Kierowanie

zmianami

organizacyjnymi

POLITECHNIKA LUBELSKA
ZiIP

Opracowała:

Joanna Krojec

Spis treści:

1. Pojęcie zmiany, orientacje, przebieg zmian..
2. Siły działające na rzecz zmian.
3. Rodzaje planowanych zmian i sposoby ich wprowadzania:

 zmiana planowana,

 zmiana dostosowawcza.

4. Zarządzanie zmianami – model Lewina.
5. Kompleksowe podejście do zmian.
6. Opór stawiany zmianom.
7. Analiza pola siłowego.
8. Obszary zmian w organizacji.
9. Doskonalenie organizacji – programy szkolenia i doskonalenia.
10.Ożywienie organizacji.
11. Bibliografia.

1. Pojęcie zmiany.

Zmiana organizacyjna

to wszelka, ważna modyfikacja którejś z

części
organizacji . Może ona dotyczyć prawie każdego aspektu organizacji,
np. harmonogramu pracy, podstawy grupowania stanowisk pracy,
Rozpiętości rządzenia, szeroko pojętego projektu organizacji oraz ludzi.

Każda zmiana w organizacji może wywołać skutki, które wykraczają
poza strefę, w której jest wprowadzana zmiana.

Do zmiany możemy podejść na dwa sposoby: zmienić ludzi albo zmienić
sytuację.
Ross A. Webber rozróżnia 2 strategie:
- orientacja na strukturę – skupienie się na polityce, procedurach oraz

bezosobowej strukturze organizacyjnej;

- orientacja na ludzi – oddziaływanie bezpośrednio na członków organizacji

poprzez różnego rodzaju szkolenia i doskonalenia
organizacyjne.

1. Ross A. Webber – „Zasady zarządzania organizacjami”, PWE, Warszawa, 1984, s.497.

1)

Sposoby podejścia do zmiany

według Ross A. Webber'a.

Orientacja

na ludzi

Orientacja

na strukturę

Zmiana systemowa

Skuteczna zmiana jest połączeniem orientacji na ludzi i na strukturę. Zmiana
ma charakter systemowy, gdyż organizacje są układem wzajemnie zależnych
działań i interakcji.

Pożądana zmiana powinna przebiegać logicznym ciągu zdarzeń:

napięcie(kierownik lub wielu ludzi znajduje się pod presją i w stanie niezado-
wolenia z obecnych wyników),

cieszący się szacunkiem agent zmiany(nowa, szanowana osoba, mająca
kontakt z kierownikiem najwyższego stopnia),

badanie przeszłości(badanie przeszłości i teraźniejszości organizacji w celu
określenia braków i błędów),

zaangażowanie i poparcie najwyższego kierownictwa,

zaangażowanie wielu szczebli organizacji,

wprowadzanie nowych pomysłów,

wypróbowanie rozwiązań w małej skali,

powodzenie próbnego rozwiązania tworzy klimat sprzyjający zmianie.

Etapy zmiany przy

orientacji na ludzi.

1.

2.

3.

4.

Ross A. Webber – „Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, 1984, s.507

1. Metody wywoływania

niezadowolenia i odczuwania

potrzeby zmiany.

1. Bierność – trzeba czekać aż ludzie zrozumieją potrzebę zmian.

2. Wywołanie lęku – poinformować o nadchodzących wydarzeniach,

które wyrządzą szkodę w przypadku braku zmian.

3. Wywołanie nadziei – uświadomić korzyści z wprowadzenia zmian.

Ross A. Webber – „Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, 1984, s.508

2. Rozmrożenie.

Do głównych elementów rozmrożenia należą:

•zlikwidowanie poparcia dla dawnych postaw;

•nasycenie otoczenia nowymi wartościami do osiągnięcia;

•maksymalne zmniejszenie zagrożenia związanego ze zmianą;

•maksymalizacja wzmocnienia zmian w pożądanym kierunku.

