geneza nauk o zarządzaniu
początek XX wieku (przełom XIX/XX w.),
trzech uczonych: F Taylor, H. Fayol, M. Weber,
pierwsza na świecie książka z zakresu nauk o zarządzaniu autorstwa Taylora Shop Management powstała w r. 1903,
pierwsza koncepcja nauki zarządzania w 1911 r. w książce Principles of Scientific Management
przedmiot badań nauk o zarządzaniu
organizacje, postrzegane jako względnie wyodrębniony system społeczny, w którym ludzie, zmierzając do realizacji wyznaczonych celów, wykorzystują zasoby intelektualne i materialne,
nauki o zarządzaniu zajmują się powstawaniem, funkcjonowaniem, przekształcaniem, rozwojem i współdziałaniem organizacji.
zastosowanie nauk o zarządzaniu
do jakich organizacji?
gospodarczych (przedsiębiorstw),
administracja publiczna (centralna, czyli państwowa i samorządowa),
organizacje pozarządowe (społeczne),
państwo, tzn. polityczna organizacja społeczeństwa,
organizacje międzynarodowe.
subdyscypliny nauk o zarządzaniu
zarządzanie ogólne, strategiczne, zasobami ludzkimi, marketingowe, finansami i rachunkowością, zmianą, innowacjami, wiedzą, produkcją, logistyczne, jakością, procesami (procesowe), projektami, ryzykiem, bezpieczeństwem i inne...
metody badawcze nauk o zarządzaniu
nauki o zarządzaniu - nauki praktyczne!
metody ilościowe (matematyczne, ekonometryczne, statystyczne, badań operacyjnych),
m. badań społecznych,
studia przypadków (case study),
m. badania dokumentów,
m. modelowania,
m. eksperymentu naukowego,
m. eksperckie.
definicja zarządzania
(Stoner) to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystania dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia celów
(Griffin) to zestaw działań, obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie finansowe, rzeczowe, informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny
podkreślone - funkcje zarządzania
proces zarządzania
proces
Systematyczny sposób postępowania, składający się z wielu czynności układających się w pewien cykl: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, motywowanie/przewodze-nie, kontrolowanie.
W praktyce działania te są wzajemnie powiązane, współzależne, co obrazują obustronne strzałki.
zasoby
(def.) suma czynników produkcji służących do realizacji celu organizacji,
omówione na ćwiczeniach,
funkcje zarządzania - skrótowo
planowanie i podejmowanie decyzji: wytyczanie celów organizacji, decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia, opracowanie hierarchii planów, koordynacja działań,
organizowanie: określenie zadań do wykonania, kto, kiedy, jak wykona, kształtowanie współpracy, podległości, obiegu informacji,
motywowanie i przewodzenie: procesy związane z oddziaływaniem/wpływaniem na pracownika wzbudzające jego zaangażowanie w działania służące osiąganiu celów,
kontrolowanie: śledzenie wyników i przebiegu wykonania zadań, porównywanie z celami, korygowanie odchyleń, by działania rzeczywiste były zgodne z planowymi.
organizacja
(def.) system świadomie skoordynowanych działań dwóch lub więcej ludzi
sposoby postrzegania (ujęcia) organizacji
klasyczne: rzeczowe, czynnościowe, atrybutowe (omówione na ćwiczeniach)
nowoczesne: systemowe, sytuacyjne.
ujęcie systemowe
organizacja to zestaw pewnych współgrających ze sobą elementów, podsystemów,
to otwarty system społeczno-techniczny,
elementy techniczne: technologia, wyposażenie, maszyny, urządzenia i budynki,
elementy społeczne: ludzie i ich relacje.
model SKO (systemowej koncepcji organizacji)
transformacja w SMO (systemowym modelu organizacji)
cechy organizacji w SKO
|
|
|---|---|
|
|
|
|
|
|
wyjaśnienie cech SKO
Ad. 1: systemy otwarte - wpływa na nie otoczenie, do pewnego stopnia mogą kształtować otoczenie,
Ad. 2: systemy celowe - występuje cel główny, zbieżne z głównym cele szczegółowe,
Ad. 3: systemy złożone - duża liczba podsystemów, wejść, wyjść organizacji,
Ad. 4: systemy ustrukturyzowane - mają strukturę, która określa podział zadań, zależności wewnątrz systemu, narzuca porządek organizacyjny i przebieg procesów,
Ad. 5: systemy hierarchiczne - niektóre z podsystemów (elementów) organizacji mają rolę dominującą, wzrost znaczenia podsystemu dominującego to centralizacja, a podsystemu znajdującego się niżej w strukturze - decentralizacja
centralizacja i decentralizacja
centralizacja (def.) to proces koncentracji władzy w instytucjach nadrzędnych; powoduje zmniejszenie władzy i decyzyjności na obszarach peryferyjnych,
decentralizacja (def.) - przekazanie organom niżej zlokalizowanym w strukturze zadań, kompetencji i środków do ich realizacji.
wyjaśnienie cech SKO cd.
