1. Marketing i proces marketingowy

1. Marketing w zmieniającym się świecie. Zaspokajanie potrzeb ludzkich.

Wspólną cechą firm odnoszących dzisiaj sukces na rynku jest zdecydo­wane skupienie się na marketingu i silne zaangażowanie w jego działania. Nowoczesny marketing dokłada starań, aby przyciągnąć nowych klientów, obiecując im najwyższą wartość, natomiast dotychczasowych klientów stara się zatrzymać przez dostarczanie im satysfakcji. Solidny marketing jest istotnym czynnikiem sukcesu każdej organizacji, dużej i małej, komercyjnej lub non--profit, krajowej lub globalnej.

Wiele ludzi uważa, że marketing to tylko sprzedawanie i reklama. Marketing składa się jednak z rozlicznych działań — badań marketingowych, rozwoju produktu, dystrybucji, ustalania cen, reklamy, sprzedaży osobistej i innych — podejmowanych w celu poznania, obsłużenia i zaspokojenia potrzeb klientów przy jednoczesnym osiągnięciu celów organizacji. Marketing działa w dynamicznym otoczeniu globalnym. Gwałtowne zmiany mogą sprawić, że strategie, które wczoraj prowadziły do zwycięstwa, dziś są przestarzałe. W XXI w. marketing stanie przed wieloma nowymi wyzwaniami i szansami. Aby odnieść sukces, firma musi być silnie skoncentrowana na rynek. Marketing definiujemy jako proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu jednostki i grupy uzyskują to, czego potrzebują i pragną, przez kreowanie wzajemną wymianą produktów i wartości. Kluczowymi pojęciami marketingu są potrzeby, pragnienia i popyt; produkty i usługi; wartość, satysfakcja i jakość, wymiana, transakcje i relacje; rynki. Pragnienia to postać, jaką przyjmują potrzeby ludzkie pod wpływem kultury i indywidualnej osobowości. Poparte siłą nabywczą pragnienia stają się popytem. Ludzie zaspokajają swe potrzeby pragnienia i popyt za pomocą produktów i usług. Produkt to wszystko, co może być zaoferowane na rynku w celu zaspokojenia potrzeby, pragnienia lub popytu. Produkty obejmują również usługi oraz takie jednostki, jak osoby, miejsca, organizacje, działania i idee.

Podejmując decyzję o tym, jakie produkty i usługi zakupić, konsumenci polegają na swym postrzeganiu względnej wartości. Wartość w ocenie klienta 10 różnica między wartością, jaką konsument uzyskuje z posiadania i używania produktu, a kosztem pozyskania i użytkowania produktu. Klient ocenia spraw­ność, z jaką produkt dostarcza mu wartości, i od porównania tak postrzegana sprawności z oczekiwaniami zależy satysfakcja klienta. Zadowolenie klienta mi ścisły związek z jakością., co skłania wiele firm do wprowadzania komplek­sowego zarządzania jakością (Total Quality Management — TQM). Marketing występuje wtedy, gdy ludzie zaspokajają swoje potrzeby, pragnienia i popyt drogą wymiany. Oprócz prowadzenia krótkotrwałej wymiany marketing powi­nien dążyć do budowania długofalowych relacji z cennymi klientami, dystrybutorami, dealerami i dostawcami.

Zarządzanie marketingowe to analiza, planowanie, wdrażanie i nadzór nad programami opracowanymi w celu tworzenia, budowania i utrzymywania korzystnej wymiany z docelowymi nabywcami w intencji osiągnięcia celów organizacji. Obejmuje ono znacznie więcej niż tylko znalezienie dostatecznej liczby klientów dla bieżącej produkcji firmy. Marketing zajmuje się czasami również zmianą lub nawet zmniejszeniem popytu. Zarządzanie popytem oznacza zarządzanie klientami. Oprócz projektowania strategii przyciągania nowych klientów i doprowadzania do transakcji z nimi, dzisiejsze przedsiębiorstwa skupiają się również na zatrzymaniu dotychczasowych klientów i budowaniu trwałych relacji przez oferowanie im najwyższej wartości i satysfakcji.

Zarządzaniem marketingowym może kierować pięć różnych filozofii. Zgodnie z orientacją produkcyjną przyjmuje się, że konsumenci faworyzują te produkty, które są dostępne i w wysokim stopniu osiągalne; zadaniem kierow­nictwa jest poprawa wydajności produkcji i obniżenie cen. Zgodnie z orientacją produktową twierdzi się, że konsumenci preferują te produkty, które oferują najwięcej jakości, sprawności i cech innowacyjnych, niewiele zatem trzeba wysiłków promocyjnych. Orientacja sprzedażowa przekonuje, że konsumenci nie będą kupować wystarczającej ilości produktów firmy, jeżeli ta nie podejmie na szeroką skalę wysiłków na rzecz sprzedaży i promocji. W orientacji marketingowej uważa się, że osiągnięcie celów organizacji zależy od określenia potrzeb i pragnień docelowych rynków i od dostarczenia oczekiwanej satysfakcji w sposób skuteczniejszy i sprawniejszy niż konkurenci. Wreszcie koncepcja marketingu społecznego zakłada, że przedsiębiorstwa określą potrzeby, pragnienia i interesy docelowych rynków, ponieważ generowanie zadowolenia klientów i długofalowej pomyślności społeczeństwa to klucz do jednoczesnego osiągnięcia celów firmy i wypełnienia ciążącej na niej odpowiedzialności.

