Kierowanie zmianami organizacyjnymi

CHARAKTER ZMIAN ORGANIZACYJNYCH

Każdy menadżer musi zmierzyć się z potrzebą zmiany, gdyż zmienia się środowisko a wraz z nim musiała zmienić się również i firma. Zrozumienie, kiedy i jak wprowadzić zmiany, jest niezmiernie ważną częścią zarządzania.

Zmiana organizacyjna to bardzo istotna modyfikacja jakiejś części organizacji.

A więc zmiana może dotyczyć niezależnie niemalże każdego aspektu organizacji, np. harmonogramów pracy, podstawy grupowania stanowisk pracy, rozpiętości zarządzania, ogólnego projektu organizacji oraz samych ludzi. Wielka zmiana w organizacji może pociągnąć za sobą skutki wykraczające za obszar, w którym zmiana jest dokonywana.

SIŁY DZIAŁAJĄCE NA RZECZ ZMIAN

Organizacje dostrzegają potrzebę zmian, gdy zmienia się lub ma się zmienić dopiero coś, co się do nich odnosi. W takim układzie organizacji nie pozostaje nic innego jak tylko zmienić się również. Głównym powodem przejawiania się problemów, przed jakim staje organizacja, jest nieprzewidywalnie zmian lub brak właściwej odpowiedzi na zmianę warunków. Siły działające na rzecz zmiany mogą leżeć poza organizacją lub tkwić w niej samej. Dlatego rozróżniamy siły zewnętrzne i wewnętrzne.

Zewnętrzne siły działające na rzecz zmian wynikają z otoczenia ogólnego i celowego organizacji. W sferze politycznej na organizację wpływają nowe akty prawne, decyzje sądowe i regulacje. Wymiar techniczny może przynieść nowe techniki produkcji, które organizacja musi sobie przyswoić. Na wymiar socjokulturowy, odzwierciedlający wartości społeczne, określa, jakiego typu produkty lub usługi będą akceptowane przez rynek. Ze względu na bliskość otoczenie celowe ma potężniejszą siłę w kierunku zmian. Konkurenci wpływają na organizację poprzez strukturę swoich cen i politykę asortymentową. Ponieważ klienci określają, jakie produkty i po jakich cenach zostaną sprzedane, dlatego organizacje muszą się interesować gustami i preferencjami klientów. Również działalność regulująca może wywierać ogromny wpływ na organizację.

Zmiany mogą być również skutkiem działania najrozmaitszych sił w samej organizacji. Zmiana będzie prawdopodobnie wynikiem rewizji strategii organizacji na szczeblu wyższego kierownictwa.

ZMIANA PLANOWANA CZY ZMIANA DOSTOSOWAWCZA?

Pewne zmiany planuje się z dużym wyprzedzeniem, inne natomiast pojawiają się jako reakcja na wydarzenia nieoczekiwane. Zmiana planowana to zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i zgodnie z pewnym harmonogramem, wyprzedzająca przyszłe wydarzenia.

Zmiana dostosowawcza jest reakcją na okoliczności zachodzące wtedy, kiedy się one pojawiają, przy czym przebiegają raczej stopniowo niż całościowo. Zmiany dostosowawcze mogą być wprowadzane pośpiesznie, co zwiększa niebezpieczeństwo zmian wadliwie pomyślanych i źle realizowanych. Niemal zawsze zmianę planowaną należy przedkładać nad zmianę dostosowawczą.

Większość firm lub samodzielnych jednostek wielkich przedsiębiorstw przynajmniej raz do roku wprowadza jakąś formę umiarkowanej zmiany, a co 4 -5lat jedną lub kilka zmian poważniejszych. Menadżerowie, którzy reagują dopiero wtedy, gdy zostaną do tego zmuszeni, najprawdopodobniej stracą masę czasu na przyśpieszenie i chaotyczne różnokierunkowe zmiany. Bardziej skuteczne podejście polega na wyprzedzaniu sił wymuszających zmiany i odpowiednio wczesnym planowaniu odpowiednich działań.

