zarzadzanie sciaga pozostale1

OTOCZENIE ORGANIZACJIByt leżący po za jej granicami, są to wszystkie elementy znajdujące się po za org. oraz mające związek z jej funkcjonowaniem. Otoczenie jest zróżnicowane, specyficzne dla konkretnych org. i ulega ciągłym zmianom, dla zarządzających jest źródłem ryzyka i niepewności. A)Otoczenie bliższe (mikro) składa się z konkretnych organizacji lub gr., które mogą wpływać na funkcjonowanie org. B)Otoczenie dalsze (makro) obejmuje ogólne warunki powodzenia działalności (niezbyt wyraźnie określone siły i zasoby) Działalność org. jest kierunkowana na otoczenie. SPOSOBY SPRAWOWANIA WŁADZY W ORGANIZACJI PRZE KIEROWNIKÓW: a)Wymuszanie pożądanych zachowań podwładnych za pomocą różnego rodzaju sankcji i okazywania własnej wyższości. Kierownicy stosujący ten sposób sprawowania władzy nie mają wymaganych do tego kwalifikacji lub maja w nich braki. Lub jest to awans z zaskoczenia. b)Manipulowanie zachowaniami podwładnych poprzez niepodawanie im prawdziwych informacji na temat wykonywanych przez nich zadań, zmian org., itp. Postępowanie kierownika wynika z obawy, że podanie do wiadomości podwładnych prawdziwych informacji mogłoby wywołać ich niezadowolenie. c)Logiczna argumentacja, która polega na uzasadnieniu przez kierownika podjętych decyzji i przekonywaniu do nich podwładnych. Ten sposób sprawowania władzy wymaga od zarządzającego wysokich kompetencji i gotowości do podejmowania merytorycznych dyskusji z personelem. DEFINICJE ZARZĄDZANIA Zarządzanie – działanie zorganizowane Zarządzanie – działania osoby lub grupy ludzi podejmowane dla osiągnięcia zakładanych celów org. i polegające na dobrowolnym lub wymuszonym ograniczeniu swobody działania. Zarządzanie – gospodarowanie, sterowanie, rządzenie, dowodzenie, administrowanie. Zarządzanie – świadome i celowe działanie ludzi, którzy dążą do ulepszenia istniejącej rzeczywistości gospodarczej lub społecznej. Najczęściej traktowane jest jako nauka stosowana (praktyczna). FUNKCJE ZARZĄDZANIA(kierownicze) - planowanie - organizowanie - kierowanie - kontrolowanie ROLE KIEROWNIKÓW ORGANIZACJI Role interpersonalne, w których kierownik jest reprezentantem zespołu, przywódcą grupy i łącznikiem utrzymującym łączność pomiędzy pracownikami a otoczeniem. Role informacyjne polegają na poszukiwaniu informacji do działań kierowniczych, porządkowaniu i rozpatrywaniu informacji w zespole, a następnie przekazywaniu określonych inf. członkom org. i otoczeniu. Role decyzyjne obejmują rolę inicjatora, rolę rozdzielacza zasobów, role przeciwdziałającego zakłóceniom i role negocjatora. PRZYWÓDZTWO KIEROWNICZE, KIEROWNIK A PRZYWÓDCA Kierownicy przywódcy to osoby, które potrafią wywierać wpływ na innych i które mają formalny autorytet kierowniczy. Kierownicy, w celu pozyskania podwładnych, posługują się czymś więcej niż autorytetem formalnym, czyli władzą, zagwarantowaną hierarchią organizacyjną, przyznawaną ludziom zajmującym określone stanowiska pracy. Kierownicy polegają także na swojej wiedzy i doświadczeniu oraz na uzdolnieniach przywódczych. Istotna rolę odgrywa autorytet nieformalny. W org. nie wszyscy kierownicy SA przywódcami i nie wszyscy przywódcy są kierownikami. Przywódca formalny: osoba opierająca swoją władzę na autorytecie formalnym i rzeczywistym, wynikających z identyfikowania się podwładnych z jego osobą. Przywódca nieformalny: osoba, która wpływa na swoich współpracowników mimo, iż nie jest wyposażona w autorytet formalny, często nie służy realizacji celów organizacji i nie jest kierownikiem. Przywódcy zapewniają wizję, inspirację motywację oraz wyznaczają kierunek działania. Dzięki temu pracownicy maja zapał aby podejmować wysiłki dla wspólnego celu. Przywództwo jest wyrazem osobistej władzy kierownika, nie wynikającej bezpośrednio z organizacyjnego wyposażenia w formalne środki kierowania. DECYZJE KIEROWNICZE, RODZAJE DECYZJI: 2 rodzaje decyzji wg Herberta Simona: Obiektywnie racjonalne – rzeczywiście prowadzą do realizacji danych wartości w danej sytuacji Subiektywnie racjonalne – maksymalizują osiągnięcia w zależności od względnej wiedzy i osobowości kierownika. (racjonalność ograniczona) 3 rodzaje decyzji: Decyzje podejmowane w warunkach pewności Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka Decyzje podejmowane w warunkach niepewności Podział decyzji ze względu na rozpoznanie problemu zarządczego: Programowane – powtarzające się decyzje w sposób rutynowy i wielokrotnie określony sposób podejmowania decyzji. Nieprogramowane – decyzje dotyczące rozwiązania problemów po raz pierwszy pojawiających się w org. Podział decyzji ze względu na wartość rozwiązania problemu: Optymalne – decyzja przynosząca największe korzyści lub najmniejsze straty. Dopuszczalne (zadowalające) – minimalne wymagania kierownicze. Suboptymalne – decyzje dopuszczalne, niosące rozwiązanie niewiele różniące się od optymalnego. Podział decyzji ze względu na charakter problemu decyzyjnego i horyzontu czasu: Strategiczne – długi okres czasu, są podejmowane na najwyższym szczeblu zarządzania, przesądzają o sposobie wykorzystania zasobów w org. Taktyczne – warunkują funkcjonowanie instytucji pod względem technicznym. Organizacyjnym, finansowym i personalnym w krótkim lub średnim okresie czasu (do 8 mies.) kierownicy na średnim szczeblu. Operacyjne – rozwiązanie pojedynczych, powtarzalnych problemów, decyzje o krótkim horyzoncie czasu, kierownicy na najniższym szczeblu. Podział decyzji ze względu na liczbę osób: Indywidualne Kolektywne WARUNKI PODEJMOWANIA DECYZJI: Według wiedzy o przyszłości: Warunki pewności – inf. są dostępne w takim zakresie, że można bezbłędnie przewidzieć