1. Praktyczne zastosowanie benchmarkingu

Jedną z technik analizy strategicznej jest benchmarking. Metoda ta polega na poszukiwaniu przez przedsiębiorstwo najlepszych istniejących w praktyce rozwiązań, które wiodą do uzyskania przewagi na rynku w stosunku do określonych konkurentów.

Benchmarking to metoda porównywania wewnętrznych rozwiązań danej firmy z rozwiązaniami innych, którzy mają najlepsze wyniki lub też wyznaczają kierunki rozwoju. Wynikiem benchmarkingu jest twórcze odkrywania jak i dlaczego niektóre firmy funkcjonują sprawniej niż my. Należy pamiętać, że benchmarking nie jest sposobem wprowadzania pojedynczych usprawnień, czy innowacji, a procesem, który powinien nas doprowadzić do wdrożenia nowej strategii i procedur innowacyjnych, które pozwolą nam na uzyskanie lepszej pozycji na rynku konkurencyjnym, a w konsekwencji przewagi konkurencyjnej.

Pionierami benchmarkingu byli Japończycy, którzy po 1945 roku uporczywie kopiowali amerykańskie produkty i sposoby działania. W USA zaczęto wykorzystywać benchmarking dopiero w latach siedemdziesiątych. Do czołowych firm o zasięgu światowym, które zastosowały benchmarking z sukcesem należą: Ford, Xerox, Motorola, AT&T, Kodak, IBM oraz Microsoft. Ford zastosował benchmarking przy produkcji samochodu Taurus, który stał się jego ogromnym sukcesem rynkowym. Podstawą sukcesu benchmarkingowego Forda było wyselekcjonowanie 400 najbardziej cenionych przez klientów cech samochodu i poszukiwanie dla nich wzorców od innych producentów oraz ich twórcze udoskonalanie. Firma Xerox, która jest mistrzem benchmarkingu proceduralnego zastosowała benchmarking, jako jedna z pierwszych firm w USA pod koniec lat siedemdziesiątych. Paradoksalnie porównywała się z firmami japońskim, analizując produkty tamtejszych firm pod względem kosztów, niezawodności, budowy. Jako jedna z pierwszych w benchmarkingu uwzględniła czynnik ludzki - analizowała marketing i sprzedaż.

Nie można w zasadzie stworzyć dokładnej listy obszarów zastosowania benchmarkingu, jednak do najczęściej wymienianych należą: produkty i usługi, procesy pracy, funkcje wspomagające związane z aktywnością przedsiębiorstwa, elementy organizacyjne oraz realizowana strategia.

Benchmarking może być z powodzeniem stosowany do usprawnienia całego zintegrowanego procesu przemysłowej realizacji produktów , począwszy od procesów pozyskiwania surowców, materiałów wejściowych dostarczanych przez pośredników hurtowych itd..

2. Zastosowanie Benchmarkingu

Metoda porównywania się do najlepszych jest bardzo popularna w Stanach Zjednoczonych, a także w Japonii, gdzie każdy pracownik obserwuje konkurencję i melduje szefowi o wszelkich zmianach zaobserwowanych u rynkowego rywala. Jest to ich styl pracy, a nawet życia. Bardzo często szefowie i pracownicy wizytują konkurencyjne firmy i posyłają swoich pracowników na praktyki. W tym samym celu także często organizuje się tam różnego rodzaju targi, konferencje, wystawy.

Benchmarking znajduje też coraz większe zastosowanie w warunkach polskich. Jedną z przesłanek do stosowania metody porównywania z najlepszymi jest Polska Nagroda Jakości, która dzięki ustanowionym szczegółowym kryteriom oceny wymusza poprawę zadowolenia klientów i pracowników poprzez wdrożenie Kompleksowego Zarządzania Jakością (To tal Quality Management). Aby wdrożyć TQM niezbędna jest dogłębna analiza sytuacji obecnej i szukanie możliwych rozwiązań, które pozwoliłyby na poprawę. I tu właśnie pomocny okazuje się benchmarking. Trzeba tu jednakże dodać, iż benchmarking jest również bardzo pomocnym narzędziem wspomagających prowadzenie reengineeringu. Poprzez porównanie własnego przedsiębiorstwa z najlepszymi pod względem efektywności procesów oraz sposobów ich zorganizowania i powiązania, menedżerowie i pracownicy mają obraz faktycznego stanu firmy w stosunku do innych, co ugruntowuje przekonanie o konieczności przeprojektowania własnych procesów. Wzorce zaczerpnięte od innych mogą stanowić podstawę strategii naśladownictwa albo inspirację do innowacyjnych zmian.