ZARZĄDZANIE ZMIANAMI W ORGANIZACJACH

Zmiany organizacyjne są zjawiskiem złożonym. Do wszelkich zmian trzeba podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, o ile mają one mieć realne szanse powodzenia. Aby realizować zmiany, menadżer musi rozumieć kroki niezbędne do ich skutecznego wprowadzenia, a także umieć sobie radzić z oporem pracowników.

Kroki w procesie zmian

Przez lata opracowano szereg modeli lub ram wytyczających kroki prowadzące do zmian. Jednym z pierwszych był model Lewina, chociaż zazwyczaj bardziej przydatne okazują się modele bardziej kompleksowe.

Kurt Lewin, uznany teoretyk organizacji, sugerował, że każda zmiana musi przebiegać w trzech etapach:

1. rozmrożenie: osoby, których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność.

2. sama zmiana

3. zamrożenie, czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią systemu.

Model Lewina ma bezsporną wartość, wskazuje na znaczenie planowania zmian, przekonywania i informowania o ich wartości oraz umocnienia wprowadzonych już zmian. Brak mu jednak operacyjnej konkretności. Dlatego też często potrzebne są modele bardziej kompleksowe.

Kompleksowe podejście do zmian przyjmuje systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków, które często zapewniają tym zmianom większy sukces.

Menadżerowie muszą rozumieć, jak i dlaczego należy wprowadzać zmiany. Menadżer posługujący się we wdrażaniu zmian zgodnie z logiczną i uporządkowaną sekwencją, taką jak pokazana jest na rys. 1, ma większe szanse powodzenia niż ten, który realizuje zmiany w sposób przypadkowy i nieprzemyślany.

Rysunek 1: Kroki w procesie zmian

Pierwszy krok polega na uznaniu potrzeby zmiany. Zmiany dostosowawcze mogą być sprowokowane przez takie wydarzenia jak skargi pracownicze, spadek wydajności, fluktuacja kadr, nakazy sądowe, spadek sprzedaży albo strajki. Uznanie potrzeby zmian może po prostu przyjąć formę świadomości menadżerów, że zmiany w pewnej dziedzinie są nieuniknione. Bezpośrednim bodźcem mogą być wyniki prognozy przewidujące nowy potencjał rynkowy, nagromadzenie nadwyżki środków na możliwe inwestycje albo możliwości osiągnięcia i handlowego wykorzystania przełomu w stosowanej technologii. Menadżerowie mogą również podejmować zmiany już dziś, ponieważ wskaźniki zapowiadają, że w najbliższym czasie i tak nie da się ich uniknąć.

Następnie menadżerowie muszą ustalić cele zmian. Takimi celami mogą być: zwiększenie udziału na rynku, wejście na nowe rynki, odbudowa morale pracowników, uzyskanie zgody związku zawodowego i zakończenie strajku, zidentyfikowanie możliwości inwestycji. Po trzecie menadżerowie muszą określić, co wywołało potrzebę zmian. Np. duża fluktuacja kadr może być spowodowana niskimi płacami, złymi warunkami pracy, złym nadzorem lub niezadowoleniem pracowników. Tak więc, mimo że fluktuacja może być bezpośrednim bodźcem do zmian, menadżerowie muszą rozumieć jej przyczyny, by wprowadzić właściwe zmiany. Ten etap ma szczególnie duże znaczenie, ponieważ jeśli menadżer postawi fałszywą diagnozę, może zaangażować zasoby w realizację zmian zbędnych, a prawdziwe problemy umkną jego uwadze.