3. Konwersja

Warunek wstępny –

niezadowolenie

Naśladowanie – agent zmiany

przedstawia model postaw i

zachowań

Internalizacja – agent zmiany

stwarza sytuację zachęcającą

do nauczenia się pożądanych

postaw i zachowań

Ross A. Webber – „Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, 1984, s.509

4. Ponowne zamrożenie.

1. Częste nagrody udzielane przez agenta zmiany lub organizację.

2. Częste poparcie ze strony współczłonków organizacji.

3. Poparcie, możliwa do zniesienia krytyka lub odizolowanie od

poprzedniego układu społecznego.

Ross A. Webber – „Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, 1984, s.511

2. Działające siły.

Główną przyczyną problemów, które spotykają organizację, jest brak
przewidywania zmian, bądź też brak reakcji na zmianę warunków i
otoczenia. Potrzebę zmian dostrzegamy, gdy proces zmian właśnie trwa
lub dopiero się zacznie jakiegoś założenia/kryterium, które odnosi się do
organizacji.

Siły zewnętrzne.

Wynikają głównie z otoczenia ogólnego i celowego organizacji (leżą poza jej obszarem).

Siły wewnętrzne.

Związki zawodowe – mogą wymusić zmiany w toku negocjacji zbiorowych lub w wyniku strajku.

Związki zawodowe – mogą wymusić zmiany w toku negocjacji zbiorowych lub w wyniku strajku.

3.Rodzaje

planowanych

zmian.

Organizację można zmienić reorganizując jej strukturę,
technologię, ludzi lub jakąś kombinację tych czynników.

Zmiana struktury polega na przekształceniu układu wewnętrznych
systemów organizacji (np. linie przepływu informacji albo hierarchia
zarządzania.

Zmiany technologiczne polegają na zmianach wyposażenia,
technologii produkcji, metod badawczych, a przede wszystkim
procesów projektowania technicznego.

Zmiany w ludziach polegają na przekształceniu zachowań pracowników
przez oddziaływanie na ich umiejętności, nastawienie, postrzeganie i
oczekiwania.

J. Stoner – „Kierowanie”, PWE, 2001, s.406-407.

Sposoby wprowadzania zmian.

Zmiana w strukturze

Zmiany
technostrukturalne

Zmiany
technologiczne

Zmiany w
ludziach

Projektowanie organizacji,
decentralizacja, modyfikacja
przepływu pracy

Projektowanie struktury i
operacji roboczych

Przeprojektowanie operacji
roboczych

Zmiany w umiejętnościach,
postawach, oczekiwaniach,
postrzeganiu

A

g

e

n

t

zm

ia

n

y

W

y

żs

za

e

fe

kt

y

w

n

o

ść

o

rg

a

n

iz

a

cy

jn

a

Zmiana planowana i dostosowawcza

Większość firm przynajmniej raz do roku wprowadza jakąś formę umiarkowanej

zmiany, a co 4-5 lat jedną lub kilka zmian poważniejszych. Menedżerowie, którzy
reagują dopiero wtedy, gdy zostaną do tego zmuszeni, najprawdopodobniej stracą
masę czasu na pospieszne i chaotyczne różnokierunkowe zmiany. Bardziej
skuteczne podejście polega na wyprzedzaniu sił wymuszających zmiany i
odpowiednio wczesnym planowaniu odpowiednich działań.

Zmiana planowana czy zmiana dostosowawcza?

Zmiana planowana to zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób
uporządkowany i w zgodzie z pewnym harmonogramem, wyprzedzająca przyszłe
wydarzenia.

Zmiana dostosowawcza to reakcja na okoliczności zachodzące wtedy, kiedy się one
pojawiają, przy czym przebiega ona raczej stopniowo niż całościowo. Zmiany
dostosowawcze

mogą

być

wprowadzane

pospiesznie,

co

zwiększa

niebezpieczeństwo zmian wadliwie pomyślanych i źle realizowanych (zmianę
planowaną należy przedkładać nad zmianę dostosowawcza).