Metoda ta zyskuje coraz więcej zwolenników. Po wprowadzeniu jej przez firmę Xerox, śladami producenta kserokopiarek poszło tylko sześć innych firm z Listy 500 czasopisma FORTUNE. Ale w blisko sześć lat potem w roku 1992 już 65% z 1000 przedsiębiorstw z tej listy posługiwało się metodą porównania do najlepszych. Benchmarking bardzo popularny w USA czy w Japonii, zaczyna też powoli wkraczać do Polski, a przodują w nim banki, które chcą korzystać z cudzych rozwiązań, by móc stworzyć własne, pozwalające na znaczącą poprawę i dostosowanie do standardów światowych.

Metoda benchmarkingu daje niezaprzeczalnie duże korzyści firmie pod warunkiem, że przyzna się ona, iż ma kłopoty i potrzebuje pomocy oraz będzie szczera wobec firmy wzorcowej. Czasopismo FORTUNE podaje, że ''tylko te firmy osiągną sukces, które potrafią się uczyć''. Benchmarking można zdefiniować również jako kopiowanie cudzych dobrych pomysłów zamiast uczenie się na własnych błędach. Jest to stwierdzenie negatywne, jeśli się nie weźmie pod uwagę, że u podstaw idei tej metody leży pomaganie w potrzebie.

3. Przykłady zastosowania benchmarkingu

W styczniu 1992 roku Bank Zachodni podpisał trzyletnie porozumienie bliźniacze z brytyjskim Midland Bank PLC z Sheffield, przy akceptacji Ministerstwa Finansów i Banku Światowego. Celem porozumienia było szybkie dostosowanie procedur ZACHODNIEGO do standardów europejskich. Korzystając z pomocy i doświadczeń kolegów z MIDLAND, polski bank komercyjny opracował m.in. plan strategiczny, usprawnił proces podejmowania decyzji kredytowych, a także opracował metodologie tworzenia cash flow oraz zarządzania płynnością. Jednakże ZACHODNI nie ograniczył się jedynie do benchmarkingu zewnętrznego, ale zastosował również benchmarking wewnętrzny, co przy jego dość rozbudowanej sieci 172 placówek w Polsce, pozwoliło oddziałom o gorszych rezultatach dorównać do wiodących oddziałów, tak, aby wszystkie mogły chwalić się najlepszymi efektami pracy.

Praktyki związane z prowadzeniem benchmarkingu można również zaobserwować na polskim rynku piwowarskim, dotyczą one jednak w dużym stopniu stosowania benchmarkingu porównawczego/przemysłowego. Biorąc pod uwagę różne typy benchmarkingu, można je odnieść do działań dystrybucyjnych przedsiębiorstw branży piwowarskiej.

Na rynku polskim działa obecnie trzydzieści przedsiębiorstw obejmujących 86 browarów. Od 1994 do 1996 roku produkcja i sprzedaż piwa wzrosła o ponad 2,5 mln hl, co oznacza 18% przyrost sprzedaży. Liczba ta świadczy z jednej strony, o wyraźnej wzrostowej tendencji tynku, z drugiej zaś - o narastającej konkurencji na rynku piwowarskim, która wymusza na podmiotach tego rynku wzmożoną aktywność w zakresie działań marketingowych związanych z marketingiem mix.

W zakresie produktu są to działania w dużej mierze związane z polepszaniem jakości; np. Okocimskie Zakłady Piwowarskie S.A. w 1996 jako pierwsze przedsiębiorstwo branży piwowarskiej w Polsce otrzymały międzynarodowy certyfikat jakości ISO 9002. W 1998 r. Ten sam certyfikat otrzymały Browary Tyskie, w 1997 roku Browar Warka otrzymał tytuł Firmy Roku przyznawany przez Polski Klub Biznesu za powrót do dobrych tradycji piwowarskich oraz walory smakowe piwa Warka Strong. W ramach kształtowania marek i ich umacnianiu na rynku Browary Żywiec wprowadziły na rynek w tym samym roku piwo Gold Pils, Browar Okocim wprowadził nowe piwo bezalkoholowe Karmen la Bella, Browar Witnica wprowadził piwo jasne mocne, Browar Okocim zmienił opakowania (sprzedaż w małych butelkach, puszkach, opakowania po sześć butelek - tzw. sześciopak, zmienił również wzornictwo na etykietach umieszczanych na butelkach).