Ad. 6: efekt synergii - współdziałanie różnych czynników, którego efekt jest większy niż suma poszczególnych oddzielnych działań, 2+2=5. Integracja działań wydziałów (produkcji, marketingu, dostaw) przyniesie większe zmniejszenie kosztów produktu,
Ad. 7: s. adaptacyjne (powiązane z p. 1) – przystosowują się do wpływów otoczenia w sposób, który jest dla organizacji najbardziej korzystny,
Ad. 8: s. spójne – zmiana w którymś podsystemie organizacji powoduje zmiany w pozostałych.
ujęcie sytuacyjne
organizacja - układ relacji z otoczeniem,
otoczenie - główny czynnik determinujący zachowanie organizacji i jej poszczególnych elementów,
w podejściu sytuacyjnym dąży się do dostosowania działań do szczególnych problemów i okazji, jakimi charakteryzują się różne sytuacje,
nie zmierza się do poszukiwania jednego, najlepszego sposobu zarządzania skutecznego we wszystkich organizacjach,
jak? to zależy...
otoczenie organizacji (def.)
wszystko, co jest poza organizacją, poza jej granicami, na zewnątrz, ale oddziałuje na nią,
zdarzenia, sytuacja, zjawiska, obiekty, podmioty wpływające na nią,
zmienne (podmioty i czynniki), które nie wchodzą w skład organizacji, ale pozostają z nią w relacjach – oddziałują na organizację lub są pod jej wpływem.
typologia (podział) otoczenia
makrootocznie, mikrootoczenie,
inne nazewnictwo: makrootocznie to otoczenie dalsze, ogólne, czynniki; mikrootoczenie to otoczenie bliższe, konkurencyjne, podmioty,
otoczenie bliższe (mikro) to zjawiska, procesy, które oddziałują na organizację w sposób bezpośredni i jednocześnie są przedmiotem jej oddziaływań, podmioty powiązane z organizacją kooperacyjnie, konkurencyjnie,
otoczenie dalsze (makro) to zbiór warunków, czynników wpływających na funkcjonowanie organizacji wynikający z tego, że funkcjonuje w określonym regionie, kraju, warunkach geopolitycznych i prawnych, branży, sektorze.
mikrootoczenie
w najszerszej postaci: konkurenci (w tym potencjalni), klienci, dostawcy, producenci dóbr substytucyjnych i komplementarnych, regulatorzy rynku, siła robocza, właściciele (akcjonariusze), sojusznicy strategiczni, inne
konkurencji: organizacje zaspokajające podobne potrzeby,
klienci: nabywcy dóbr i usług,
dostawcy: materiałów, półproduktów, wyposażenia techniczno-technologicznego, kredytów, usług, informacji,
siła robocza - lokalny rynek pracy,
sojusznicy strategiczni - organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia,
inne - związki zawodowe, samorządy gospodarcze, jednostki badawczo-naukowe.
regulatorzy rynku
mikrootoczenie, bo podmioty,
przykłady (na podstawie ustaw):
rynek telekomunikacyjny i pocztowy - Prezes Urzędu Komunikacji Elektronicznej,
rynek radiowo-telewizyjny – Prezes Urzędu Komunikacji Elektronicznej oraz Krajowa Rada Radiofonii i Telewizji,
rynek ubezpieczeń, rynek usług bankowych – Komisja Nadzoru Finansowego,
rynek kolejowy – Urząd Transportu Kolejowego
makrootocznie
w najszerszej postaci: ekonomiczne, demograficzne, prawne, międzynarodowe, społeczne, technologiczne, przyrodnicze,
ekonomiczne: kondycja gospodarcza kraju; wskaźniki informujące o kondycji gospodarki to np. kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa bezrobocia, zadłużenie państwa,
demograficzne: struktura wiekowa społeczeństwa, struktura płci, przyrost naturalny,
prawne: przepisy prawa krajowego, procedura stanowienia prawa, warunki zatrudniania, BHP,
międzynarodowe: uwarunkowania międzynarodowe (gospodarcze, prawne),
społeczne: styl życia, moda, zwyczaje, normy, wzorca zachowań,
technologiczne: poziom rozwoju technicznego i technologicznego, surowce.
planowanie
(def.) to wyznaczanie celów organizacji (głównego i szczegółowych), do których będzie ona zmierzać w wyznaczonym czasie używając zasobów (ludzkich, rzeczowych, finansowych, informacyjnych) i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągania,
efektem końcowym planowania jest wybór strategii i ustalenie programu działań.
poziomy zarządzania (w procesie planowania)
strategiczny, taktyczny, operacyjny,
strategiczny - na tym poziomie określa się cele strategiczne, długoterminowe, trwające od 3 (od 5 lat), koncentrują się na kluczowych obszarach funkcjonowania organizacji, wyznacza je najwyższe kierownictwo, ustala program działania organizacji w podstawowych zarysach,
taktyczny - na tym poziomie określa się cele taktyczne trwające od 1 do 3 (do 5) lat, odnoszą się do racjonalizacji działań, które są niezbędne do osiągnięcia celów strategicznych, ustalane są przez średni szczebel zarządzania,
operacyjny - na tym poziomie określa się cele operacyjne, do roku, wiążą się z krótkookresowymi, bieżącymi problemami, osiąga się na najniższym szczeblu organizacji, poziom operacyjny zapewnia sprawną realizację strategii.
sześć zasad planowania
wewnętrznej zgodności,
dostosowania do zasobów,
hierarchii,
wariantowości i elastyczności,
internalizacji,
zgodności z wymogami otoczenia.
wyjaśnienie zasad
wszystkie elementy są wewnętrznie spójne, cele nie wykluczają się,
plan, cele są realne, możliwe do osiągnięcia, dostosowane do zasobów organizacji, jej potencjału,
ze względu na ograniczoność zasobów należy ustalić hierarchię celów, określić, które są priorytetowe (najistotniejsze z punktu widzenia przetrwania czy rozwoju organizacji) i one w pierwszej kolejności będą realizowane,
w fazie projektowej opracowania planu zakłada się parę wariantów, które są podstawą ostatecznej wersji, zakłada się także pewne rezerwy pozwalające na elastyczność planu,
internalizacja wymaga terminowego przepływu informacji między komórkami w organizacji, kadrą kierowniczą a zespołem opracowującym plan,
realizacja planu powinna zaspokoić potrzeby klientów, dostosowana być do wymogów dostawców i adekwatna do poczynań konkurentów.
