składowe projektowania organizacji — podział pracy, departamentalizacja, hierarchia i koordynowanie — mają bogate tradycje w historii praktyki zarządzania. Nie powinno nas to dziwić. W okresie nazywanym rewolucją przemysłową niemałym zadaniem było samo uporządkowanie wielkich organizacji, które nie miały żadnych precedensów.

Z czasem menedżerowie zaczęli poświęcać coraz więcej uwagi tej części projektowania organizacji, która dotyczy „świata zewnętrznego”. Przed­stawiamy tu zarys historii rozwoju projektowania organizacji. Pamiętajmy o dwóch sprawach. Po pierwsze, ze względu na to, że zarówno strategie, jak i otoczenie zmieniają się w czasie, projektowanie organizacji jest procesem ciągłym. Po drugie, zmiany w strukturze zazwyczaj wprowadza się metodą prób i błędów.

PODEJŚCIE KLASYCZNE

Początkowo menedżerowie i teoretycy szukali „jedynego dobrego sposo­bu”, czyli zbioru zasad tworzenia struktury organizacyjnej, który byłby odpowiedni w każdej sytuacji. Max Weber, Frederick Taylor i Henri Fayol wnieśli największy wkład w tzw. klasyczny sposób projektowania organizacji. Uważali, że najskuteczniejsze i najsprawniejsze organizacje mają strukturę hierarchiczną, w której członkowie organizacji w swojej działalności kierują się poczuciem obowiązku wobec organizacji oraz zbio­rem racjonalnych reguł i przepisów.

Według Webera taka w pełni rozwinięta organizacja charakteryzuje się specjalizacją zadań, powoływaniem ludzi na stanowiska na podstawie kwalifikacji, stwarzaniem możliwości kariery zawodowej dla jej członków, rutynizacją działań oraz racjonalnym, bezosobowym klimatem organizacyj­nym. Weber nazywał to biurokracją. Cenił w biurokracji ustalone zasady po­dejmowania decyzji, jasne linie podporządkowania i awansowanie ludzi na podstawie ich zdolności i doświadczenia, a nie w wyniku protekcji lub kap­rysu. Podziwiał też w biurokraci wyraźne określenie zakresu władzy i odpo­wiedzialności, co, jego zdaniem, ułatwiało ocenę i nagradzanie za efektywność.

Wraz z innymi teoretykami klasycznymi oraz współczesnymi im mene­dżerami Weber, Taylor i Fayol żyli w okresie, kiedy precedens dla tego rodzaju podejścia do projektowania organizacji stanowiły państwowe służ­by administracyjne. Termin „biurokracja” nie zawsze kojarzył się wówczas z jego współczesnym pejoratywnym znaczeniem — powolnej, niesprawnej, pozbawionej wyobraźni machiny urzędniczej.

PODEJŚCIE ZADANIOWO-TECHNOLOGICZNE

W latach sześćdziesiątych pojawiło się zadaniowo-technologiczne podejście do projektowania organizacji, wyróżniające inny zbiór zmiennych. „Technologia zadań” odnosi się do rozmaitych rodzajów technologii zwią­zanych z wytwarzaniem różnych wyrobów. Klasyczne badania, przeprowa­dzone w latach sześćdziesiątych przez Joan Woodward i jej kolegów, wykazały, że technologia zadań danej organizacji wywiera wpływ zarówno na jej strukturę, jak i na jej powodzenie. Zespół Woodward podzielił około 100 brytyjskich firm przemysłowych na trzy grupy według ich technologii zadaniowych: (l) jednostkowej i małoseryjnej, (2) wielkoseryjnej i masowej, (3) procesów ciągłych.

Produkcja jednostkowa oznacza produkcję pojedynczych wyrobów od­powiednio do indywidualnych wymagań klienta, na przykład odzież szyta na zamówienie. W produkcji jednostkowej stosuje się najmniej skom­plikowaną technologię, ponieważ wyroby są zazwyczaj wytwarzane przez poszczególnych rzemieślników. Produkcja małoseryjna dotyczy wyrobów wytwarzanych w małych ilościach w odrębnych fazach, jak na przykład części maszyn montowane potem w zespoły. Produkcja małoseryjna i ma­sowa polega na wytwarzaniu wielkich ilości wyrobów, niekiedy na linii montażowej (jak na przykład kostki komputerowe). Produkcja w procesach ciągłych obejmuje wytwarzanie wyrobów sprzedawanych na wagę lub we­dług objętości (jak na przykład wyroby chemiczne i leki). Wyroby te są zazwyczaj produkowane przy użyciu skomplikowanych urządzeń w prze­pływie ciągłym.