Zmienione ceny, które w przypadku zwłaszcza mniejszych podmiotów stanowią główny instrument walki konkurencyjnej (sytuacja taka miała miejsce w przypadku browarów zabrzańskich), chociaż również liderzy rynkowi wprowadzają tańsze piwa na rynek, np. piwo Tatra.

RozwiniÄ™to promocje poprzez prowadzenie szeroko zakrojonych kampanii reklamowych, akcji promocyjnych, udziaÅ‚ w targach, wystawach, festynach, sponsorowanie różnych przedsiÄ™wzięć. Warto przypomnieć że w pierwszym półroczu roku 1998 uruchomione zostaÅ‚y nowe kampanie reklamowe przez niektóre browary. Można stwierdzić, ze aktywność promocyjna polskich browarów jest bardzo duża, co Å›wiadczy z jednej strony o dużym potencjale rynkowym, z drugiej - o narastajÄ…cej konkurencji w branży. Warto dodać, ze w bardzo duża kampanie promocyjna zaangażowaÅ‚y siÄ™ browary Okocim, bÄ™dÄ…ce sponsorem przeboju kinowego „Ogniem i mieczem”, poprzez kino browary te dotarÅ‚y do szerokiej rzeszy odbiorców. Dodatkowo wypromowana zostaÅ‚a marka „ZagÅ‚oba”, która reklamowana jest w dalszym ciÄ…gu przez telewizje, zas odtwórca roli pana ZagÅ‚oby reklamuje piwo o taj samej nazwie. W tabeli 1 przedstawiono wydatki reklamowe poniesione przez browary należące do Wielkiej PiÄ…tki w przeliczeniu na jeden hl. Piwa w pierwszym półroczu 1998 roku.

Tabela 1. Wydatki reklamowe w przeliczeniu na 1hl. Piwa

I półrocze 1998	Wydatki w tys.$	Sprzedaż w tys. hl.	Wydatki w $/hl.
EB	2122	1717	1,24
Żywiec	2035	1346	1,51
Tychy	644	1045	0,62
Okocim	1504	921	1,63
Lech BW	6245	931	6,72
Razem	12550	5959	2,11

ŹródÅ‚o: „Ekonomika i organizacja przedsiÄ™biorstwa” 8/2000 - „Benchmarking w przemyÅ›le piwowarskim” K BiliÅ„ska - Reformat

Największe wydatki na reklamę w pierwszym półroczu 1998 r. Poniosły Lech BW S.A., w porównaniu z innymi browarami były one większe prawie sześciokrotnie. Warto dodać, ze w pierwszym półroczu 1998 r. Wydatki na reklamę w całej branży wyniosły 58 585 574 zł, w porównaniu z analogicznym okresem 1997 r. wydatki te podwoiły się ( wynosiły one 25 880 666 zł.).

Ten zdecydowany przyrost nakładów na reklamę świadczy o nasilaniu się działań konkurencyjnych na rynku szczególnie w obrębie tzw. Wielkiej Piątki (do tej grupie zalicza się Browary Żywiec, Elbrewery, Tychy, Okocim, Tyskie) oraz potwierdza tezę, ze aktywność reklamowa na rynku piwowarskim stanowi jeden z kluczowych czynników sukcesu.

Przedsiębiorstwa rynku piwowarskiego mogą w swoich działaniach z zakresu analizy konkurencji stosować procedury benchmarkingu każdego typu. Mogą również poszukiwać istniejących rozwiązań w branżach pokrewnych. Jak wynika z tabeli 2, korzystne może się stać stosowanie benchmarkingu funkcjonalnego. Na polskim rynku piwowarskim można zauważyć duże podobieństwo posiadanych przez firmy systemów sprzedaży.

