Andrzej Stańda

Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania

Założenia pracy projektowej z przedmiotu:

„ Zarządzanie zmianą”

1. Tytuł projektu: „Uwarunkowania procesu zmian w organizacji. Studium przypadku firmy X”

2. Cel projektu: Diagnoza i analiza procesu zmian w organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem kontekstu kulturowo-organizacyjnego. Całość analiz odnoszona jest do cyklu rozwoju organizacji.

3. Metoda badawcza: postępowanie diagnostyczne oparte na zaproponowanych standardach badawczych:

1. Analizie cyklu rozwoju organizacyjnego (L. Greinera, Cameron-Quinn)

2. Kwestionariusz strategiczny (L. Clark)

3. W. Redinn, Testy dla menedżerów

4. Wsparcie metodyczne - Test diagnostyczny zmiany kulturowej organizacji (koncepcja Camerona-Quinna)

5. Inne instrumenty diagnozy (K.Blanchard)

4. Układ pracy - teoretyczno empiryczny charakter pracy wyznacza konieczność przyjęcia następującego układu opracowania:

Wstęp

1. Rozwój organizacyjny jako determinanta procesu zmian

2. Studium empiryczne procesu zmian

1. Metoda badania

2. Charakterystyka obiektu badawczego

3. Wyniki procesu badawczego

4. Wnioski i rekomendacje badawcze

Zakończenie

Bibliografia

Uwagi:

• Zadaniem słuchacza jest przedstawienie w syntetycznym ujęciu najważniejszych ustaleń teoretycznych dotyczących istoty procesu zarządzania zmianami oraz przeprowadzenie studium badawczego opartego na dostarczonych instrumentach badawczych

• Opracowanie powinno wykazać umiejętność wykorzystania zdobytej i pogłębionej studium własnym wiedzy z zakresu zarządzania zmianami w odniesieniu do określonej rzeczywistości; testy mają pomóc w procesie badawczym

• Opracowanie powinno mieć charakter syntetyczny, zwracający uwagę na najważniejsze kwestie charakteryzujące problem badawczy

• Wymiar pracy (sugerowany): 8-12 stron standardu wydawniczego

• Badaniami należy objęć określoną grupę osób (liczba dowolna, ale należy zadbać o pewną reprezentatywność, np. grupa zarządu, pracownicy wydziału, itp.

Literatura:

1. K. Cameron, R. E. Quinn, Kultura organizacyjna-diagnoza i zmiana, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2004

2. L. Clarke, Zarządzanie zmianami, Felberg SJA, Warszawa 2001

3. Inne publikacje dostępne

Instrumenty badawcze

(zalecane )

1. Instrument - Informacja o przedsiębiorstwie

Informacje o przedsiębiorstwie

1. Wielkość przedsiębiorstwa

1. 1-49 osób

2. 50 -249

3. powyżej 250

2. Rodzaj działalności wg
   1) europejskiej klasyfikacji działalności EKD .....................................................

2) polskiej klasyfikacji działalności PKD .............................................................

3. Osoba wypełniająca ankietę to (właściwą odpowiedź podkreślić) :

1. Właściciel

2. Członek zarządu (prezes, wiceprezes)

3. Kierownik pionu, działu, wydziału funkcjonalnego

4. Kierownik pionu produkcyjnego/usługowego

5. Specjalista

6. Szeregowy pracownik

4. Ocena ogólnej sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa w stosunku do ubiegłego roku (właściwą odpowiedź podkreślić):

1. Znacznie gorsza

2. Gorsza

3. Nieco gorsza

4. Mniej więcej taka sama

5. Nieco lepsza

6. Lepsza

7. Znacznie lepsza

5. Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w ubiegłym roku w porównaniu z najgroźniejszym konkurentem (właściwą odpowiedź podkreślić):

