11. Przeszkody w drodze do postawy asertywnej. Efektywne udzielanie pozytywnej i negatywnej informacji zwrotnej

  Przeszkodą w byciu asertywnym obok negatywnych myśli o sobie jest często brak akceptacji ze strony innych. Według psychologów możliwe są cztery układy odnoszenia się do siebie i innych ludzi.
Oto one:
1. Ja nie jestem „w porządku”, ty jesteś „w porządku”.
      Człowiek w tym układzie zdaje się na łaskę innych ludzi. Nie wierzy w siebie i swoje możliwości. Okazuje otoczeniu, że nie uznaje swojej wartości i oczekuje od innych akceptacji i wsparcia. Konsekwencją tego układu jest zachowanie uległe.
2. Ja nie jestem „w porządku”, ty nie jesteś „w porządku”.
      W tym układzie nie ma źródła akceptacji i wsparcia, ani w sobie samym, ani w innych. Nawet jeśli inni próbują udzielić wsparcia i akceptacji, osoba w tej pozycji odpycha ich, sama nie czując się w porządku. Okazuje innym, że nie uznaje ani swojej, ani ich wartości. Konsekwencją takiego układu jest manipulacja.
3. Ja jestem „w porządku”, ty nie jesteś „w porządku”.
      Człowiek w tym układzie odrzuca wsparcie i akceptację innych. Jest niezależny, często egoistyczny i roszczeniowy. Nie chce mieć do czynienia z innymi ludźmi. Odrzuca wsparcie i akceptację otoczenia uważając, że nie potrzebuje go. Okazuje innym, że w przeciwieństwie do nich jest wspaniały. Konsekwencją tego układu jest zachowanie agresywne.
4.Ja jestem „w porządku”, ty jesteś „w porządku”.
      W tym układzie człowiek uznaje swoją wartość, a także wartość innych ludzi. Docenia zarówno swoje jak i ich mocne strony. Akceptuje siebie i innych takimi jakimi są, czego konsekwencją jest asertywność (Harris, 1979).
      Omówione powyżej postawy przedstawia schemat nr 1.

 Z brakiem akceptacji ze strony innych związane są zachowania podporządkowujące.
Są to pytania lub uwagi wyrażone przez kogoś innego, które naruszają nasze prawa. Sprawiają one, że człowiek czuje się mały. Mają one na celu manipulowanie nami w taki sposób, że mówimy to, czego nie chcemy powiedzieć lub robimy to, czego robić nie chcemy.
      Do najczęściej pojawiających się zachowań podporządkowujących zaliczamy (w nawiasach znajdują się „ukryte przesłania” osób wysyłających te komunikaty):

• zrzędzenie, np. ”Jeszcze nie skończyłaś zmywać?” (jesteś bezużyteczna),

• wścibstwo, np. „Wiem, że to nie moja sprawa” (łatwo dam sobie z tobą radę – sam wszystko mi powiesz),

• pouczanie – np. „Powinniśmy współdziałać, a wtedy będzie mniej napięcia”. (ja jestem w porządku, powinnaś robić to co ja chcę, to twoja wina.),

• wątpienie w wybór – np. „Czy jesteś przekonany, że to odpowiednia praca dla ciebie? (nie potrafisz wybrać dla siebie pracy),

• nieproszone rady – np. „Gdybym był tobą…” (wiem lepiej od ciebie),

• obraźliwe klasyfikowanie – np. „To typowo kobieca reakcja” (jesteś stereotypowa, nie jesteś kimś niepowtarzalnym) (Król – Fijewska, 1999).

      Wszystkie te stwierdzenia mają na celu zanegowanie lub pomniejszenie naszego poczucia własnej wartości wpływając destrukcyjnie na nasze samopoczucie.
      Wobec tych zachowań nie musimy pozostawać bezsilni.

Czym są w ogóle informacje zwrotne? Właściwie każdym komunikatem będącym komentarzem do zachowań jakiejś osoby. Odbiór tego komentarza umożliwia danej osobie wgląd w to, jak jej działania są spostrzegane przez innych i jak wpływają na otoczenie.

