Motywowanie pracownika. Teoria procesu: okreœlajš w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby sš motywowane. Do tych teorii procesu zaliczamy: 1) Teorie wzmocnień,
2) Teoria oczekiwań, 3) Teoria sprawiedliwoœci.
Ad.1)Teoria wzmocnień Wišże się z nazwiskiem Skinnera. Ta teoria wyjaœnia w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływajš na zachowania przyszłoœci.
Wg Skinnera zachowanie człowieka jest kształtowane przez œrodowisko, a konkretnie przez czynniki wzmacniajšce , czyli przez konsekwencje poprzednich zachowań. Ludzie sš skłonni powielać te działania które w przeszłoœci przyczyniały się do sukcesu i były Ÿródłem przyjemnych doznań. Natomiast unikajš tych działań które kojarzš się z przykroœciš. Z powyższej teorii wypływa zatem wniosek: kierownicy powinni wzmacniać te działania i zachowania na którym im zależny . To wzmacnianie powinno się odbywać przez nagradzanie w formie motywacyjnej. Nagroda stanowi czynnik zwiększajšcy prawdopodobieństwo , że nagrodzone zachowanie w podobnych okolicznoœciach zostanie powtórzone. W organizacjach może być też stosowane kary, które to zmniejszajš prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań w podobnych okolicznoœciach wznowienie może następować :I) w sposób cišgły i wówczas to nagrody lub kary następujš po każdym zachowaniu, np. po właœciwym wykonaniu zadania. II) okresowy, np. premie kwartalne.
III) oga być oparte na stałej liczbie obserwowanych zachowań np. po kilku spóŸnieniach do pracy nagana lub zwolnienie z pracy w przypadku pewnej liczby nieusprawiedliwionych nieobecnoœci.
Ad.2)Teoria oczekiwań- bierze się pod uwagę ocenę relacji nagrody do osišgnięć. Ta teoria wišże się z nazwiskiem Vroom, i autor tej teorii twierdzi, że zadowolenie z pracy jest uzależnione od iloœci nagród jakie ludzie otrzymujš za pracę, a poziom wydajnoœci pracy jest uzależniony od zasad osišgania nagród. W myœl teorii oczekiwań uzyskiwanie dobrych rezultatów w pracy ma miejsce w następujšcych okolicznoœciach: 1) Kiedy pracownicy rozumiejš zadania i je akceptujš, 2) gdy majš możliwoœć realizacji zadań i uzyskiwanie efektów, 3) gdy nagroda za rezultat jest atrakcyjna,
4) Gdy relacja nagrody do osišganego rezultatu jest uznawana za sprawiedliwš.
W myœl tych teorii motywacja do podjęcia okreœlonego działania jest uzależniona od oczekiwanej wartoœci oraz od przekonania że wynik jest osišgalny. To prawdopodobieństwo oczekiwania może przyjmować wartoœć od zera do jednoœci. Wartoœć 1 oznacza pewnoœć, że wykonane czynnoœci zakończš się oczekiwanym wynikiem . Należy podkreœlić, że przy oczekiwanej teorii mamy do czynienia z subiektywnš ocenš pracownika co do możliwoœci zrealizowania zadania oraz do przestrzegania prawdopodobieństwa uzyskania nagrody za uzyskanš pracę.
Wnioski: 1) nie należy zatrudniać pracowników, którzy nie sš zainteresowani danym rodzajem pracy , gdyż motywacja będzie niezwykle utrudniona. 2). Pracownikom należy wskazywać , że potrafiš wykonywać zadania. Nie należy natomiast wskazywać na ich słaboœci bo uwierzš w tę ocenę i utracš wiarę w możliwoœć osišgnięcia celu. 3) Kierownik powinien powodować aby pracownicy zaczęli chcieć.... Ważna teza tej teorii oczekiwania sprowadza się do stwierdzenia , że ludzie oczekujš efektu, który jest proporcjonalny do włożonego wysiłku. Jeżeli z przewidywań pracownika będzie wynikać, że efekt może być niewspółmiernie niski do włożonego wysiłku, nie będzie on zmotywowany.