wynik działania. Warunki ryzyka – inf. są ograniczone ale wynik działania można przewidzieć z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. Warunki niepewności – inf. są niedostateczne, niepozwalające nawet na szacunkowe ustalenie wyniku działania. RACJONALNOŚĆ DECYZJI I JEJ OGRANICZENIA: Racjonalne podejmowanie decyzji to dokonywanie wyborów konsekwentnych i maksymalizujących wartość przy danych ograniczeniach (założeniach). Założenia racjonalności: Problem jest jasny i jednoznaczny Ma się osiągnąć jeden, wyraźnie określony cel Znane są wszystkie możliwości i ich skutki Preferencje są jasne Preferencje są niezmienne i stabilne Nie ma ograniczeń kosztowych ani czasowychOstateczny wybór zapewni maksymalizację wyniku Ograniczenia: Nieświadomość problemów, brak poszukiwania przyszłych problemów Brak inf. o skutkach już podjętych decyzji Niedostateczna inf., zbyt wielkie koszty jej pozyskania Brak czasu na poszukiwanie lepszego rozwiązania Zwężenie diagnozy przez łączenie przyczyn z określeniem problemu Mylenie problemów i ich przyczyn Przedwczesne działanie (pochopne) PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI I ETAPY: Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji Identyfikacja alternatywnych możliwości Ocena wariantów Wybór najlepszego wariantu Wdrożenie wybranego wariantu Obserwacja wyników i ocena ISTOTA PLANOWANIA I PLANU Planowanie – świadome ustalenie kierunków działania oraz podejmowanie decyzji w oparciu o cele, fakty i dobrze przemyślane oceny. Istotę planowania stanowią: Przyczynianie się do osiągnięcia celów Pryzmat planowania Kompletność planowania Efektywność planowania Formą planu jest opis sł owny i liczbowy zawierający określenie: Zasobów Metod i procedur Zadań, które maja być wykonane Porządku lub kroków w działaniu Osób, które mogą zadanie wykonać Miejsca Terminów Punktów sprawdzających realizacje planu Miary oceny postępów POTRZEA I CECHY NOWOCZESNEGO PLANOWANIA Nowoczesne planowanie charakteryzuje się sformalizowaniem, zorientowaniem na otoczenie, adaptacyjnością, heurystycznością, złożonością, pracochłonnością i ponoszeniem znacznych kosztów. Cecha sformalizowania procesu planowania oznacza że przebiega ono zawsze według określonych zasad oraz że jest ono zawsze nadzorowane przez powołaną ku temu komórkę organizacyjną. Cecha zorientowania na otoczenie wynika jednoznacznie z dominującej roli tego otoczenia w istocie determinującego warunki i możliwości działania organizacji. Cecha adaptacyjności przejawia się w tym, że procesy planowania nie są jednorazowe, lecz są wielostopniowe i przebiegają właściwie w sposób ciągły, adaptując w kolejnych krokach wytyczne działalności do potrzeb i możliwości. Cecha heurystyczności procesu planowania przejawia się w poszukiwaniu optymalnych projekcji działania, kreuje się wizje tego działania i oczekiwane efekty, często działania nowatorskie. Cechy złożoności, pracochłonności i względnej kosztochłonności procesu planowania wynikają z wielości elementów i ich powiązań, które należy uwzględnić w tworzeniu planów. RODZAJE PLANÓW:Podział ze względu na hierarchię celów: Strategiczny – całościowy plan org. dotyczący alokacji zasobów i priorytetów potrzebnych do realizacji misji, celów strategicznych. Koncepcja działania org. jako całości. Taktyczny – plan osiągnięcia celów taktycznych przy czym cele te są środkami do realizacji elementów planu strategicznego. Operacyjny – plan ukierunkowany na realizacje celów operacyjnych w kontekście planów taktycznych. Dotyczy wybranych odcinków działalności org. i precyzuje sposoby działania w uwzględnieniem kontekstu sytuacji. Podział ze względu na zasoby czasowe: Długookresowe (perspektywiczne - od 3 do 10 lub więcej lat) Średniookresowe (od roku do 3 lat) Krótkookresowe ( tydz., mies., dekada) Do specyficznych planów należą: program, harmonogram, projekt i preliminarz budżetowy. PROCES PLANOWANIA: Pytania: - Gdzie jestem? - Co chcę osiągnąć? - Jak chcę osiągnąć? - Gdzie i czym chcę osiągnąć? - Kto ma to zrobić? - Dlaczego chcę osiągnąć to w taki sposób? Etapy: Określenie celów działania Ocena sytuacji Ustalenie procedury planowania Ustalenie harmonogramu pracy Przypisanie odpowiedzialności Sprawdzanie wykonalności planu i kosztów jego realizacji CECHY DOBREGO PLANU: Plan powinien być: - niesprzeczny, zgodny wewnętrznie - wykonalny, na miarę rozporządzalnych sił - powinien charakteryzować się celowością - racjonalny - kompletny - szczegółowy i dokładny - plastyczny - operatywny ISTOTNA FUNKCJA ORGANIZOWANIA: Logiczne grupowanie działań i zasobów. STRKTURA ORGANIZACYJNA I JEJ ELEMENTY Struktura org. jest formalnym układem wszystkich podsystemów org. wraz z występującymi pomiędzy nimi zależnościami, jest układem określającym sposób w jaki dzieli, grupuje i koordynuje działalność organizacji. Struktura org. składa się z dwóch podstawowych elementów: - ról organizacyjnych - więzi organizacyjnych ROLE ORGANIZACYJNE: - role organizacyjne - każdemu stanowisku odpowiada rola czyli zespół praw i obowiązków, przywilejów i wymagań, które określają zachowanie danej osoby na tym stanowisku. Rolę organizacyjną (stanowisko pracy) określają cztery składniki, które muszą pozostać ze sobą w zgodności: Zadania Uprawnienia Wyposażenie Motywatory WIĘZI ORGANIZACYJNE: - więzi organizacyjne – wszelkie formy stosunków, wzajemnych powiązań i zależności między częściami instytucji sprzyjają jej działaniu. Łączenie stanowisk pracy i innych elementów org. odbywa się w oparciu o więzi organizacyjne. W skład tych więzi wchodzą: Więź służbowa (hierarchiczna) Więź funkcjonalna Więź techniczna Więź informacyjna Są to więzi formalne. Więzi