ANALIZA I OCENA SKUTECZNOŚCI PROGRAMÓW SZKOLENIOWYCH

W OPARCIU O MODEL KIRKPATRICKA

• Poziom reakcji - odczucia, opinie, stopień zadowolenia uczestników szkolenia pod wzg. merytorycznym i organizacyjno-technicznym

• Poziom nauczania - informacje na temat tego ile nowej wiedzy pozyskali w trakcie szkolenia jego uczestnicy

• Poziom zachowania - wyniki badań , pozwalające stwierdzić na ile „zdobycze” wyniesione ze szkolenia mają zastosowanie w codziennej pracy

• Poziom rezultatów - wyniki badań i obserwacji skutków odbytego szkolenia dla funkcjonowania organizacji [efektywność szkolenia w postaci wzrostu produkcji, wydajności, spadku absencji, zmniejszenia fluktuacji]

Rodzaje szkoleń

Kryterium celu szkoleń

1. szkolenia adaptacyjne - przystosowanie pracownika do pracy na nowym stanowisku pracy

2. szkolenia aktualizujące - poznanie nowości technicznych i organizacyjnych na tym samym stanowisku pracy

3. szkolenia przedawansowe - przygotowanie kandydata do awansu stanowiskowego lub kierowniczego

4. szkolenie restrukturyzacyjne - opanowanie umiejętności nowego zawodu/poszukiwania miejsca pracy poza firmą

Rodzaje szkoleń

Kryterium stopnia obligatoryjności szkoleń

1. szkolenia obowiązkowe - wynikają z przepisów pracy np. bhp. ppoż

2. szkolenia fakultatywne - wynikają ze strategii i polityki personalnej firmy

Kryterium organizatorów szkoleń szkoleń

1. szkolenia wewnętrzne - organizowane przez firmę we własnym zakresie

2. szkolenia zewnętrzne -organizowane przez specjalizowane firmy szkoleniowe

Kryterium podmiotu zamawiającego szkolenia

1. szkolenia wewnętrzne - organizowane przez firmę szkoleniową na potrzeby pracowników konkretnej organizacji

2. szkolenia otwarte - organizowane są przez firmę szkoleniową dla uczestników z tzw. wolnego naboru spośród osób zainteresowanych programem danego przedsięwzięcia

CELE PROGRAMÓW SZKOLENIOWYCH

• zdobywanie i uzupełnianie wiedzy - dotyczy wiedzy zawodowej [technicznej, prawniczej, ekonomicznej]

• nabywanie i rozwijanie umiejętności zawodowych - dotyczy sprawności intelektualnej [umiejętności umysłowe] oraz praktycznej [umiejętności praktyczne]

- wszyscy pracownicy - komunikacja, praca w zespole, organizacja pracy, stosunki interpersonalne

- kadra kierownicza - kierowanie ludźmi, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji

- specjaliści - np.handlowcy - poszukiwanie klientów, nawiązywanie kontaktów, prezentacja produktu, dokonywanie sprzedaży czy reklamacji

• kształtowanie właściwych postaw zawodowych - lojalność wobec firmy, zmniejszanie oporu przed zmianami, zwalczanie mobbingu, szacunek wobec innych osób, obniżanie absencji

PODMIOTY ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO

• Wewnętrzne

- naczelne kierownictwo [rada nadzorcza, zarząd, dyrektor naczelny, właściciel firmy prywatnej

- kierownicy liniowi

- menedżer personalny/ds. rozwoju kapitału ludzkiego

- pracownicy

- trener

- menedżer/specjalista ds. ochrony

i promocji zdrowia

• Zewnętrzne

- doradcy personalni

- trenerzy zewnętrzni

KARTA PRZEDSIĘWZIĘCIA SZKOLENIOWEGO

Rola szkolenia w działaniu firmy	zaspokajanie bieżących potrzeb restrukturyzacja firmy rozwój firmy
Oczekiwane rezultaty w przygotowaniu pracowników	nowe obszary wiedzy i umiejętności aktualizacja wiedzy zmiana zachowań tworzenie nowej kultury organizacyjnej
Uczestnicy	ich stanowiska pracy, liczba ogólna, liczba grup, zasady podziału na grupy
Czas trwania, terminy	liczba godzin, dni, okres realizacji
System szkolenia	dzienny, za całkowitym lub częściowym oderwaniem od pracy wieczorowy, z częściowym oderwaniem od pracy lub bez oderwania weekendowy
Prowadzenie szkolenia	zewnętrzna firma szkoleniowa kwalifikowana własna kadra firmy
Metodyka prowadzenia	metody podające i aktywizujące warsztaty
Sposoby analizy i oceny wyników	poziom[y] analizy i oceny metody, techniki
Organizacja szkolenia	miejsce [poza firmą lub w firmie] baza techniczno-materiałowa
Przewidywane koszty i wymierne rezultaty	bezpośrednie, pośrednie, towarzyszące kalkulacja rezultatów