Badania Woodward doprowadziły do trzech ogólnych wniosków. Po pierwsze, im technologia jest bardziej złożona — od produkcji jednostkowej do procesów ciągłych — tym większa jest liczba kierowników i liczba szczebli zarządzania. Inaczej mówiąc, złożone technologie prowadzą do smukłych struktur organizacyjnych i wymagają w większym stopniu nad­zoru i koordynacji.

Po drugie, rozpiętość kierowania rośnie u kierowników najniższego szczebla w miarę przechodzenia od produkcji jednostkowej do masowej i maleje przy przechodzeniu od produkcji masowej do procesów ciągłych. Szeregowi pracownicy w produkcji jednostkowej i w procesach ciągłych zazwyczaj wykonują wysoko wyspecjalizowane zadania, wchodzą więc w skład niewielkich zespołów, co nieuchronnie prowadzi do zmniejszenia rozpiętości kierowania. Natomiast jeden kierownik może nadzorować dużą liczbę robotników przy linii montażowej, wykonujących podobne zadania.

Po trzecie, w miarę coraz większej złożoności technologicznej firmy rośnie ilość prac biurowych i zadań nie związanych bezpośrednio z produk­cją. Na przykład skomplikowane urządzenia w dużym stopniu wymagają programowania i prac konserwacyjno-remontowych, co z kolei nieuchron­nie prowadzi do odwrócenia uwagi menedżerów od ich zadań specjalistycz­nych. Zwiększa się zatem personel biurowy i administracyjny, aby odciążyć do rutynowej pracy papierkowej.

Badania Woodward wykazały, że technologia wywiera wpływ na strukturę organizacyjną. Z innych badań wynika, że wpływ technologii na strukturę jest największy w małych firmach (Woodward zajmowała się głównie takimi firmami). W przypadku większych firm wpływ technologii na organizację występuje na ogół na najniższych szczeblach hierarchii.

PODEJŚCIE ŚRODOWISKOWE

Mniej więcej w czasie, kiedy Joan Woodward prowadziła swoje badania, Tom Burns i G.M. Staiker zajmowali się sposobem projektowania organizacji, uwzględniającym jej środowisko. Burns i Staiker rozróżniali dwa systemy organizacyjne: mechanistyczny i organiczny. W systemie mechanistycznym działania organizacji są podzielone na odrębne, wyspec­jalizowane zadania. Kierownicy wyższych szczebli precyzyjnie określają cele działalności każdego pracownika i każdej jednostki, zgodnie z klasycznymi, biurokratycznymi liniami podporządkowania. W systemie organicznym poszczególni pracownicy pracują raczej w gru­pie niż samodzielnie. Kładzie się mniejszy nacisk na otrzymywanie poleceń od przełożonych czy na ich wydawanie podwładnym. Zamiast tego człon­kowie komunikują się ze sobą na wszystkich szczeblach organizacji, aby uzyskać informacje i rady.

Po przebadaniu rozmaitych firm Burns i Staiker doszli do wniosku, że system mechanistyczny jest najodpowiedniejszy dla firm w otoczeniu stabil­nym, zaś system organiczny — w otoczeniu burzliwym. Organizacje funk­cjonujące w otoczeniach zmiennych (pośrednich między stabilnym a burzli­wym) zapewne wykorzystają jakąś kombinację obydwu systemów.

W otoczeniu stabilnym każdy członek organizacji będzie zapewne stale wykonywać to samo zadanie. Tak więc właściwym rozwiązaniem jest specjalizacja umiejętności. Natomiast w otoczeniu burzliwym zadania trze­ba bezustannie zmieniać, aby radzić sobie z wciąż zmieniającym się światem zewnętrznym. Członkowie organizacji muszą zatem potrafić rozwiązywać różnorodne problemy, a nie jedynie powtarzać wyspecjalizowane czynności. Ponadto w warunkach burzliwego otoczenia najłatwiej można doprowadzić do twórczego rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji przez takie grupy, których członkowie mogą swobodnie się ze sobą komuniko­wać. Tak więc w odniesieniu do organizacji w środowiskach burzliwych właściwy jest system organiczny.

ZMNIEJSZANIE ORGANIZACJI

W ostatnich latach menedżerowie wielu organizacji, których centrale znajdują się w USA, stosowali szczególny rodzaj procesu projektowania organizacji, zwracając uwagę na warunki występujące w otoczeniu ich organizacji. Tego rodzaju decyzje, ogólnie biorąc, noszą nazwę restruk­turyzacji. Dzisiaj restrukturyzacja zazwyczaj się wiąże z kurczeniem się organizacji, czyli jej zmniejszaniem (downsizing).