Następnym krokiem jest wybór techniki zmian, która pozwoli osiągnąć wytyczone cele. Jeśli nadrzędna fluktuacja została spowodowana niskimi płacami, organizacji może być potrzebny nowy system wynagrodzeń. Jeśli natomiast przyczyną jest niska jakość nadzoru można zaoferować szkolenie w umiejętnościach interpersonalnych. Po wybraniu właściwej techniki menadżerowie muszą zaplanować jej wdrażanie. Należy rozważyć takie problemy, jak koszty zmian, jej wpływ na inne dziedziny organizacji oraz właściwy dla danej sytuacji stopień współuczestnictwa pracowników. Jeśli zmiana jest wprowadzona zgodnie z planem, należy następnie ocenić uzyskane wyniki. Jeżeli celem zmiany było obniżenie fluktuacji kadr, menadżerowie muszą po jakimś czasie sprawdzić sytuację na tym polu. Jeśli nadal jest ona niezadowalająca, być może konieczne są dalsze zmiany.

Przyczyny oporu stawianego zmianom

Po, to by skutecznie kierować zmianami, menadżerowie muszą zrozumieć, że zmiany często natrafiają na opór. Menadżerowie muszą wiedzieć, dlaczego ludzie bywają niechętni zmianom i jak można przezwyciężyć ich opór. Opór można przypisać różnym przyczynom.

Być może najpoważniejszą przyczyną oporu pracowników przeciwko zmianom jest niepewność. W obliczu zbliżających się zmian pracowników mogą ogarniać obawy i niepewność. Mogą się martwić o to, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom, mogą się obawiać o przyszłość swoich miejsc pracy, albo po prostu mogą nie lubić sytuacji niejasnych.

Zmiana może zagrażać osobistym interesom menadżerów w organizacji, o ile potencjalnie zmniejsz ich władzę lub wpływy. Menadżerowie, których to dotyczy, mogą czynnie wystąpić przeciwko zmianom.

Ludzie mogą sprzeciwiać się zmianom również, dlatego że odmiennie niż menadżer postrzegają sytuację. Menadżer może podjąć decyzję i zalecić plan zmian na podstawie oceny sytuacji. Inni członkowie organizacji mogą się zmianom sprzeciwić, bo nie zgadzają się z oceną menadżera lub oceniają sytuację odmiennie.

Wiele zmian pociąga za sobą takie zmiany w procesie pracy, które zagrażają istniejącym powiązaniom społecznym, czyli uczucie straty. Stosunki społeczne są bardzo istotne i dlatego większość ludzi sprzeciwia się zmianom, które mogą im zagrażać.

Do innych trudno wymiernych czynników, którym zagrażają zmiany, można zaliczyć władzę, status, bezpieczeństwo, obznajomienie z obowiązującymi procedurami oraz pewność siebie.

Przezwyciężenie oporu stawianego zmianom

Menadżer nie powinien poddawać się rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przezeń zmiany napotykają na opór. Choć nie ma stuprocentowo pewnych recept, przynajmniej niektóre techniki mogą pomóc w przezwyciężaniu tego oporu.

Współuczestnictwo jest często najskuteczniejszą techniką przezwyciężenia oporu przeciwko zmianom. Pracownicy uczestniczący w planowaniu i wdrażaniu zmian są lepiej przygotowani do zrozumienia ich powodów. Zmniejsza to niepewność i poczucie zagrożenia osobistych interesów i stosunków społecznych. Pracownicy, którym stworzono możliwość wyrażenia swoich poglądów i zrozumienia podejścia innych, będą bardziej skłonni z godnością przyjąć zmiany.

Uświadamianie pracownikom potrzeby zmian i ich oczekiwanych wyników może wpłynąć na złagodzenie oporu. Wprowadzanie i utrzymywanie w toku zmian otwartej komunikacji może istotnie zmniejszyć niepewność.

Ograniczeniu oporu wobec zmian mogą służyć różne procedury ułatwiające, obejmujące m.in. wprowadzenie zmian tylko wtedy, gdy są one niezbędne, odpowiednio wczesne uprzedzanie o planach ich wprowadzenia, a także pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu na dostosowanie się do nowych metod działania.

