EGZAMIN ZAGADNIENIA – PROBLEMY SOCJOLOGI ZARZĄDZANIA

1. Analiza pojęcia praca. Definicje pracy

• T. Kotarbiński – praca to wszelki splot czynów, pasmo czynów mających charakter pokonywania trudności dla uczynienia zadość czyimś istotnym potrzebom

• O. Lange – praca to zespół czynności wykonywanych w procesie produkcji mających na celu wytworzenie dóbr, czyli przedmiotów służących zaspokajania potrzeb ludności

• K. Marks – praca to powszechny warunek wymiany materii między człowiekiem a przyrodą, jest wiecznym i naturalnym warunkiem życia ludzkiego. Jest czymś wspólnym wszystkim ludziom

• Św. Tomasz z Akwinu – praca to aktualizacja potencjalności przyrody i człowieka. To służba Bogu i człowiekowi. Praca jest radością i znojem, jest ekspiracją ( uwielbieniem) i formą doskonalenia. Praca jest podstawą egzystencji. Wiąże się z określonym systemem wartości, wyraża jakiś poziom aspiracji.

1. Socjologiczna definicja pracy – analiza pojęć

PRACA W UJĘCIU SOCJOLOGICZNYM – to każda celowa czynność prowadząca do zaspokojenia dowolnych potrzeb ludzkich, posiadających społeczną doniosłość, zapewniająca jednostce i grupie społecznej określoną pozycje w społeczeństwie.

1. Motywy pracy człowieka

• ekonomiczne – pracujemy dla pieniędzy

• psychologiczny – pracujemy dla zadowolenia

• społeczne- pracujemy dla awansu, statusu

• religijne – pracujemy dla wyższej idei, dla Boga

Każda praca ma charakter społeczny. Człowiek nigdy nie pracuje dla 1 motywu.

1. Ewolucja myśli w dziedzinie zarządzania – prekursorzy i pionierzy.

3 główne siły, myśli które wpływały na rozwój zarządzania:

• Siły społeczne – normy, wartości związane z określoną zbiorowością

• Siły ekonomiczne- system gosp. Ogólne warunki, tendencje, np. dostępność zasobów ale też łatwość wydobycia

• Siły polityczne – instytucje sprawujące władzę, politykę

1. Spojrzenie klasyczne na zarządzanie (naukowe i administracyjne)

2. Spojrzenie behawioralne na zarządzanie

3. Hierarchia potrzeb według Maslowa

4. Teoria X i Y McGregora

5. Spojrzenie ilościowe na zarządzanie

• Kierunek, który rozwinął się głównie w Wielkiej Brytanii i USA podczas II WŚ

• Matematyczne podejście do zarządzania (np. dzięki temu ustawiali wojska)

• Koncentruje się na podejmowaniu decyzji i efektywności ekonomicznej, stosuje się do tego modele matematyczne a współcześnie programy komputerowe

Osiągnięcia i ograniczenia spojrzenia ilościowego na zarządzanie:

• Opracowanie technik ilościowych może pomóc w podejmowaniu decyzji

• Zrozumienie pewnych złożonych procesów i większa świadomość

• Użyteczne w procesie kontroli i planowania

• Ludzkie zachowania są bardzo skomplikowane, dlatego to podejście nie jest w stanie w pełni przewidzieć i wyjaśnić ludzkich zachowań

• Często wymagają pewnych założeń

Dwa nurty spojrzenia ilościowego na zarządzanie:

• Ilościowa teoria zarządzania (modele matematyczne)

• Zarządzanie operacyjne, które głównie opiera się o wspomaganie organizacji różnymi technikami, które mają sprzyjać efektywności

1. Spojrzenie systemowe na zarządzanie

• Jest próbą podjęcia uporządkowania teorii zarządzania

• Kluczowym podejściem jest SYSTEM (lub układ)