Menedżerowie wielu amerykańskich organizacji wprowadzali biuro­kratyczne struktury organizacyjne w okresach większej stabilności, gdy ich firmy dominowały nad swoim otoczeniem i gdy nieustannie sprawdzały się założenia dotyczące rozwoju gospodarki. Firmy, takie jak Xerox, Exxon, IBM i GM, wprowadziły wieloszczeblowe struktury, które z czasem stały się zbyt ociężałe, kiedy trzeba było szybko reagować na gwałtownie zacho­dzące zmiany.

Konkurencja w skali światowej znacznie się nasiliła pod wpływem wielu fuzji oraz częstego zbywania i kupowania przedsiębiorstw, zniesienia ograniczeń prawnych, dotyczących niektórych sektorów, pojawienia się coraz większej liczby nowych, przedsiębiorczych firm. Nowości techniczne również zmusiły menedżerów wysoko zbiurokratyzowanych firm do wpro­wadzenia mniej zhierarchizowanych struktur w celu dostosowania się do warunków zmieniającego się otoczenia. Dzisiaj zwraca się uwagę na spraw­ność, wydajność i jakość. Organizacje przechodzą więc „odchudzanie” i wprowadzają elastyczniejsze struktury, które mogą szybciej reagować na zmiany zachodzące na światowych rynkach. Zmniejszanie organizacji odnosi się do tego właśnie rodzaju programów zmian.

Zmniejszanie odbywa się kosztem milionów ludzi, którzy utracili pracę. Według stanu z 1993 r. w USA najbardziej ucierpieli na tym Afroamerykanie. W innych grupach — Latynoamerykanów, Azjatów i białych — na­stąpił wzrost zatrudnienia netto (odpowiednio o 60 404, 55 104 i 71 144 miejsc pracy), natomiast wśród Afroamerykanów wystąpił spadek netto o 59 479 miejsc pracy.

Inną grupę, która boleśnie odczuła zmniejszanie organizacji, stanowią starsi Amerykanie (w wieku 40 lat i powyżej, zgodnie z definicją ustawy z 1967 r. o dyskryminacji wiekowej, z późniejszymi poprawkami). W istocie niektórzy pracownicy wnoszą do sądów grupowe pozwy przeciw przedsię­biorstwom, stawiając im zarzut dyskryminacji wiekowej. Na przykład 150 byłych pracowników firmy Nynex wniosło pozew grupowy, zarzucający jej, że wybrała ich do zwolnienia ze względu na ich wiek.

Przeprowadzane badania wykazały, że ofiary restrukturyzacji i zmniej­szania przedsiębiorstw ponoszą koszty obejmujące nie tylko utracone za­robki — lub często niższe zarobki, jeżeli nawet uda się im znaleźć nową pracę — ale także utratę szacunku dla samego siebie, alkoholizm i rozwody oraz trwałe obniżenie poziomu życia. Katherine Newman zaobserwowała zjawisko, które określa jako „ruchliwość w dół”. Termin ten odnosi się do wielu menedżerów średnich i wyższych szczebli — a więc do grupy należącej do amerykańskiej klasy średniej, od dawna uznawanej za nie zagrożoną utratą pracy — których stanowiska, działy i piony zostały zlikwidowane. Ludzie ci dołączają do licznych niekierowników, którzy utracili pracę w wyniku restrukturyzacji.

MINIMALIZOWANIE ZŁYCH STRON ZMNIEJSZANIA ORGANIZACJI

Nie tylko wielkie biurokracje, ale każda organizacja, która się zmniejsza, stają wobec dylematu, w jaki sposób możliwie przyzwoicie postępować wobec pracowników, których miejsca pracy się likwiduje. Wiąże się z tym kwestia, jak zachować lojalność pozostałych pracowników i przywrócić im poczucie bezpieczeństwa. Stanowi to etyczne wyzwanie lat dziewięćdziesią­tych wobec uznawania przez wiele organizacji zmniejszania się za koniecz­ność konkurencyjną.