1. Znacznie gorsze

2. Nieco gorsze

3. Mniej więcej takie samo

4. Nieco lepsze

5. Znacznie lepsze

6. Rodzaj realizowanej strategii wielkiej (właściwą odpowiedź podkreślić):

1. Strategia firmy mocnej wykorzystującej okazje

2. Strategia firmy mocnej walczącej z zagrożeniami

3. Strategia firmy słabej starającej się wykorzystywać okazje

4. Strategia firmy słabej funkcjonującej w warunkach ciągłego zagrożenia

5. Trudno o jednoznaczną oceną

7. Stosowana strategia konkurowania polega na (właściwą odpowiedź podkreślić) :

1. Dążeniu do osiągnięcia wiodącej pozycji pod względem kosztów całkowitych

2. Dążeniu do różnicowania produktów o unikalnej dla nabywcy wartości użytkowej

3. Dążeniu do skupiania działalności na obsłudze określonych, wybranych segmentów

8. Typ struktury organizacyjnej

1. Liniowa

2. Liniowo-sztabowa

3. Dywizjonalna

4. Macierzowa

Instrument 2

KWESTIONARIUSZ DIAGNOSTYCZNY ROZWOJU ORGANIZACYJNEGO

1.Kwestionariusz diagnostyczny rozwoju organizacyjnego składa się z 60 opisowych stwierdzeń. Twoim zdaniem jest przeczytanie ich po kolei i wybranie tych stwierdzeń, które dokładanie charakteryzują Twoją firmę.

2.Za każdym razem, kiedy znajdziesz stwierdzenie dobrze pasujące do Twojej firmy, należy zaznaczyć to w kwestionariuszu. Po przeczytaniu wszystkich 60 zadań, należy przenieść numery zaznaczonych stwierdzeń na arkusz punktacji, zakreślając numery odpowiadające tym zadaniom na arkusz punktacji.

3.Następnie obliczamy liczbę stwierdzeń zaznaczonych w poszczególnych kolumnach pionowych i wpisujemy tę liczbę na dole. Kolumna, w obrębie której zgrupowana jest największa liczba trafnych stwierdzeń stanowi diagnozę obecnego etapu rozwoju Twojej firmy. Jakie wyzwania wynikają z takiego umiejscowienia dla twojej firmy?

1.Struktura organizacyjna jest wysoce niesformalizowana.

2.Na naczelne kierownictwo spada grad nie chcianych obowiązków kierowniczych.

3.Kierownictwo koncentruje się głownie na efektywności działań bieżących firmy.

4.Pracownicy na niższych stanowiskach w hierarchii organizacyjnej wiedzą więcej, na przykład na tematy rynków, produktów, trendów itd. Niż naczelne kierownictwo.

5.Kierownictwo koncentruje się głównie na rozszerzaniu rynków.

6.Naczelne kierownictwo ma poczucie, że traci kontrolę nad przedsiębiorstwem.

7.Kierownictwo koncentruje się głównie na koordynacji i konsolidacji.

8.Występuje brak zaufania między kierownikami liniowymi a kadrą specjalistyczną lub między centralą a oddziałami firmy.

9.Kierownictwo koncentruje się głównie na rozwiązywaniu problemów oraz innowacjach.

.Zbyt duży nacisk kładzie się na pracę zespołową.

11.Styl naczelnego kierownictwa można określić jako wysoce indywidualistyczny i nacechowany duchem przedsiębiorczości.

12.Naczelnemu kierownictwu potrzeba zbyt wiele czasu, by zareagować na zapytania i wnioski.

13.Struktura organizacyjna firmy ma charakter scentralizowany i funkcjonalny, tzn. opiera się na specjalizacji.

14.Nie ma wystarczająco dużej autonomii, by delegować uprawnienia na rzecz tych, którzy są zdolni wykonać powierzone im zadania.

15.Struktura organizacyjna ma charakter zdecentralizowany, a poszczególne wydziały lub działy posiadają dużą autonomię.

