Marta Głowacz
Stanisław Gazda
Sebastian Kansy
Otoczenie konkurencyjne organizacji tworzą wszystkie te podmioty, które nawiązują z nią powiązania biznesowe o charakterze konkurencyjnym bądź kooperacyjnym. Uczestnicy ci mogą sobie wzajemnie ułatwiać działalność albo też szkodzić. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą więc dostawcy, klienci, konkurenci, stowarzyszenia i izby branżowe, instytuty naukowe itp.
Celem analizy otoczenia konkurencyjnego jest:
oszacowanie atrakcyjności badanego sektora dla przedsiębiorstw, które już w nim działają oraz dla nowo wchodzących inwestorów,
określenie perspektyw rozwojowych poszczególnych sektorów, szans i zagrożeń,
określenie nowych, atrakcyjnych dla danej firmy sektorów, w które mogłaby ona zainwestować.
Mapy grup strategicznych
Mapa grup strategicznych – graficzna interpretacja koncepcji grup strategicznych, będąca jednym ze sposobów analizy sektora.
Mapa grup strategicznych- narzędzie analizy sektora opracowane przez M.E. Portera. Narzędzie to daje nam możliwość ukazania jak wygląda struktura konkurencji, w której działa dane przedsiębiorstwo oraz ukazuje nam miejsce naszego przedsiębiorstwa na tle innych przedsiębiorstw.
Analizując pojęcie mapy grup strategicznych musimy najpierw wyjść od pojęcia grupy strategicznej. Grupa strategiczna jest to zbiór przedsiębiorstw charakteryzujących się podobną strategią działania.
Dzieląc przedsiębiorstwa na różne grupy bierzemy pod uwagę różne czynniki takie jak:
- stopień zróżnicowania asortymentu,
- wielkość obsługiwanego rynku,
- kanały dystrybucji,
- jakość produktów,
- poziom kosztów,
- poziom cen,
- poziom technologiczny, itp.1
Dzięki określeniu tych wszystkich czynników i podzieleniu przedsiębiorstw na grupy możemy sporządzić mapę grup strategicznych która wskaże nam jak wygląda struktura rynku i konkurencji.
Etapy sporządzania mapy grup strategicznych:
1. wyszczególnienie konkurentów w sektorze i określenie ich udziałów w rynku
2. określenie kryteriów, które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw sektora i wybieranie kilku par tych kryteriów
3. ustalenie skali oceny dla kryteriów i ocena każdego przedsiębiorstwa wg tej skali
4. umieszczenie powstałych w ten sposób punktów na wykresie - oznaczają one lokalizację przedsiębiorstwa w określonej przestrzeni strategicznej
5. w oparciu o wyniki określenie grup strategicznych i wykreślenie wokół nich okręgów, proporcjonalnych do udziału grupy w rynku
6. wyciągnięcie wniosków z analizy
Prawidłowo skonstruowana mapa grup strategicznych pozwala odpowiedzieć na pytania:
Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy firma?
Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej? Jaka jest struktura ilościowa i jakościowa w danej grupie? Jakie strategie realizują konkurenci wewnątrz grupy?
Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych w sektorze? Jakie szanse i zagrożenia wiążą się z pozostawaniem w danej grupie?
Czy istnieją w sektorze „białe plamy”, tzw. nisze rynkowe, które nie są wypełnione przez żadną grupę strategiczną?
Analiza kluczowych czynników sukcesu
Analiza kluczowych czynników sukcesu jest sposobem analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Polega ona na nie tylko na skoncentrowaniu się na mocnych i słabych stronach przedsiębiorstwa, ale w głównej mierze na badaniu tzw. kluczowych czynników, czyli tych najważniejszych, decydujących np. o pozycji konkurencyjnej na rynku. Przykładem takich czynników są: udział w rynku, dynamika sprzedaży, wizerunek firmy, kompetencje menedżerskie. Ogólnie rzecz ujmując są to zasoby, umiejętności i zdolności, które warunkują powodzenie firmy.
U podstaw tej metody leży analiza „80 – 20” (w literaturze funkcjonująca często pod nazwą metody Pareto), która mówi iż w organizacji zaledwie 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów. Tak też w analizie kluczowych czynników sukcesu opieramy się na założeniu, że spośród wielu czynników jest tylko kilka lub kilkanaście, które w głównej mierze przyczyniają się do sukcesu przedsiębiorstwa.
Metody analizy kluczowych czynników sukcesu:
dwuetapowa
pierwszy etap to analiza przedsiębiorstwa według pełnej listy kryteriów (we wszystkich obszarach), następnie sporządzenie listy słabych i mocnych stron firmy;
drugi etap to skoncentrowanie uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddaniu ich wnikliwej analizie;
jednoetapowa - określenie tylko listy KCS (lista musi być w miarę kompletna – uwzględnia najważniejsze czynniki z głównych obszarów działania firmy).
Do podstawowej i w miarę uniwersalnej grupy czynników zaliczyć można:
Pozycję na rynku – może być mierzona dynamiką rynku, udziałem procentowym w rynku, udziałem w stosunku do konkurencji
Pozycję w dziedzinie kosztów – mierzona na przykład wielkością kosztu jednostkowego, relacją kosztów stałych i zmiennych, dynamiką poszczególnych grup kosztów
Image przedsiębiorstwa i jego obecność na rynku – badane znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego. Takich informacji dostarczają badania marketingowe
Umiejętności techniczne i poziom technologii – oceniane pośrednio poprzez jakość produktów firmy i kosztu jednostkowego; lub bezpośrednio poprzez ocenę stanu technicznego przedsiębiorstwa, wiek stosowanych technologii, kulturę pracy
Rentowność i potencjał finansowy – odpowiada na pytanie czy firma jest w stanie generować zyski w długim okresie czasu. Pomocne w mierzeniu rentowności są między innymi metody cyklu życia każdego produktu przedsiębiorstwa
Poziom organizacji i zarządzania – mierzony z wykorzystaniem wskaźników określających umiejętności kadry kierowniczej, jakość realizowanej strategii, dyscyplinę i wydajność pracy
Zaletami tej metody są przede wszystkim:
Niewielka pracochłonność
Stosunkowo niskie koszty
Prostota
Warunkiem koniecznym właściwego przeprowadzenia wyżej wspomnianej analizy jest pełen dostęp do informacji, dobre przygotowanie konsultanta oraz pełna lista czynników.
Bibliografia:
1. Marek Lisiński: Metody planowania strategicznego. PWE, Warszawa 2004.
2. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE Warszawa, 2003
3. Gołębiowski T., Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Delfin, Warszawa 2001,
4. Obłój K. Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998.
4bussines4you.pl[17.11.2012]↩