Firma Health One pokazała, że przedsiębiorstwa, które się zmniejszają, nie muszą pozostawiać swoich pracowników na łasce losu, a nawet, że mogą odnosić korzyści z troski o swoich pracowników. Kiedy organizacja ta zamknęła jedną ze swoich filii, Metropolitan - Mount Sinai Medical Center (MMS), skutecznie przeniosła 90% spośród 1200 byłych pracow­ników MMS na nowe miejsca pracy. Około 30% z nich umieściła w innych jednostkach organizacji, a dalsze 30% — w organizacjach stowarzyszonych lub konkurencyjnych. Pozostałym pomagała w przekwalifikowaniu się na różnego rodzaju kursach i uczestniczyła w giełdach pracy. Jednocześnie Health One zdołała zaoszczędzić miliony USD. Wprawdzie zainwestowała 500 tyś. USD w utworzenie ośrodka pośrednictwa pracy o pełnym zakresie działania, ale zaoszczędziła pieniądze, które musiałaby wydać na odprawy pracownicze i na fundusz bezrobocia. Wydatki takie mogłyby sięgać nawet 18 mln USD. Tom McLaughlin, wiceprezes do spraw zasobów ludzkich szpitala Health One, a poprzednio wiceprezes do spraw zasobów ludzkich w MMS, powiedział: „Oszczędność pieniędzy była korzyścią krótkook­resową. W długim okresie zyskaliśmy zaufanie i szacunek dużej liczby naszych pracowników. Wiedzą, że postaramy się zrobić dla nich wszystko, co możliwe".

RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Struktura organizacyjna oznacza sposób, w jaki się dzieli, grupuje i koor­dynuje działalność organizacji, w rozumieniu wzajemnych stosunków między kierownikami i pracownikami, kierownikami i kierownikami oraz pracownikami i pracownikami. Działy w sposób sformalizowany można strukturalizować na trzy główne sposoby: według funkcji, według wyrobu lub rynku albo w układzie macierzowym.

ORGANIZACJA FUNKCJONALNA

W organizacji funkcjonalnej (organizacji o strukturze funkcjonalnej) w jednym dziale grupuje się wszystkich zajmujących się jednym rodza­jem czynności lub kilkoma pokrewnymi czynnościami, zwanymi funkcją. Na przykład w organizacji funkcjonalnej mogą istnieć odrębne działy pro­dukcji, marketingu i sprzedaży. W takiej organizacji kierownik sprzedaży odpowiada za sprzedaż wszystkich wytwarzanych przez firmę wyrobów.

Organizacja funkcjonalna jest, być może, najbardziej logiczną i podstawową formą departamentalizacji. Struktura taka jest stosowana głównie przez mniejsze firmy z ograniczoną liczbą linii produk­tów, gdyż w efektywny sposób wykorzystuje wyspecjalizowane zasoby. Inną ważną zaletą struktury funkcjonalnej jest ułatwienie nadzoru, gdyż specjali­styczne umiejętności potrzebne każdemu kierownikowi są ograniczone jedy­nie do określonego zakresu. Ponadto struktura funkcjonalna ułatwia wyko­rzystanie specjalistycznych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze.

W miarę rozrastania się organizacji, czy to przez rozwój terytorialny, czy przez rozszerzanie asortymentu wyrobów, zaczynają się ujawniać pewne wady struktury funkcjonalnej. Trudniej szybko uzyskać decyzję, gdyż kie­rownicy funkcjonalni muszą się zwracać o rozstrzygnięcie sprawy do centrali. Bywa też, że w strukturze funkcjonalnej niełatwo określić odpowie­dzialność lub ocenić efektywność. Kogo należy winić za to, że nowy wyrób spotkał się z niepowodzeniem — dział badań i rozwoju, dział produkcji czy dział marketingu? Wreszcie skoordynowanie funkcji członków całej organi­zacji może stwarzać problemy dla naczelnego kierownictwa. Członkowie poszczególnych działów mogą się czuć odizolowani (lub lepsi) od członków innych działów. Trudniej zatem doprowadzić do jedności działania w dąże­niu do osiągania celów całej organizacji. Na przykład dział produkcji może skupiać uwagę na utrzymaniu się w granicach kosztów normatywnych i dotrzymaniu ustalonych terminów dostaw, pomijając sprawy kontroli jakości. W efekcie dział obsługi klientów może być zasypywany rekla­macjami. Krótko mówiąc, w organizacji funkcjonalnej mogą występować poważne trudności w koordynowaniu przez kierownictwo działalności pra­cowników.

ORGANIZACJA O PODZIALE STRUKTURALNYM WEDŁUG WYROBU LUB RYNKU

Organizacja według wyrobu lub rynku, często określana jako organizacja według zakładów (zakładowa), skupia w jednej jednostce organizacyjnej wszystkich tych, którzy zajmują się produkcją i marketingiem jednego wy­robu lub grupy pokrewnych wyrobów, tych, którzy działają na określonym terenie, albo tych, którzy mają do czynienia z określoną grupą klientów.