Analiza pola siłowego to, podejście, które może się przyczynić do przezwyciężenia oporu przeciwko zmianom. Aby ułatwić wprowadzenie zmian, menadżerowie powinni wyjść od sporządzenia wykazu sił nie sprzyjających zmianom i następnie próbować je neutralizować lub przynajmniej ograniczyć ich wpływ. Siły sprzyjające powinny przeważać nad tymi, które zmiany hamują.

Rysunek 2: Analiza pola siłowego na przykładzie zamknięcia zakładu.

STRATEGIA	STRUKTURA I PROJEKT ORGANIZACJI	TECHNIKA I OPERACJE	LUDZIE
Cele strategiczne Wielka strategia Portfel jednostek strategicznych Strategia funkcjonalna Fuzje lub wspólne przedsięwzięcia Umiędzynarodowienie	Projekt stanowisk pracy Strukturyzacja Stosunki podległości Rozkład władzy formalnej Mechanizmy koordynacji Struktura w przekroju linia-sztab Ogólny projekt Kultura Zarządzanie zasobami ludzkimi	Sprzęt Procesy robocze Sekwencje robocze Systemy informacyjne Systemy kontroli	Umiejętności / zdolności Wyniki Odczucia Postawy Wartości

Zmiany mogą odejmować niemal wszystkie części organizacji, jednak większość przypadków zmian dotyczy strategii organizacji, jej struktury i projektu, techniki i operacji lub ludzi.

Rysunek 3. Obszary zmian w organizacji.

Chociaż zmiana może dotyczyć każdego aspektu organizacji, większość innowacji koncentruje się na jednym z czterech obszarów: strategii, projektowanie organizacji, technice lub operacjach i ludziach.

Zmiana strategii

Zmiana strategii organizacji jest próbą zmiany ustawienia organizacji względem otoczenia. Zmiana może się skierować w dowolnym obszarze strategii, może zmienić strategię dla konkretnej jednostki. Organizacja może również zadecydować o utworzeniu wspólnego przedsięwzięcia w postaci spółki o kapitale mieszanym lub wkroczeniu na rynki międzynarodowe. Każda z tych decyzji będzie odzwierciedlała zmianę strategii organizacji i będzie rozważana tak samo jak każda inna zmiana.

Zmiana struktury i projekty organizacji

Zmiana organizacyjna może się również koncentrować na każdej z podstawowych składowych struktury organizacyjnej lub projektu organizacji. Organizacja może, więc zmienić sposób projektowania stanowisk pracy lub podstawę ich grupowania. Może również wprowadzić zmiany w układzie stosunków podporządkowania lub w rozkładzie władzy formalnej. Zmianom mogą podlegać również mechanizmy koordynacji oraz wzajemne proporcje między częścią sztabową i liniową. Rozpatrując sprawę z większej skali, organizacja może zmienić swój ogólny projekt. Może także przejść na strukturę macierzową. W końcu, organizacja może zmienić dowolną część swojego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, a więc kryteria doboru kadr, metody oceny wyników lub system wynagrodzeń.

Zmiana techniki i operacji

Technika jest procesem wykorzystywanym przez organizację do przekształcania

nakładów w wyniki. Ze względu na szybkie tempo innowacji technicznych we wszystkich dziedzinach, zmiany techniczne nabierają dla wielu organizacji coraz większego znaczenia. Do ważniejszych należą zmiany w zakresie sprzętu.

W przypadku wprowadzenia nowego sprzętu lub podjęcia produkcji nowego wyboru może powstać konieczność zmiany w samym procesie pracy. W przemyśle przetwórczym podstawowym powodem wprowadzenia zmian w procesie pracy jest konieczność dostosowania go do zmiany materiałów używanych w produkcji wyrobu gotowego.

Niekiedy zmianom wyposażenia lub procesu pracy towarzyszą zmiany sekwencji prac. Zmiana sekwencji oznacza zmianę kolejności lub sekwencji stanowisk roboczych objętych określonym procesem wytwórczym. Zmiany sekwencji pracy mogą być również wprowadzane w organizacjach usługowych.