nieformalne to np. koleżeństwo. WYMIARY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ (KONFIGURACJA, CENTRALIZACJA, SPECJALIZACJA, STANDARYACJA) Strukturę organizacyjną należy traktować jako podstawowe narzędzie, za pomocą którego realizowane są funkcje zarządzania. Konfiguracja – odzwierciedla pionowe i poziome rozczłonkowanie organizacji na mniejsze elementy składowe, określa stopień rozbudowy struktury organizacyjnej. Dyferencję pionową czyli ustopniowanie stanowisk kierowniczych od najwyższych do najniższych mierzy się za pomocą wysokości hierarchii. Dyferencję poziomą określa się wskaźnikiem rozpiętości kierowania (potencjalna, formalna rzeczywista). Centralizacja/decentralizacja – parametr określający pionowe rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w org., czyli liczba i zakres decyzji podejmowanych na każdym szczeblu i stanowisku kierowniczym. Pełna centralizacja zachodzi kiedy wszystkie uprawnienia decyzyjne są skupione na najwyższym szczeblu w hierarchii org.. Pełna decentralizacja oznacza przekazanie kompetencji decyzyjnych wyłącznie na szczeble najniższe w hierarchii org.. Specjalizacja – parametr określający wewnętrzny podział pracy i więzi specjalizacyjne wewnątrz org.. Zakres specjalizacji zależy przede wszystkim od poziomu kwalifikacji pracowników wykonawczych i od warunków otoczenia org..(funkcjonalna, produktowa, wg grup klientów, regionalna). Standaryzacja – oznacza powtarzalność działań realizowanych przez org. i jej części, czyli stanowi ujednolicenie powtarzalnych procedur i rozwiązań org. oraz postrzeganych zwyczajów. Standaryzacja to ograniczenie zróżnicowania w działaniu oraz ujednolicenie zasad postępowania. Formalizacja – jest to standaryzacja, polegająca na zapisaniu pożądanych i obowiązujących w organizacji standardów zachowania się ludzi w formie pisemnej, rysunków, zapisów filmowych, komputerowych, itp.. Istotą formalizacji jest ograniczenie dowolności działań poprzez narzucenie standardów. RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH - Struktura liniowa (prosta) - opiera się na zasadzie jednoosobowego podporządkowania , występuje wyraźna linia podporządkowania, a władcza jest zazwyczaj scentralizowana. Często spotykane w tej strukturze jest wyraźne rozgraniczenie zadań i odpowiedzialności. Droga przepływu informacji zazwyczaj jest dość krótka. Minusami tej struktury jest niefunkcjonalność w przypadku rozrostu organizacji. Poza tym następuje skupienie wielu różnorodnych zadań i funkcji w rękach kierownictwa, przez co muszą oni posiadać wszechstronne umiejętności i wiedzę. Ograniczona jest możliwość wychodzenia z inicjatywą przez pracowników. - Struktura funkcjonalna - charakteryzuje się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów. Każdy pracownik podlega ponad jednemu kierownikowi, przez co zostaje złamana zasada jedności rozkazodawstwa. Występują przełożeni hierarchiczni (służbowi) oraz przełożeni funkcjonalni (wydający dyspozycje związane z wykonaniem konkretnych zadań). Oczywiście występują trudności w rozgraniczeniu zakresów kompetencji i odpowiedzialności poszczególnych kierowników, ryzyko sprzeczności poleceń a także dość rozbudowany aparat zarządzający. - Struktura sztabowo - liniowa - stanowi połączenie dwóch poprzednich struktur, czyli liniowej i funkcjonalnej. W ogólnym zarysie struktura ta przypomina schemat liniowy, jednak wyższe kierownictwo a do pomocy tzw. aparat pomocniczy, na który składają się komórki funkcjonalne. Do ich zadań należy przygotowanie i opracowanie materiałów, które będą pomocne dla kierowników w podjęciu ważnych decyzji. - OTOCZENIE ORGANIZACJIByt leżący po za jej granicami, są to wszystkie elementy znajdujące się po za org. oraz mające związek z jej funkcjonowaniem. Otoczenie jest zróżnicowane, specyficzne dla konkretnych org. i ulega ciągłym zmianom, dla zarządzających jest źródłem ryzyka i niepewności. A)Otoczenie bliższe (mikro) składa się z konkretnych organizacji lub gr., które mogą wpływać na funkcjonowanie org. B)Otoczenie dalsze (makro) obejmuje ogólne warunki powodzenia działalności (niezbyt wyraźnie określone siły i zasoby) Działalność org. jest kierunkowana na otoczenie. SPOSOBY SPRAWOWANIA WŁADZY W ORGANIZACJI PRZE KIEROWNIKÓW: a)Wymuszanie pożądanych zachowań podwładnych za pomocą różnego rodzaju sankcji i okazywania własnej wyższości. Kierownicy stosujący ten sposób sprawowania władzy nie mają wymaganych do tego kwalifikacji lub maja w nich braki. Lub jest to awans z zaskoczenia. b)Manipulowanie zachowaniami podwładnych poprzez niepodawanie im prawdziwych informacji na temat wykonywanych przez nich zadań, zmian org., itp. Postępowanie kierownika wynika z obawy, że podanie do wiadomości podwładnych prawdziwych informacji mogłoby wywołać ich niezadowolenie. c)Logiczna argumentacja, która polega na uzasadnieniu przez kierownika podjętych decyzji i przekonywaniu do nich podwładnych. Ten sposób sprawowania władzy wymaga od zarządzającego wysokich kompetencji i gotowości do podejmowania merytorycznych dyskusji z personelem. DEFINICJE ZARZĄDZANIA Zarządzanie – działanie zorganizowane Zarządzanie – działania osoby lub grupy ludzi podejmowane dla osiągnięcia zakładanych celów org. i polegające na dobrowolnym lub wymuszonym ograniczeniu swobody działania. Zarządzanie – gospodarowanie, sterowanie, rządzenie, dowodzenie, administrowanie. Zarządzanie – świadome i celowe działanie ludzi, którzy dążą do ulepszenia istniejącej rzeczywistości gospodarczej lub społecznej. Najczęściej traktowane jest jako nauka stosowana (praktyczna). FUNKCJE ZARZĄDZANIA(kierownicze) - planowanie - organizowanie - kierowanie - kontrolowanie ROLE KIEROWNIKÓW ORGANIZACJI Role interpersonalne, w których kierownik jest reprezentantem zespołu, przywódcą grupy i łącznikiem utrzymującym łączność pomiędzy pracownikami a otoczeniem. Role informacyjne polegają na poszukiwaniu informacji do działań kierowniczych, porządkowaniu i rozpatrywaniu informacji w zespole, a następnie przekazywaniu określonych inf. członkom org. i otoczeniu. Role decyzyjne obejmują rolę inicjatora, rolę rozdzielacza zasobów, role przeciwdziałającego zakłóceniom i role negocjatora. PRZYWÓDZTWO KIEROWNICZE, KIEROWNIK A PRZYWÓDCA Kierownicy przywódcy to osoby, które potrafią wywierać wpływ na innych i które mają formalny autorytet kierowniczy. Kierownicy, w celu pozyskania podwładnych, posługują się czymś więcej niż autorytetem formalnym, czyli władzą, zagwarantowaną hierarchią organizacyjną, przyznawaną ludziom zajmującym określone stanowiska pracy. Kierownicy polegają także na swojej wiedzy i doświadczeniu oraz na uzdolnieniach przywódczych. Istotna rolę odgrywa autorytet nieformalny. W org. nie wszyscy kierownicy SA przywódcami i nie wszyscy przywódcy są kierownikami. Przywódca formalny: osoba opierająca swoją władzę na autorytecie formalnym i rzeczywistym, wynikających z identyfikowania się podwładnych z jego osobą. Przywódca nieformalny: osoba, która wpływa na swoich współpracowników mimo, iż nie jest wyposażona w autorytet formalny, często nie służy realizacji celów organizacji i nie jest kierownikiem. Przywódcy zapewniają wizję, inspirację motywację oraz wyznaczają kierunek działania. Dzięki temu pracownicy maja zapał aby podejmować wysiłki dla wspólnego celu. Przywództwo jest wyrazem osobistej władzy kierownika, nie wynikającej bezpośrednio z organizacyjnego wyposażenia w formalne środki kierowania. DECYZJE KIEROWNICZE, RODZAJE DECYZJI: 2 rodzaje decyzji wg Herberta Simona: Obiektywnie racjonalne – rzeczywiście prowadzą do realizacji danych wartości w danej sytuacji Subiektywnie racjonalne – maksymalizują osiągnięcia w zależności od względnej wiedzy i osobowości kierownika. (racjonalność ograniczona) 3 rodzaje decyzji: Decyzje podejmowane w warunkach pewności Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka Decyzje podejmowane w warunkach niepewności Podział decyzji ze względu na rozpoznanie problemu zarządczego: Programowane – powtarzające się decyzje w sposób rutynowy i wielokrotnie określony sposób podejmowania decyzji. Nieprogramowane – decyzje dotyczące rozwiązania problemów po raz pierwszy pojawiających się w org. Podział decyzji ze względu na wartość rozwiązania problemu: Optymalne – decyzja przynosząca największe korzyści lub najmniejsze straty. Dopuszczalne (zadowalające) – minimalne wymagania kierownicze. Suboptymalne – decyzje dopuszczalne, niosące rozwiązanie niewiele różniące się od optymalnego. Podział decyzji ze względu na charakter problemu decyzyjnego i horyzontu czasu: Strategiczne – długi okres czasu, są podejmowane na najwyższym szczeblu zarządzania, przesądzają o sposobie wykorzystania zasobów w org. Taktyczne – warunkują funkcjonowanie instytucji pod względem technicznym. Organizacyjnym, finansowym i personalnym w krótkim lub średnim okresie czasu (do 8 mies.) kierownicy na średnim szczeblu. Operacyjne – rozwiązanie pojedynczych, powtarzalnych problemów, decyzje o krótkim horyzoncie czasu, kierownicy na najniższym szczeblu. Podział decyzji ze względu na liczbę osób: Indywidualne Kolektywne WARUNKI PODEJMOWANIA DECYZJI: Według wiedzy o przyszłości: Warunki pewności – inf. są dostępne w takim zakresie, że można bezbłędnie przewidzieć wynik działania. Warunki ryzyka – inf. są ograniczone ale wynik działania można przewidzieć z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. Warunki niepewności – inf. są niedostateczne, niepozwalające nawet na szacunkowe ustalenie wyniku działania. RACJONALNOŚĆ DECYZJI I JEJ OGRANICZENIA: Racjonalne podejmowanie decyzji to dokonywanie wyborów konsekwentnych i maksymalizujących wartość przy danych ograniczeniach (założeniach). Założenia racjonalności: Problem jest jasny i jednoznaczny Ma się osiągnąć jeden, wyraźnie określony cel Znane są wszystkie możliwości i ich skutki Preferencje są jasne Preferencje są niezmienne i stabilne Nie ma ograniczeń kosztowych ani czasowychOstateczny wybór zapewni maksymalizację wyniku Ograniczenia: Nieświadomość problemów, brak poszukiwania przyszłych problemów Brak inf. o skutkach już podjętych decyzji Niedostateczna inf., zbyt wielkie koszty jej pozyskania Brak czasu na poszukiwanie lepszego rozwiązania Zwężenie diagnozy przez łączenie przyczyn z określeniem problemu Mylenie problemów i ich przyczyn Przedwczesne działanie (pochopne) PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI I ETAPY: Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji Identyfikacja alternatywnych możliwości Ocena wariantów Wybór najlepszego wariantu Wdrożenie wybranego wariantu Obserwacja wyników i ocena ISTOTA PLANOWANIA I PLANU Planowanie – świadome ustalenie kierunków działania oraz podejmowanie decyzji w oparciu o cele, fakty i dobrze przemyślane oceny. Istotę planowania stanowią: Przyczynianie się do osiągnięcia celów Pryzmat planowania Kompletność planowania Efektywność planowania Formą planu jest opis sł owny i liczbowy zawierający określenie: Zasobów Metod i procedur Zadań, które maja być wykonane Porządku lub kroków w działaniu Osób, które mogą zadanie wykonać Miejsca Terminów Punktów sprawdzających realizacje planu Miary oceny postępów POTRZEA I CECHY NOWOCZESNEGO PLANOWANIA Nowoczesne planowanie charakteryzuje się sformalizowaniem, zorientowaniem na