Większość wielkich korporacji wytwarzających różnorodne wyroby, jak na przykład Generał Motors, stosuje strukturę organizacyjną według wyro­bu lub według rynku. W jakimś momencie istnienia organizacji same jej rozmiary i różnorodność wyrobów powodują, że jej działalność w układzie funkcjonalnym staje się zbyt trudna do opanowania. Kiedy departamentalizacja firmy staje się zanadto złożona z punktu widzenia koordynacji struktury funkcjonalnej, naczelne kierownictwo zazwyczaj tworzy na wpół autonomiczne zakłady. W każdym z zakładów kierownicy i pracownicy sami projektują, produkują i wprowadzają na rynek swoje wyroby.

W odróżnieniu od działu funkcjonalnego, zakład przypomina samo­dzielne przedsiębiorstwo. Kierownik zakładu zajmuje się głównie jego funkcjonowaniem, odpowiada za zyski lub straty i może nawet konkurować z innymi zakładami tej samej firmy. Jednakże zakład różni się od samo­dzielnego przedsiębiorstwa pod jednym, zasadniczym względem: kierownik zakładu nadal podlega centrali.

W organizacji według wyrobu lub rynku można stosować jedną z trzech podstawowych form podziału. Firmy usługowe, finansowe i inne nieprodukcyjne oraz górnicze i naf­towe często stosują podział terytorialny (geograficzny). Jest to logiczne rozwiązanie wtedy, kiedy trzeba lokalizować wytwórnię możliwie blisko źródeł surowców, głównych rynków lub miejsca, gdzie znajduje się wyspec­jalizowany personel.

Podział według grup klientów oznacza, że organizacja jest podzielona odpowiednio do rozmaitych sposobów wykorzystywania wyrobów przez poszczególne grupy klientów. Organizacja tego typu ma kilka zalet. Ze względu na to, że w jednym miejscu pod wspólnym kierownictwem zgrupowane są wszystkie działania, umiejętności i specjalistyczna wiedza, potrzebne do wytwarzania i wprowa­dzania na rynek określonych wyrobów, łatwiej można skoordynować wszy­stkie prace i utrzymać wysoką efektywność. Ponadto sprzyja to szybkiemu podejmowaniu decyzji i ich wysokiej jakości, gdyż sprawy rozstrzyga się bliżej miejsca akcji. Jednocześnie naczelne kierownictwo jest mniej ob­ciążone, gdyż dyrektorzy zakładów mają większą swobodę działania. Może najważniejsze jest to, że istnieje większa jasność co do tego, kto i za co ponosi odpowiedzialność. Można mierzyć efektywność kierownictwa za­kładu w kategoriach zysków lub strat ponoszonych przez ten zakład.

Organizacja według zakładów ma też pewne wady. Partykularne inte­resy zakładu mogą przeważać nad potrzebami i celami całej organizacji. Na przykład ze względu na to, że dyrektora zakładu ocenia się na podstawie okresowych rachunków zysków i strat, może on dążyć do osiągania krótkookresowych zysków za cenę spadku rentowności w długim okresie. Ponadto rosną koszty administracyjne, ponieważ każdy zakład ma włas­nych pracowników sztabowych i specjalistów, co prowadzi do dublowania umiejętności.

ORGANIZACJA O STRUKTURZE MACIERZOWEJ

Struktura macierzowa, niekiedy określana jako „system podwójnego pod­porządkowania”, jest formą hybrydową, zmierzającą do osiągnięcia korzyści wynikających z obydwu rodzajów omówionych wyżej struktur przy uniknięciu ich słabych stron. W organizacji o strukturze macierzowej współistnieją dwa typy struktury. W efekcie pracownicy mają po dwóch szefów, tzn. pracują w dwóch liniach podporządkowania. Jedna z nich ma charakter funkcjonalny lub zakładowy, przedstawiony na poprzednich sche­matach w postaci pionowej. Druga stanowi poziomą nakładkę, łączącą ludzi z różnych zakładów lub działów funkcjonalnych w zespół zadaniowy lub roboczy, na czele którego stoi kierownik programu lub zespołu. Kierownik ten jest specjalistą w przedmiocie działania zespołu.

W miarę nabierania przez organizacje ogólnoświatowego charakteru wiele z nich w swoich operacjach międzynarodowych stosuje pewien rodzaj struktury macierzowej. Obok menedżera produktu lub kierownika zakładu, jak to jest w firmie stosującej podział zakładowy, istnieją menedżerowie na każdy kraj, w którym firma prowadzi działalność. Pracownik zakładu podlega zatem kierownikowi zakładu w sprawach związanych z wyrobami, a menedżerowi na dany kraj w sprawach polityki postępowania lub dotyczących stosunków międzynarodowych.