Tabela2. Zastosowanie działań benchmarkingu w odniesieniu do sfery dystrybucji w zależności od typu stosowanego benchmarkingu

Typ benchmarkingu	Zakres benchmarkingu	Zastosowanie w odniesieniu do działań dystrybucyjnych
Wewnętrzny	Dokonywanie pomiarów wewnątrz organizacji, tworzenie sprawnie działającej komunikacji	Tworzenie systemu informacji o podsystemie dystrybucji, tworzenie sprawnie działających kanałów informacyjnych związanych ze sprzedażą, pośrednikami, instytucjami wspomagającymi przepływy strumieni rynkowych w obrębie kanałów dystrybucyjnych.
Przemysłowy	Dokonywanie porównań związanych ze specyfiką określonych przemysłów zarówno w stosunku do bezpośrednich konkurentów, jak i do przedsiębiorstwa wzorcowego nie produkującego podobnych produktów lecz działającego w tym samym przemyśle	Porównywanie sposobów dystrybucji napojów przez liderów rynku piwowarskiego, jak również poszukiwanie wzorcowych rozwiązań z zakresu dystrybucji wśród producentów napojów adresowanych do podobnych segmentów rynku. Przedsiębiorstwa piwowarskie mogą poszukiwać wzorców wśród producentów soków, wódki, czy napojów gazowanych.
Funkcjonalny/nie porównawczy	Porównywanie tych samych funkcji w rożnych przedsiębiorstwach, które nie koniecznie działają w tez samej branży. Może być również stosowany do porównywania rożnych funkcji w rożnych przedsiębiorstwach	Porównywanie sposobów dystrybucji, rozwiązań dystrybucyjnych stosowanych przedsiębiorstwach produkujących inne produkty niż napoje ( poszukiwanie strategii dystrybucji intensywnej, selektywnej poza branża piwowarska).
Best practice benchmarking	Polega a poszukiwaniu najlepszych światowych wzorców.	W odniesieniu do przedsiębiorstw piwowarskich - wzorcami z zakresu dystrybucji piwa mogą być światowi liderzy

ŹródÅ‚o: „Ekonomika i organizacja przedsiÄ™biorstwa” 8/2000 - „Benchmarking w przemyÅ›le piwowarskim” K BiliÅ„ska - Reformat

W praktyce polskich producentów piwa oznacza to stosowanie benchmarkingu przez inwestorów zagranicznych, którzy bazują na zdobytych doświadczeniach w innych krajach, np. Heineken - udziałowiec w Browarach Żywiec S.A. sieć sprzedażową buduje w oparciu o doświadczenia z innych krajow: Francji, Grecji Niemiec. Ten potentat w skali światowej najprawdopodobniej poszukuje wzorców światowych korzystając z zasad benchmarkingu funkcjonalnego oraz porównawczego.

4. Zastosowanie metod benchmarkingowych w procesie przyjęć pacjentów w szpitalach

Innym przykładem zastosowania benchmarkingu może być sposób na usprawnienie systemu zarządzania placówka ochrony zdrowia i poprawy jakości oferowanych usług medycznych. Metoda ta była wcześniej wdrażana w kilku szpitalach amerykańskich.

Samo postępowanie odbyło się zgodnie z podstawowymi zasadami metodyki benchmarkingu:

• Planowanie

• Zbieranie danych i ich analiza

• Identyfikacja wzorcowych procesów

• Wdrażanie ulepszeÅ„

Pomimo, ze w/w postępowanie składa się z czterech punktów, to ja skupie się na dwóch ostatnich.

Po przejściu przez dwa pierwsze etapy nastąpiło porównanie danych, które umożliwiło wyznaczenie szpitali odznaczających się największą sprawnością działania i jednocześnie świadczących usługi wysokiej jakości. Możliwe stało się wyznaczanie kluczowych czynników, które zadecydowały o sukcesie szpitala. Według badań przeprowadzonych w amerykańskich szpitalach były to:

• Zapewnienie doskonalej, ciÄ…gÅ‚ej Å‚Ä…cznoÅ›ci miedzy personelem, a poszczególnymi oddziaÅ‚ami

• Wykorzystanie urzÄ…dzeÅ„ telekomunikacyjnych do przesyÅ‚ania wysokiej jakoÅ›ci obrazu pomiÄ™dzy poszczególnymi jednostkami szpitala, np. do oglÄ…dania zdjęć rentgenowskich