• System, to zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako całość

• Manager patrząc na organizację jak na system może lepiej zrozumieć znaczenie poszczególnych środowisk, może dostrzec stopień współzależności pomiędzy poszczególnymi elementami. Może taż łatwiej zrozumieć jak decyzje wpływają na inne podsystemy organizacji

• Podsystemy – systemy w ramach szerszego systemu

• Podsystemami możemy zarządzać do pewnego momentu autonomicznie, ale nie można zapominać o współzależności

• System otwarty – założenie, że każdy system wchodzi w interakcje z otoczeniem. Wszelkie organizacje są systemami otwartymi , bo wchodzą w interakcje z otoczeniem

• Jeśli ignorujemy nasze otoczenie to nigdy nie przyniesie to nic dobrego dla organizacji

Najważniejsze elementy w systemie:

• Do organizacji przychodzą nakłady ( kwestie rzeczowe, materialne, informacje, zasoby ludzkie, finanse, kapitał)

• Procesy transformacji (czyli przemiany nakładów)

• Wyniki przekształcenia ( wychodzą z tej organizacji: usługi, zyski, straty, produkty, określone zachowania)

• Wyniki w otoczenie ulegają sprzężeniu zwrotnemu i znowu wracają do organizacji

1. Wyjaśnij pojęcia synergia i entropia

• Synergia, to powiązanie dwóch podsystemów w taki sposób, że razem produkują więcej niż wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich z osobna

• Entropia (rozproszenie), to proces, który prowadzi do upadku systemu. Sytuacja kiedy organizacja nie obserwuje sprzężenia zwrotnego, kiedy nie wprowadza odpowiednich korekt

1. Spojrzenie sytuacyjne na zarządzanie

Sugeruje, że nie ma żadnych uniwersalnych metod teorii. Każda sytuacja, przedsiębiorstwo, organizacja jest inna, zatem zachowania kierownicze są uwarunkowane określonymi, niepowtarzalnymi elementami, które są tylko dla tej sytuacji

1. Definicje i cechy organizacji jako systemu

• Organizacje są systemami otwartymi, co oznacza że wymieniają energię i informacje z otoczeniem. Granice mają charakter umowny

• Organizacja jest tworem sztucznym, świadomie stworzonym przez człowieka w celu realizowania jakieś misji

• Organizacja jest uporządkowana przy pomocy struktur. W ramach tych struktur mamy podsystemy społeczne i techniczne

• Struktury organizacji mają charakter hierarchiczny

• Organizacje są podatne na obniżania stopnia swego zorganizowania, co powoduje utratę sprawności ale też mają zdolność do doskonalenia się, do rozwoju

• Organizacje są zmienne w czasie, czyli są elastyczne, ale potrafią osiągnąć względny stan równowagi dynamicznej

• Zarządzanie w organizacji możliwe jest dzięki sprzężeniu zwrotnemu

• Ekwifinalność – zdolność osiągania celu na różne sposoby

Przedsiębiorstwo żeby trwać musi integrować system społeczny w którym funkcjonuje. Musi również adaptować się do otoczenia zewnętrznego.

1. Rodzaje struktury organizacyjnej

• ?

• Grupowanie stanowisk pracy

• Ustalenie relacji podporządkowania

• Rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy szczególnymi stanowiskami

• Różnicowanie stanowisk

1. Omów krótko 5 działań konstrukcyjnych struktury organizacyjnej

1. ?

2. Grupowanie stanowisk pracy – proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Stanowiska można pogrupować według:

• Wyrobów :

• ZALETY łatwo koordynować całą działalność związaną z danym wyrobem, szybciej podejmuje się decyzje

• WADY managerowie mogą się nadmiernie koncentrować nad jednym wyrobem zapominając przy tym o reszcie; może nastąpić wzrost kosztów administracji

• Funkcjonalne :

• ZALETY każdy dział można obsadzić ekspertami danej dziedziny; łatwiejszy nadzór; łatwiej koordynować czynności w łonie każdego działu

• WADY w miarę wzrostu organizacji widać, że proces podejmowania decyzji jest wolniejszy, bardziej zbiurokratyzowany. Pracownicy koncentrują się na swoich jednostkach i działaniach, tracąc przy tym z pola widzenia całą organizację. Trudniej obserwować wyniki.