4. Zarządzanie zmianami

- model Lewina

Model Lewina ma bezsporną wartość, wskazuje na znaczenie planowania zmian,

przekonywania i informowania o ich wartości oraz umocnienia wprowadzonych

już zmian. Brak mu jednak operacyjnej konkretności. Dlatego też często

potrzebne są modele bardziej kompleksowe.

Pierwszym krokiem jest

rozmrożenie:

osoby, których dotkną nadchodzące zmiany,
muszą uznać ich konieczność,

Następnym krokiem jest

zmiana,

Trzecim krokiem jest

zamrażanie:

czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany,
że staje się ona częścią systemu.

Model Lewina – każda zmiana musi przebiegać w 3-ch etapach:

5. Kompleksowe

podejście

do zmian

UZNANIE POTRZEBY ZMIAN

UZNANIE CELÓW ZMIAN

DIAGNOSTYKA ISTOTNYCH

ZMIENNYCH

WYBÓR ODPOWIWDNIEJ TECHNIKI

ZMIAN

PLANOWANIE WDRAŻANIA ZMIAN

FAKTYCZNE WDRAZANIE

OCENA I KONTYNUACJA

6. Opór stawiany

zmianom

Przyczyny oporu stawianego zmianom:

niepewność;

zagrożenie własnych interesów;

poczucie straty;

odmienne postrzeganie zmiany.

Przezwyciężanie oporu stawianego zmianom:

współuczestnictwo;

komunikacja i uświadamianie;

ułatwianie;

analiza pola siłowego.

J. Stoner, R.E. Freeman, – „Kierowanie”, PWE, 2001, s.403-404.

7. Analiza pola siłowego.

Analizowanie pola siłowego na przykładzie zamknięcia zakładu:

Za

m

kn

ię

ci

e

za

kł

ad

u

Obniżka
kosztów

nadwyżka
potencjału

Przestarzałe
obiekty
produkcyjne

Opór związków
zawodowych

Troska o sytuację
bytową robotników

Możliwe przyszłe
potrzeby

8. Obszary zmian w

organizacji

• Cele strategiczne
•Wielka strategia
•Portfel jednostek
strategicznych
•Strategia
funkcjonalna
•Fuzje lub wspólne
przedsięwzięcia
•Umiędzynarodowieni
e

•Strukturyzacja
•Projekt stanowisk
pracy
•Stosunki podległości
•Rozkład władzy
formalnej
•Mechanizmy
koordynacji
•Struktura w
przekroju
linia – sztab
•Ogólny projekt
•Kultura
•Zarządzanie
zasobami ludzkimi

•Sprzęt
•Procesy robocze
•Sekwencje robocze
•Systemy
informacyjne
•Systemy kontroli

•Zdolności
•Wyniki
•Odczucia
•Postawy
•Wartości

Strategia

Struktura i projekt
organizacji

Technika i
operacje

Ludzie

9. Doskonalenie organizacji

Doskonalenie organizacji OD (według J. Stoner’a) to długofalowe działanie,
wspierane przez naczelne kierownictwo, zmierzające do ulepszenia procesów
rozwiązywania problemów i odnowy organizacji dzięki skutecznemu
kierowaniu jej kulturą.

Przede wszystkim OD obejmując zmiany techniczne oraz strukturalne to swoją
uwagę skupia na zmianach w ludziach i ich odnoszeniu się do pracy.

Doskonalenie organizacji jest zamierzeniem planowym, które ma
obejmować
całą organizację i nie jest programem jednorazowym.

W.L. French, C.H. Bell, Jr., Organizational Development: Behavioral Science Interventions for Organizational
Improvement, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1981, s.17.

Strategia zmian w doskonaleniu organizacji.