otoczenie, adaptacyjnością, heurystycznością, złożonością, pracochłonnością i ponoszeniem znacznych kosztów. Cecha sformalizowania procesu planowania oznacza że przebiega ono zawsze według określonych zasad oraz że jest ono zawsze nadzorowane przez powołaną ku temu komórkę organizacyjną. Cecha zorientowania na otoczenie wynika jednoznacznie z dominującej roli tego otoczenia w istocie determinującego warunki i możliwości działania organizacji. Cecha adaptacyjności przejawia się w tym, że procesy planowania nie są jednorazowe, lecz są wielostopniowe i przebiegają właściwie w sposób ciągły, adaptując w kolejnych krokach wytyczne działalności do potrzeb i możliwości. Cecha heurystyczności procesu planowania przejawia się w poszukiwaniu optymalnych projekcji działania, kreuje się wizje tego działania i oczekiwane efekty, często działania nowatorskie. Cechy złożoności, pracochłonności i względnej kosztochłonności procesu planowania wynikają z wielości elementów i ich powiązań, które należy uwzględnić w tworzeniu planów. RODZAJE PLANÓW:Podział ze względu na hierarchię celów: Strategiczny – całościowy plan org. dotyczący alokacji zasobów i priorytetów potrzebnych do realizacji misji, celów strategicznych. Koncepcja działania org. jako całości. Taktyczny – plan osiągnięcia celów taktycznych przy czym cele te są środkami do realizacji elementów planu strategicznego. Operacyjny – plan ukierunkowany na realizacje celów operacyjnych w kontekście planów taktycznych. Dotyczy wybranych odcinków działalności org. i precyzuje sposoby działania w uwzględnieniem kontekstu sytuacji. Podział ze względu na zasoby czasowe: Długookresowe (perspektywiczne - od 3 do 10 lub więcej lat) Średniookresowe (od roku do 3 lat) Krótkookresowe ( tydz., mies., dekada) Do specyficznych planów należą: program, harmonogram, projekt i preliminarz budżetowy. PROCES PLANOWANIA: Pytania: - Gdzie jestem? - Co chcę osiągnąć? - Jak chcę osiągnąć? - Gdzie i czym chcę osiągnąć? - Kto ma to zrobić? - Dlaczego chcę osiągnąć to w taki sposób? Etapy: Określenie celów działania Ocena sytuacji Ustalenie procedury planowania Ustalenie harmonogramu pracy Przypisanie odpowiedzialności Sprawdzanie wykonalności planu i kosztów jego realizacji CECHY DOBREGO PLANU: Plan powinien być: - niesprzeczny, zgodny wewnętrznie - wykonalny, na miarę rozporządzalnych sił - powinien charakteryzować się celowością - racjonalny - kompletny - szczegółowy i dokładny - plastyczny - operatywny ISTOTNA FUNKCJA ORGANIZOWANIA: Logiczne grupowanie działań i zasobów. STRKTURA ORGANIZACYJNA I JEJ ELEMENTY Struktura org. jest formalnym układem wszystkich podsystemów org. wraz z występującymi pomiędzy nimi zależnościami, jest układem określającym sposób w jaki dzieli, grupuje i koordynuje działalność organizacji. Struktura org. składa się z dwóch podstawowych elementów: - ról organizacyjnych - więzi organizacyjnych ROLE ORGANIZACYJNE: - role organizacyjne - każdemu stanowisku odpowiada rola czyli zespół praw i obowiązków, przywilejów i wymagań, które określają zachowanie danej osoby na tym stanowisku. Rolę organizacyjną (stanowisko pracy) określają cztery składniki, które muszą pozostać ze sobą w zgodności: Zadania Uprawnienia Wyposażenie Motywatory WIĘZI ORGANIZACYJNE: - więzi organizacyjne – wszelkie formy stosunków, wzajemnych powiązań i zależności między częściami instytucji sprzyjają jej działaniu. Łączenie stanowisk pracy i innych elementów org. odbywa się w oparciu o więzi organizacyjne. W skład tych więzi wchodzą: Więź służbowa (hierarchiczna) Więź funkcjonalna Więź techniczna Więź informacyjna Są to więzi formalne. Więzi nieformalne to np. koleżeństwo. WYMIARY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ (KONFIGURACJA, CENTRALIZACJA, SPECJALIZACJA, STANDARYACJA) Strukturę organizacyjną należy traktować jako podstawowe narzędzie, za pomocą którego realizowane są funkcje zarządzania. Konfiguracja – odzwierciedla pionowe i poziome rozczłonkowanie organizacji na mniejsze elementy składowe, określa stopień rozbudowy struktury organizacyjnej. Dyferencję pionową czyli ustopniowanie stanowisk kierowniczych od najwyższych do najniższych mierzy się za pomocą wysokości hierarchii. Dyferencję poziomą określa się wskaźnikiem rozpiętości kierowania (potencjalna, formalna rzeczywista). Centralizacja/decentralizacja – parametr określający pionowe rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w org., czyli liczba i zakres decyzji podejmowanych na każdym szczeblu i stanowisku kierowniczym. Pełna centralizacja zachodzi kiedy wszystkie uprawnienia decyzyjne są skupione na najwyższym szczeblu w hierarchii org.. Pełna decentralizacja oznacza przekazanie kompetencji decyzyjnych wyłącznie na szczeble najniższe w hierarchii org.. Specjalizacja – parametr określający wewnętrzny podział pracy i więzi specjalizacyjne wewnątrz org.. Zakres specjalizacji zależy przede wszystkim od poziomu kwalifikacji pracowników wykonawczych i od warunków otoczenia org..