Przeanalizowaliśmy także najważniejsze wyzwania, przed którymi staje marketing u progu XXI w. Firmy muszą walczyć ze zmieniającymi się wartościami i postawami klientów, zastojem gospodarki światowej, wzrostem marketingu instytucji non-profit. Pojawił się boom technologiczny, w tym Internet. Szybki wzrost globalizacji powoduje zwiększoną konkurencję w skali światowej. Istnieje bardzo wiele innych wyzwań gospodarczych, politycznych i społecznych. Wyzwania te są wzmocnione żądaniem, aby przedsięwzięcia były prowadzone z uwzględnieniem zasad etyki i odpowiedzialności społecznej. Wszystkie te zmiany definiują nowy pejzaż marketingu. Firmy, chcąc odnieść sukces w tym otoczeniu, będą musiały silnie skoncentrować się na rynku i z całkowitym zaangażowaniem wykorzystywać instrumenty marketingowe w celu dostarczenia klientom rzeczywistej wartości.

2. Marketing i społeczeństwo. Odpowiedzialność społeczna i etyka marketingu.

System marketingowy powinien wyczuć, obsłużyć i zaspokoić potrzeby konsumentów oraz poprawić ich jakość życia. Pracując nad zaspokojeniem potrzeb konsumenta, można podejmować działania, które nie wszystkim się podobają lub nie wszystkim przynoszą korzyści. Zajmujący się marketingiem muszą więc być świadomi głównych zarzutów formułowanych pod adresem marketingu.

Niekiedy krytykuje się marketing za ustalanie wysokich cen, oszukańcze praktyki, agresywną sprzedaż, tandetne lub niebezpieczne produkty, zaplano­wane starzenie się wyrobu oraz niską jakość usług dla konsumentów będących w niekorzystnej sytuacji. Krytykuje się też negatywny wpływ marketingu na społeczeństwo: kreowanie fałszywych pragnień i przesadnego materializmu, niedostatek dóbr publicznych, zanieczyszczenie środowiska kulturowego i nad mierną władzę, polityczną. Pojawiają się zarzuty dotyczące negatywnego wpływu marketingu na inne podmioty gospodarcze, wyrządzania szkody konkurentom, osłabiania konkurencji przez przejęcia, tworzenie barier wejścia na rynek i nieuczciwe praktyki konkurencyjne.

Zarzuty wobec marketingu doprowadziły do podjęcia działań publicz­nych i obywatelskich kontrolujących marketing. Konsumeryzm to zorganizowany ruch społeczny mający na celu umocnienie praw i siły konsumentów względem sprzedawców. Dla czujnych pracowników marketingu staje się to okazją do lepszego obsłużenia konsumentów przez dostarczenie im lepszej informacji, edukacji i ochrony.

Ruch ochrony środowiska to zorganizowany ruch społeczny dążący do zminimalizowania szkód wyrządzanych środowisku i jakości życia przez prak­tyki marketingowe. Wzywa on do powściągnięcia tych pragnień konsumentów, których zaspokojenie pociągałoby za sobą nadmierne koszty dla środowiska. Działania obywatelskie doprowadziły do wprowadzenia licznych praw chronią­cych konsumenta w dziedzinie bezpieczeństwa produktu, rzetelności opakowań, kredytowania i reklamy.

Początkowo wiele firm sprzeciwiało się tym ruchom społecznym i wpro­wadzanym przepisom. Większość z nich uznała jednak potrzebę dostarczenia pozytywnej informacji dla konsumenta, jego edukacji i ochrony. Niektóre firmy prowadzą politykę światłego marketingu opartego na zasadach zorientowania na konsumenta, innowacji, tworzenia wartości, misji społecznej i marketingu społe­cznego. W coraz większym stopniu firmy reagują na potrzebę sformułowania polityki przedsiębiorstwa oraz wskazówek mających pomóc ich pracownikom w rozstrzyganiu kwestii z zakresu etyki marketingu. Chociaż wiele jest kwestii dotyczących odpowiedzialności marketingowej i społecznej, nakłania się firmy do uwzględniania przynajmniej siedmiu zasad polityki społecznej, tworzących współczesny, odpowiedzialny marketing. Są nimi: wolność konsumenta i produ­centa, ograniczanie potencjalnych szkód, zaspokajanie podstawowych potrzeb, efektywność ekonomiczna, innowacyjność, edukacja i informowanie konsumenta oraz ochrona konsumenta.

3. Strategiczne planowanie marketingowe.

Planowanie strategiczne obejmuje opracowanie strategii długotermino­wego przeżycia i wzrostu. Marketing pomaga w planowaniu strategicznym, a ogólny plan strategiczny określa rolę marketingu w firmie. Nie wszystkie firmy korzystają z formalnego planowania lub właściwie je wykorzystują, formalne plany przynoszą jednak pewne korzyści. Opracowuje się trzy rodzaje planów: roczne, długoterminowe i strategiczne.

Planowanie strategiczne tworzy bazę dla pozostałych planów firmy. Proces planowania strategicznego składa się z opracowania misji przedsiębiorst­wa, zrozumienia silnych i słabych stron firmy, poznania jej otoczenia, ustalenia portfela przedsięwzięć, określenia dążeń i celów oraz planów funkcjonalnych. Opracowanie solidnego stwierdzenia misji jest prawdziwym wyzwaniem. Jeżeli misją ma być skierowanie firmy ku najlepszym szansom, musi być ona zorien­towana na rynek, wykonalna, motywująca i konkretna.