W ostatnich latach szczególnego znaczenia nabrała jedna z form zmian technicznych, a mianowicie zmiany w systemach informacyjnych.

Zmiany ludzi

Inny obszar zmian w organizacji dotyczy zasobów ludzkich. Np. organizacja może zdecydować o zmianie poziomu kwalifikacji swojej siły roboczej. Takie zmiany mogą wynikać ze zmiany technologii albo z ogólnego pragnienia podwyższenia jakości siły roboczej. Potrzebne mogą być, więc programy szkoleniowe i nowe kryteria doboru. Organizacja może również zdecydować o poprawie wyników osiąganych przez jej pracowników. W tym przypadku może wprowadzić nowy system wynagrodzeń lub szkolenie oparte na wynikach.

Zmiany organizacyjne mogą się również koncentrować na sposobie postrzegania i oczekiwaniach. Pracownicy mogą mieć poczucie, że wysokość ich płac i premii nie jest taka, jaka powinna być. Z kolei kierownictwo może mieć dowody na to, że płace w firmie są konkurencyjne, a systemy premiowania są nawet korzystniejsze niż gdzie indziej. W takiej sytuacji kierownictwo może podjąć akcję uświadamiającą siłę roboczą o względnej wartości otrzymywanych przez nią dochodów i innych świadczeń w porównaniu z systemami zachęt w innych miejscowych organizacjach.

Zmiany mogą być również ukierunkowane na postawy i wartości pracowników. W wielu współczesnych organizacjach menadżerowie próbują odchodzić od przyjaznych stosunków z robotnikami i zastępować je stosunkami współpracy. Mimo to jednak postawy i wartości mogą być elementem, który zmienić najtrudniej. Tą dziedziną zajmuje się osobny kierunek - doskonalenie organizacji (dosłownie: rozwój organizacji, organization davelopment - OD).

DOSKONALENIE ORGANIZACJI

Zmiana w organizacji i doskonalenie organizacji są ze sobą powiązane, choć działalność w ramach doskonalenia organizacji nastawiona jest zasadniczo na poprawę interpersonalnego aspektu życia organizacji. Prócz tego doskonalenie organizacji odzwierciedla szersze, kompleksowe podejście do wzajemnych stosunków jednostki i organizacji.

Przesłanki doskonalenia organizacji

Doskonalenie organizacji zajmuje się zmianą postaw, percepcji zachowań i oczekiwań. Doskonalenie organizacji można określić jako: „wysiłek (1) planowany, (2) w skali całej organizacji, (3) zarządzany z najwyższego szczebla, na rzecz (4) wzrostu skuteczności i poprawy organizacji przez (5) planową integrację w >>proces<< organizacji, przy wykorzystaniu znajomości nauk behawioralnych.

Teoria i praktyka OD oparte są na kilku ważnych przesłankach. Po pierwsze, pracownicy pragną wzrostu i rozwoju. Po drugie, pracowników cechuje silna potrzeba zaakceptowania przez innych członków organizacji. Kolejną kluczową przesłanką organizacji jest założenie, że cała organizacja i sposób, w jaki została zaprojektowana, będą wpływały na sposób zachowania się w niej jednostek i grup. Tak więc w celu, po pierwsze, wykorzystania umiejętności i zdolności pracowników oraz, po drugie, wyeliminowania tych aspektów organizacji, które hamują wzrost i rozwój pracowników, a także akceptację grupy, niezbędna jest jakaś forma współpracy menadżerów i ich pracowników. Ze względu na silnie osobisty charakter działań należących do OD, wiele organizacji korzysta z usług jednego lub kilku konsultantów OD (którzy bądź to są pełnoetatowymi pracownikami oddelegowani do tej funkcji, bądź też są ekspertami zewnętrznymi zatrudnionymi specjalnie do tych celów) przy wdrażaniu i zarządzaniu programem OD.

Techniki OD

Na ogół uważa się, że na OD składa się kilka typów ingerencji lub działań. Niektóre programy OD mogą wykorzystać tylko jeden z nich, inne mogą sięgać po kilka jednocześnie.