METODY SZKOLEŃ

• Pasywne [tradycyjne] i aktywne[aktywizujące]

- ze wzg. na sposób uczenia się uczestników

• Indywidualne i grupowe - ze wzg. na skład uczestników

• Na stanowisku pracy i poza stanowiskiem pracy - ze wzg. na m-ce szkolenia

• Informacyjno-pokazowe, symulacyjne i szkolenie w działaniu - ze wzg. na sposób i tryb przekazywanej wiedzy

COACHING

Odpowiednio zaplanowana i przeprowadzona metoda szkoleniowa pracownika przez odpowiedniego trenera [tzw. jeden na jednego], polegająca na rozwoju wiedzy, umiejętności i postaw uczącego się w celu zwiększenia jego indywidualnego [i organizacji] kapitału ludzkiego

MENTORING

Metoda szkolenia pracownika, w której osoba posiadająca wiedzę, doświadczenie i autorytet jest dla podopiecznego przez pewien czas mentorem, doradcą i przewodnikiem w rozwoju jego indywidualnego [i organizacji] kapitału ludzkiego

Rodzaje wykładów

• Konwencjonalne - przedstawienie treści gotowej do przyjęcia przez słuchaczy

• Problemowe - prezentacja jakiegoś problemu, metod jego rozwiązania oraz skutków do jakich to rozwiązanie doprowadzi

• Konwersacyjne - przeplatanie wypowiedzi wykładowcy i słuchaczy

Rodzaje dyskusji

• Plenarne - wszyscy uczestnicy mają równe prawa głosu, ale prowadzący ma rolę dominującą

• Panelowe - moderator rozpoczyna wprowadzeniem w temat dyskusji, a nast. kilkusobowa grupa tzw. panelistów prezentuje swoje stanowiska i prowadzi dyskusję, w zakończeniu ma m-ce podsumowanie

• Oksfordzkie - bierze w niej udział kilku dyskutantów i moderator czuwający nad tokiem dyskusji, różnica polega na podziale dyskutantów na dwie grupy, prezentujące odmienne stanowiska

• Wielokrotne - w ramach dużej grupy uczestników ma m-ce podział na mniejsze grupy, które prezentują swoje poglądy i prowadzą dyskusję

Skuteczna strategia szkoleniowa niesie korzyści zarówno dla pracodawcy, jak i dla pracowników :

Wzrost poziomu motywacji pracowników i lojalności [identyfikacji] wobec firmy

Możliwość przyciągnięcia odpowiednich pracowników do firmy

Zmniejszenie absencji i fluktuacji personelu

Kreowanie pozytywnego wizerunku firmy na rynku

Zmniejszanie oporu personelu przed różnorakimi zmianami

Wzrost sprawności procesów zarządzania, w tym komunikacji

Podwyższenie jakości produkowanych dóbr czy świadczonych usług

Wzrost poczucia komfortu psychicznego wśród pracowników firmy

Kierownictwo firmy dokonując oceny efektywności [skuteczności ] programu szkoleniowego może oprzeć się na modelu Kirkpatricka, który wyodrębnia cztery poziomy jego oceny :

poziom reakcji - czy uczestnicy szkolenia pozytywnie odebrali program szkoleniowy pod względem dobranych metod szkoleniowych czy przekazanych treści

poziom nauczania - czy program szkoleniowy podniósł kwalifikacje [umiejętności, poziom wiedzy] szkolonych osób i czy znalazło to odzwierciedlenie we wzroście efektywności wykonywanej pracy

poziom zachowań - czy wiedza wyniesiona ze szkolenia jest wykorzystywana w codziennej pracy personelu, także pod wzg. określonych zachowań i postaw

poziom efektów - czy rezultaty szkolenia znajdują przełożenie dla całej organizacji [np. wzrost poziomu produkcji, wydajności pracy, obniżenia fluktuacji czy absencji personelu]

Do najbardziej typowych błędów szkoleniowych, które obniżają efektywność szkolenia można zaliczyć :

wyselekcjonowanie do szkoleń niewłaściwych pracowników, skierowanie do szkolenia wciąż tych samych pracowników bądź kierowanie pracownika na zbyt dużą liczbę szkoleń

brak wytyczenia celów szkolenia bądź złe sformułowanie tych celów

złe dobranie firmy szkoleniowej

błędne dobranie narzędzi szkoleniowych

niewłaściwe dostosowanie terminu szkolenia do specyfiki pracy szkolonego pracownika [np. w czasie szkolenia pracownik powinien odbyć spotkania z ważnymi kontrahentami firmy]

niedostosowanie programów szkoleniowych do oczekiwań pracowników [ w tym ustalonych indywidualnych ścieżek kariery zawodowej]

Oceny wyników szkolenia można dokonywać za pomocą następujących narzędzi :

obserwacja szkolonych pracowników przez ich przełożonych [menedżerów] bądź przez osoby szkolące [trenerów]

wypełnienie ankiety poszkoleniowej przez menedżerów i pracowników

przeprowadzenie rozmów doszkoleniowych przez osoby przełożone

Literatura przedmiotu wyróżnia trzy podstawowe etapy rozwoju kadry menedżerskiej :