rodzaje planów
ze względu na poziom ogólności: ogólne, szczegółowe,
ze względu na przedmiot planowania: techniczno-produkcyjne, inwestycyjne, marketingowe, kadrowe, ekonomiczno-finansowe,
ze względu na okres trwania: długo-, średnio-, krótkookresowe.
poziom ogólności planów
ogólne - tworzone dla całej organizacji,
szczegółowe - dotyczą pionów organizacyjnych, komórek, zespołów.
przedmiot planowania (zagadnienie)
techniczno-produkcyjne określają ilość i jakość, standard wytworzonych produktów, usług,
inwestycyjne dotyczą badań, rozwoju, zakupów inwestycyjnych,
marketingowe określają wielkość, warunki sprzedaży produktów i usług,
kadrowe, pracownicze, dotyczą zatrudniania pracowników, rekrutacji, selekcji, obejmują plany wynagrodzeń, szkoleń,
ekonomiczno-finansowe umożliwiają ustalenie wskaźników z zakresu finansów, ekonomiki przedsiębiorstwa.
okres trwania
odnoszą się do szczebli zarządzania,
długookresowy to plan strategiczny, obejmujący ok. 3-5 lat,
średniookresowy to plan taktyczny, trwający od roku do 3 (5) lat,
krótkookresowy to plan operacyjny , którego realizacja nie trwa dłużej niż rok.
biznesplan
(def.) to zestaw dokumentów, na które składają sie analizy i programy, w których na podstawie oceny sytuacji strategicznej organizacji oraz danych historycznych zawarta jest projekcja celów firmy, sposobów ich osiągania po uwzględnieniu uwarunkowań firmy w obszarze finansowym, rynkowym, marketingowym, organizacyjnym, kadrowym, technologicznym;
inaczej to zestaw dokumentów planistycznych, w których na podstawie retrospektywnych przesłanek ustala się cele strategiczne, sposoby ich osiągnięcia po uwzględnieniu uwarunkowań...
tworzy się w celu uruchomienia nowej działalności lub w razie konieczności przeprowadzania zmian.
funkcje biznesplanu
zewnętrzna, wewnętrzna,
zewnętrzna - podstawa podejmowania decyzji przez podmioty zewnętrzne, np.:
banki kredytujące działalność,
właścicieli (akcjonariuszy, udziałowców), oceniających zarząd, akceptujących długoterminowe kierunki rozwoju,
fundusze inwestycyjne, organizacje doradcze wspierające organizacje w zakresie pomocy finansowej, doradczej,
potencjalnych partnerów gospodarczych,
wierzycieli w postępowaniach układowych, ugodowych.
elementy biznesplanu
Streszczenie
Charakterystyka przedsiębiorstwa
Analiza strategiczna
Plan marketingowy
Plan działalności operacyjnej
Plan organizacji i zarządzania
Plan finansowy
Ocena finansowa
Podsumowanie, wnioski końcowe
szczegółowa struktura biznesplanu
Streszczenie
autorzy,
zakładane kierunki rozwoju,
planowane nakłady,
planowane wyniki.
Charakterystyka przedsiębiorstwa
nazwa, forma organizacyjno-prawna, siedziba,
przedmiot działalności,
właściciele,
historia, główne fakty z przeszłości organizacji.
Analiza strategiczna - przeprowadzana na podstawie analizy SWOT, analizy trendów, analizy portfelowej (BCG, GE), cyklu życia produktów, kluczowych czynników sukcesu, analizy 5 sił konkurencyjnych, analiza sektorowej; na podstawie analizy formułuje się kluczowe elementy strategii
analiza otoczenia: bliższego, dalszego,
analiza wewnętrzna (zasobów organizacji),
wybór strategii, określenie misji, celów strategicznych.
Plan marketingowy - opisanie elementów mieszanki marketingowej, trendów rozwoju sytuacji rynkowej, odbiorców (klientów)
produkt,
cena,
promocja,
dystrybucja,
(personel).
Plan działalności operacyjnej
technologia produkcji/świadczenia usług,
nakłady inwestycyjne, źródła finansowania inwestycji,
zdolności (możliwości produkcyjne),
ilościowy plan produkcji,
zaopatrzenie.
Plan organizacji i zarządzania - opisuje podstawowe zadania, strukturę organizacyjną, specyfikę pracowników firmy, systemy wynagrodzeń, motywacji, szkoleń
struktura organizacyjna,
plan/struktura zatrudnienia,
płace/szkolenia,
harmonogram zadań.
Plan finansowy
plan przychodów, kosztów,
rachunek wyników,
nakłady inwestycyjne,
źródła finansowania działalności,
przepływy pieniężne,
bilans.
Ocena finansowa - ocena wskaźnikowa (wskaźniki rentowności, płynności, zadłużenia)
analiza wskaźnikowa
ocena opłacalności.