Działanie diagnostyczne występuje wtedy, gdy menadżerowie wykorzystują kwestionariusze, badania opinii lub postaw, wywiady dane archiwalne oraz spotkania w celu postawienia diagnozy dotyczącej aktualnej kondycji organizacji. Wyniki tej diagnozy mogą być podstawą stworzenia profilu działalności organizacji, który następnie może być wykorzystany do zidentyfikowania obszarów wymagających poprawy. Powszechnie identyfikowane problemy obejmują m.in. nadmierne intensywne konflikty, słabą komunikację interpersonalną i brak atmosfery pracy zespołowej.

Działania w ramach tworzenia zespołów maja na celu zwiększenie skuteczności i zadowolenia jednostek pracujących w grupach lub zespołach i promowanie ogólnej efektywności grupowej.

W technice sprzężenia zwrotnego poprzez ankietę pracownicy odpowiadają na kwestionariusz, którego zadaniem jest mierzenie odczuć i postaw (np. zadowolenia i stylu nadzoru). Wyniki ankiety są przekazywane wszystkim, których dotyczą, włącznie z nadzorcami. Celem tego podejścia jest zwykle zmiana zachowania przełożonych poprzez pokazanie im, jak ich postrzegają podwładni. Po zebraniu reakcji można przeprowadzić seminaria w celu oceny wyników i przedstawienia propozycji konstruktywnych zmian.

Działalność kształceniowa koncentruje się na szkoleniu w grupach. Mimo że taką działalność można wykorzystać do celów technicznych albo związanych z podnoszeniem kwalifikacji, działania edukacyjne w ramach OD zazwyczaj koncentrują się na „kształtowaniu wrażliwości”; podczas treningu wartości ludzie uczą się szacunku mi zrozumienia dla współpracowników. Uczestnicy takiego szkolenia często przechodzą szereg ćwiczeń polegających na eksperymencie lub odgrywaniu pewnej roli (inscenizacji), by w ten sposób lepiej poznać odczucia innych członków organizacji.

Działalność międzygrupowa koncentruje się na poprawie stosunków pomiędzy dwiema lub kilkoma grupami.

Postępowanie rozjemcze z udziałem trzeciej strony jest ono najczęściej wykorzystywane wtedy, gdy w organizacji powstaje poważny konflikt. Może ono być wykorzystywane na poziomie jednostki, grupy lub organizacji. Taka trzecia strona, z reguły konsultant do spraw OD, wykorzystuje rozmaite techniki mediacji czy negocjacji do rozwiązywania problemów lub konfliktów pomiędzy jednostkami lub grupami.

Działalność technostrukturalna zajmuje się projektem organizacji, techniką organizacji oraz współzależnością projektu i technologii z pracującymi ludźmi. Do działań tych w ramach OD należą takie zmiany strukturalne, jak wzrost decentralizacji czy zmiana projektu stanowiska pracy obejmująca modyfikację przepływów roboczych, pod warunkiem, że ich celem jest poprawa stosunków grupowych i interpersonalnych w ramach organizacji.

W ramach konsultacji procesów konsultant OD obserwuje grupy w organizacji, by zrozumieć wzorzec ich porozumiewania się, proces podejmowania decyzji i przywództwa, a także metody współpracy i rozwiązywania konfliktów. Następnie dzieli się z zainteresowanymi spostrzeżeniami dotyczącymi obserwowanych procesów międzyludzkich.

Planowanie życia i kariery pomaga pracownikom w sformułowaniu ich osobistych celów i w ocenie strategii integrowania tych celów z celami organizacji. Takie działania mogą obejmować określenie potrzeb szkoleniowych i nakreślenie mapy kariery.