(funkcjonalna, produktowa, wg grup klientów, regionalna). Standaryzacja – oznacza powtarzalność działań realizowanych przez org. i jej części, czyli stanowi ujednolicenie powtarzalnych procedur i rozwiązań org. oraz postrzeganych zwyczajów. Standaryzacja to ograniczenie zróżnicowania w działaniu oraz ujednolicenie zasad postępowania. Formalizacja – jest to standaryzacja, polegająca na zapisaniu pożądanych i obowiązujących w organizacji standardów zachowania się ludzi w formie pisemnej, rysunków, zapisów filmowych, komputerowych, itp.. Istotą formalizacji jest ograniczenie dowolności działań poprzez narzucenie standardów. RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH - Struktura liniowa (prosta) - opiera się na zasadzie jednoosobowego podporządkowania , występuje wyraźna linia podporządkowania, a władcza jest zazwyczaj scentralizowana. Często spotykane w tej strukturze jest wyraźne rozgraniczenie zadań i odpowiedzialności. Droga przepływu informacji zazwyczaj jest dość krótka. Minusami tej struktury jest niefunkcjonalność w przypadku rozrostu organizacji. Poza tym następuje skupienie wielu różnorodnych zadań i funkcji w rękach kierownictwa, przez co muszą oni posiadać wszechstronne umiejętności i wiedzę. Ograniczona jest możliwość wychodzenia z inicjatywą przez pracowników. - Struktura funkcjonalna - charakteryzuje się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów. Każdy pracownik podlega ponad jednemu kierownikowi, przez co zostaje złamana zasada jedności rozkazodawstwa. Występują przełożeni hierarchiczni (służbowi) oraz przełożeni funkcjonalni (wydający dyspozycje związane z wykonaniem konkretnych zadań). Oczywiście występują trudności w rozgraniczeniu zakresów kompetencji i odpowiedzialności poszczególnych kierowników, ryzyko sprzeczności poleceń a także dość rozbudowany aparat zarządzający. - Struktura sztabowo - liniowa - stanowi połączenie dwóch poprzednich struktur, czyli liniowej i funkcjonalnej. W ogólnym zarysie struktura ta przypomina schemat liniowy, jednak wyższe kierownictwo a do pomocy tzw. aparat pomocniczy, na który składają się komórki funkcjonalne. Do ich zadań należy przygotowanie i opracowanie materiałów, które będą pomocne dla kierowników w podjęciu ważnych decyzji. -

Struktura problemowa (macierzowa) - komórki organizacyjne, będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi, ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania. Zespoły te służą realizacji konkretnego projektu, np. wprowadzeniu nowego produktu na rynek. W ich skład wchodzą zazwyczaj specjaliści, zatrudnieni w różnych komórkach organizacyjnych. W czasie wykonywania projektu wykonują oni jeszcze inne zadania. Zespoły te po zakończeniu realizacji projektu są rozwiązywane. - Struktura pionów scalonych - jej budowa polega na tym, że każdy z zastępców dyrektora ma pod sobą wyspecjalizowany pion organizacyjny, realizujący określone cele. - Struktura dywizjonalna - mniejsze jednostki zostają wyodrębnione w celu realizacji stałych, określonych zadań.- Struktura kolegialna - jej podstawową cechą odróżniającą ją od innych struktur organizacyjnych jest sposób podejmowania decyzji. A mianowicie ważne decyzje są podejmowane przez zespół (kolegium), a nie przez jedną osobę. Ze względu na rozpiętość kierowania dzielimy na płaskie i wysmukłe: Struktura smukła - charakteryzuje się dużą liczną szczebli w strukturze organizacyjnej, linia podporządkowania jest długa, a odległość kierownika od bezpośredniego wykonawcy jest duża. Struktura płaska - następuje rozszerzenie i spłaszczenie struktury, to znaczy, że jest mniej szczebli w organizacji, ale zazwyczaj jednemu kierownikowi podlega więcej pracowników. ISTOTA I ZAKRES FUNKCJI KIEROWANIA Kierowanie to proces polegający na wyznaczaniu postaw i zachowań ludzi nastawionych na osiąganie celów. Funkcje: Mentora Moderatora Monitorującego Koordynatora Kierującego Realizatora Pośrednika Innowatora MOTYWOWANIE I MOTYWACJA, TEORIE MOTYWACYJNE: Motywowanie jest procesem kierowniczym, polegającym na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie a nie inne postępowanie człowieka. Istotą motywowania jest dawanie ludziom tego, co najbardziej chcą osiągnąć w pracy. Proces motywowania w org. rozpoczyna się w momencie pojawienia się u pracownika niezaspokojonych potrzeb, bowiem wtedy poszukuje sposobów ich zaspokojenia. W wyniku motywowania powinna powstać motywacja do określonego zachowania lub działania. Motywacja jest to siła motoryczna ludzkich zachowań i jeden z najważniejszych czynników wzrostu efektywności pracy. Motywacja jest bezwarunkową podstawą zaangażowania pracownika, ale nie tworzy się sama. Przyczyna powstania motywacji jest pojawienie się motywu – wewn. Stan skłaniający do działania. Odróżnia się trzy podejścia: - motyw jako przyczyna wszelkiego działania - motyw jako pobudka do świadomego i celowego działania - motyw jako potrzeba Potrzeba jest to stan braku w organizmie czegoś, co jest niezbędne do jego funkcjonowania. Motywem jest nie to co robimy, ale dlaczego to robimy. Teorię motywowania można podzielić na trzy grupy: Teorie treści – wg potrzeb człowieka (Co motywuje do działania?) np. hierarchia potrzeb Maslowa czy teoria X i Y McGregora. Teorie procesu – wg wyboru kierunku i wzorca zachowań, (Jak się motywuję?) np. teoria sprawiedliwości Adamsa lub teoria wyznaczania celów Locke’a. Teorie wzmocnienia – wg wykorzystania wzmocnień oraz doświadczeń z przeszłości (Uczenie się zachowań) np. teoria modyfikacji zachowań Skinnera. INSTRUMENTY I REGUŁY MOTYWOWANIA: Motywowanie za pomocą środków przymusu – polega na zagrożeniu pracownikowi sankcją bez uwzględnienia jego osobistych interesów i oczekiwań. Środki te najczęściej nie prowadzą do integracji celów motywującego i motywowanego, wtedy motywowanie jest nieskuteczne. Motywowanie za pomocą środków perswazji – polega na ingerowaniu w sferę emocjonalną lub umysłową motywowanego, aby doprowadzić do przejawiania przez niego postaw i zachowań pożądanych przez motywującego. Najważniejszym instrumentem jest partycypacja pracowników w zarządzaniu, również apel i prośba, nakłanianie i przekonywanie, negocjowanie i doradzanie. Rola perswazji rośnie wraz ze wzrostem wykształcenia i kwalifikacji pracowników. Motywacja za pomocą środków zachęty – polega na stosowaniu bodźców materialnych (premia, pożyczka, itp.) i