Podsumowanie.
strategia
pochodzi z greckiego: stratēgia - sztuka dowodzenia,
układ konkretnych działań podejmowanych wobec wroga,
obecnie powiązana z planowaniem, utożsamiana z celowym działaniem.
definicje strategii - rodzaje
bardzo dużo,
dwa rodzaje definicji strategii: kompleksowe lub kładące nacisk na jeden z aspektów,
akcent na cele:
spójne działania zmierzające do osiągnięcia w wyznaczonym czasie zhierarchizowanych celów,
wszechstronny plan, dzięki któremu organizacja osiąga cele,
akcent na otoczenie:
sposób, w jaki przedsiębiorstwo stosuje swoje obecnie istniejące i potencjalne siły, by sprostać zmianom zachodzącym w otoczeniu, realizując przy tym własne cele,
reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia,
akcent na przyszłość:
koncepcja świadomego i systemowego sterowania długofalowym rozwojem, które dotyczy rozwiązań podstawowych, decydujących o kierunkach, tempie i skali tego rozwoju,
celem opracowania strategii jest przygotowanie dokumentu, dzięki któremu organizacja będzie mogła racjonalnie organizować swoje przyszłe działania.
definicje kompleksowe
1) to określona koncepcja systemowego działania, polegająca na formułowaniu zbioru perspektywicznych celów rozwojowych i ich modyfikacji w zależności od zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych, określeniu zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych i naturalnych niezbędnych do realizacji przyjętych celów, określeniu sposobów postępowania, tzn. reguł działania, dyrektyw zapewniających realizację przyjętych perspektywicznych celów rozwojowych.
2) to określona koncepcja systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów organizacji i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jej otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania, tzn. reguł działania, dyrektyw, algorytmów zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia organizacji korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.
klasyfikacje strategii w dużych i złożonych organizacjach
strategie na poziomie korporacji, jednostki biznesu, funkcjonalnym,
na poziomie korporacji - wyznacza kierunek działania organizacji jako całości, określa rynki, sektory, w których organizacja będzie konkurować, decyzje o jej zawartości podejmuje naczelne kierownictwo,
na poziomie jednostki biznesu - odnosi się do wyboru rodzaju pożądanej przewagi konkurencyjnej, określa sposób, w jaki organizacja będzie konkurować na każdym z wybranych obszarów działania, tzn. w danej branży, w danym segmencie rynku,
na poziomie funkcjonalnym - wyznacza czynności podejmowane w ramach dziedziny, odnosi się do realizacji czynności podstawowych i pomocniczych funkcji organizacji, tzn. do technologii, finansów, marketingu, polityki kadrowej, logistyki (zaopatrzenia), działalności B+R (R&D).
rodzaje strategii na poziomie korporacyjnym
macierz Ansoffa,
za względu na typ rozwoju,
ze względu na sposób rozwoju.
Harry Igor Ansoff - 1918-2002
matematyk (doktorat), inżynier, ekonomista, profesor zarządzania,
uważany za autora określenia "strategia firmy".
macierz strategiczna Ansoffa - rysunek
| rynek | |
|---|---|
| dotychczasowy | |
|
dotychczasowy |
| nowy |
macierz Ansoffa - opis
cztery rodzaje strategii na podstawie dwóch wektorów: produktu i rynku,
strategia penetracji rynku:
zwiększenie sprzedaży dotychczas sprzedawanych produktów na dotychczasowych rynkach,
sposoby: poprawa jakości produktu, obniżenie ceny, intensyfikacja działań promocyjnych,
stosowana we wczesnych fazach wzrostu rynku, niezalecana w fazie dojrzałości,
strategia rozwoju rynku:
znajdowanie nowych rynków do dotychczasowych produktów,
stosowana na rynkach z dużym potencjałem wzrostu,
strategia rozwoju produktu:
nowe produkty wprowadzane na dotychczasowe rynki,
wymaga nakładów na działalność B+R,
dywersyfikacja (różnicowanie, rozproszenie, rozszerzenie sfery działania), polega na sprzedaży nowych produktów na nowych rynkach - w ten sposób ogranicza się (rozkłada) ryzyko; wymaga dużych nakładów kapitałowych.
strategie korporacyjne ze względu na typ rozwoju
strategia wzrostu, stabilizacji, defensywna, (+kombinowana),
wzrostu - strategia ekspansywna, wzrost organizacji jakościowy i ilościowy, rozszerzenie zakresu działalności,
stabilizacji - utrzymanie bieżącego kierunku działania, brak wprowadzania istotnych zmian; stosowana, gdy otoczenie jest stabilne, organizacja funkcjonuje prawidłowo,
defensywna - zmniejszenie skali działania, redukcja/likwidacja nierentownych działań, przejawia się w ograniczeniu dotychczasowej działalności,
modyfikacja - strategia kombinowana: w odniesieniu do różnych części (jednostek) organizacji stosuje się różne strategie.
strategie korporacyjne ze względu na sposób rozwoju
rozwoju wewnętrznego, zewnętrznego, mieszana,
strategia rozwoju wewnętrznego - oparta o własny potencjał, rozwój (rozbudowa) odbywa się w ramach istniejącej struktury organizacyjno-prawnej, najczęściej poprzez inwestycje rzeczowe w zdolności produkcyjne, których efektem jest zwiększenie rozmiarów/wielkości organizacji, jej udziału w rynku, potencjału finansowego; może przyjąć formę tworzenia nowych zakładów (oddziałów) od podstaw,
strategia rozwoju zewnętrznego - rozwój odbywa się poprzez współdziałanie z innymi organizacjami, którego efektem jest racjonalizacja potencjału kooperujących organizacji, a nawet zmiana formy organizacyjno-prawnej i własnościowej;
mieszana - równoległe współistnienie powyższych działań.
strategie na poziomie jednostki biznesu
wyznaczają sposób zdobywania przewagi konkurencyjnej,
strategie M. Portera,
strategie K. Obłoja.
strategiczna jednostka biznesu (SJB)
wyodrębniona organizacyjnie część organizacji,
z punktu widzenia zarządzania marketingowego względnie jednorodna,
główne kryteria wyodrębnienia SJB: zaspokajane te same potrzeby, ten sam typ klientów, możliwość opracowywania odrębnej (własnej) strategii (w stosunku do reszty organizacji), odrębni konkurenci.