16.Wiele osób na niższych szczeblach hierarchii ma zbyt dużo autonomii, by robić wszystko po swojemu.

17.Zdecentralizowane komórki organizacyjne zostały połączone w grupy odpowiedzialne za produkty.

18.Kierownicy liniowi niechętnie przyjmują wytyczne z największego szczebla hierarchii organizacyjnej.

19.Organizacja stanowi macierz zadań lub zespołów ds. realizacji projektów.

20.Istnieje tak duże uzależnienie od opinii grupowych, że niektórzy menedżerowie tracą pewność przy podejmowaniu własnych decyzji.

21.Główny system kontroli polega na sprawdzaniu czy zrealizowano cele w zakresie poziomu sprzedaży.

22Naczelne kierownictwo nie zapewnia wystarczającego ukierunkowania.

23.Styl stosowany przez naczelne kierownictwo opiera się zwykle na wydawaniu poleceń.

24.Kierownictwo zbytnio polega na wydawaniu poleceń, podczas gdy swobodnie mogłoby delegować uprawnienia.

25.Styl stosowany przez naczelne kierownictwo polega na delegowaniu uprawnień.

26.Organizacja stała się zbyt zdecentralizowana, co prowadzi do szerzenia się małomiasteczkowych poglądów.

27.Styl stosowany przez naczelne kierownictwo polega na sprawowaniu nadzoru.

28.Chyba utraciliśmy zdolność do szybkiego reagowania na nowe sytuacje lub szybkiego rozwiązywania problemów.

29.Styl stosowany przez naczelne kierownictwo polega w dużej mierze na konsultacji, organizowane są częste spotkania mające na celu omówienie pojawiających się problemów.

30 Zbyt wiele energii poświęcamy na funkcjonowanie naszych wewnętrznych zespołów i zwykle umyka nam to, co dzieje się wokół organizacji.

31.Chociaż wynagrodzeniem za długie godziny pracy są skromne pensje, otrzymaliśmy obietnicę korzyści wynikających z przyszłych udziałów we własności firmy.

32.Naczelne kierownictwo nie jest tak widoczne jak być powinno.

33.Główne systemy kontroli wydają się koncentrować na normach i kosztach.

34.Ci, którzy mogliby podejmować decyzje muszą czekać na zgodę kierownictwa; ma to wpływ na naszą elastyczność.

35.Głównym systemem kontroli wydaje się być sprawozdawczość prowadzona przez centra zysku.

36.Wydaje się, że władza jakoś wymknęła się naczelnemu kierownictwu.

37.Każda z grup odpowiedzialnych za produkt stanowi centrum inwestycji mające do swej dyspozycji mechanizmy planowania o szerokim zakresie.

38.Wszyscy krytykują biurokratyczno - papierkowy system, który się u nas rozwinął.

39.Główny system kontroli polega na ocenie efektów działania przy użyciu systemu informatycznego, który określa zadania indywidualne i porównuje je z pracą rzeczywiście wykonaną.

40.Za dużo czasu poświęca się na wymianę osobistych poglądów na temat wzorców zachowań na zebraniach i przy innych okazjach.

41.Naczelne kierownictwo koncentruje się głównie na produkcji i sprzedaży.

42.Naczelne kierownictwo ma pełno zmartwień; między jego członkami występują coraz poważniejsze konflikty.

43.Głównym sposobem wynagradzania menedżerów jest pensja oraz podwyżka za osiągane wyniki.

44.Ludziom brakuje motywacji, są nawet przypadki odejścia z firmy, ponieważ pracownicy nie posiadają wystarczająco dużej osobistej autonomii w wykonywanej pracy.

45.Sposób wynagradzania wysiłku kierownictwa oparty jest na indywidualnych premiach.

46.Jeżeli sytuacja ma ulec poprawie, potrzebna jest lepsza koordynacja działalności operatywnej, bieżącej.

47.Sposób wynagradzania wysiłku kierownictwa oparty jest na udziale w wypracowanym zysku i możliwości zakupu akcji firmy.