niematerialnych (awans, urlop, list gratulacyjny, itp.), które są „nagrodami” za odpowiednie zachowania pracowników w procesie pracy. Aby jakiś środek mógł pełnić rolę bodźca i oddziaływać na kierowanych musi być dostosowany do właściwości tych osób pod względem rodzaju, czasu trwania i natężenia. Niespełnienie tych warunków może spowodować, że skuteczność działań kierowniczych nie będzie zgodna z zamierzeniami. STYLE KIEROWANIA,KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA Style kierowania: Autokratyczny – (ja zdecydowałem) charakteryzuje kierownika, który zazwyczaj: centralizuje uprawnienia, wyznacza cele, narzuca metody pracy, jednoosobowo podejmuje decyzje i ogranicza uczestnictwo pracowników, utrzymuje dystans pomiędzy sobą a pracownikami. Taki kierownik jest niechętny wszelkim objawom inicjatywy ze strony swoich podwładnych, gdyż dobre pomysły są tylko jego specjalnością. Styl ten sprawdza się gdy niezbędne jest posłuszeństwo przy wykonywaniu zadań, decyzje podejmowane są w warunkach presji czasowej lub gdy członkowie org. nie mają dostatecznych kwalifikacji i obawiają się ponoszenia odpowiedzialności. Demokratyczny – (my zdecydowaliśmy) kierownik zazwyczaj: integruje swoich podwładnych wokół celów org. i włącza ich do podejmowania decyzji, uzgadnia decyzje z podwładnymi, deleguje uprawnienia na kompetentnych członków org., zachęca do uczestnictwa w decydowaniu o metodach i celach pracy oraz wykorzystuje sprzężenie zwrotne jako narzędzie do trenowania podwładnych. Warunkiem efektywności tego stylu są wysokie kwalifikacje pracowników, ich wysoki poziom zachowań moralnych oraz dobrze dostosowany system motywujący. Styl ten można dalej podzielić na dwie kategorie: konsultujący i uczestniczący. Kierownik konsultujący dąży do uzyskania opinii pracowników i wysłuchuje ich trosk i problemów, sam podejmuje ostateczna decyzję. Kierownik uczestniczący to kierownik, który: często pozwala pracownikom na udział w podejmowaniu decyzji. Leseferystyczny – (oni zdecydowali) cechuje kierownika pozostawiającego swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu pracy w sposób, jaki uznają za stosowny. Taki kierownik nie potrafi koordynować działań podwładnych i unika ich oceniania, ale może po prostu zapewnić potrzebne materiały i odpowiadać na pytania Styl ten ułatwia powstawanie nieformalnych struktur władzy, ponieważ podwładni nie akceptują takiego sposobu postępowania kierownika. Komunikacja interpersonalna: Skuteczna komunikacja interpersonalna występuje wówczas gdy znaczenie komunikatu nadane przez nadawcę i zinterpretowane przez odbiorcę jest identyczne. Komunikacja interpersonalna w org. pełni podstawową rolę w jej funkcjonowaniu. Forma i treść komunikacji jest podporządkowana wymogom org., a jego kadra kierownicza ustala formalne i nieformalne więzi i kanały komunikacyjne oraz wpływa na ustalenie podstawowych zasad porozumienia się i kształtuje odpowiednie wzorce. Proces komunikacji może być integrujący ale może być także dezintegrujący, dlatego kierownicy powinni przyjąć zasady funkcjonowania komunikacji: Poziom kompetencji, czyli określenie adresatów potencjalnych informacji Nośniki komunikacji z uwzględnieniem wagi przekazywanych informacji Drogi informacji zwrotnej Dobra komunikacja w org. jest zatem podstawą kształtowania właściwych stosunków międzyludzkich i atmosfery pracy. Sprawne komunikowanie w org. jest warunkiem jej powodzenia, osiągania sukcesów. Dla dobrej komunikacji istotne znaczenie ma koordynacja współpracy między komórkami org. Wśród form zleceń wg stanowczości występują: Rozkaz Polecenie Zalecenie Rada DEFINICJE I FUNKCJE KONTROLI KIEROWNICZEJ: Wg F. Fayola kontrola w przedsiębiorstwie polega na sprawdzaniu, czy wszystko idzie zgodnie z przyjętym programem, wydanymi rozkazami i ustalonymi zasadami a jej celem jest wykrywanie błędów, aby je można było poprawić i uniknąć ich powtórzenia. Należy zaznaczyć, że dzieje się tak tylko wtedy kiedy cały proces kontroli jest zorganizowany prawidłowo i gdy funkcja kontrolowania jest w pełni skoordynowana z innymi funkcjami zarządzania. Kontrola w organizacji to inaczej regulacja działań organizacji, sprzyjająca łatwiejszemu osiąganiu jej celów. Wg S.R. Robbins i D.A. DeCenzo kontrola to proces monitorowania czynności służący do zapewnienia ich wykonania i zgodnie z planem i korygowania wszelkich istotnych działań. Rola kontroli polega na egzekwowaniu podporządkowania się wymogom org. i osiągania ostatecznych celów org. Koordynacja i porządek, które powstają z rozbieżnych interesów i potencjalnie nieuporządkowanych zachowań członków, to w większości funkcja kontroli. Wg M. Lizee funkcja kontrolowania ma na celu ustalenie, czy rezultaty działania są zgodne z celami i czy nakłady energii i wysiłku harmonijnie współdziałają dla ich realizacji. Wg A. Webera kontrola przez sprzężenie zwrotne nawiązuje do ostatniego etapu procesu planowania. Ścisłe związki między planowaniem a kontrolowaniem w działalności wskazują na fakt, że kontrola byłaby niemożliwa bez planu, natomiast plan mógłby nie zostać dokładnie zrealizowany gdyby nie kontrola efektów. Kontrola pełni ważną rolę w zarządzaniu organizacją, na co wskazują jej funkcje. Do podstawowych funkcji kontroli kierowniczej zalicza się: Funkcję informacyjną – kontrola jest realizowana poprzez dostarczanie przełożonym informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji, jak również zawiadamiania kierowników o stwierdzonych zaniedbaniach, nieprawidłowościach i odchyleniach od przyjętych norm. Funkcję instruktażową (kreatywną) – kontrola realizowana jest przez doradzanie osobie kontrolowanej