Szkolenie i doradztwo to techniki, które dają jednostkom dodatkową, nie zawierającą ocen, informację o nich samych. Celem jest dopomożenie ludziom w lepszym zrozumieniu sposobu, w jaki postrzegają ich inni, w przyswojeniu sobie zachowań, które pomogą innym w osiągnięciu celów związanych z pracą. Techniki te nie zajmują się dzisiejszymi wynikami jednostki, lecz raczej sposobami ich poprawy w przyszłości.

Działania mające na celu dopomożenie menadżerom w poprawie ich planowania i ustalania celów są zorientowane bardziej pragmatycznie niż wiele innych interwencji. Główny akcent w tym przypadku spoczywa na jednostce, ponieważ chodzi o dopomożenie jednostkom i grupom w zintegrowaniu się w ramach ogólnego procesu. Konsultant może stosować takie samo podejście jak przy konsultacji procesów międzyludzkich, jednakże tym razem nacisk jest położony raczej na stronę techniczną - na mechanikę planowania i ustalania celów.

Podejście do doskonalenia organizacji (OD) wykorzystujące technikę siatki oparte jest na „siatce kierowniczej”. Obecnie technika ta nosi zastrzeżoną prawnie nazwę Leadership Grip (siatka przywództwa). Stanowi ona narzędzie oceny stylów kierowania oraz szkolenia menadżerów w wyborze idealnego sposobu zachowania. Na osi poziomej pokazano troskę o produkcję, a na osi pionowej troskę o ludzi. Zauważymy pięć skrajnych typów zachowań kierowniczych: menadżer (1,1) (zarządzanie zubożone) wykazuje minimalną troskę zarówno o produkcję, jak i o ludzi; menadżer (9,1) (zarządzanie autorytarne) wykazuje dużą troskę o produkcję, a niewielką o ludzi; menadżer (1,9) (zarządzanie klubowe) wykazuje wysoką troskę o ludzi, a niewielką o produkcję (jest to dokładnie przeciwieństwo stylu kierowania 9,1); menadżer (5,5) (zarządzanie zrównoważone) utrzymuje odpowiednią troskę zarówno o ludzi, jak i o produkcję; styl kierowania (9,9) (zarządzanie zespołowe) wykazuje maksymalną troskę zarówno o ludzi, jak i o produkcję. Zgodnie z tym podejściem, idealnym systemem zarządzania kierowniczego jest typ (9,9). W celu jego osiągnięcia opracowano sześcioetapowy program wspomagający menadżerów.

Rysunek 4 Siatka przywództwa

Siatka przywództwa jest metodą oceny stylu zarządzania. Głównym celem jej stosowania w organizacjach jest nauczenie menadżerów działalności z zakresu OD, tak aby koncentrowali się jednocześnie na potrzebach ludzi i produkcji.

Skuteczność OD

Przy całej różnorodności działań objętych doskonaleniem organizacji nie jest zaskoczeniem, że menadżerowie rozmaicie oceniają wyniki poszczególnych interwencji OD.

OD prawdopodobnie pozostanie ważną częścią teorii i praktyki zarządzania. Oczywiście, kiedy mamy do czynienia z systemami społecznymi, jakimi są organizacje, nic nie może być uważane za pewne, a ocena skuteczności wielu technik OD jest rzeczywiście trudna. Ze względu na to, że wszelkie organizacje są systemami otwartymi wchodzącymi w złożone wzajemne oddziaływania ze swoim środowiskiem, osiągniętą poprawę można przypisać zastosowaniu OD, choć w istocie rzeczy może ona wynikać ze zmiany warunków ekonomicznych, być dziełem przypadku czy innych czynników.

OŻYWIENIE ORGANIZACJI

Ożywienie organizacji jest związane ze zmianą w organizacji, choć się z nią nie pokrywa. Przez ożywienie rozumiemy tchnięcie w organizację nowej energii, żywotności i
siły.

Wielkość organizacji i zakres operacji

Rysunek 5. Etapy ożywienia

Organizacja podejmuje ożywienie, kiedy wchodzi w fazę spadku; na ogół realizuje je w trzech etapach. Obejmują one dalszy spadek (kurczenie się), umocnienie (konsolidację) i ekspansję.

