Wykład 3. – Mapa grup strategicznych

Grupę strategiczną definiuje się jako zbiór przedsiębiorstw stosujących podobne strategie z punktu widzenia kluczowych zmiennych decyzyjnych.

Tymi zmiennymi mogą być, na przykład:

• Specjalizacja,

• Przywództwo technologiczne,

• Pozycja kosztowa,

• Polityka cenowa,

• Jakość wyrobu,

• Zakres obsługiwanego rynku,

• Integracja pionowa i pozioma,

• Specjalizacja asortymentowa,

Konsultowanie mapy grup strategicznych składa się z następujących kroków:

• Identyfikacja kryteriów, które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze,

• Sporządzanie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa,

• Wyznaczanie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej,

• Narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży danej grupy strategicznej),

Przy kreśleniu map należy przestrzegać następujących zasad:

• Kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silnie skorelowane,

• Należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze,

• Kryteria powinny być mierzalne,

• Należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora,

Analiza kluczowych czynników sukcesu w sektorze:

• Kluczowe (krytyczne) czynniki sukcesu to istotne zasoby i umiejętności, które tworzą przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku obecnie i mogą zadecydować o możliwości osiągnięcia przez nie sukcesu w rzeczywistości,

Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu wymaga rozwiązania następujących kwestii:

• Kim są nabywcy i na jakiej podstawie dokonują wyboru produktu i jego dostawcy?

• Czym musi dysponować i co musi uczynić oferent by zdobyć przewagę konkurencyjną?

• W jaki sposób można uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną?

Poprawna identyfikacja kluczowych czynników sukcesu umożliwia prawidłowy wybór priorytetów w planowaniu, jak na przykład wybór odpowiedniego systemu operacyjnego, właściwą alokację zasobów i budowę kompetencji istotnych w danej dziedzinie działalności, dobór najskuteczniejszych narzędzi konkurencji.

Metody portfelowe:

• Metody portfelowe są stosowanie głównie w przypadkach:

• Diagnozy pozycji przedsiębiorstwa na rynku w odniesieniu do jego konkurentów,

• Diagnozy przedsiębiorstwa na rynku w odniesieniu do cyklu życia produktu, przemysłu (model Hofera, model ADL),

• Diagnozy struktury asortymentowej przedsiębiorstwa w relacji do sytuacji rynkowej,

Macierz ADL

Zasobami jest wszystko to, co pozostaje w dyspozycji przedsiębiorstwa a może wpływać na jego funkcjonowanie. Potencjałem konkurencyjności są te zasoby, którymi przedsiębiorstwo powinno dysponować, aby móc wykorzystać je dla budowania, utrzymywania i umacniania swojej konkurencyjności.

Te przedsiębiorstwa, które na podstawie posiadanych zasobów i umiejętności są w stanie lepiej od konkurentów zaspokoić potrzeby klientów, osiągają przewagę konkurencyjną.

• Na najniższym szczeblu tej hierarchicznej struktury są zasoby (materialne i niematerialne), które są wsadem do łańcucha wartości przedsiębiorstwa, przypisuje się im najniższą wartość, której relatywizm zależy od zdolności ich wykorzystania,

• Zdolności dotyczą stopnia wykorzystania posiadanych zasobów. Dotyczą działań produkcyjnych, sprzedażowych, marketingowych, które dają wartość zasobom,

• Kompetencje powstają w rezultacie koordynacji poszczególnych funkcji, czyli ogniw łańcucha wartości; w przedsiębiorstwie zdywersyfikowanym kompetencje są zestawem zdolności i know-how posiadanych prze poszczególne SBU, są rezultatem komunikowania się i integracji tych jednostek,

• Na najwyższym poziomie usytułowane są kluczowe kompetencje:

  • Które są unikalną kombinacją technologii, wiedzy umiejętności posiadanych przez przedsiębiorstwo,

  • Niematerialne aktywa przedsiębiorstwa są niewidoczne dla obserwatora z zewnątrz, trudne do identyfikacji i analizy, skopiowanie przez konkurencję jest niemożliwe,

  • Fundament rozwoju innowacji produktowych i usług – obecnie jak i w przyszłości,