Zatem umiejetność poszukiwania informacji zwrotnych i ich przyjmowania jest kluczowym narzędziem wspomagającym proces uczenia się i samodoskonalenia, dzięki zwiększeniu świadomości tego, co robimy i tego, jak to robimy.

Równie ważna jest oczywiście umiejętność efektywnego udzielania informacji zwrotnej. Wielu teoretyków i praktyków pisało już o informacji zwwrotnej, ale sporo tej lektury ma charakter techniczny, bo samo pojęcie "feed back" wzięło sie z teorii mechaniki, a nastepnie zostało wykorzystne w cybernetyce.

Z punktu widzenia psychologii komunikacji to co należy na początek zapamiętać jest bardzo proste. Podaję 4 zasady, które trzeba wczytać "na głębokość kręgowego rdzenia":

- po pierwsze udzielaj informacji zwrotnej natychmiast po zaistnieniu danego zachowania,

- po drugie udzielaj jej bezpośrednio, personalnie osobie, z którą jesteś w interakcji,

- po trzecie dawaj informację zwrotną do konkretnych zachowań, a nie do człowieka w ogóle,

- po czwarte zachowaj równowagę między informacjami negatywnym i pozytywnymi.

Asertywnosc

Podstawa sztuki bycia asertywnym jest zało_enie, _e wszyscy mamy pewne prawa

podstawowe:

 prawo traktowania nas z szacunkiem,

 prawo wyra_ania uczuc i opinii

 prawo wyznaczania własnych priorytetów

 prawo odmowy bez poczucia winy

 prawo _adania informacji

 prawo popełnienia błedów i pomyłek

 prawo uznania naszych potrzeb za równie wa_ne jak potrzeby innych

Zachowanie asertywne charakteryzuje szacunek dla własnych praw i potrzeb oraz

praw i potrzeb innych ludzi. Zachowanie agresywne wynika z zało_enia wy_szosci

własnych praw nad prawami innych ludzi i uznania prawa do pogwałcenia ich potrzeb

w toku realizacji własnych. W tym wypadku nastepuje wyniesienie naszego statusu

nad status innych. Zachowanie uległe wywodzi sie z zało_enia pierwszenstwa praw i

potrzeb innych ludzi oraz zezwolenia im na naruszanie naszych praw i potrzeb.

W komunikacji podejscie asertywne wymaga, abysmy wykazali zrozumienie dla

sytuacji i potrzeb naszych współpracowników i Klientów zewnetrznych podczas

załatwiania spraw istotnych dla nas.

Podstawowe techniki asertywnosci:

a) trzyczesciowy komunikat:

 opisz sytuacje, która ma miejsce

 wyjaw swoje odczucia, watpliwosci i postrzegane zagro_enia zwiazane z

sytuacja

 wyraz swoje oczekiwania

b) w przypadku koniecznosci odmowy wobec osób, które nie chca tej odmowy

przyjac stosujemy technike „zepsutej płyty”

 powtarzanie jednego istotnego i trudnego do pominiecia argumentuNie mo_emy jednak liczyc na wysłuchanie, je_eli sami nie słuchamy innych.

W aktywnym słuchaniu pomoga nam:

1. notatki (nie zapomnimy o wa_nych informacjach i pokazujemy

rozmówcom, _e to, co mówia jest dla nas wa_ne);

2. utrzymywanie kontaktu wzrokowego z rozmówca (koncentrujemy sie na

rozmowie);

3. zadawanie pytan uscislajacych;

4. potwierdzanie, podsumowywanie i parafrazowanie.

5.1 Udzielanie informacji zwrotnej

Zanim porozmawiamy ze współpracownikiem o sprawie, która budzi nasz niepokój,

nie mo_emy ze 100-procentowa pewnoscia ferowac wyroków, kto popełnił bład, jaka

wine lub zasługe maja poszczególni pracownicy i czy popełnili rzecz swiadomie.