Michael E. Porter (ur. 1947)
amerykański ekonomista,
posiada tytuł M.B.A. Harvard Business School, tytuł doktora ekonomii Uniwersytetu Harwarda,
obecnie profesor i kierownik Instytutu Strategii i Konkurencji na Harvard Business School.
strategie Portera
strategie konkurencji, tzn. zróżnicowania, przywództwa kosztowego (niskich kosztów), koncentracji.
strategia zróżnicowania Portera
kreowanie unikatowej oferty, podwyższanie wartości użytkowej wyrobu (wyjątkowe cechy, funkcje), skupianie zasobów i uwagi organizacji na wyróżnieniu jej produktów,
generuje wyższe koszty i wyższą cenę produktów/usług,
silny nacisk na kreowanie marki,
duży nacisk na innowacje,
skierowana do klientów, którzy w dłuższym okresie są lojalni,
"nikt tego nie zrobi lepiej".
strategia przywództwa kosztowego Portera
minimalizacja kosztów poprzez zwiększenie skali produkcji i korzystanie z efektu skali,
inwestycje w technologie obniżające koszty,
produkty standardowe, łatwe w wytwarzaniu i dystrybucji,
musi być odpowiednio duży popyt umożliwiający oferowanie produktów na masową skalę i obniżanie kosztów,
"nikt tego nie zrobi taniej".
strategia koncentracji Portera
skupia się zaspokajaniu potrzeb wybranego segmentu rynku,
potrafi lepiej obsłużyć wąski strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali,
"z myślą o tobie".
strategie Obłoja
strategie konkurencji, tzn. konfrontacji konkurencyjnej, budowania niszy, unikania konkurencji, kooperacji,
konfrontacja konkurencyjna: bezpośrednia konkurencja z dostawcami identycznych, podobnych wyrobów i usług, najczęściej za pomocą ceny,
budowanie niszy: koncentracja, świadomy wybór istotnego dla odbiorcy aspektu jakości, sposobu obsługi, w którym firma chce być najlepsza,
unikania konkurencji: segmentacja rynku, budowanie unikatowego wizerunku opartego na specyficznej jakości produktów, usług czy sposobem obsługi,
kooperacji: podejmowanie współpracy, wspólnych przedsięwzięć z potencjalnymi konkurentami, dzięki czemu organizacja ogranicza konkurencję.
strategie na poziomie funkcjonalnym
rodzaje: działalności podstawowej, marketingowa, finansowa, personalna, logistyczna, badawczo-rozwojowa,
działalności podstawowej koncentruje się na problemach związanych z zastosowaniem techniki, technologii, poprawą jakości, wydajności pracy, zwiększeniem zdolności produkcyjnych,
marketingowa skupia się na problemach związanych z kształtowaniem produkcji/produktów, pozycji rynkowej, kanałów dystrybucji, promocji sprzedaży, koncepcji ustalania cen, kształtowania wizerunku,
finansowa skupia się na problemach związanych z kształtowaniem polityki zadłużenia, struktury kapitałowej, zarządzaniem aktywami,
personalna skupia się na problemach związanych z doborem kadr,
logistyczna skupia się na kwestiach związanych z przepływem rzeczy i informacji - surowców, materiałów, wyrobów gotowych i związanych z nimi informacji, jej celem jest optymalizacja tego przepływu, zapasów i usprawnienie procesów informacyjno-decyzyjnych,
badawczo-rozwojowa skupia się na prognozowaniu tendencji i zmian w technice, rozwoju produktu.
struktura organizacyjna
układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje,
zbiór elementów danego systemu (organizacji) wraz z wytyczonymi relacjami,
elementy struktury organizacyjnej
stanowisko pracy,
komórka organizacyjna,
jednostka organizacyjna.
stanowisko pracy
stanowisko pracy ≠ pracownik, bo to samo stanowisko mogą zajmować różne osoby,
liczba stanowisk ≠ liczbie pracowników,
obejmuje: zakres zadań, uprawnień, odpowiedzialności niezbędnych do realizacji celów; kryteria kwalifikujące do jego objęcia; narzędzia, wyposażenie wykorzystywane do realizacji zadań; miejsce wykonywania zadań.
komórka organizacyjna
powstaje z połączenia stanowisk organizacyjnych w większe układy, elementy,
składa się z jednego kierownika i podporządkowanych bezpośrednio członków zespołu
jednostka organizacyjna
zbiór komórek organizacyjnych mających wspólnego zwierzchnika,
złożona z kierownika wyższego szczebla, podległych kierowników i ich podwładnych.
kryteria grupowania w większe elementy organizacyjne
wiedza i umiejętności, np. okulistyka, kardiologia, położnictwo, nefrologia,
przebieg/fazy procesu pracy, np. krojenie, szycie, pakowanie,
funkcje w systemie, np. zaopatrzenie, kadry, produkcja, finanse,
czas pracy,
produkt, np. pieczywo, ciasta, cukierki,
klient,
obszar działania, np. pomorskie, mazowieckie, wielkopolskie.