1. Jedynie systematyczne doskonalenie jest zjawiskiem pożądanym, które
opiera się na najlepszych rozwiązaniach wykorzystanych w przeszłości w
dążeniu do ideału.
2. Podstawą organizacji jest grupa(zespół).
3. Istotnym celem zmiany jest zminimalizowanie negatywnego współ-
zawodnictwa oraz zmaksymalizowanie współdziałania.
4. Podejmowanie decyzji odbywa się w miejscu źródła informacji, niezależnie
od szczebla ani roli pracownika.
5. Wszystkie części i działy organizacji prowadzą swoją działalność z myślą o
osiągnięciu określonych celów.
6. Celem organizacji powinno być rozwinięcie otwartego systemu informacji
oraz zaufanie i wiara na danym poziomie i między poziomami organizacji.
7. Potrzebne jest poparcie ludzi w tym, co współtworzą, a czego zmiana
dotyczy. Muszą również otrzymać prawo aktywnego uczestnictwa, mieć
poczucie współwłasności planów oraz przeprowadzanych zmian.

Ross A. Webber – „Zasady zarządzania organizacjami”, PWE, Warszawa, 1984, s.516-517.

Zmiana zorientowana na ludzi przybiera formę różnego rodzaju szkoleń i
programów kształcenia i doskonalenia. Są to głównie:

 Uniwersyteckie programy doskonalenia kierowników,

Programy jednej organizacji,

Trening wrażliwości,

Uniwersyteckie programy doskonalenia kierowników.

Polega na wysłaniu kierownika na program zarządzania, organizowany przez
szkołę wyższą na okres od 2 tygodni do dziewięciu miesięcy. Ciężar zmiany
spoczywa na przeszkolonym kierowniku, który musi przekonać innych do
wprowadzenia zmiany.

Programy jednej organizacji.

Szkoli się kierowników jednej organizacji na kursach, które trwają kilka dni lub
tygodni. Uczestnicy kursów na ogół nie czują się oderwani od pracy.
Uczestnicy kursu wywodzą się z jednej organizacji, więc mają małą szansę
nauczenia się siebie nawzajem, ale jeśli program przypadnie uczestnikom do
gustu, wtedy istnieje większa szansa na pomyślne jego wprowadzenie .

Trening wrażliwości.

Jego zadaniem jest skoncentrowanie uczestników treningu na stosunkach
między ludźmi, rozwinięcie samopoznania i świadomości siebie i uczestników
treningu oraz relacje i wywierany wpływ przez siebie i innych.

Ross A. Webber – „Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, 1984, s.511-515

J. Stoner, R.E. Freeman, – „Kierowanie”, PWE, 2001, s.409-411
W.L. French, CH. Bell, Jr., Organizational Development: Behavioral Science Interventions for Organizational
Improvement., s. 131

Skuteczność programów doskonalenia

Skuteczność programów doskonalenia potwierdza ogólny model zmian,
Uzupełniając do jednak o kilka stwierdzeń:

1. Ludzie muszą chcieć zmian(może być to powodowane przez niezadowolenie,
niezrozumienie lub wizja lepszej przyszłości.

2. Osoba o najwyższym autorytecie musi dawać przykład chęci zmiany i poz-
walać podwładnym na zmianę.

3. Proces zmian powinien przebiegać od ogółu do szczegółu.

4. Ludzie powinni czuć się zadowoleni i usatysfakcjonowani z lepszych wyników,
osiągniętych dzięki wprowadzeniu zmian.

5. Nowe kontakty międzyludzkie powinny uzyskać poparcie zwierzchnictwa,
największego autorytetu, członków zespołu i organizacji.

10. Ożywienie organizacji

wszystkie systemy, włącznie z organizacjami, podlegają entropii — normalnemu

procesowi prowadzącemu do załamania się systemu. W sposób najbardziej typowy

organizacja zachowuje się wówczas, gdy utrzymuje status quo, nie zmienia się

wraz ze zmianami otoczenia i aby przeżyć, zaczyna przejadać swoje zasoby

Potrzeba ożywienia

Etapy

spadek

kurczenie się

umocnienie

konsolidacja

ekspan
sja

Bibliografia.

1. Ross A. Webber – „Zasady zarządzania organizacjami”, PWE, Warszawa,
1984.

2. Stoner James A.F., Freeman R. Edward, Gilbert Daniel R. Jr.
„Kierowanie”, PWE, 2001.

3. W.L. French, CH. Bell, Organizational Development:
Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1981.