48.W firmie nie widać zainteresowania i radości z wykonywanej pracy.

49.Wynagrodzenie związane jest bardziej z wynikami zespołowymi niż indywidualnymi osiągnięciami.

50.Niezmiennie wysokie wymagania w zakresie kreatywności są powodem stresu w przedsiębiorstwie.

51.Naczelne kierownictwo ma bliski kontakt z klientami i ma dobre rozeznanie co do oczekiwań klientów.

52. Naczelne kierownictwo nie wydaje się być zdolne do wdrożenia niezbędnych nowych metod prowadzenia działalności gospodarczej.

53. Aby awansować, menedżerowie niższego szczebla nie kwestionują decyzji swych przełożonych.

54. Wyniki pracy pracowników oceniane są przez szefów, którzy posiadają niewielkie rozeznanie, co do charakteru pracy podwładnych i problemów, które mogą oni napotkać.

55. Ludziom mówi się, czego się od nich oczekuje, a potem pozwala się im wykonywać pracę w sposób, jaki uważają za stosowny. To kierowanie zgodnie z zasadą wyjątku.

56. Naczelne kierownictwo ciągle sprawdza, czy praca została wykonana - zwykle przesadzają z tym.

57. Wielu pracowników centrali inicjuje wdrażanie programów mających na celu analizowanie i kontrolowanie pracy kierowników liniowych.

58. Zbyt wiele osób ściśle trzyma się zasad.

59. Konflikty międzyludzkie są omawiane jawnie i - w większości przypadków - rozwiązywane w sposób najmniej destruktywny.

60. Próby zachowania ciągłej spontaniczności i otwartości w stosunkach w pracy stają się stresujące.

Arkusz punktacji kwestionariusza diagnostycznego rozwoju organizacyjnego

Etap 1 Wzrost przez kreatywność	1.Kryzys przywództwa	Etap 2 Wzrost przez wytyczne	2.Kryzys autonomii	Etap 3 Wzrost przez delegowanie uprawnień	3.Kryzys kontroli	Etap 4 Wzrost przez koordynację	4.Kryzys biurokracji	Etap 5 Wzrost przez współpracę	5.Kryzys?
1 11 21 31 41 51	2 12 22 32 42 52	3 13 23 33 43 53	4 14 24 34 44 54	5 15 25 35 45 55	6 16 26 36 46 56	7 17 27 37 47 57	8 18 28 38 48 58	9 19 29 39 49 59	10 20 30 40 50 60

Instrument 3 - Test Cameron Quinn - (szerszy sposób interpretacji w publikacji ).

Kwestionariusz zmiany organizacyjnej w kontekście kulturowym

Na każde z sześciu pytań podane są cztery odpowiedzi, między które należy rozdzielić 100 punktów w zależności od tego, w jakim stopniu dana odpowiedź odzwierciedla sytuację w Pana/i firmie. Najwięcej punktów należy przypisać odpowiedzi, która jest najbliższa rzeczywistej sytuacji w organizacji. Na przykład jeśli odpowiedź A jest bardzo bliskim odzwierciedleniem postrzeganej sytuacji, odpowiedzi B i C są do pewnego stopnia trafne, a odpowiedź D jest najmniej zbliżona do stanu faktycznego, można przypisać 55 punktów odpowiedzi A, po 20 punktów odpowiedziom B i C oraz 5 punktów odpowiedzi D. Łączna suma przyznanych punktów wynosić musi 100.

Analogicznie rozdzielić należy punkty dotyczące stanu pożądanego, czyli takiego, jaki powinien istnieć w Pana/i firmie za pięć lat .