Chociaż struktury macierzowe z konieczności są skomplikowane, mają pewne zalety. Często jest to sprawny sposób skupienia rozmaitych specja­listycznych umiejętności potrzebnych do rozwiązania złożonego problemu. Problemy koordynacji — prześladujące większość struktur funkcjonalnych — ulegają tu złagodzeniu, ponieważ najważniejsi z punktu widzenia danego zamierzenia ludzie współpracują, tworząc jedną grupę. Przynosi to także pewną korzyść uboczną: dzięki współpracy ludzie zaczynają rozumieć trudności, z jakimi mają do czynienia ich koledzy mający inny zakres odpowiedzialności. Na przykład ze sprawozdania, opracowanego w Beli Laboratories należących do AT&T, wynikało, że inżynierowie systemów i projektanci systemów, po wspólnej pracy w zespole projektowym, prze­zwyciężyli uprzedzenia i nauczyli się bardziej rzeczowego wzajemnego traktowania. (Nie odbywało się to jednak w ramach czystej struktury macierzowej.) W istocie ich współdziałanie tak skutecznie pobudziło wspól­ne zainteresowanie przedmiotem prac, że niektórzy z projektantów sys­temów postanowili w całości poświęcić się inżynierii systemów.

Inną zaletą struktury macierzowej jest to, że zapewnia organizacji dużą elastyczność, przynoszącą oszczędności. Ze względu na to bowiem, że do każdego zamierzenia przydziela się jedynie tylu ludzi, ilu potrzeba, unika się zbędnego dublowania prac.

Wadą systemu macierzowego jest to, że nie każdy potrafi się do niego przystosować. Aby zespół działał skutecznie, jego członkowie muszą mieć umiejętności interpersonalne, cechować się elastycznością i chęcią współ­pracy. Ponadto przenoszenie personelu po zakończeniu jednych projektów i rozpoczęciu nowych może źle wpływać na morale. Wreszcie, zdaniem niektórych teoretyków, brak ściśle ustalonej hierarchii, przekazanej zainte­resowanym do wiadomości, może grozić związaniem rąk kierownikom w wyniku sprzecznych dyrektyw i niedokładnie określonych zakresów odpowiedzialności.

Do przezwyciężenia tych przeszkód może być konieczne specjalne przeszkolenie pracowników, pozwalające na uzyskanie nowych umiejętności zawodowych lub interpersonalnych, wtedy kiedy po raz pierwszy wprowa­dza się nakładkę macierzową albo kiedy tymczasową nakładkę przekształca się w trwałą. Aby chronić jednostki, które dobrze pracują w tradycyjnych strukturach, a mogą mieć trudności z dostosowaniem się do struktury macierzowej, wiele firm podejmuje szczególne wysiłki mające na celu albo przeszkolenie pracowników przed przydzieleniem do zespołów zadanio­wych, albo wybieranie do takich zespołów jedynie ochotników.

FORMALNA A NIEFORMALNA STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Schematy organizacyjne są przydatne do przedstawiania formalnej struk­tury organizacyjnej oraz do pokazania, kto ponosi odpowiedzialność za określone zadania. W rzeczywistości jednak schemat organizacyjny nie daje żadnego pojęcia o stosunkach między ludźmi, składających się na niefor­malną strukturę organizacyjną. Herbert A. Simon opisał ją jako „stosunki międzyludzkie” panujące w organizacji, które oddziałują na podejmowane w niej decyzje, choć nie są uwidocznione w schemacie formalnym lub nie są „z nim zgodne”.

Na przykład w okresie gorączkowej pracy jeden z pracowników może się bezpośrednio zwrócić do innego o pomoc, zamiast zrobić to za pośred­nictwem kierownika. Bądź też pracownik działu sprzedaży nawiązuje robo­czą współpracę z pracownikiem działu produkcji, dzięki czemu szybciej się dowiaduje o możliwości uzyskania wyrobu niż za pośrednictwem oficjal­nego systemu informacyjnego. Jednym z pierwszych uczonych, który do­strzegł znaczenie struktur nieformalnych, był Chester Barnard. Zauważył on, że stosunki nieformalne ułatwiają członkom organizacji zaspokajanie ich potrzeb społecznych, a jednocześnie ułatwiają wykonywanie zadań.