Firmy tworzą plany na wielu poziomach: globalnym, regionalnym, narodowym itd. Plany na najwyższym poziomie obejmują cele i strategie będące częścią planów podległych. Te imperatywy strategiczne stają się celami lub zdefiniowanymi praktykami. Na każdym poziomie przeprowadza się audyt strategiczny — szczegółowe badanie firmy i jej otoczenia. Analiza SWOT podsumowuje podstawowe elementy tego audytu, zwracając uwagę na silne i słabe strony firmy oraz główne zagrożenia i szansę.

W tym momencie planowanie strategiczne wymaga przeanalizowa­nia portfela przedsięwzięć firmy i podjęcia decyzji, które z nich otrzymają więcej lub mniej zasobów. Firma może skorzystać z formalnych metod pla­nowania portfela, takich jak metody macierzy wzrostu/udziału (BCG) lub macierzy General Electric. Większość firm projektuje obecnie bardziej specyficzne podejścia do planowania portfela, lepiej dopasowane do unikalnych sytuacji.

Analiza portfela wraz z misją prowadzi do sformułowania celów strategi­cznych. Kierownictwo musi podjąć decyzję, w jaki sposób osiągnąć cele po­wiązane ze wzrostem i zyskami. Macierz ekspansji produkt/rynek wskazuje cztery drogi prowadzące do wzrostu rynku: penetracją rynku, rozwój rynku, rozwój produktu i dywersyfikacją.

Po zdefiniowaniu celów strategicznych i strategii kierownictwo musi przygotować zespół planów funkcjonalnych koordynujących prace działów marketingu, finansów, produkcji czy też innych. Każdy z działów ma inny pogląd na to, jakie cele i działania są najważniejsze. Dział marketingu kładzie nacisk na punkt widzenia konsumenta. Kierownictwo marketingu musi jednak zrozumieć punkt widzenia reprezentowany przez pozostałe działy firmy i współ­pracować — przy opracowywaniu takiego systemu planów, który najlepiej doprowadzi do osiągnięcia ogólnych celów strategicznych firmy — z osobami odpowiedzialnymi za inne działania.

Aby wypełnić swoje zadanie w organizacji, pracownicy marketingu uruchamiają cały proces, w którego centrum znajdują się klienci. Firma dzieli całkowity rynek na mniejsze segmenty i wybiera te, które może obsłużyć w najlepszy sposób. Następnie opracowuje własny zestaw instrumentów mar­ketingowych (marketing-mix) w celu zróżnicowania oferty marketingowej i pozycjonowania tej oferty na wybranych segmentach docelowych. Aby znaleźć najlepszą koncepcję marketingu-mix i wprowadzić ją w życie, firma wprowadza analizę marketingową, planowanie marketingowe, wdrażanie i kontrolę mar­ketingową.

Każda jednostka przedsiębiorstwa musi przygotować plany marketin­gowe dla swoich produktów, marek i rynków. Głównymi częściami planu marketingowego są: streszczenie dla kierownictwa, ocena bieżącej sytuacji marketingowej, analiza SWOT, cele i okoliczności, strategie marketingowe, programy działania, budżety (preliminarze finansowe) i środki kontroli. Za­planowanie dobrych strategii jest zwykle łatwiejsze niż ich przeprowadzenie. Aby odnieść sukces, firmy muszą wdrażać strategie w sposób skuteczny. Wdrażanie to proces przekładania strategii marketingowych na działania mar­ketingowe. Na proces ten składa się pięć kluczowych etapów:

1. Programy działania określające najważniejsze zadania i decyzje niezbędne do wdrożenia planu marketingowego, przypisujące te zadania do wyznaczo­nych osób, a w końcu ustalające harmonogram.

2. Struktura organizacyjna, która określa przydział zadań i koordynuje pracę osób i jednostek firmy.

3. Systemy decyzyjno-motywacyjne firmy, które kierują takimi działaniami, jak planowanie, gromadzenie informacji, budżetowanie, szkolenie, kontrola oraz ocena i motywowanie personelu. Dobrze zaplanowane programy działania, struktury organizacyjne oraz systemy decyzyjno-motywacyjne sprzyjają pra­widłowemu wdrożeniu.

4. Staranne planowanie zasobów ludzkich. Firma musi przyjmować i przy­dzielać na odpowiednie stanowiska dobrych pracowników, dbać o ich rozwój i umieć ich zatrzymać.

5. Kultura firmy, która może sprzyjać lub szkodzić wdrożeniu. Kultura ta wpływa na zachowania ludzi w firmie. Od silnej, wyraźnie zdefiniowanej kultury zależy pomyślność wdrożenia wybranej strategii.

Znaczna część odpowiedzialności za wdrożenie spada na dział marketin­gu. Współczesne działania marketingowe odbywają się w różny sposób. Naj­powszechniejszą formą jest organizacja funkcjonalna marketingu, w której poszczególnymi funkcjami marketingowymi zarządzają oddzielni menedżero­wie podlegający menedżerowi działu marketingu. Firma może mieć także postać organizacji geograficznej, w której sprzedaż i inne funkcje różnicuje się według obszarów geograficznych. Inną możliwością jest organizacja zarządzania pro­duktem, w której produkty są przypisane do menedżerów ds. produktu, współ­pracujących ze specjalistami funkcjonalnymi w celu osiągnięcia zamierzeń. Jeszcze inną możliwością jest organizacja zarządzania wedlug rynków docelo­wych, w której głównym rynkom są przypisani menedżerowie ds. rynków, współpracujący ze specjalistami funkcjonalnymi.