• Klientów (oznacza grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami czy grupami):

• ZALETY wykorzystywanie bardzo wykwalifikowanych specjalistów, którzy zajmują się określoną grupą klientów

• WADY rozrastanie się personelu

• Lokalizacji (grupowanie wg. określonych miejsc czy ośrodków geograficznych)

• ZALETY można reagować łatwiej, bo jest się bliżej klienta, zna się dany teren

• WADY rozrastają się koszty personelu administracyjnego

1. Ustalenie relacji podporządkowania – chodzi o ustalenie hierarchiczne. Hierarchia obejmuje dwie wskazowe:

• Jedność rozkazodawstwa – każda jednostka powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania tylko z jednym szefem

• Zasada sakralna – od najniższego do najwyższego stanowiska powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwalna linia władzy.

1. Rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy szczególnymi stanowiskami:

• Autorytet formalny władza, która została zdelegalizowana przez organizację (np. kierownik, dyrektor)

• Delegowanie władzy proces w toku, którego manager powierza część swoich obowiązków i uprawnień innym. Sprzyja podnoszeniu kwalifikacji podwładnego, rozszerza on swoją wiedzę w zakresie funkcjonowania organizacji, podnoszą się jego kompetencje kierownicze. Kroki w procesie delegowania władzy:

• Przydzielanie obowiązków

• Przyznawanie pewnych uprawnień decyzyjnych

• Manager stwarza sytuację odpowiedzialności za wyniki

• Decentralizacja władzy proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji ku managerom niskiego i średniego szczebla. Proces odwrotny to centralizacji, czyli proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu.

1. Różnicowanie stanowisk na:

• Liniowe – te, które sa na bezpośredniej linii podporządkowania, które są odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji

• Sztabowe – za zadanie mają służyć doświadczeniem, radą, wsparciem stanowiskom liniowym. Nie odpowiadają bezpośrednio za osiąganie celów organizacji.

1. Metody przeciwdziałania negatywnym skutkom specjalizacji

• Rotacja między stanowiskami pracy, pracownicy są rotowani do nowej pracy- początkowo pracownicy są zadowolenia ale potem to mija.

• Rozszerzenie stanowiska pracy – większa ilość zadań pracownika. Pracownik może być zadowolony ale może też żądać.
  2 negatywne następstwa – podszkolenie do nowych zadań oraz pretekst do żądania podwyżki

• Wzbogacenie stanowiska pracy – zwiększenie ilości zadań + rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy, dajemy mu kompetencje decyzyjne, pracownik nie czuje się już tak znużony, ma możliwość awansu

• Tworzenie zespołów robotniczych – pozwala całej grupie na tworzeniu zespołu robotniczego

1. Sposoby grupowania stanowisk

GRUPOWANIE STANOWISK PRACY – proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem. Stanowiska można pogrupować według:

• Wyrobów :

• ZALETY łatwo koordynować całą działalność związaną z danym wyrobem, szybciej podejmuje się decyzje

• WADY managerowie mogą się nadmiernie koncentrować nad jednym wyrobem zapominając przy tym o reszcie; może nastąpić wzrost kosztów administracji

• Funkcjonalne :

• ZALETY każdy dział można obsadzić ekspertami danej dziedziny; łatwiejszy nadzór; łatwiej koordynować czynności w łonie każdego działu

• WADY w miarę wzrostu organizacji widać, że proces podejmowania decyzji jest wolniejszy, bardziej zbiurokratyzowany. Pracownicy koncentrują się na swoich jednostkach i działaniach, tracąc przy tym z pola widzenia całą organizację. Trudniej obserwować wyniki.