Analiza potrzeb kadry menedżerskiej [bieżących i przyszłych}

Ocena umiejętności [bieżących i potencjalnych] a także porównanie tych efektów z potrzebami

Opracowanie strategii realizacji tych potrzeb

W rozwoju kadry menedżerskiej ważna rola [jako podmiotowi koordynującemu] przypada komórce personalnej, która odpowiada za :

Określenie potrzeb rozwojowych menedżerów i sprzężenie ich z planami rozwojowymi organizacji

Ustalenie narzędzi rozwoju kadru menedżerskiej

Wspieranie menedżerów w rozwoju zawodowym m. in. poprzez doradzanie w zakresie wyboru programów szkoleniowych, dostarczanie materiałów szkoleniowych, czy mentoring

W odniesieniu do rozwoju kadry kierowniczej mogą być zastosowane metody formalne i nieformalne.

Wśród metod formalnych można wyodrębnić :

Szkolenia organizowane przez firmę lub szkolenia zewnętrzne [organizowane przez zewnętrzną firmę szkoleniową]

Coaching, mentoring

Rotacja stanowiska pracy czy rozszerzanie treści wykonywanej pracy

Samokształcenie, którego program i zakres został wcześniej uzgodniony np. z doradcą ds. rozwoju kadry kierowniczej

Udział w zespołach projektowych czy zadaniowych

Rozwój w oparciu o kompetencje

Doradztwo

Z kolei w przypadku narzędzi nieformalnych, chodzi tu wzrost doświadczenia menedżera, jaki dokonuje się w wyniku codziennej pracy, w której menedżer ciągle styka się z nowymi problemami i sytuacjami, które wymagają szybkiego rozwiązywania.

Szczególnie nowoczesnym i innowacyjnym kierunkiem rozwoju kadry menedżerskiej jest rozwój w oparciu o kompetencje, przy wykorzystaniu macierzy i profili kompetencji. W takim wypadku rozwój menedżera może skupiać się na następujących rodzajach kompetencji

Sposoby oddziaływania na karierę zawodową pracownika

• upowszechnianie informacji na temat polityki awansowania czy przesunięć

między-stanowiskowych

• ustalanie i przeprowadzanie oceny ścieżki kariery zawodowej [ustalana jest sekwencja kolejnych stanowisk pracy, jakie musi objąć pracownik]

• sporządzanie tzw. księgi sukcesorów

• doradztwo w sprawie karier prowadzone przez menedżera bądź podległą mu komórkę w firmie

• warsztaty poświęcone problematyce karier organizowane dla pracowników przyjętych czy szczególnie uzdolnionych

• organizowanie szkoleń wynikających z potrzeb pracownika i organizacji

• częste zmiany stanowiska pracy w celu poszerzenia umiejętności [rotacja pracy]

• udzielanie długoterminowych urlopów w celu dokształcenia zawodowego

Rozwój w oparciu o kompetencje

Źródła informacji o potrzebach

szkoleniowych pracowników

Strategia rozwojowa i personalna firmy Wyniki ocen okresowych Prośby kierownictwa i pracowników dotyczące zaspokojenia określonych potrzeb szkoleniowych Opisy stanowisk pracy Reklamacje [skargi] klientów firmy Wskaźnik absencji pracowników Struktura organizacyjna firmy Wskaźniki wydajności i jakości pracy Profile wzorcowe pracownika [pod wzg. kwalifikacji czy zachowań] Struktura organizacyjna firmy Wskaźniki absencji pracowników Udzielone pochwały, nagrody czy kary Liczba wypadków przy pracy

Etapy procesu szkoleniowego

Przeprowadzenie szkolenia

Ewaluacja [ocena wyników

i efektywności] szkolenia i podjęcie ewentualnych działań korekcyjnych

Przygotowanie szkoleń :

- wybór osób szkolących

- wybór metod szkoleniowych

- wybór miejsca i czasu szkolenia

- określenie budżetu szkoleniowego

Strategia rozwojowa i personalna organizacji

Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych [RAPS]

Kompetencje strategiczne

[rozpoznawanie mocnych i słabych stron konkurencji, umiejętność rozwoju strategii działania na rynku czy rozwoju produktu, umiejętność odczytywania sygnałów płynących z otoczenia zewnętrznego]

Kompetencje w zakresie zarządzania zmianą

[umiejętność zaplanowania zmian w organizacji i przekonania do nich całego personelu

Rozwój kadry menedżerskiej

w oparciu o kompetencje

Kompetencje w zakresie zarządzania zespołem

Kompetencje w zakresie zarządzania międzynarodowego

[umiejętność zarządzania zespołami pracowniczymi różnych narodowości, jeżeli np. firma ma swoje filie w różnych krajach]

Kompetencje w zakresie zarządzania relacjami

[umiejętność właściwej komunikacji z podwładnymi i przełożonymi]

---