Jednym z zadań organizacji marketingowych jest przeprowadzanie kont­roli. Kontrola operacyjna obejmuje monitorowanie wyników, co zapewnia osiągnięcie celów, dotyczących rocznej wielkości sprzedaży i zysków, oraz pozwala na określenie zyskowności produktów, terytoriów, segmentów rynku i kanałów dystrybucji firmy. Kontrola strategiczna służy natomiast upewnieniu, że cele, strategie i systemy marketingowe firmy są dopasowane do jej ist­niejącego i przewidywanego otoczenia. Do oceny pojawiających się okazji i problemów oraz do formułowania zaleceń dotyczących krótko- i długoter­minowych działań, mających poprawić ogólną sprawność marketingową firmy, wykorzystuje się audyt marketingowy. Firma stosuje wszystkie wymienione możliwości, by śledzić otoczenie marketingowe i móc się doń dostosować.

2. Środowisko marketingu.

4. Otoczenie marketingowe.

Planowanie strategiczne obejmuje opracowanie strategii długotermino­wego przeżycia i wzrostu. Marketing pomaga w planowaniu strategicznym, a ogólny plan strategiczny określa rolę marketingu w firmie. Nie wszystkie firmy korzystają z formalnego planowania lub właściwie je wykorzystują, formalne plany przynoszą jednak pewne korzyści. Opracowuje się trzy rodzaje planów: roczne, długoterminowe i strategiczne.

Planowanie strategiczne tworzy bazę dla pozostałych planów firmy. Proces planowania strategicznego składa się z opracowania misji przedsiębiorst­wa, zrozumienia silnych i słabych stron firmy, poznania jej otoczenia, ustalenia portfela przedsięwzięć, określenia dążeń i celów oraz planów funkcjonalnych. Opracowanie solidnego stwierdzenia misji jest prawdziwym wyzwaniem. Jeżeli misją ma być skierowanie firmy ku najlepszym szansom, musi być ona zorien­towana na rynek, wykonalna, motywująca i konkretna.

Firmy tworzą plany na wielu poziomach: globalnym, regionalnym, narodowym itd. Plany na najwyższym poziomie obejmują cele i strategie będące częścią planów podległych. Te imperatywy strategiczne stają się celami lub zdefiniowanymi praktykami. Na każdym poziomie przeprowadza się audyt strategiczny — szczegółowe badanie firmy i jej otoczenia. Analiza SWOT podsumowuje podstawowe elementy tego audytu, zwracając uwagę na silne i słabe strony firmy oraz główne zagrożenia i szansę.

W tym momencie planowanie strategiczne wymaga przeanalizowa­nia portfela przedsięwzięć firmy i podjęcia decyzji, które z nich otrzymają więcej lub mniej zasobów. Firma może skorzystać z formalnych metod pla­nowania portfela, takich jak metody macierzy wzrostu/udziału (BCG) lub macierzy General Electric. Większość firm projektuje obecnie bardziej specyficzne podejścia do planowania portfela, lepiej dopasowane do unikalnych sytuacji.

Analiza portfela wraz z misją prowadzi do sformułowania celów strategi­cznych. Kierownictwo musi podjąć decyzję, w jaki sposób osiągnąć cele po­wiązane ze wzrostem i zyskami. Macierz ekspansji produkt/rynek wskazuje cztery drogi prowadzące do wzrostu rynku: penetracją rynku, rozwój rynku, rozwój produktu i dywersyfikacją.

Po zdefiniowaniu celów strategicznych i strategii kierownictwo musi przygotować zespół planów funkcjonalnych koordynujących prace działów marketingu, finansów, produkcji czy też innych. Każdy z działów ma inny pogląd na to, jakie cele i działania są najważniejsze. Dział marketingu kładzie nacisk na punkt widzenia konsumenta. Kierownictwo marketingu musi jednak zrozumieć punkt widzenia reprezentowany przez pozostałe działy firmy i współ­pracować — przy opracowywaniu takiego systemu planów, który najlepiej doprowadzi do osiągnięcia ogólnych celów strategicznych firmy — z osobami odpowiedzialnymi za inne działania.

Aby wypełnić swoje zadanie w organizacji, pracownicy marketingu uruchamiają cały proces, w którego centrum znajdują się klienci. Firma dzieli całkowity rynek na mniejsze segmenty i wybiera te, które może obsłużyć w najlepszy sposób. Następnie opracowuje własny zestaw instrumentów mar­ketingowych (marketing-mix) w celu zróżnicowania oferty marketingowej i pozycjonowania tej oferty na wybranych segmentach docelowych. Aby znaleźć najlepszą koncepcję marketingu-mix i wprowadzić ją w życie, firma wprowadza analizę marketingową, planowanie marketingowe, wdrażanie i kontrolę mar­ketingową.