1.	Jaka jest ogólna charakterystyka organizacji	Stan obecny	Stan pożądany
A	Organizacja jest miejscem osobistych spotkań. Przypomina wielką rodzinę. Ludzie mocno się angażują
B	Dominującymi cechami organizacji są energia i przedsiębiorczość. Ludzie chętnie podejmują ryzyko
C	W organizacji liczą się przede wszystkim wyniki. Główną troską jest jak najlepsze wykonywanie zadań. Pracownicy są bardzo ambitni i nastawienia na osiągnięcia
D	W organizacji obowiązuje ścisła hierarchia i kontrola. Tym co robią ludzie zazwyczaj rządzą formalne procedury
	Ogółem	100	100
2	Styl przywództwa w organizacji	Stan obecny	Stan pożądany
A	Przywództwo w organizacji powszechnie utożsamia się ze służeniem radą i pomocą oraz roztaczaniem opieki
B	Przywództwo w organizacji powszechnie utożsamia się z przedsiębiorczością, nowatorstwem i podejmowaniem ryzyka
C	Przywództwo w organizacji utożsamia się z ze stanowczością, ekspansywnością, orientacją na wyniki
D	Przywództwo w organizacji powszechnie utożsamia się z koordynowaniem, sprawnym organizowaniem, stwarzaniem harmonijnych warunków do osiągania dobrych wyników
	Ogółem	100	100
3	Styl kierowania pracownikami	Stan obecny	Stan pożądany
A	W organizacji preferuje się prace zespołową, dąży do powszechnej zgody i uczestnictwa
B	W organizacji preferuje się samodzielne podejmowanie ryzyka, innowacyjność, swobodę i oryginalność
C	W organizacji preferuje się ostrą rywalizację, stawiane są wysokie wymagania i liczą się przede wszystkim osiągnięcia
D	W organizacji preferuje się bezpieczeństwo zatrudnienia, podporządkowanie, przewidywalność i niezmienność stosunków
	Ogółem	100	100

4	Co zapewnia spójność organizacji	Stan obecny	Stan pożądany
A	Spójność organizacji jest zapewniona przez lojalność i wzajemne zaufanie. Wysoka ceni się zaangażowanie w sprawy organizacji
B	Sprawność organizacji jest zapewniona przez zaangażowanie w innowacje i rozwój. Kładzie się nacisk na szukanie nowych dróg
C	Spójność organizacji jest zapewniona przez nacisk na wyniki i osiąganie celów. Powszechnymi motywami działania są ekspansywność i chęć zwyciężania.
D	Spójność organizacji jest zapewniona przez formalne zasady i regulaminy. Najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie.
	Ogółem	100	100
5	Na co kładzie się największy nacisk	Stan obecny	Stan pożądany
A	W organizacji kładzie się nacisk na rozwój osobisty. Obserwuje się duże zaufanie, otwartość i współuczestnictwo.
B	W organizacji kładzie się nacisk na zdobywanie nowych zasobów i podejmowanie nowych wyzwań. Ceni się szukanie nowatorskich rozwiązań i możliwości.
C	W organizacji kładzie się nacisk na działania konkurencyjne i wyniki. Liczy się osiąganie ambitnych celów i zwyciężanie na rynku.
D	W organizacji kładzie się nacisk na trwałość i niezmienność. Ważne są sprawność, kontrole i praca bez zakłóceń.
	Ogółem	100	100
6	Jakie są kryteria sukcesu w organizacji	Stan obecny	Stan pożądany
A	Za miarę sukcesu uważa się rozwój zasobów ludzkich, pracę zespołową, zaangażowanie pracowników i troskę o ludzi.
B	Za miarę sukcesu uważa się wytwarzanie najbardziej oryginalnych i nowatorskich produktów oraz osiągnięcie pozycji lidera w dziedzinie innowacyjności.
C	Za miarę sukcesu uważa się wygrana na rynku i pokonywanie konkurentów. Najważniejsze jest osiąganie pozycji lidera na rynku.
D	Za miarę sukcesu uważa się sprawność działania. Najważniejsze są: pewność dostaw, dotrzymywanie harmonogramów i niskie koszty produkcji.
	Ogółem	100	100