Musimy wpierw zebrac wszystkie dostepne fakty oraz wykazac empatie, czyli starac

sie zrozumiec przyczyny i motywacje, jakimi kierował sie współpracownik. W

nastepnej kolejnosci podejmujemy decyzje o rodzaju informacji zwrotnej i udzielamy

jej w sposób asertywny: stanowczo i zdecydowanie, ale w sposób respektujacy

godnosc i uczucia drugiej strony. Brak empatii i asertywnosci, szczególnie przy

krytykowaniu, mo_e rodzic u współpracowników poczucie frustracji, brak wiary w

siebie lub chec odwetu.

Informacja zwrotna jest narzedziem, które pozwala nam wyrazic opinie o pracy i

zachowaniu naszych współpracowników. Powinna byc połaczona z rozmowa o

faktach i odczuciach majacych bezposredni zwiazek ze sprawa. Głównymi celami

udzielania informacji zwrotnej sa:

1. utwierdzanie (wzmacnianie) współpracowników w pozytywnych

zachowaniach, gdy dobrze i zgodnie z naszymi oczekiwaniami wykonali dla

nas jakies zadanie;

2. rozwiazywanie problemów (uzgadnianie planu poprawy), gdy jestesmy

niezadowoleni ze współpracy.

Informacja zwrotna jest udzielona prawidłowo, je_eli w jej wyniku nasz rozmówca

chce i potrafi wypełniac powziete wobec nas i innych członków Zespołu

zobowiazania.

W uzyskaniu powy_szych efektów pomoga opisane ni_ej zasady.

Pochwała = podziekowanie

Wszyscy potrzebujemy uznania i otuchy; lubimy, gdy ktos docenia nasze wysiłki i

zaanga_owanie. Dlatego sami równie_ powinnismy dziekowac współpracownikom za

to, co dobrze wykonali. Poni_sze zasady ułatwia nam wykorzystac pochwałe dla

budowania lepszej atmosfery pracy zespołowej:

 podziekowac niezwłocznie;

 porozmawiac o sprawie (dac sie wypowiedziec chwalonemu, w jaki sposób

osiagnał pozytywny rezultat);

 przekazywac pochwały innych (np. gdy Klient zewnetrzny wyraził uznanie w

pismie skierowanym do Urzedu, nale_y list z komentarzem udostepnic

wykonawcy);

 szukac okazji do pochwały (pochwała jest jednym z najlepszych narzedzi

wywołujacych wieksze zaanga_owanie w prace; oczywiscie musi opierac sie

na konkretnych faktach);

 informowac innych o udzielonej pochwale.

Konstruktywna krytyka

Poni_sze zasady pozwola w sposób asertywny i konstruktywny korygowac ewentualne

błedy i konflikty powstałe przy współpracy:

 porozmawiac niezwłocznie po zaistnieniu sytuacji;

 na osobnosci (bez swiadków);

 ustalic wspólnie fakty (zadawac pytania zwiazane z dana sprawa i uwa_nie

słuchac odpowiedzi);

 wyjasnic wage sprawy;

 wspólnie sformułowac plan działania zwiazanego z przedmiotem krytyki;

zostawic, w miare mo_liwosci, swobode w podejmowaniu decyzji;

 na zakonczenie rozmowy podkreslic mocne strony krytykowanego;

 krytykujemy efekty pracy lub zachowanie, nigdy osobe!

5.2 Przyjmowanie informacji zwrotnej

Ludzie nie beda słuchac naszych informacji zwrotnych, je_eli sami nie bedziemy gotowi

do przyjecia ich opinii o naszym zachowaniu i jakosci pracy.

 wysłuchajmy, co ma do powiedzenia nasz rozmówca (uwa_ne słuchanie nie

oznacza, _e zgadzamy sie z wyra_ana opinia; w naszym interesie jest znac, co inni

o nas sadza);

 pomó_my współpracownikowi przekazac opinie zgodnie z zasadami udzielania

informacji zwrotnej;

 zadawajmy pytania, aby lepiej zrozumiec punkt widzenia rozmówcy;

 je_eli sie z czyms nie zgadzamy, powiedzmy to w sposób asertywny;

 na zakonczenie rozmowy powiedzmy, co zamierzamy zrobic