Każda jednostka przedsiębiorstwa musi przygotować plany marketin­gowe dla swoich produktów, marek i rynków. Głównymi częściami planu marketingowego są: streszczenie dla kierownictwa, ocena bieżącej sytuacji marketingowej, analiza SWOT, cele i okoliczności, strategie marketingowe, programy działania, budżety (preliminarze finansowe) i środki kontroli. Za­planowanie dobrych strategii jest zwykle łatwiejsze niż ich przeprowadzenie. Aby odnieść sukces, firmy muszą wdrażać strategie w sposób skuteczny. Wdrażanie to proces przekładania strategii marketingowych na działania mar­ketingowe. Na proces ten składa się pięć kluczowych etapów:

1. Programy działania określające najważniejsze zadania i decyzje niezbędne do wdrożenia planu marketingowego, przypisujące te zadania do wyznaczo­nych osób, a w końcu ustalające harmonogram.

2. Struktura organizacyjna, która określa przydział zadań i koordynuje pracę osób i jednostek firmy.

3. Systemy decyzyjno-motywacyjne firmy, które kierują takimi działaniami, jak planowanie, gromadzenie informacji, budżetowanie, szkolenie, kontrola oraz ocena i motywowanie personelu. Dobrze zaplanowane programy działania, struktury organizacyjne oraz systemy decyzyjno-motywacyjne sprzyjają pra­widłowemu wdrożeniu.

4. Staranne planowanie zasobów ludzkich. Firma musi przyjmować i przy­dzielać na odpowiednie stanowiska dobrych pracowników, dbać o ich rozwój i umieć ich zatrzymać.

5. Kultura firmy, która może sprzyjać lub szkodzić wdrożeniu. Kultura ta wpływa na zachowania ludzi w firmie. Od silnej, wyraźnie zdefiniowanej kultury zależy pomyślność wdrożenia wybranej strategii.

Znaczna część odpowiedzialności za wdrożenie spada na dział marketin­gu. Współczesne działania marketingowe odbywają się w różny sposób. Naj­powszechniejszą formą jest organizacja funkcjonalna marketingu, w której poszczególnymi funkcjami marketingowymi zarządzają oddzielni menedżero­wie podlegający menedżerowi działu marketingu. Firma może mieć także postać organizacji geograficznej, w której sprzedaż i inne funkcje różnicuje się według obszarów geograficznych. Inną możliwością jest organizacja zarządzania pro­duktem, w której produkty są przypisane do menedżerów ds. produktu, współ­pracujących ze specjalistami funkcjonalnymi w celu osiągnięcia zamierzeń. Jeszcze inną możliwością jest organizacja zarządzania wedlug rynków docelo­wych, w której głównym rynkom są przypisani menedżerowie ds. rynków, współpracujący ze specjalistami funkcjonalnymi.

Jednym z zadań organizacji marketingowych jest przeprowadzanie kont­roli. Kontrola operacyjna obejmuje monitorowanie wyników, co zapewnia osiągnięcie celów, dotyczących rocznej wielkości sprzedaży i zysków, oraz pozwala na określenie zyskowności produktów, terytoriów, segmentów rynku i kanałów dystrybucji firmy. Kontrola strategiczna służy natomiast upewnieniu, że cele, strategie i systemy marketingowe firmy są dopasowane do jej ist­niejącego i przewidywanego otoczenia. Do oceny pojawiających się okazji i problemów oraz do formułowania zaleceń dotyczących krótko- i długoter­minowych działań, mających poprawić ogólną sprawność marketingową firmy, wykorzystuje się audyt marketingowy. Firma stosuje wszystkie wymienione możliwości, by śledzić otoczenie marketingowe i móc się doń dostosować.

5. Rynek globalny.

Współczesne firmy nie mogą już skupiać swej uwagi wyłącznie na rynku krajowym, bez względu na to, jak jest on duży. Wiele branż stało się branżami globalnymi, zaś firmy działające na skalę globalną uzyskują niższe koszty, natomiast świadomość marki jest większa. Marketing globalny jest jednak ryzykowny z powodu zmieniających się kursów walutowych, niestabilnych rządów, ceł protekcjonistycznych, barier handlowych i wielu innych czynników. Biorąc pod uwagę potencjalne ryzyko i korzyści marketingu międzynarodowe­go, firmy muszą stosować systematyczne podejście do podejmowania decyzji w tym zakresie. Przebadaliśmy osiem składników międzynarodowego planowa­nia marketingowego.

Po pierwsze, firma powinna przeanalizować dostępne okazje pojawiające się na rynku międzynarodowym. W tym celu należy zrozumieć globalne otoczenie marketingowe, a zwłaszcza system handlu międzynarodowego. Firma musi ocenić czynniki gospodarcze, polityczno-prawne i kulturowe każdego z rynków zagranicznych. Na tej podstawie może zdecydować przy uwzględ­nieniu potencjalnych korzyści i ryzyka, czy w ogóle interesować się rynkiem międzynarodowym. Po drugie, należy podjąć decyzję, na rynki których krajów wejść. Decyzja ta wymaga określenia wielkości sprzedaży za granicę — przy założeniu, że istnieje wysoki potencjał rynku — oraz liczby krajów, w których będzie się handlować, a także wyważenia prawdopodobnego zwrotu z inwestycji z poziomem ryzyka.

Po trzecie, firma musi zdecydować, w jaki sposób wejść na każdy z wybranych rynków. Do wyboru są: eksport, joint venture lub bezpośrednie inwestowanie. Wiele firm zaczyna jako eksporterzy, przechodzi przez stadium joint venture, by wreszcie dokonać bezpośrednich inwestycji na rynkach zagranicznych. Coraz więcej jednak firm krajowych i międzynarodowych rozpoczyna wchodzenie na rynek zagraniczny od joint venture lub bezpośred­niego inwestowania.