Obliczanie wyników diagnozy

Stan obecny

	A	B	C	D
1
2
3
4
5
6
Suma
Średnia

Stan pożądany

	A	B	C	D
1
2
3
4
5
6
Suma
Średnia

Prezentacja wyników dostępna w publikacji Quinna-Camerona

Instrument 4

Kwestionariusz Strategiczny

Wypełnienie niniejszego kwestionariusza pozwoli określić czy, jeśli idzie o kierowanie firmą, jesteś ,,strategiem”, ,,bohaterem”, rzemieślnik”, czy po prostu ,,ciekawskim”.

Instrukcja

1. Wypełnij kwestionariusz, punktując każdą odpowiedź na tak ,,1” punktem i każdą odpowiedź na nie ,,0” punktów.

2. Przenieś swoją punktację do tabeli profilu.

3. Zsumuj wynik dla każdej kolumny tabeli profilu.

4. Wykreśl swój własny profil stosując wyniki z tabeli profilu.

Zmiana rozpoczyna się od nas samych

P1. Myślę, że proszenie kogokolwiek o to, by zrobił pracę, której nie mogę zrobić sam/sama nie ma sensu.

P2. Prawo Murphiego mówi, że jeżeli sprawy mogą przybrać zły obrót, to taki obrót przybiorą. Jestem tu po to, by trzymać rękę na pulsie.

P3. Udało mi się tak rozplanować mój czas, że jestem w stanie spędzać prawie dwa dni w tygodniu na planowaniu przyszłości, zamiast kierowaniu sprawami dnia dzisiejszego.

P4. Niewielu ludzi mogłoby wątpić w to, że jestem szefem.

P5. Żyję, jem i oddycham swoją pracą 24 godziny na dobę. Moja żona i dzieci pewnie powiedziałyby, że cierpią przez to.

P6. Wierzę w potrzebę ciągłego inwestowania dużych środków w ocenę wydajności, szkolenie i rozwój zespołu kierowniczego.

P7. Nie mam nic przeciwko temu, żeby zakasać rękawy i wziąć się ostro do pracy.

P8. Czasami jedynym sposobem, by coś się działo, jest zrobić to samemu.

P9. Polegam w znacznym zakresie na regularnych naradach z podwładnymi.

P10. Próbuję poświęcać maksymalnie mało czasu sprawom codziennego zarządzania.

P11. Założę się, że codziennie na moim biurku ląduje 10-20 potencjalnie kryzysogennych spraw. Moje zadanie polega na rozwiązywaniu ich zanim eksplodują.

P12. Zawsze pierwszy przychodzę do biura i ostatni wychodzę wieczorem. Rzadko biorę urlop wypoczynkowy na dłużej niż jeden tydzień.

P13. Komunikuję się głównie kreśląc wizję celu, do którego zmierzamy oraz kształtując wartości (,,tak się to u nas robi”). Nie interesują mnie szczegóły.

P14. Moim zadaniem jest podejmowanie decyzji w firmie. I dokładnie to właśnie robię.

P15. Nie wierzę w tworzenie dystansu. Należę do paczki.

P16. Poświęcam zapewne trzy czwarte swojego czasu na rutynowe zadania kierownicze, w szczególności sprawdzając i kontrolując, aby upewnić, że praca posuwa się naprzód.

P17. Chociaż próbuję służyć swoją radą podwładnym, moim głównym zadaniem w firmie jest zapewnienie zasobów i środków bezpośrednio podporządkowanemu zespołowi kierowniczemu.

P18. Nie wydaje mi się, żeby ktokolwiek mógł narzekać na brak ukierunkowania z mojej strony.

P19. Wierzę w zarządzanie partycypacyjne.

P20. Moim głównym zadaniem jest zabezpieczenie codziennych dochodów i zapewnienie, ze w każdej jednej godzinie to, co może zostać sprzedane zostaje sprzedane.