• Uproszczenie procedury rejestracji pacjentów

• Zastosowanie systemu klasyfikacji pacjentów (przypadki nagle, pilne i mniej pilne i wprowadzenie kolorowych kodów w kartach pacjenta)

• Zatrudnienie na oddziaÅ‚ach doraźnej pomocy ludzi zajmujÄ…cych siÄ™ transportem pacjentów

Przyczyny różnic, które mogą być ujawnione w poprzednim etapie, były podstawą opracowania projektu zmian, będącego zbiorem propozycji eliminujących stwierdzone różnice. W projekcie należało uwzględnić konkretne przedsięwzięcia, sposób ich realizacji oraz określić środki potrzebne do osiągnięcia celów wynikających z wdrożenia projektu zmian. Projekt zmian eliminujących ujawnione różnice powinien być skonfrontowany z dotychczasowa hierarchia celów i planem gospodarczo - finansowym w celu zapewnienia zgodności przedsięwzięć usprawniających z realizowana strategia organizacji.

Porównywanie się z najlepszymi powinno być czynnikiem inspirującym do preferowania nowej kultury organizacyjnej w instytucji, w której chęć poznania i ciągłego uczenia się będzie stałym przejawem zachowań w organizacjach przyszłości.

Wdrożenie niektórych elementów może napotkać liczne bariery proceduralne bądź finansowe, nie pozwalające na dokonywanie w krótkim czasie większych inwestycji. Wiele praktycznych udoskonaleń, takich jak zastosowanie systemu klasyfikacji pacjentów czy uproszczenie procedury rejestracji pacjenta, nie wymaga wielkich nakładów i może być zastosowane przy minimalnych wydatkach.

Prawdopodobnie większość szpitali, wprowadzając udoskonalenia, zaczęłoby od niewielkich zmian, nie pociągających za sobą znacznych kosztów, a jednocześnie będzie obserwować korzyści osiągane w wyniku ich zastosowania.

Benchmarking może odgrywać podstawowa role w doskonaleniu działalności instytucji (szpitala). Skupienie się na miernikach procesu i identyfikacja najlepszych praktyk mogą być szerzej stosowane do wszelkich działań podejmowanych przez np. szpitale. Dwie najcenniejsze korzysci wynikające z zastosowania benchmarkingu to zdopingowanie organizacji do poszukiwania wzorców na zewnątrz, a nie tylko wewnątrz organizacji, oraz dostarczenie mierników procesów, które wcześniej były oceniane subiektywnie.

Benchmarking jest jednak nadal we wczesnym stopniu adaptacji w placówkach ochrony zdrowia. Ma on największe szanse zaistnieć tam, gdzie mierniki doskonalenia procesu mogą być przedstawione w wartościach wymiernych - finansowych. Decydującą sprawą jest określenie, który proces ma największy wpływ na mocne strony pozycji konkurencyjnej i co jest najlepszym miernikiem tego procesu.

5. Benchmarking w firmach górnośląskich

Tu mam zamiar przedstawić wyniki badań ankietowych przeprowadzonych wśród firm górnośląskich. Celem tych badań - znacznie zresztą szerszych, aniżeli dotyczących tylko benchmarkingu - miała być weryfikacja tezy zakładającej, iż aplikowane w firmach rozwiązania dotyczące logistycznej obsługi klienta oraz dystrybucji fizycznej wymuszają przyjmowanie określonych rozwiązań pomiarowych.

Na podstawie zebranego materiału badawczego stwierdzono, ze dominujące w badanej populacji metody kontroli nie należą do najbardziej precyzyjnych, co automatycznie negatywnie weryfikuje postawiona tezę.

Odnotowano, iż najczęściej stosowane metody pomiarowe to wykorzystywanie mierników, standaryzacje oraz metody porównawcze. Na typowe badania benchmarkingowe nie wskazano w ogóle. W wyniku przeprowadzonych udowodniono, że większa szanse na odniesieniu sukcesu rynkowego maja te firmy, które prowadza stały monitoring oraz benchmarking oferty konkurencji, chociażby z uwagi za wystarczający dzięki temu zasób informacji pomocny przy przekraczaniu progu obsługi ( a wiec poziomu obsługi proponowanego przez najsłabszego z konkurentów na rynku). Fakt, iż 68,16% badanych firm potwierdziło prowadzenie takich porównań wskazuje, iż także wśród przedsiębiorstw krajowych zaczyna być dostrzegana konieczność ich wykonywania.