Po czwarte, firma musi dokonać alokacji koniecznych zasobów, by zapewnić sobie początkowe oparcie, a następnie móc budować silną pozycję na rynku. Po piąte, należy opracować strategiczny plan marketingowy, uwzględ­niający poziom dopasowania bądź standaryzacji każdego z elementów marketingu-mix —produktu, promocji, ceny i kanałów dystrybucji. Następnie firma musi zorganizować grupą operacyjną mającą skutecznie wdrożyć strategię. W celu zarządzania operacjami międzynarodowymi można przyjąć różne struk­tury organizacyjne. Większość firm rozpoczyna od działu eksportu, który z czasem staje się oddziałem międzynarodowym. Tylko nieliczne firmy stają się organizacjami globalnymi o działalności marketingowej planowanej i zarządza­nej na skalę światową przez naczelne kierownictwo, które postrzega cały świat jako jeden rynek bez granic. I wreszcie, kierownictwo powinno stale oceniać realizację swych międzynarodowych programów marketingowych, monitorować je i stosować w razie potrzeby procedury kontrolne, mające zapewnić pożądane wyniki.

6. Zachowania nabywców.

Przed sformułowaniem strategii marketingowej należy poznać rynki. Na rynku dóbr konsumpcyjnych kupuje się dobra i usługi przeznaczone do osobis­tego użycia. Konsumenci różnią się znacząco pod względem wieku, dochodów, wykształcenia, gustu i innych czynników. Konieczne jest zrozumienie, w jaki sposób następuje przemiana działań marketingowych i innych bodźców na reakcję w postaci zakupu. Na zachowanie nabywców mają wpływ ich cechy oraz proces decyzyjny. Cechy nabywcy są uwarunkowane przez cztery czynniki: kulturowe, społeczne, osobowe i psychologiczne.

Kultura jest najbardziej podstawową determinantą ludzkich pragnień i zachowań. W jej skład wchodzą podstawowe wartości, spostrzeżenia, preferen­cje i zachowania, których jednostka uczy się od rodziny i innych podstawowych instytucji. Śledzenie przemian kulturowych może być pomocne w tworzeniu nowych sposobów służenia klientowi. Grupy społeczne są takimi subkulturami, których członków otacza podobny prestiż oparty na zawodzie, dochodach, poziomie wykształcenia, zamożności i innych zmiennych. Ludzie o odmiennych kulturowych, subkulturowych i grupowych cechach mają także różne upodoba­nia co do marek i produktów.

Czynniki społeczne również wpływają na zachowania nabywcy. Grupa odniesienia — rodzina, przyjaciele, organizacje społeczne i zawodowe — w du­żym stopniu oddziałuje na wybór marki i produktu. Pozycja jednostki w każdej grupie może zostać zdefiniowana za pomocą dwóch pojęć: roli i statusu. Nabywca wybiera produkty i marki, które odzwierciedlają jego rolę i status.

Wiek kupującego, faza cyklu życia, zawód, sytuacja ekonomiczna, styl życia, osobowość i inne cechy osobowe oraz czynniki psychologiczne także wpływają na decyzje nabywców. Młodzi konsumenci mają potrzeby i pragnienia inne niż ludzie starsi. Potrzeby młodego małżeństwa są odmienne od typowych potrzeb emerytów. Konsumenci o wysokich dochodach kupują w inny sposób niż ci, których zasoby są mniejsze.

Przed przystąpieniem do tworzenia planów marketingowych firma musi zrozumieć konsumentów i proces decyzyjny, przez który przechodzą. Wraz ze wzrastającą złożonością sytuacji zakupu zwiększa się liczba osób zaangażowa­nych w zakup oraz rośnie włożony weń wysiłek. Istnieją cztery typy zachowań związanych z decyzja, zakupu: złożone zachowania nabywców, zachowania zmniejszające dysonans poznawczy, nawykowe zachowania nabywców, zacho­wania oparte na poszukiwaniu różnorodności.

Kupując produkt nabywca przechodzi proces podejmowania decyzji skła­dający się z: uświadomienia potrzeby, poszukiwania informacji, oceny porównaw­czej, decyzji zakupu i zachowań pozakupowych. Ważnym zadaniem jest zro­zumienie zachowań kupującego na każdym z tych etapów i uzyskanie wiedzy o działających nań siłach. Pozwala to stworzyć efektywny program marketingowy dla rynku docelowego. W odniesieniu do nowych produktów konsumenci reagują z różną intensywnością zależnie od cech konsumenta i atrybutów produktu. Producenci starają się zainteresować swoimi nowościami potencjalnych wczes­nych użytkowników, zwłaszcza tych, którzy mają cechy liderów opinii.

Zachowanie nabywców jest wynikiem skomplikowanej gry wszystkich kulturowych, społecznych, osobowych i psychologicznych czynników. Chociaż na dużą część z nich nie można wpływać, mogą być one użyteczne w iden­tyfikowaniu i zrozumieniu konsumentów, których chce się uczynić obiektem swych działań.

