System to całość złożona z elementów, a struktura to sposób powiązania tych elementów.

Struktura to całokształt stosunków między poszczególnymi częściami oraz między nimi a całością.

Doskonalenie struktury to poszukiwanie rozmieszczenia i powiązania elementów systemu w celu maksymalizacji efektywności zarządzania.

Struktura jest narzędziem zarządzania, ponieważ będąc efektem procesu organizowania jest częścią zarządzania.

Struktura:

• określa podział pracy

• ustanawia powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami

• kształtuje podział władzy

• ustanawia hierarchię

• określa układ odpowiedzialności

• zapewnia ciągłość realizacji zadań

• umożliwia systemowi przetrwanie

• koordynuje stosunki z otoczeniem

Definicja:

Struktura organizacyjna to ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy elementami systemu wytwórczego, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne, umożliwiających kierowanie funkcjonowaniem systemu. Stanowisko:

Miejsce zajmowane przez pracownika w danej organizacji, określone przez:

• zakres realizowanych funkcji (zadania, uprawnienia i odpowiedzialność)

• relacje w stosunku do innych stanowisk

• rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia w związku z zakresem realizowanych funkcji

Rodzaje stanowisk:

• robocze

• pracy (administracyjno - biurowe)

• kierownicze

Komórka organizacyjna:

Grupa lub zespół stanowisk, które:

• realizują wspólnie pewne stałe, wyróżnione funkcje

• znajdują się w określonej zależności od innych części składowych systemu

• są wyposażone w określoną aparaturę

• są zarządzane przez własny wyodrębniony człon kierowniczy, mający określony zakres zadań, kompetencji i odpowiedzialności

Jednostka organizacyjna:

Grupa lub zespół komórek lub stanowisk organizacyjnych o powyższych cechach

Zależności organizacyjne:

Powiązania ustalone miedzy składnikami systemu wytwórczego, związane z realizacją procesu zarządzania. Najistotniejsze:

• zależności funkcjonalne, na które składają się więzi informacyjne, operacyjne i doradcze

• zależności hierarchiczne, na które składają się więzi rozkazodawcze i regulacyjne

Przyczyny uzależnień:

• więzi informacyjne: podział obszaru informacyjnego, ograniczona pojemność informacyjna

• więzi operacyjne: podział pracy

• więzi doradcze: specjalizacja w zakresie spełnianych funkcji

• więzi rozkazodawcze: podział władzy

• więzi regulacyjne: delegacja uprawnień

Struktura w ujęciu czasowym:

• struktura statyczna

• struktura dynamiczna

Struktura jako narzędzie zarządzania

Funkcje struktury organizacyjnej:

• jest narzędziem kierowania (poprzez strukturę odbywa się proces powodowania zachowania się członków systemu zgodnego z wolą kierujących)

• scala składniki systemu w integralną całość (jedność celów organizacji i jej członków)

• zapewnia względną równowagę wewnętrzną (zapobiega naturalnej destrukcji systemu) poprzez stosowanie nast. zasad:

1. do systemu są włączone tylko składniki niezbędne

2. składniki zbędne są systematycznie likwidowane

3. wszystkie składniki są utrzymywane w pełnej sprawności

4. zużyte składniki są zastępowane nowymi, sprawnymi

• zapewnia przestrzenną i czasową koordynację realizowanych w systemie procesów (uporządkowanie wysiłku zbiorowego, połączenie w całość podzielonych uprzednio procesów)

• zmniejsza probabilistyczny charakter systemu

• wiąże system z jego otoczeniem

• odgrywa rolę adaptacyjną (integracja w ramach systemu składników kontrolujących otoczenie)

Funkcje struktury w ujęciu dynamicznym:

1. funkcja klasyfikatora celów i funkcja systemu wytwórczego: porządkowanie celów systemu i odpowiadających im funkcji, przydzielonych do realizacji poszczególnym członom organizacyjnym przedsiębiorstwa

2. funkcja porządkowania składników systemu wytwórczego i tworzenia stanowisk organizacyjnych: agregowanie ludzi, jednostek aparatury i wyróżnionych wcześniej celów i funkcji cząstkowych w stanowiska organizacyjne

3. funkcja grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne: ostateczne rozczłonkowanie systemu wytwórczego na wyspecjalizowane w zakresie pewnych dziedzin działalności

4. funkcja kształtowania zależności funkcjonalnych: ustalenie relacji podobieństwa i współwystępowania składników, czyli połączeń stanowiących podstawę wyodrębnienia stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych; ustalanie zależności w wąskim tego słowa znaczeniu, czyli uzależnień operacyjnych, doradczych i informacyjnych między wyróżnionymi wcześniej członami organizacyjnymi

5. funkcja kształtowania zależności hierarchicznych i tworzenia członów kierowniczych

6. funkcja rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i podziału zakresu odpowiedzialności: stopień spełnienia tej funkcji decyduje o wewnętrznej harmonii dokonanego w ramach danej struktury organizacyjnej podziału pracy systemie wytwórczym