przez osobę kontrolującą, udzielenie porad, interpretację przepisów, itp.. Funkcję pobudzającą – dobrze zorganizowana kontrola polega na stosowaniu środków stymulujących podnoszących poziom motywacji kontrolowanych do lepszej realizacji powierzonych im zadań. Funkcję profilaktyczną (prewencyjną) – kontrola przyczynia się do zapobiegania niekorzystnym zjawiskom np. nieodpowiednia jakość wyrobów lub nieprawidłowe wykorzystanie pracowników. ZASADY PRZEPROWADZANIA KONTROLI: Kontrolowanie aby właściwie spełniało swoje funkcje, powinno opierać się na określonych zasadach: Kierunki kontroli winny być adekwatne do istoty o potrzeb danej działalności. Informacja o odchyleniach powinna być natychmiastowa. Kontrolowanie powinno wybiegać w przyszłość, a więc wskazane jest stosowanie takich sposobów, które umożliwią przewidzenie możliwości wystąpienia odchylenia ze stosownym wyprzedzeniem. W kontrolowaniu baczna uwagę należy zwracać na wyjątki w uznanych za strategiczne obszarach zadaniowych. Ocena działalności nie może być subiektywna. Sposoby kontrolowania powinny być elastyczne, możliwe do zastosowania w zmieniających się warunkach. Rozkład kompetencji kontrolnych winien być powiązany z układem struktury organizacyjnej, szczególnie w odniesieniu do kierowników, którzy powinni być w centrum i kontroli i centrum przydzielania zadań oraz delegowania uprawnień. Kontrolowanie powinno być ekonomiczne. Stosowane kryteria i mierniki oraz techniki kontroli winne być zrozumiałymi. Efektem kontrolowania nie może być jedynie wykrycie odchylenia ale także wskazanie odpowiedzialnych i sposobu reakcji. CECHY SKUTECZNEGO SYSTEMU KONTROLI: Dokładność – system kontroli generujący niedokładne informacje może spowodować, że kierownictwo nie podejmie działań wtedy, kiedy są potrzebne, albo że zareaguje na nieistniejący problem. Dokładny system kontroli jest wiarygodny i dostarcza uzasadnionych danych. Działanie na czas – instrumenty kontrolne powinny zwracać uwagę kierownictwa na odchylenia dostatecznie wcześnie, by zapobiec powstaniu poważnych szkód. Najlepsze dane mają niewielką wartość, jeżeli będą przestarzałe. Dlatego skuteczny system kontroli musi dostarczać informacje na czas, aby zdążyć przed błędami. Oszczędność – system kontroli musi być ekonomicznie uzasadniony. Wynikające z niego korzyści powinny uzasadniać ponoszone na niego koszty. Aby je kontrolować kierownictwo powinno wprowadzać możliwie najmniejszy zakres kontroli, wystarczający do uzyskania pożądanych wyników. Elastyczność – instrumenty kontroli muszą być na tyle elastyczne, żeby można je było dostosować do nowych problemów albo wykorzystać pojawiające się okazje. Zrozumiałość – system kontrolny, który trudno zrozumieć może powodować niepotrzebne pomyłki i frustrować pracowników. Z czasem może zostać lekceważony. Racjonalne kryteria – Standardy kontroli musza być racjonalne i możliwe do osiągnięcia. Jeżeli są zbyt ostre lub nieracjonalne przestają motywować. Takie sytuacje prowadza do oszustw pracowników, ponieważ idą oni tzw. Droga na skróty. Strategiczna lokalizacja – Kierownictwo nie może kontrolować wszystkiego co dzieje się w org.. Kierownicy powinni lokalizować instrumenty kontrolne w punktach o strategicznym znaczeniu dla organizacji. Skupianie uwagi na wyjątkach – ze względu na to, że kierownicy nie mogą kontrolować wszystkich czynności, strategiczne instrumenty powinny być umieszczane tam, gdzie mogą one dotyczyć wyjątków. System wyjątków zapobiega zaskoczeniu oraz panice. Różnorodne kryteria – na podstawie większej ilości wskaźników można lepiej ocenić pracę podwładnego. Działania korygujące – skuteczny system kontroli nie tylko informuje o odchyleniach ale także wskazuje jakie działania trzeba podjąć aby je skorygować. Oznacza to, że system ten powinien jednocześnie ujawniać problem i wskazywać jego rozwiązanie. Tego rodzaju kontrolę często uzyskuje się przez ustalenie wytycznych typu „jeżeli (…) to…”. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE,ISTOTA I ZNACZENIE: Zarządzanie strategiczne wg Ansoffa jest procesem budowania organizacji, dostosowania jej podstawowych wymiarów w ten sposób, ażeby uczynić działanie przedsiębiorstwa skuteczniejszym w danym typie otoczenia. Jest to określona filozofia org., polegająca na dynamice i otwartości, ponieważ wymaga tego dynamika otoczenia społeczno-ekonomicznego oraz charakter wynikających stąd wzajemnych interakcji na linii przedsiębiorstwo otoczenie. Zarządzanie strategiczne koncentruje się na formułowaniu i realizowaniu celów strategicznych. Zarządzanie strategiczne ma odpowiadać na pytanie: Jak kierować rozwojem org. w długim okresie, umiejętnie wykorzystując szanse w otoczeniu, unikać zagrożeń i przetrwać trudny okres? Cechą szczególną myślenia strategicznego jest koncentracja na otoczeniu.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
zarzadzanie sciaga pozostale
Zarządzanie ściąga
zarzadzanie sciaga 2
ZARZĄDZANIE ŚCIĄGA
organizacja i zarządzanie ściąga
kolkowium z zarzadzania-ściaga, nauka - szkola, hasło integracja, rok I, Teoria organizacji i zarząd
Podstawy organizacji i zarządzania - sciaga, ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie
Zarządzanie ściąga
Organizacja i zarządzanie - ściąga
spis tresci zarz, Edukacja, studia, Semestr VIII, Zarządzanie, zarzadzanie, zarzadzanie, zarzadzanie
zarzadzanie(1) sciąga 1, PWR, semestr I, zarządzanie, zarządzanie ściągi
zarzadzanie(1) sciąga, PWR, semestr I, zarządzanie, zarządzanie ściągi
metody organizacji i zarzadzania ściąga
Rachunkowość zarządcza - ściąga , Rachunkowość zarządcza to system gromadzenia, klasyfikacji, agrega

więcej podobnych podstron