7. Relacje z klientami.

Nabywcy na współczesnych rynkach mają coraz większe możliwości wyboru interesujących ich dóbr i usług. Decyzje zakupu podejmują na podstawie dokonywanej przez siebie subiektywnej oceny ofert pod względem ich jakości, wartości i obsługi. Przedsiębiorstwa muszą zadać sobie trud rozpoznania i zrozumienia czynników wpływających na powstawanie wartości dla klienta i jego satysfakcji z zakupu. Wartość dostarczona klientowi w przypadku danej oferty to różnica między całkowitą wartością (tej oferty) dla klienta a cał­kowitym kosztem ponoszonym przez klienta w celu jej nabycia. Zazwyczaj klienci wybierają tę ofertę, która dostarcza im najwięcej wartości.

Satysfakcja klienta to odczucie, którego doznaje nabywca po skorzys­taniu z oferty spełniającej jego oczekiwania. Klienci są zadowoleni, kiedy ich oczekiwania zostają w pełni zaspokojone lub przekroczone, Satysfakcja powo­duje, że stają się oni lojalni wobec marki produktu lub firmy, kupują więcej i częściej, są mniej wrażliwi na ceny oraz rozpowszechniają dobrą opinię o marce lub firmie.

Aby usatysfakcjonować klienta, przedsiębiorstwa muszą zarządzać kreo­wanymi przez siebie łańcuchami wartości oraz systemami dostarczania wartości w sposób zorientowany na nabywcę. Celem każdej firmy jest nie tylko zdobycie nowych klientów, lecz także ich utrzymanie. Marketing partnerski to zespół działań służących utrzymaniu klientów, obejmujący dostarczanie im korzyści finansowych i społecznych oraz budowanie związków strukturalnych między firmą a nimi. Wśród relacji nawiązywanych przez firmy z segmentami rynku i klientami indywidualnymi można wyróżnić typ podstawowy, reaktywny, odpowiedzialny, proaktywny oraz partnerski. O tym, który z nich jest w sytuacji danego klienta najefektywniejszy, decyduje kalkulacja stosunku między tzw. wartością, czasu życia klienta a kosztami, jakie trzeba ponieść w celu jego pozyskania i utrzymania.

Kompleksowe zarządzanie jakością, staje się zasadniczym sposobem dostarczania klientom satysfakcji, a firmie — zysków. Przedsiębiorstwa muszą się zorientować, w jaki sposób klienci postrzegają jakość ich ofert i jakie mają pod tym względem oczekiwania, a następnie spełniać je w stopniu wyższym od konkurentów. Tworzenie i dostarczanie jakości wymaga zaangażowania wszyst­kich pracowników przedsiębiorstwa oraz uruchomienia systemów kontroli ja­kości i motywowania.

8. Informacje rynkowe i badania marketingowe.

Aby właściwie wypełniać swoje obowiązki, menedżerowie ds. marketin­gu potrzebują dużej ilości informacji. Choć zewsząd dociera coraz więcej informacji, często tej naprawdę potrzebnej jest zbyt mało, a niepotrzebnej — zbyt dużo. Rozwiązaniu tego problemu służy tworzenie w przedsiębiorstwach sprawnych systemów informacji marketingowej.

Umiejętnie zaprojektowany system informacji marketingowej — SIM (marketing Information system — MIS) stawia użytkownika informacji w cent­rum uwagi. W systemie najpierw następuje ocena potrzeb informacyjnych za pomocą indagowania menedżerów oraz badania środowiska decyzyjnego mene­dżerów. Ocena ta ma określić, jakie informacje są oczekiwane, potrzebne i osiągalne. Następnie SIM przygotowuje informacje i pomaga menedżerom w ich jak najefektywniejszym wykorzystaniu. Z dokumentacji wewnętrznej pochodzą informacje na temat sprzedaży, kosztów, stanu zapasów, przepływów finansowych oraz wypłacalności klientów. Pozyskanie tych danych nie zajmuje wiele czasu i nie jest kosztowne, pod warunkiem że dokumentacja wewnętrzna jest prowadzona w sposób dostosowany do potrzeb decyzyjnych menedżerów. Z kolei system wywiadu marketingowego zasila grona decyzyjne w bieżącą informację na temat kształtowania się zewnętrznego otoczenia marketingowego. Informacje w ramach tego systemu są dostarczane przez pracowników firmy, klientów, dostawców i dystrybutorów lub pochodzą z monitoringu publikowa­nych zewnętrznych raportów, reklam i innych działań marketingowych kon­kurentów oraz wszelkich zdarzeń w otoczeniu firmy.

Badania marketingowe to fragment systemu informacji odpowiedzialny za gromadzenie informacji potrzebnej do rozwiązywania specyficznych prob­lemów, które napotyka przedsiębiorstwo. Marketing każdego przedsiębiorstwa wymaga od czasu do czasu wsparcia ze strony badań, stąd w wielu firmach tworzy się własne działy badań marketingowych. Proces badań marketingowych obejmuje cztery etapy. W pierwszym menedżer ds. marketingu i badacz wspólnie definiują problem badawczy i ustalają cele badania. Cele badania mogą mieć charakter rozpoznawczy, opisowy lub przyczynowy. Drugi etap to opracowanie planu badania służącego zbieraniu danych ze źródeł pierwotnych i wtórnych. Plan pozyskiwania danych pierwotnych obejmuje: wybór metody badawczej (obserwacja, ankieta, eksperyment), wybór sposobu dotarcia do respondentów (poczta, telefon, osobiście), ustalanie próby badawczej (kogo badać, ile osób badać i jak ich dobrać do próby) oraz przygotowanie narządzi badawczych (kwestionariusz, urządzenia mechaniczne). Etap trzeci to realizacja planu badań, czyli zbieranie, przetwarzanie i analizowanie pozyskanych danych. Ostatni, czwarty etap zawiera interpretacją i prezentacją wyników badania. Dalsza analiza informacji ma za zadanie wsparcie menedżerów w prawidłowym jej wykorzystaniu, a polega na zastosowaniu zaawansowanych procedur statys­tycznych oraz modeli, którymi można się posłużyć do wyciągnięcia jak najpełniejszych wniosków z posiadanych danych.