7. funkcja formalizacji: utrwalenie przyjętych rozwiązań w odpowiednich dokumentach organizacyjnych (forma i szczegółowość tych dokumentów w dużym stopniu charakteryzuje sposób zorganizowania przedsiębiorstwa)

Proces organizowania: [rys. 5]

1. projektowanie stanowisk pracy

2. grupowanie stanowisk pracy

3. ustalanie hierarchicznej zależności pomiędzy poszczególnymi stanowiskami

4. rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska

5. koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami

6. zróżnicowanie stanowisk pracy

Projektowanie stanowisk pracy to określenie zakresu obowiązków pracownika; punktem wyjścia jest tutaj określenie zakresu pożądanej specjalizacji; specjalizacja stanowisk pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe; specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z pojęcia podziału pracy; specjalizacja stanowisk pracy jest naturalną konsekwencją wzrostu przedsiębiorstwa

Korzyści ze specjalizacji:

• pracownik wykonujący wyspecjalizowaną pracę dochodzi w niej do wysokiej wprawy

• skraca się czas przechodzenia z jednego zadania do drugiego

• łatwiej jest dobrać sprzęt do wyspecjalizowanych czynności

• w przypadku absencji czy zwolnienia łatwiej jest przeszkolić nowego pracownika przy niewielkim koszcie

Problemy płynące ze specjalizacji:

• znużenie i niezadowolenie pracownika (bardzo wyspecjalizowana praca nie stanowi wyzwania)

• rosnąca absencja

• spadek jakości pracy

• może się okazać, że specjalizacja nie przynosi oczekiwanych korzyści

Rodzaje specjalizacji:

• pozioma: określenie szczegółowego zakresu czynności

• pionowa: stopień swobody związany z realizacją przydzielonych zadań

Sposoby przezwyciężania negatywnych skutków nadmiernej specjalizacji:

• wzbogacanie pracy

• poszerzanie pracy

• rotacja stanowisk

Zasady tworzenia stanowisk:

• równoważenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności

• przydzielanie uprawnień decyzyjnych jak najbliżej informacji potrzebnych do podjęcia decyzji

• przystosowalność - przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika (dobre wykonanie zadań i wykorzystanie umiejętności pracownika)

• optymalna specjalizacja

• należyta szczegółowość - wyraźne rozgraniczenie zadań poszczególnych stanowisk

• automatyczne zastępowanie nieobecnych

• dobór narzędzi i wyposażenia - przystosowanie stanowiska do przebiegu ruchów i do cech pracownika

• umożliwienie rozwoju

• minimum decentralizacji - we wstępnej fazie tworzenia stanowisk skutki podejmowanych decyzji nie powinny wykraczać poza stanowisko

Grupowanie stanowisk pracy to proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z opracowanym logicznym układem; podstawy grupowania:

grupowanie według wyrobu (wokół produktów lub grup produktów)

Zalety metody:

- łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z wyrobem lub grupą wyrobów

- większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji

- możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego produktu lub grupy produktów, co ułatwia rozliczanie poszczególnych jednostek z wyników ich pracy

Wady metody:

- niebezpieczeństwo skupienia się tylko na swoim wyrobie, zaniedbanie reszty organizacji

- wzrost kosztów administracji (każdy wydział produktowy musi mieć specjalistów ds. badań marketingowych, analizy finansowej, itd.)

grupowanie funkcjonalne (grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności)

Zalety metody:

- możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami z danej dziedziny

- łatwiejszy nadzór ze względu na to, że pojedynczy manager musi być obznajomiony jedynie ze stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji

- łatwiejsza koordynacja czynności w łonie każdego działu

Wady metody:

- proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany

- pracownicy mogą się zbyt wąsko koncentrować na swoich jednostkach funkcjonalnych i stracić z oczu dobro całej organizacji

- trudniej jest obserwować wyniki i rozliczać z nich poszczególnych pracowników

grupowanie według klientów (grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów)

Podstawową zaletą tego podejścia jest to, że pozwala ono organizacji wykorzystać wykwalifikowanych specjalistów zajmujących się specyficznymi grupami klientów; ta metoda grupowania wymaga jednak również dość dużego personelu administracyjnego, integrującego działania różnych wydziałów

grupowanie według lokalizacji (na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych)

Główna zaleta polega na tym, że pozwala ono organizacji łatwiej reagować na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów; wadą jest, że organizacja może potrzebować licznego personelu administracyjnego na najwyższym szczeblu, który umożliwiłby śledzenie jednostek w rozproszonych lokalizacjach

grupowanie według wiedzy i umiejętności (w ten sposób tworzy się na przykład działy badań i rozwoju lub wydziały i katedry na uczelniach wyższych)

grupowanie według czasu pracy (dotyczy między innymi pracy trzyzmianowej)

Wybór kryterium grupowania:

Przy wyborze kryterium grupowania należy kierować się następującymi czynnikami:

• współzależności w przepływie pracy (stanowiska wzajemnie zależne należy w miarę możliwości zgrupować w jednej jednostce)

• zależności powstające podczas procesów wykorzystywanych w pracy

• zależności skali (związane z występowaniem korzyści skali)

• zależności międzyludzkie

Ustalanie hierarchicznej zależności pomiędzy poszczególnymi stanowiskami to proces porządkowania poszczególnych jednostek ze względu na władzę; ustalenie schematu rozkazodawstwa; dwie zasady:

• jedność rozkazodawstwa: każda osoba w organizacji powinna być podporządkowana tylko jednemu kierownikowi

• zasada skalarna: od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy

Ustalenie hierarchii zależności obejmuje również ustalenie rozpiętości kierowania (liczba osób podległych jednemu kierownikowi); zasięg kierowania - liczba podwładnych podległa jednemu kierownikowi zarówno bezpośrednio, jak i pośrednio.