• Klientów (oznacza grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami czy grupami):

• ZALETY wykorzystywanie bardzo wykwalifikowanych specjalistów, którzy zajmują się określoną grupą klientów

• WADY rozrastanie się personelu

• Lokalizacji (grupowanie wg. określonych miejsc czy ośrodków geograficznych)

• ZALETY można reagować łatwiej, bo jest się bliżej klienta, zna się dany teren

• WADY rozrastają się koszty personelu administracyjnego

1. Zasada delegowania władzy

Delegowanie władzy proces w toku, którego manager powierza część swoich obowiązków i uprawnień innym. Sprzyja podnoszeniu kwalifikacji podwładnego, rozszerza on swoją wiedzę w zakresie funkcjonowania organizacji, podnoszą się jego kompetencje kierownicze. Kroki w procesie delegowania władzy:

• Przydzielanie obowiązków

• Przyznawanie pewnych uprawnień decyzyjnych

• Manager stwarza sytuację odpowiedzialności za wyniki

1. Ocena pracownika – przyczyny, efekty, korzyści, rodzaje

Przyczyny i efekty:

• Sformalizowane systemy ocen pracowniczych są klasycznym instrumentem zarządzania zasobami ludzkimi

• Dzięki ocenom pracowników dokonywanym według sformalizowanych procedur możliwe jest regularne szacowanie rezultatów pracy pracowników, poziomu umiejętności i właściwości zawodowych, ich potencjału rozwojowego oraz potrzeb szkoleniowych

• Ponadto oceny pozwalają na systematyczne informowanie pracownika o tym, jak oceniana jest jego praca oraz oddziaływanie na jego motywację do pracy

Podstawowe efekty sformalizowanych systemów ocen pracowniczych:

• Możliwość bardziej obiektywnej oceny efektów pracy pracownika oraz jego umiejętności i właściwości zawodowych

• Poprawa rezultatów pracy dzięki łatwiejszej identyfikacji silnych i słabych stron pracownika oraz możliwości stymulowania rozwoju zawodowego pracowników o największym potencjale rozwojowym

• Systematyczne informowanie pracowników o tym, jak oceniana jest ich efektywność

• Możliwość łatwiejszego rozpoznawania potrzeb szkoleniowych

• Uzyskiwanie wiedzy na temat barier utrudniających funkcjonowanie i rozwój organizacji dzięki wyciąganiu wniosków z wyników oceniania większych grup pracowników

• Stworzenie odpowiedniej bazy informacyjnej do opracowywania planów karier zawodowych pracowników planów sukcesji stanowisk kierowniczych

• Motywowanie pracownika do poprawy wyników pracy dzięki wspólnemu ustalaniu celów oraz wprowadzeniu stabilnych kryteriów oceny ich realizacji

• Łatwiejsze wyszukiwanie kandydatów do awansów dzięki możliwości bardziej precyzyjnego określania ich przydatności zawodowej i potencjału rozwojowego

• Cenne wnioski dotyczące pożądanych kierunków rozwoju systemu motywacyjnego w firmie oraz wskazania dotyczące realizacji polityki płacowej, a także możliwość opierania indywidualnych decyzji płacowych na zobiektywizowanej ocenie wkładu pracy poszczególnych pracowników w osiąganie celów komórek organizacyjnych w których działają

• Koncentrowanie uwagi i wysiłku poszczególnych pracowników i zespołów pracowników na osiąganiu kluczowych celów organizacji

Korzyści z oceniania:

• Pracownicy wiedzą, jak sobie radzą

• Pracownicy wiedzą, czego się od nich oczekuje

• Mniej sytuacji kryzysowych

• Pracownicy są bardziej zaangażowani w pracę i mają większą motywację

• Kadra kierownicza otrzymuje więcej obiektywnych informacji, które mogą zostać wykorzystane w:

• szkoleniu

• rozwijaniu firmy

• podejmowaniu działań zaradczych