klasyfikacja i rodzaje struktur
Ze względu na:
rozpiętość i spiętrzenie kierowania: smukłe i płaskie,
stopień nowoczesności: klasyczne, podstawowe, współczesne,
stopień zróżnicowania organizacji: proste i złożone.
rozpiętość i spiętrzenie kierowania
rozpiętość kierowania: formalna, rzeczywista, potencjalna,
formalna: liczba osób podporządkowanych bezpośrednio jednemu przełożonemu na mocy organizacyjnych przepisów,
rzeczywista: liczba podwładnych, którymi przełożony kieruje bezpośrednio,
potencjalna: teoretycznie najbardziej uzasadniona z punktu widzenia sprawności kierowania.
czynniki wpływające na ograniczenie rozpiętości kierowania
wewnętrzne: osobowość, zakres wiedzy, zdolności do obserwowania podwładnych,
zewnętrzne: czas, jaki może poświęcić podwładnym, stopień trudności pracy podwładnych, chęć do współpracy z kierownikiem, chęć do współpracy między pracownikami.
konsekwencje zbyt szerokiej rozpiętości kierowania
konsekwencje:
kierowanie jest fikcyjne,
kontakty z podwładnymi są za krótkie i/lub za rzadkie,
tworzą się nieformalne ośrodki władzy z nieformalnym kierownikiem,
kierowanie może ograniczyć się do części podwładnych.
konsekwencje zbyt wąskiej rozpiętości kierowania
konsekwencje:
kierownik na swoje czynności poświęca zbyt mało czasu,
jego kwalifikacje są marnowane,
rosną koszty zarządzania,
zmniejszone wzajemne zastępowanie pracowników.
struktura smukła
szczeble hierarchiczne
każdy poziom w hierarchii organizacyjnej, mający uprawnienia do wydawania poleceń i ponoszący odpowiedzialność za pracę innych,
numeruje się od góry do dołu.
cechy struktury smukłej
duże spiętrzenie, mała rozpiętość kierowania,
duża specjalizacja zadań, struktura małoelastyczna,
duża liczba stanowisk kierowniczych, wysokie koszty zarządzania,
umożliwia częsty kontakt kierowników z podwładnymi i bezpośrednie oddziaływanie kierownika na pracowników,
ogranicza swobodę działania podwładnych,
zapewnia łatwość monitorowania ich pracy,
stosowana, gdy istotna jest jakość decyzji, gdyż mniejsze jest ryzyko popełnienia błędu przez pracowników,
spotykana w organizacjach wymagających silnego nadzoru,
przejrzysta droga awansu pionowego,
oddalenie kierowników wyższych szczebli od bezpośrednich wykonawców,
wydłużenie dróg przepływu informacji,
znaczna podatność na centralizację zarządzania i dyrektywny styl kierowania,
obniżenie pozycji kadry średnich szczebli.
struktura płaska
cechy struktury płaskiej
niewielka liczba szczebli zarządzania, duża rozpiętość kierowania,
większa elastyczność, większa szybkość reagowania na zmiany,
mniejsze koszty zarządzania,
spotykana w organizacjach minimalizujących koszty,
lepsze warunki do decentralizacji decyzji,
przybliżenie naczelnego kierownictwa do wykonawców, klientów,
mniejsza możliwość wykorzystania awansu pionowego jako elementu motywacji,
mniejsze ryzyko powstania szumów informacyjnych,
trudności w utrzymaniu nadzoru i kontroli w wypadku dużych zespołów pracowniczych,
sprzyja demokratycznemu sposobowi zarządzania,
dłuższy czas oczekiwania na decyzje kierownika w przypadku nagromadzenia wielu spraw,
współcześnie tendencja do spłaszczania struktur.
klasyczne struktury organizacyjne
inaczej hierarchiczne,
rodzaje: liniowa, funkcjonalna, liniowo-sztabowa,
klasyfikowane ze względu na typ przeważających więzi organizacyjnych: służbowych i funkcjonalnych,
analizuje więzi w relacji kierownik-pracownicy, kierownicy wyższych i niższych szczebli.
więzi organizacyjne
służbowe, funkcjonalne, techniczne, informacyjne,
służbowe: występują pomiędzy szczeblami hierarchicznymi w organizacji, określają zależność podwładnego od przełożonego, uprawnienia przełożonego do wydawania poleceń,
funkcjonalne: zależności między kierownikiem a ekspertami, opierają się na fachowej radzie i wiedzy specjalistycznej, wyrażonej poprzez pomoc, doradztwo, ekspertyzy;
techniczne: uwarunkowane wzajemną zależnością członków zespołu w wyniku zastosowania podziału pracy, np. przy produkcji taśmowej,
informacyjne: polegają na obowiązku przekazywania informacji.
struktura liniowa
cechy struktury liniowej
każdy pracownik ma jednego przełożonego,
łatwość dyscypliny, proste i jasne ustalenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności,
dominacja więzi służbowych, które pokrywają się z więziami funkcjonalnymi,
droga służbowa w kontaktach: pracownicy poszczególnych komórek kontaktują się z pracownikami innych komórek organizacyjnych i kierownikami wyższych szczebli przez bezpośredniego przełożonego,
informacje przebiegają w układzie pionowym, kierownik (liniowy) odpowiada za całość działań przypisanych komórce,
zastosowanie w małych organizacjach, o prostych zadaniach,
szybkie podejmowanie decyzji, sprawny obieg informacji,
mała elastyczność,
słaba pozycja niższej kadry kierowniczej,
wydłużony proces podejmowania decyzji.