Ad.3) Teoria sprawiedliwoœci -w tym przypadku akcentuje się wagę sprawiedliwoœci dla osišgnięcia zadowolenia z uzyskanego wynagrodzenia. Pracownik oczekuje że różnym nakładom pracy będš towarzyszyć różne korzyœci. W przypadku kiedy to oczekiwanie nie jest spełnione pracownik ma poczucie niesprawiedliwoœci , z teorii tej wynika , że pozytywna motywacja do pracy zależy od indywidualnych wyników uzyskiwanymi przez innych. Jeżeli wynik tych porównań jest zbliżony do oczekiwań wówczas wynagrodzenie oceniane jest jako sprawiedliwe . Poczucie niesprawiedliwoœci najczęœciej pojawia się wówczas gdy brak jest jasnych i zrozumiałych zasad wynagrodzenia, tj. kształtowania płacy zasadniczej , jak wówczas gdy brak jest jasno sprecyzowanych zasad przyznawania premii i przeszeregowań płacowych. Z tej teorii wypływa też postulat, aby w rozwišzaniach dotyczšcych wynagradzania pracowników uwzględnić system wartoœci pracownika. Ten system determinuje bowiem nakłady i korzyœci, które sš istotne w procesie pracy.
Narzędzia kształtowania rozwišzań w zakresie wynagrodzenia pracowników: 1) zasady kształtowania struktury wynagrodzeń całkowitych, 2) wartoœciowanie pracy - podstawę systemu motywacyjnego, 3) znaczenie wartoœciowania pracowników.
Ad 1) zasady kształtowania struktury wynagrodzeń całkowitych: Całkowite wynagrodzenie może być jedno lub wielo składnikowe: I) wynagrodzenie stanowi całoœć za wykonanš pracę. II ) pracownik otrzymuje zapłatę z różnych tytułów.
Należy podkreœlić , że prawo ani obyczaj nie mówiš wprost z ilu składników ma składać się wynagrodzenie. Przy kształtowaniu tej struktury wynagrodzenia trzeba wzišć pod uwagę pewne zalecenia:1) liczba składników wynagrodzenia powinna być tak mała jak to tylko jest możliwe i uzasadnione. 2) każdy składnik wynagrodzenia powinien służyć realizacji jasno okreœlonego celu. 3) Należy dšżyć do œcisłego powišzania każdego składnika wynagrodzenia z iloœci i jakoœci pracy. 4) Należy dšżyć do tego , aby udział wynagrodzeń w łšcznych kontach? Pracy był jak największy oznacza to, że należy ograniczyć do min. udział tzw. składników socjalnych. 5) Wszystkie składniki wynagrodzeń powinny stanowić spójny pakiet wynagrodzeń.
Ad.1) Uwzględniajšc to zalecenie, że stałe wynagrodzenie gotówkowe majš ograniczonš siłę motywacji. Dolegliwoœć ta zwiększa się w miarę wzrostu roli wiedzy która jest ważnym determinantem wynagrodzenia. Oznacza to, że wynagrodzenia powinny być uzupełniane innymi formami motywowania niematerialnego. W przypadku pracowników wyższego szczebla wynagrodzenie wielostronne nie prowadzš do obniżenia atrakcyjnoœci motywacyjnej wynagrodzenia całkowitego. Udział pozapłacowych dochodów z pracy jest relatywnie mała. W modelach wynagrodzeń agresywnych tj. nastawionych na twórców sukcesu. Udział płac stałych w łšcznym wynagrodzeniu jest niewielki. Udział płac stałych jest znacznie większy w wynagrodzeniach w modelu europejskim i japońskim. Ad.2) W skład wynagrodzenia wchodzi dodatek o staż pracy. Trzeba zadać pytanie czy firma jest wcišż zaktualizowana utrzymaniem stabilizacji załogi. Ad.3) Zasada proporcjonalnoœci wynagrodzenia do iloœci i jakoœci pracy nie wskazuje czy w wynagrodzeniu całkowitym udział płac stałych, a więc zależnych od trudnoœci pracy jak również ruchomych (zależnych od efektów pracy), powinien być równy czy też nie . Dal większoœci pracowników wykonywanych płace zasadnicze stanowi główny czynnik motywowania materialnego, a im większa zależnoœć wynagrodzenia od efektów pracy tym większa częœć wynagrodzenia ma charakter zmienny (ruchomy) i jest wypłacone w postaci prowizji, premii, nagrody. Jeżeli płaci się za złożonoœć pracy to łšczne wynagrodzenie ma charakter względnie stały. W praktyce wynagrodzenie tylko stałe albo tylko zmienne występujš bardzo rzadko, a dominujš wynagrodzenia mieszane.