Osobna kwestia pozostaje częstotliwość prowadzonych badań. Z doświadczeń firm zachodnich wynika, ze im wyższa częstotliwość przeprowadzania badań obsługi, tym wyższe prawdopodobieństwo, ze oferowany poziom obsługi faktycznie zrealizuje oczekiwania odbiorców. W warunkach polskich spośród 537 respondentów, którzy udzielili odpowiedzi na pytania ankiety, 405 potwierdziło, iż w ich firmach takie badania są prowadzone ( 75,4% całej próby poddanej badaniu). Większość jednak określiło częstotliwość ich wykonywania w tygodniach, miesiącach, kwartałach lub jeszcze rzadziej.

Około 75% wszystkich firm działających na rynku stosuje rożna formy porównań osiągniętego poziomu obsługi z firmami konkurencyjnymi. Nie odnotowano jednak najbardziej optymalnych (nieprzerwane badania) częstotliwości wykonania tego typu pomiarów. W trybie co kilka dni badania wykonywane są w 28,9% przypadków. W prawie połowie odpowiedzi wskazano na cykl miesięczny lub dłuższy. Wynika z tego, iż firmy, które prowadza badania poziomu obsługi, prowadza je przeciętnie co 2,19 dnia, co 2 33 tygodnia oraz co 3,1 miesiąca. Około 25% ankietowanych przedsiębiorstw w ogóle tych badań nie prowadzi. Najbardziej optymalne interwały czasowe pomiędzy następującymi po sobie pomiarami obsługi winny być liczone w dniach lub w najgorszym wypadku w tygodniach.

Uzyskane wyniki pozwalają sądzić, że zdecydowanie dominującą metodą dokonywania tego typu ocen są metody porównawcze. Prawie 77% otrzymanych odpowiedzi wskazało na tę właśnie metodę kontroli polegającą na odnoszeniu własnego poziomu obsługi do oferty konkurencyjnej z jednej strony, jak i do okresów ubiegłych z drugiej. Pozostali określili, iż stosowane są: bazowanie na ocenie samego klienta, kontakty osobiste, stosowanie materiałów reklamowych opinie i informacje płynące z rynku itp.

Z informacji o formach i sposobach badań obsługi, jakie wykorzystuje się w firmach respondentów do badania substytucyjnych produktów dostępnych na rynku wynika, iż dominują porównania natury technicznej (waga 2,89), wykonywanie w sposób raczej zaawansowany (waga 3,49), maja one charakter raczej standardowy (3,39), zaś produkty cechują się średnim poziomem konkurencyjności (3,95). Zdaniem respondentów ich produkty cechują się relatywnie niską ceną jednostkową. O metodach dokonywanych pomiarów decyduje też i specyfika działalności konkretnego podmiotu, a co za tym idzie, także techniczne/ pozatechniczne sposoby oceny, jak i ich złożoność (zaawansowane, czy tez proste). Generalnie przyjąć można, że stosowanie badań porównawczych z uwzględnieniem wymienionych w ankiecie elementów winno dać firmie sprecyzowany pogląd co do miejsca zajmowanego przez jego produkt na rynku, zaś w dalszej kolejności mówić można o działaniach korygujących.

Reasumując wszystkie przeprowadzane rozważania, na podstawie badanej populacji firm Górnego Śląska, przyjąć należy, iż aktualnie nie stosuje się klasycznego benchmarkingu. Stwierdzono natomiast, iż dość powszechne zastosowanie znajdują relatywnie proste metody porównawcze i wskaźnikowe. Wydaje się jednak, że w miarę upływu czasu koncepcja badań benchmarkingowych cieszyć się będzie rosnącym zainteresowaniem. Na tak sformułowane spostrzeżenie wskazywać może kompleksowość aktualnie wykorzystywanych w praktyce metod porównawczych w zakresie ocen substytucji produktowych.