P21. Wydaje mi się, że jeden rok to maksymalny okres, w którym można realistycznie wybiegać myślami.

P22. Poświęcam mniej więcej jedną trzecią mojego czasu na rutynowe zadania kierownicze, około jedną trzecią na motywowanie pracowników, konsultacje oraz rozwijanie zespołu kierowniczego i jedną trzecią na sprawy przyszłości firmy.

P23. Zwykle opieram się na komunikacji bezpośredniej w cztery oczy oraz słowie pisanym. Przeglądam dokładnie całą pocztę, sporządzam wiele pism i zawsze przeglądam porządek dzienny zebrań.

P24. Podoba mi się stosowany przez nas sposób działania. Produkt jest interesujący sam w sobie.

P25. Na pierwszym miejscu muszę być szanowany, na drugim podziwiany, na trzecim nienawidzony, a na czwartym ignorowany.

P26. Chciałbym być zapamiętany przez firmę i ludzi, których wychowałem. Nie muszę być sławny.

P27. Osobiście zajmuję się zirytowanymi lub rozczarowanymi klientami.

P28. Moje umiejętności dochodzą do głosu w momentach zwrotnych i kryzysu. Kiedy jest to potrzebne, potrafię wyciągnąć królika z cylindra.

P29. Dumny jestem z dobrze wykonanej pracy, z tego, że wytwarzamy produkt i świadczymy usługi.

P30. Muszę sprawować kontrolę nad całą masą szczegółów. Niewiele jest czasu, by zastanawiać się nad zagadnieniami strategicznego rozwoju dnia jutrzejszego.

P31. Większość ludzi zapytana: ,,czy jestem najwspanialszy?” powiedziałaby: ,,Sami tego dokonaliśmy”.

P32. W związku z faktem, iż mój zespół kierowniczy jest niedoświadczony, zwykle inni podążają tam, gdzie ja poprowadzę.

P33. Polegam na nieformalnej komunikacji doraźnej.

P34. Poświęcam dużo czasu na wprowadzanie i dostrajanie systemów kierowniczych obejmujących procedury operacyjne i procedury zarządzania ludźmi.

P35. Próbuję stworzyć nową firmę jutra.

P36. Większość naszych pracowników koncentruje się na wyprowadzeniu wyrobu za bramę zakładu lub zadaniach, takich jak rachunkowość i sprzedaż.

P37. Poświęcam dużo czasu na indywidualne programy szkoleniowe, prowadzenie prezentacji poza firmą itd. Znany jestem w branży i zwykle to mnie pytają, a nie moich podwładnych.

P38. Dokonałem dużej inwestycji w przeszkoleniu mojego zespołu i wprowadziłem ich - kopiących i drapiących - na nową drogę.

P39. Wprowadzenie kierowniczych ,,myszy” na ,,ludzi” stanowi wyzwanie, które sprawia mi najwięcej radości.

P40. Dziś walka toczy się o przetrwanie.

Tabela profilu

P1 P4 P2 P3

P7 P9 P5 P6

P8 P11 P12 P10

P15 P14 P16 P13

P20 P18 P19 P17

P24 P21 P23 P22

P29 P25 P27 P26

P33 P28 P30 P31

P36 P32 P34 P35

P40 P37 P38 P39

RZ B C S

Suma

Przenieś swoje wyniki z tabeli profilu i nakreśl swój indywidualny profil.

„B” Bohater

10

9

8

7

6

5

4

3

2

,,RZ” Rzemieślnik
1 ,,S” Strateg

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

,,C” Ciekawski

Czyste typy

Strateg. Gratulacje!

B

RZ S

C

Ciekawski. Porzuć przyszłość!

B

RZ S

C

Bohater. Kogo próbujesz oszukać?

B

RZ S

C

Rzemieślnik. ,,Jeśli chcesz, żeby robota

była dobrze zrobiona...”

B

RZ S

C

---