ORGANIZACJA l DEZORGANIZACJA

Trzy dziesiątki lat temu historyk gospodarki, Alfred Chandler, zapropono­wał sposób myślenia, który został powszechnie przyjęty w amerykań­skich przedsiębiorstwach: struktura organizacyjna logicznie wynika ze strategii organizacji i służy jej. Z biegiem lat, gdy menedżerowie starali się dostosować strukturę do strategii, do­prowadziło to do tworzenia przez nich coraz większych ,.na wpół trwałych” struktur organizacyjnych. Struktury te były logicznym następstwem strategii zmierzających do tego, aby korporacje stawały się coraz większe i coraz bardziej dominowały na rynku. Dziś menedżerowie poszukują zupełnie innych struktur organizacyjnych, gdyż eksperymentują — z powodzeniem — z radykalnie odmiennymi strategiami organizacji. James Brian Ouinn nazywa takie organizacje inteligentnymi przedsiębiorstwami, gdyż ich najważniejszym produktem jest wiedza w postaci cennych usług. Quinn i Tom Peters powiadają, że kiedy się spojrzy na swoją organizację jako na zajmującą się oświadczeniem usług”, to nigdy już nie będzie się jej organizować tak jak kiedyś.

Z tego nowego spojrzenia na strategię organizacji wyłoniły się trzy rodzaje nowatorskich struktur organizacyjnych: (1) to, co Peters nazywa ..niezbędną dezorganizacją", (2) tzw. korporacja wirtualna i (3) to, co Quinn nazywa ,,organizacją zdezagregowaną".

Niezbędna dezorganizacja. Tom Peters, który od ponad dziesięciu lat głosi konieczność wprowadzania zmian w przedsiębiorstwach, przewodzi rów­nież w walce z tradycyjnymi projektami i strukturami organizacyjnymi. W swojej ostatniej książce dowodzi nawet, że w tym, co nazywa ,,zwario­wanym” otoczeniem organizacji, niezbędna jest dezorganizacji. ,,Czy moż­na sobie radzić ze zwariowanym światem inaczej niż za pomocą zwariowa­nych organizacji, zaludnionych przez zwariowanych ludzi? Moja odpo­wiedź jest prosta: Nie można!”.

Peters zaleca procesy projektowania organizacji, prowadzące do elas­tycznych, krótkotrwałych układów czynności roboczych. Przepowiada: ,,Sku­teczna «organizacja» (z rozmysłem w cudzysłowie) dnia jutrzejszego będzie codziennie wyczarowywana od nowa".

Peters chce, żeby menedżerowie zwracali znacznie mniej uwagi na struktury organizacyjne, a znacznie więcej — na rozwiązywanie problemów razem z ludźmi, którzy wnoszą do wspólnego zadania rozmaite uzdolnienia i którzy mogą nawet przechodzić z innych organizacji, aby nad tym zadaniem pracować. Zdaniem Petersa, kierownicy i niekierownicy mogą w ten sposób znacznie lepiej zapewnić szybką obsługę klientów.

Znamy już z praktyki przykłady tego rodzaju czasowych rozwiązań or­ganizacyjnych, opisywanych i zalecanych przez Petersa. Weźmy na przykład budowę nowego domu. Generalny wykonawca, oprócz nadzoru nad całoś­cią budowy na rzecz klienta, mógłby też wykonywać roboty związane ze sto­larką budowlaną i szkleniem okien, natomiast zlecić hydraulikom, elektrykom i malarzom wykonanie ich wyspecjalizowanych zadań. Ludzie ci utworzą wspólnie chwilową, doraźną organizację. Po ukończeniu budowy tymcza­sowa organizacja rozwiązuje się — chyba że wystąpią usterki, które należy usunąć — a poszczególni ludzie idą swoją drogą, zapewne, aby ponownie wejść w skład innych takich doraźnych organizacji. Nowość i potencjalna rewolucyjność tego, co opisuje i zaleca Peters, polega na wprowadzeniu tych treści do głównego nurtu świata wielkich korporacji w USA i w innych krajach.

Organizacja zdezagregowana.

Quinn spostrzegł, że menedżerowie coraz liczniej wypróbowują pozornie radykalne struktury organizacyjne jako sposób na wdrażanie strategii ,,intelektualnych i usługowych”; ,,Usługi i technologie usług stworzyły wiele różnorodnych nowych opcji organiza­cyjnych, aby kierować działalnością intelektualną na znacznie bardziej zdezagregowanej podstawie”.

Jednym z przykładów dezagregacji jest praktyka zlecania na zewnątrz zadań produkcyjnych innym organizacjom. Dawniej zlecanie podwykonawstwa innym uważano za przyznanie się do słabości — ludzie w danej organizacji w ten sposób ujawniali, że nie dorastają do danego zadania. Teraz, jak wskazuje Ouinn, zlecanie na zewnątrz może być kluczowym elementem kierowania „inteligentnym przedsiębiorstwem”.