System informacji marketingowej zamyka proces rozprowadzania infor­macji, pozyskanych ze źródeł wewnętrznych, wywiadu i badań marketingowych, do właściwych osób we właściwym czasie. Współczesne przedsiębiorstwa starają się decentralizować swoje systemy informacyjne przez instalowanie sieci komputerowych, tak aby zapewnić swoim pracownikom bezpośredni dostęp do potrzebnych im danych.

Jednymi z najważniejszych informacji oczekiwanych przez menedżerów są dane dotyczące obecnego i przyszłego rozmiaru rynku. Rynek z marketin­gowego punktu widzenia definiujemy jako zbiór obecnych i potencjalnych nabywców określonej oferty. Konsumenci tworzący rynek demonstrują chęć zakupu danej oferty, posiadają odpowiedni dochód oraz mają dostąp do tej oferty. Menedżerowie ds. marketingu powinni identyfikować różne poziomy rynku: rynek potencjalny, rynek dostępny, kwalifikowany rynek dostępny, rynek obsługiwany (docelowy) oraz spenetrowany.

Zadaniem menedżerów ds. marketingu jest m.in. pomiar bieżącego popytu rynkowego. Szacowaniu całkowitego popytu służy metoda wskaźników łańcuchowych, która polega na pomnożeniu wyjściowej wielkości przez adek­watne wskaźniki procentowe. Szacowanie faktycznej sprzedaży branży wymaga identyfikowania konkurentów rynkowych firmy i estymacji ich sprzedaży. Na podstawie informacji o udziałach konkurentów w rynku przedsiębiorstwa mogą ustalać własną relatywną pozycję rynkową. Do prognozowania popytu firmy korzystają z jednej lub kombinacji kilku istniejących metod prognozowania, opierających się bądź na tym, co ludzie mówią (badania intencji zakupu nabywców, opinie sprzedawców lub ekspertów), co robią (testy rynkowe) lub co już zrobili (analiza szeregów czasowych, metoda wskaźników wiodących oraz statystyczna analiza popytu). To, która z tych metod powinna być w danej sytuacji użyta, zależy od celu prognozy, rodzaju produktu oraz dostępności i pewności danych.

9. Segmentacja rynku i wybór rynku docelowego.

Sprzedawcy mogą stosować dwa zasadnicze podejścia do rynku. Mar­keting masowy to podejście polegające na podejmowaniu produkcji masowej i dystrybucji jednego produktu w intencji zainteresowania nim wszystkich nabywców na danym rynku. Marketing docelowy polega na identyfikowaniu różnych grup nabywców występujących w obrębie rynku oraz tworzeniu produktów i ofert marketingowych dla wybranych rynków docelowych. Współ­cześnie sprzedawcy odchodzą od marketingu masowego i wyróżniania produktu, podążając w kierunku marketingu docelowego, ponieważ podejście to w więk­szym stopniu służy identyfikowaniu szans rynkowych oraz opracowywaniu efektywniejszych ofert.

Zasadnicze etapy w marketingu docelowym to segmentacja rynku, wybór rynku docelowego i pozycjonowanie produktu.

Segmentacja rynku to proces podziału rynku na oddzielne grupy nabyw­ców, które wymagają odrębnych produktów i ofert marketingowych. Menedżer ds. marketingu próbuje wykorzystywać różne zmienne, aby ustalić, które z nich pozwalają na dokonanie najbardziej użytecznej segmentacji. Główne zmienne segmentacji w marketingu na rynku konsumenckim to zmienne geograficzne, demograficzne, psychograficzne i behawioralne. Rynki przedsiębiorstw dzieli się zaś m.in. za pomocą kryteriów demograficznych, operacyjnych, podejścia do zakupu i cech osobistych. Efektywność segmentacji zależy od znalezienia segmentów, które są mierzalne, dostępne, o odpowiedniej wielkości i można je skutecznie obsługiwać.

Po zakończeniu segmentacji rynku sprzedawca musi wybrać najlepsze, według niego, segmenty jako swoje rynki docelowe. W pierwszym etapie przedsiębiorstwo ocenia wielkość każdego segmentu, jego dynamikę wzrostu, atrakcyjność strukturalną oraz zgodność z zasobami i celami przedsiębiorstwa. Następnie wybiera jedną z trzech strategii działania na rynku. Sprzedawca może zignorować różnice między segmentami (marketing niezróżnicowany), stworzyć różne oferty rynkowe dla wielu segmentów (marketing zróżnicowany) lub podążać za jednym lub kilkoma segmentami rynku (marketing skoncentrowany). Decyzja ta zależy m.in. od wielkości zasobów przedsiębiorstwa, możliwości zróżnicowania produktu, fazy cyklu życia produktu i od strategii przyjętej przez konkurentów.