Wynagrodzenie stałe- występujš w tych przypadkach gdzie nie ma możliwoœci zadowalajšcego pomiaru efektów pracy, jak również wówczas gdy efekty pracy sš zdeterminowane technologiš oraz organizacjš produkcji.
Trzeba podkreœlić , że w miarę narastania konkurencji wzrostu kwalifikacji pracowników rysuje się tendencja do zwiększania udziału częœci ruchomej w wynagrodzeniu. Tendencje te w mniejszym stopniu dotyczšce robotników. Trzeba podkreœlić, ze same płace zasadnicze sš coraz bardziej elastyczne , a to dlatego, że okreœla się dla nich coraz szersze podziały w obrębie I grupy wynagrodzenia pracowników. Ad.4) Wišże się œciœle z konkurencyjnoœciš firm, koszty pracy mogš być i sš istotnym czynnikiem przewagi konkurencyjnej, a ma to miejsce gdy jednostka osišga większy zwrot zorganizowanych zasobów a zatem osišga większš produktywnoœć.
Produktywnoœć można zwiększyć poprzez motywacyjne składniki kosztów pracy (wynagrodzenia). Należy podkreœlić, że owa przewaga zależy również od skali obligatoryjnych obcišżeń kosztów pracy (ubezpieczenia).
Ad.2) Wartoœciowanie pracy. Większe częœci wynagrodzenia pracownika uzależniona jest od charakteru zajmowanego stanowiska. O wysokoœci kwoty decyduje znaczenie przypisywane mu stanowisko. W chwili obecnej przy okreœleniu wynagradzania można zaobserwować tendencje do nadawania coraz większego znaczenia takim czynnikom jak: możliwoœć zatrudnienia pracownika na różnych stanowiskach, jego kwalifikacje.
Podkreœla się, że zamiast uzależniać wysokoœć wynagrodzenia od wagi powierzonych zadań można opierać się na analizie wymaganych na stanowisku umiejętnoœci, czyli na wartoœciowaniu. Wartoœciowanie pracy jest metodš oceny jej złożonoœci oraz ustalenia szczegółowych wymagań jakie stawia oraz potencjalnemu wykonawcy. W tej metodzie szacowany jest nie sam sposób wykonywania zadania przez okreœlonego pracownika ale cechy stanowiska pracy. Te cechy decydujš o jego wartoœci. Wartoœciowanie to proces opisywania, zanalizowania oraz wyceniania stanowisk za pomocš odpowiedniej metody. Efektem tego procesu jest wynik okreœlonych w punktach . W chwili obecnej majš zastosowanie analityczno-punktowe metody wartoœciowania pracy. Punktem wyjœcia wartoœciowania pracy jest opis stanowiska pracy. Zawsze musi zawierać II elementy: 1) cel stanowiska, 2) miejsce stanowiska w strukturze organizacji. Opisujšc cel stanowiska wskazuje się na sens jego istnienia. W analityczno punktowych kryteriach punktem wyjœcia jest okreœlenie kryteriów syntetycznych. Przykładowe kryteria to: umiejętnoœć rozwišzywania problemów, zakres odpowiedzialnoœci, warunki pracy.
Kryteria syntetyczne- to elementy okreœlajšce podstawowy zakres wiedzy, cech, umiejętnoœci oraz wskazujšce na to co jest podstawowym problemem dotyczšcym okreœlonego stanowiska. Dla każdego kryterium syntetycznego opracowane sš kryteria analityczne (czšstkowe i te kryteria wskazujš na sposób w jaki metoda pozwala na wycenę stanowiska. Np. kryterium odpowiedzialnoœci kryterium czšstkowe będš: odpowiedzialnoœć za przebieg pracy, odpowiedzialnoœć za decyzje, odpowiedzialnoœć za œrodki i przedmioty pracy, bezpieczeństwo innych osób,kontakty zewnętrzne.
Metoda Haya - W przypadku tej metody przedmiotem badania sš III cechy pracy: 1. Wiedza zawodowa. 2. Rozwišzywanie problemów, 3. Odpowiedzialnoœć (stanowiska nie robotnicze).
Ad.1) Wiedza zawodowa. Jest rozpatrywana z punktu widzenia takich aspektów : a) wiedza specjalistyczna (znajomoœć procedur praktycznych, specjalistycznych technik, wiedza naukowa), b) umiejętnoœci kierownicze (planowanie, organizowanie, wykonywania, nadzorowanie ocenianie), c) umiejętnoœci w zakresie stosunków międzyludzkich.