struktura funkcjonalna
cechy struktury funkcjonalnej
specjalizacja pracy kierowniczej,
każdy podwładny ma 2 lub więcej przełożonych w określonych sprawach merytorycznych,
więzi funkcjonalne tworzą hierarchię merytoryczną,
zależności liniowe nakładają się na ustalone zależności wynikające ze specjalizacji poszczególnych stanowisk kierowniczych,
kompetencje fachowe i decyzje pokrywają się, np. kierownik sprzedaży odpowiada za sprzedaż wszystkich wyrobów, a kierownik zaopatrzenia za zamówienia wszystkich środków/półproduktów do produkcji różnych wyrobów,
pracownicy otrzymują polecenia od przełożonego liniowego i innych przełożonych funkcjonalnych - kierowników, specjalistów w danej dziedzinie,
szybki przepływ informacji, rozwój kompetencji w danej specjalizacji,
im większa specjalizacja, tym większe problemy koordynacyjne,
stosowana w małych organizacjach, z ograniczonym asortymentem wyrobów,
rozmyta odpowiedzialność, np. przy niepowodzeniu wyrobu: dział B+R, marketingu, produkcji?
struktura sztabowo-liniowa
cechy struktury sztabowo-liniowej
łączy zalety struktury liniowej i funkcjonalnej,
opiera się na jednolitości rozkazodawstwa i odpowiedzialności,
kompetencje fachowe oddzielone od formalnych - wykorzystanie wiedzy specjalistów i odciążenie kierowników średniego szczebla,
dominacja więzi służbowych,
sztaby wspierają merytorycznie kierowników liniowych najczęściej w sprawach prawnych, analiz, kontroli, informatyki, jakości, zarządzania kadrami, BHP,
struktura spotykana w małych i średnich przedsiębiorstwach,
zastosowanie w organizacjach ze zmiennym otoczeniem,
niebezpieczeństwo bezkrytycznego przyjmowania rad i opinii ekspertów przez kierowników, przerzucanie na nich odpowiedzialności,
podstawowe struktury organizacyjne
ukształtowane w trakcie rozwoju nauk o zarządzaniu,
rodzaje: dywizjonalna, macierzowa, mieszana (hybrydowa).
kryteria wyodrębniania dywizjonów
grupa produktów (towarów, usług) - poszczególne dywizjony skupiają wszystkie stanowiska i komórki organizacyjne związane z danym wyrobem/usługą,
rodzaj klientów - dywizjony skupiają wszystkie stanowiska i komórki organizacyjne związane z obsługą specyficznych potrzeb i wymagań danej grupy (segmentu) klientów,
obszary geograficzne - dywizjony łączą wszystkie stanowiska i komórki organizacyjne związane ze sprzedażą produktów w określonych regionach.
struktura dywizjonalna wg produktu
struktura dywizjonalna wg regionu
struktura dywizjonalna wg klienta
cechy struktury dywizjonalnej
powstaje w wyniku dywizjonalizacji, tj. podziału jednostki na względnie samodzielne jednostki (dywizjony),
polega na wydzieleniu w organizacji centrali oraz jednostek organizacyjnych o dużym stopniu autonomii,
centrala: naczelne kierownictwo + komórki doradcze (w zakresie produkcji, marketingu, finansów, inwestycji, kadr itd.)
dywizjony mają kierowników, względnie samodzielnych, podlegających naczelnemu kierownictwu, cechuje ich wysoki stopień samodzielności na poziomie taktycznym i operacyjnym,
każdy oddział tworzy własną infrastrukturę, grupuje zasoby, powinien być samowystarczalny,
decentralizacja uprawnień, obowiązków, odpowiedzialności prowadzi do szybkich, trafnych decyzji,
większa elastyczność w reagowaniu na zmiany otoczenia, większa swoboda,
lepsza koordynacja wewnątrz dywizjonów,
wiedza specjalistyczna w obrębie dywizjonu na wysokim poziomie,
rodzi niebezpieczeństwo konfliktów między dywizjonami,
ryzyko dublowania działań (i zasobów) w poszczególnych dywizjonach,
stosowana w dużych organizacjach o zdywersyfikowanym profilu działalności lub dużym (geograficznie) zasięgu działania,
pozwala ocenić efektywność funkcjonowania dywizjonów.
struktura macierzowa
cztery typy ról organizacyjnych
zarząd - utrzymuje równowagę między dwoma łańcuchami komórek: funkcjonalnych i zadaniowych,
kierownictwo komórek funkcjonalnych - zapewnia współpracę w wykonywaniu funkcji,
kierownictwo komórek zadaniowych - koordynuje wykonanie zadań w czasie,
pracownicy - wykonują przydzielone zadania odpowiadając przed dwoma przełożonymi.