Wspólna dla dezorganizacji, korporacji wirtualnej i mądrej dezagregacji jest gotowość do radykalnego przeprojektowania (reengineering). Wymaga to przede wszystkim przemyślenia procesów, za pomocą których świadczy się usługi na rzecz klientów. Projekt organizacji jest logiczną konsekwencją analizy projektowej; jest ,,ustawianiem wozu za koniem”. Peters i Quinn, wraz z coraz liczniejszymi menedżerami, redefiniują po prostu to, co wóz i koń mogą zdziałać.

Podsumowanie

Członkom organizacji potrzeba trwałych, zrozumiałych ram odniesienia, w których mogą wspólnie działać na rzecz celów organizacji. Projektowanie organizacji jest procesem podejmowania decyzji o właściwych sposobach dzielenia i koordynowania działań organizacji w świetle jej celów i strategicznego planu oraz warunków otoczenia, w którym plan będzie realizowany.

Menedżerowie podejmują decyzje dotyczące organizacji, posługując się czterema podstawowymi elementami budowy organizacji. Do elementów tych należą: podział pracy, departamentalizacja, hierarchia i koordynowanie. Podział pracy, zwany też specjalizacją zadań, opiera się na spostrzeżeniu, że wydajność wzrasta dzięki specjalizacji zadań, chociaż nadmierne ich uproszczenie może prowadzić do alienacji. Zadania zdefiniowane w wyniku podziału pracy można logicznie grupować w działach (departamentalizacja). Układ działów zależy od możliwej do przyjęcia przez kierowników danej organizacji rozpiętości kierowania. Układ ten, mający postać wielu szczebli, nosi nazwę hierarchii. Koordynowanie jest procesem integrującym cele organizacji i nieuchronną specjalizację związaną z podziałem pracy i departamentalizacja. Koordynowanie wymaga utworzenia kanałów komunikacji między ludźmi wykonującymi odmienne rodzaje pracy i mającymi inne spojrzenie na organizację w zależności od realizowanych przez nich zadań.

Dzisiaj zdajemy sobie sprawę z tego ze projektowanie organizacji jest nieustannym procesem, związanym z waewnętrznymi rozgrywkami i z wykorzystywaniem metody prób i błędów. Projektowanie organizacji przeszło długą drogę: od uwzględniania przede wszystkim warunków wewnętrznych danej organizacji — takich jak podział pracy i departamentalizacja — do zajmowania się zarówno czynnikami wewnętrznymi, jak i warunkami występującymi w otoczeniu organizacji.

Najlepszym przykładem wpływów otoczenia na decyzje menedżerów dotyczące projektu organizacji jest współczesna praktyka jej zmniejszania (kurczenia się) lub restrukturyzacji. Organizacje przekształcają się w struktury odchudzone, sprawniejsze i elastyczniejsze, które mogą szybciej reagować na duże tempo zmian zachodzących na rynkach światowych. Zmniejszanie organizacji jest obciążone poważnymi kosztami, związanymi ze zwolnieniami ludzi z pracy. Zdaniem niektórych obserwatorów, wywarło ono trwały wpływ na projektowanie organizacji na przyszłość.

Struktura organizacyjna — sposób podziału, organizowania i koordynowania działalności organizacji — zapewnia stabilizację i pomaga członkom organizacji współpracować w osiąganiu celów. Są trzy rodzaje formalnych struktur organizacyjnych: funkcjonalna, według wyrobu lub rynku, macierzowa.

Już od czasów Chestera Barnarda teoretycy organizacji dostrzegali, że tzw. organizacja nieformalna ułatwia przepływ informacji i koordynowanie działań organizacji. Organizacje nieformalne świadczą o pomysłowości ludzi w wykonywaniu ich zadań i o tym, że pragną oni pracować w skomplikowanej sieci stosunków wzajemnych.

Możliwość zniechęcania — przez tradycyjne procesy projektowania organizacji i Wynikające z nich tradycyjne struktury organizacyjne — do twórczej działalności i do reagowania na otoczenie spowodowała podejmowanie wielu eksperymentów z tymczasowymi, doraźnymi, a nierzadko mniejszymi formami organizacyjnymi. Tak zwana korporacja wirtualna będzie powszechnie stosowanym sposobem wdrażania tego, co Tom Peters nazywa ,,niezbędną dezorganizacją". Jest to sieć niezależnych firm, powiązanych na określony czas za pomocą techniki informacyjnej, dzielących się umiejętnościami, kosztami i wzajemnym dostępem do rynków. Nie ma w niej centrali, schematu organizacyjnego, hierarchii i integracji pionowej.

---