Innym praktycznym przykładem wyboru róznych wzorców w zależności od procesu interesującego daną firmę może być poniższa tabela

Tabela3 Firma Xerox wybrała różne firmy wzorcowe w zależności od procesu ją interesującego:

Obszar benchmarkingu	Porównywane firmy (niektóre)
Operacje produkcyjne	Fuji – Xerox
Zarządzanie jakością	Toyota
Wystawianie rachunków i ich realizacja	American Express
Badanie i rozwój produktu	American Telephone and Telegraph Hewlett Packard
Automatyczna kontrola zapasów	American Hospital Supply
Dystrybucja	Hershley Foods
Rozplanowanie powierzchni produkcyjnej	Ford Motor Company
Marketing	Procter & Gamble
Współudział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem	Procter & Gamble
Kultura organizacyjna	Procter & Gamble
Poprawa jakości	Florida Power and Light
Realizacja strategii	Texas Instruments
Operacje komputerowe	Deer and Company

Źródło: www.biz.reporter.pl

6. Zakończenie

Nadmierne poleganie na benchmarkingu może wywoływać również uboczne negatywne rezultaty, ponieważ hamuje własną kreatywność poprzez poleganie na kopiowaniu rezultatów innych. Jednocześnie może spowodować, że powstanie minimalnie lepszy produkt lub usługa, a w tym czasie konkurencja zrobi kolejny krok do przodu. Może się również zdarzyć, że w trakcie wdrażania koncepcji opartej na zasadach konkurenta nie jest on już liderem na rynku.
O doniosłości benchmarkingu świadczy fakt, że w sponsorowanie działań mających za zadanie promowanie działań pro benchmarkingowych włączyła się Unia Europejska i Rząd Szwajcarii. Sponsoring skierowany jest do średnich i dużych firm, które zainwestowały w programy typu ERP (Enterprise Resource Planning). Sponsoring ma umożliwić firmom maksymalizacje efektów z inwestycji w ERP. Benchmarking w ramach sponsoringu objęty jest programem działania, który obejmuje pełną sferę działań firm, włączając w to zaopatrzenie, zarządzanie majątkiem, dystrybucje i sprzedaż. Analizowane są też kluczowe czynniki, takie jak: poziom usług, czas dostawy i czasy cyklów procesów.

Reasumując można powiedzieć, że benchmarking jest jednym z najlepszych narzędzi poprawy w dziedzinie jakości i konkurencyjności. Ponieważ jednak procedura ta z natury rzeczy jest droga, realizują ją przedsiębiorstwa znajdujące się w dobrej kondycji finansowej.

Bibliografia

1. „Ekonomika i organizacja przedsiÄ™biorstwa” nr8/2000 - „Benchmarking w przemyÅ›le piwowarskim” Katarzyna BiliÅ„ska- Reformat

2. Prace naukowe akademii ekonomicznej we WrocÅ‚awiu - „ZarzÄ…dzanie i Marketing” nr 13/1999 „Benchmarketing jako metoda usprawniania systemu zarzÄ…dzania pod kÄ…tem kluczowych procesów” Joanna KacaÅ‚a

3. WWW.webmedia.pl/bz2000

4. WWW.biz.reporter.pl

5. „ZarzÄ…dzanie i marketing”, Wydawnictwo AE we WrocÅ‚awiu 1998r, nr 9

6. W. Grudzewski, A.RudziÅ„ska, M. Sawicki, Benchmarking w strategii rozwojowej firmy, czyli orientacja na najlepszych, „Ekonomika i Organizacja PrzedsiÄ™biorstwa” 1998, nr 2

7. Ilona Penc-Pierzak, Rodzaje benchmarkingu, „Ekonomika i Organizacja PrzedsiÄ™biorstwa” 2001, nr 4

8. Z. Martyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996

9. W. Grudzewski, S. Jaguszyn-Grochowska, L. Zużlewicz, Benchmarking - istota i zastosowanie, „Ekonomika i Organizacja PrzedsiÄ™biorstwa” 1999, nr 7

10. M. DoliÅ„ska Benchmarking metodÄ… doskonalenia firmy „Ekonomika i Organizacja PrzedsiÄ™biorstwa” 2001, nr 9

11. „Eurologistics” 5/2001 , „Benchmarking w firmach górnoÅ›lÄ…skich” dr Ryszard Piniecki

BENCHMARKING

Strona 25

---