Podejście do ożywienia

Pierwsza faza to spadek (kurczenie się). Obejmuje ona zmniejszenie zasobów - zmniejszenie kosztów handlowych, siły roboczej i urządzeń (obiektów). Następny etap to konsolidacja. W tej fazie organizacja w zasadzie uczy się funkcjonowania w warunkach szczuplejszych i bardziej oszczędnie rozdysponowanych środków. W trzeciej fazie, ekspansji, następuje prawdziwe ożywienie organizacji. Firma zaczyna rozbudowywać swoją działalność operacyjną na nowej podstawie, być może wchodzi na nowe rynki, stopniowo rozkręca na nowo produkcję i w miarę potrzeby powiększa swą siłę roboczą.

Poza tymi ogólnymi wytycznymi menadżerowie planując wysiłki na rzecz ożywienia organizacji muszą się zwykle opierać na własnym doświadczeniu i ocenie indywidualnej, niepowtarzalnej sytuacji. Każda zmiana organizacji lub działalność rozwojowa może się stać podstawą ożywienia. Ową ważną potrzebę może zaspokoić nowa strategia, nowa technologia, nowy projekt organizacji, nowy zestaw wartości albo obejmujący całe przedsiębiorstwo program doskonalenia organizacji.

Bibliografia:

Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”

Rozdział 12

Zmiana organizacyjna to każda modyfikacja jakiejś części organizacji.

Zmiana planowana to zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i terminowy, wyprzedzająca oczekiwane przyszłe wydarzenia.

Zmiana dostosowawcza to reakcja na pojawiające się okoliczności, raczej stopniowa niż całościowa.

Uznanie potrzeby zmian

Ustalenie celów zmian

Diagnoza istotnych zmiennych

Wybór odpowiedniej techniki zmian

Faktyczne wdrażanie

Ocena i kontynuacja

Planowanie wdrażania zmian

Zamknięcie zakładu

Potrzeba obniżki kosztów

Nadwyżka potencjału

Przestarzałe obiekty produkcyjne

Opór związków zawodowych

Troska o sytuację bytową pracowników

Możliwe przyszłe potrzeby

Czynniki przemawiające za zamknięciem

Czynniki przemawiające przeciw zamknięciu

9,1

5,5

9,9

1,9

Ekspansja

Umocnienie

(konsolidacja)

Spadek

(kurczenie się)

Ożywienie to wprowadzenie do organizacji zastrzyku nowej energii, żywotności i siły.

Doskonalenie organizacji (OD) to wysiłek, planowany, obejmujący całą organizację i kierowany z najwyższego szczebla, który ma zwiększyć skuteczność organizacji i poprawić jej kondycję poprzez planowaną ingerencję w proces funkcjonowania organizacji, z wykorzystaniem znajomości nauk behawioralnych.

1,1

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Duża

Troska o produkcję

Mała

Troska o ludzi

Duża

Zarządzanie klubowe.

Przemyślana dbałość o potrzeby ludzi i utrzymanie „zadowalających stosunków” prowadzi do powstania w organizacji przyjemnej, przyjacielskiej atmosfery i do pracy w dogodnym tempie.

Zarządzanie zespołowe.

Wyniki osiągane w pracy są skutkiem zaangażowanej postawy ludzi. Współzależność poprzez traktowanie celów organizacji jako „wspólnej sprawy” sprzyja powstaniu stosunków nacechowanych zaufaniem i szacunkiem.

Zarządzanie zrównoważone.

Odpowiednie wyniki organizacji są możliwe przez wyważenie potrzeby egzekwowania pracy i utrzymania morale na zadowalającym poziomie.

Zarządzanie zubożone.

Poprzestanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonywania pracy wystarczy, aby utrzymać przynależność do organizacji.

Zarządzanie autorytarne.

Wydajność pracy zawdzięcza się takiemu zorganizowaniu jej warunków, że rola czynnika ludzkiego jest minimalna.

---