cechy struktury macierzowej
kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno-służbowe, wiersze więzi techniczno-służbowe,
komórki wykonawcze/pracownicy zlokalizowani na przecięciach kolumn i wierszy są podwójnie podporządkowani,
cecha struktury: duża liczba równorzędnych stanowisk kierowniczych wyposażonych w uprawnienia decyzyjne,
możliwość dużej decentralizacji realizacji zadań, uprawnień kierowniczych i odciążenie naczelnego kierownictwa,
istota struktury: odejście do zasady jedności rozkazodawstwa, podwładni są podporządkowani kierownikowi podstawowemu (funkcjonalnemu), np. zaopatrzenie, produkcja, kadry, informatyka oraz kierownikowi zadania (przedsięwzięcia, produktu),
usprawnia przepływ informacji,
wykorzystuje pracę zespołową,
wymaga ciągłej, permanentnej, rozległej koordynacji zadań,
wywołuje ryzyko konfliktów, sporów kompetencyjnych, walki o władzę,
zastosowanie: gdy zadania mają kompleksowy, złożony charakter, wymagają współdziałania różnych specjalistów, zachodzi potrzeba gromadzenia i przetwarzania dużej ilości informacji,
w przypadku wystąpienia potrzeby realizacji przedsięwzięć specjalnych, wymagających powołania zespołów projektowych,
w organizacjach realizujących jednorazowe, zamknięte zadania (przedsięwzięcia),
struktury współczesne
przykłady: sieciowa, wirtualna
struktury sieciowe
z siecią zdominowaną,
z siecią równorzędnych partnerów.
a) b)
podział uczestników sieci wg kryterium relacji między nimi
sieci zdominowane (królestwa) i sieci równorzędnych partnerów (republiki),
cechy „królestw”: duża organizacja ma bilateralne związki z wieloma mniejszymi partnerami,
cechy „republik”: współpraca między partnerami dysponującymi zbliżoną siłą przetargową w różnorodnych konfiguracjach;
cechy struktury sieciowej
zbiór elementów (organizacji), które wchodzą ze sobą w system powiązań i zależności,
współpraca na zasadzie odnawianych długookresowych uzgodnień,
układ organizacji niezależnych kapitałowo lub zależnych w niewielkim stopniu z dużą autonomią decyzyjną,
integracja jest ograniczona np. własnymi celami, strategiami działania,
cechuje się elastycznością i zdolnościami adaptacyjnymi,
sieć zbudowana jest z wierzchołków (węzłów sieci) oraz połączeń (powiązań między wierzchołkami), które mogą mieć charakter administracyjny (standardy, procedury), ekonomiczny (transakcje), operacyjny (zbiorowe podejmowanie decyzji) lub informacyjny (dostępność, wymiana),
struktura jest płaska, charakteryzuje się brakiem hierarchii organizacyjnej,
więzi hierarchiczne zastąpione zostają przez priorytet więzi poziomych, ale jedna jednostka może pełnić funkcję głównego kontrolera (tzw. integratora sieci, jednostki wiodącej),
pełna dobrowolność przystępowania,
rozwiązuje problem wielkości organizacji, skali wytwarzania,
zwiększa udział w rynku, konkurencyjność organizacji, innowacyjność (wymiana technologii, know-how) i korzyści z ekonomii skali,
problem z koordynacją działań, podziałem zysku, wzajemnym zaufaniem, odrębnościami kulturowymi uczestników sieci, rozmywaniem odpowiedzialności,
przy lokalizacji uczestników w różnych krajach problemy prawne.
etapy tworzenia sieci organizacyjnych
|
|---|
|
|
|
|
omówienie schematu
Ad. 1:
określenie oferowanych produktów/usług,
analiza rynku (konkurencji, popytu, potencjalnych klientów),
określenie celów, sposobów i metod ich osiągania,
wybór kanałów dystrybucji, środków oddziaływania na rynek, ustalenie mierników skuteczności,
Ad. 2: wybór modelu współpracy, podział ról, funkcji,
Ad. 3: stworzenie struktury organizacyjnej,
Ad. 4: realizacja zadań przez poszczególnych partnerów,
Ad. 5: tylko, gdy jest taka potrzeba.
organizacja wirtualna
kooperacja niezależnych organizacji, jej uczestnicy dostarczają na rynek dobra i usługi występując wobec otoczenia jako jeden podmiot,
cechy organizacji wirtualnej
rozproszenie geograficzne i zmieniający się uczestnicy,
niski stopień formalizacji,
użycie nowoczesnych środków komunikacji (telefon, oprogramowanie, mail, komunikator),
możliwość uczestniczenia małych organizacji w dużych projektach,
możliwość realizacji skomplikowanych projektów
szybka reakcja na okazje rynkowe,
łatwość prowadzenia globalnej działalności,
ryzyko pojawienia się partnerów niekompetentnych,
trudność w zarządzaniu,
ograniczenie kontaktów bezpośrednich spowalnia i ogranicza przepływ informacji,
różne strefy czasowe,
technologie IT to warunek istnienia organizacji wirtualnej, a nie cecha.
przykład struktury wirtualnej
w zakładzie produkcyjnym Boeinga podjęto decyzję o wdrożeniu nowego silnika,
podjęto współpracę z dwoma firmami,
stworzono 8-osobowy zespół, oddelegowano pracowników,
uczestnicy zespołu równolegle wykonywali swoje obowiązki,
w ciągu 10 m-cy (czas trwania projektu) odbyło się jedno tradycyjnie zebranie,
struktura prosta i złożona
struktura prosta:
mała liczba stanowisk, komórek, jednostek organizacyjnych,
wiele podobnych stanowisk, mało skomplikowana praca,
niska formalizacja, mała liczba więzi organizacyjnych,
typowa w małych (czasami średnich) organizacjach,
struktura złożona:
duża liczba stanowisk, komórek, jednostek organizacyjnych,
skomplikowane procesy decyzyjne,
złożone mechanizmy koordynacji.
schemat organizacyjny a struktura organizacyjna
struktura organizacyjna: obrazuje zależności pomiędzy komórkami organizacji, jej podstawowe zadanie - regulacja;
schemat organizacyjny: graficzna prezentacja struktury organizacyjnej organizacji.