Rozpiętość kierowania jest decydującym czynnikiem kształtującym strukturę organizacji, jednakże nie istnieją uniwersalne recepty na rozpiętość optymalną lub idealną [tab. 2]; występują struktury wysmukłe i spłaszczone [rys. 7]

Struktury wysmukłe i spłaszczone:

Podstawowe pojęcia:

• rozpiętość kierowania

• spiętrzenie kierowania

Wady i zalety struktur wysmukłych i spłaszczonych (Rutka 1996, s. 153 - 156 + Griffin, Koźmiński, Stoner)

Sposoby mierzenia rozpiętości kierowania:

• potencjalna - określa liczbę podwładnych, którymi kierownik zarządzałby najsprawniej

• formalna - liczba osób podporządkowanych danemu kierownikowi na mocy przepisów obowiązujących w organizacji

• rzeczywista - liczba podwładnych, którymi w praktyce bezpośrednio kieruje dany przełożony

Czynniki, od których zależy rozpiętość kierowania (Glinka, Hensel 1999, s. 38)

Rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska: ustalenie, w jaki sposób ma zostać rozłożona władza pomiędzy poszczególnymi stanowiskami; odbywa się to w procesie delegowania (proces w toku którego kierownik powierza innym część swoich obowiązków i uprawnień) [rys. 8];

Powody delegacji:

• dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy (podwładni wykonują część pracy managera)

• podwładny jest lepiej przygotowany do wykonania zadania niż manager (kwestia kwalifikacji)

• podnoszenie kwalifikacji podwładnych (uczestnicząc w podejmowaniu decyzji, podwładni rozszerzają swoją wiedzę o działalności przedsiębiorstwa i podnoszą umiejętności kierownicze)

Wynikiem procesu delegowania jest centralizacja bądź decentralizacja przedsiębiorstwa:

• centralizacja: proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla

• decentralizacja: proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu formalnego na kierowników średniego i niższego szczebla

Czynniki wpływające na centralizację lub decentralizację:

• charakter otoczenia (im większa złożoność i niepewność otoczenia, tym większa skłonność do decentralizacji)

• doświadczenia z przeszłości

• charakter podejmowanych decyzji (im decyzja bardziej kosztowna i ryzykowna, tym większy nacisk na centralizację)

• zdolności managerów niższego szczebla

Koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami: powiązanie działania poszczególnych wydziałów, zastosowanie mechanizmów wiążących działanie poszczególnych grup roboczych z celami organizacji; im większa jest współzależność grup, tym wyższe potrzeby koordynacji w przedsiębiorstwie; formy współzależności:

• sumująca: najniższy szczebel współzależności, produkcja jednostek sumuje się na poziomie organizacji, pomiędzy jednostkami nie ma ścisłej współzależności

• sekwencyjna: produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów dla innej

• wzajemna: przepływ działalności pomiędzy jednostkami przebiega w obie strony

Mechanizmy koordynacyjne:

• wzajemne dostosowywanie się

• standaryzacja procesu pracy

• standaryzacja wyników

• standaryzacja kwalifikacji i umiejętności

• bezpośredni nadzór

Wzajemne dostosowywanie się: mechanizm koordynacji opierający się na nieformalnej komunikacji - przeważnie w małych organizacjach lub tam, gdzie poziom kwalifikacji pracowników jest bardzo wysoki - uprawnienia kontrolne pozostają w rękach wykonawców pracy

Standaryzacja procesu pracy: określenie zakresu czynności pracownika, o różnym stopniu szczegółowości uzależnionym od charakteru wykonywanej pracy

Standaryzacja wyników: dokładne określenie końcowego efektu pracy - nie jest narzucany sposób wykonywania pracy, ustala się tylko, co jest pożądane na wyjściu, np. cech czy jakość produktu, oczekiwane wyniki finansowe, itp. - wykonawca ma dowolność w wyborze metody pracy, jej planowaniu i doborze środków

Standaryzacja kwalifikacji i umiejętności: dobór członków organizacji według pewnych kryteriów na wejściu, dzięki czemu można oczekiwać założonego poziomu wyników

Bezpośredni nadzór: jedna osoba czuwa nad całością wykonywanych zadań - przeważnie stosuje się w niewielkich organizacjach

Zróżnicowanie stanowisk pracy: rozróżnienie między stanowiskami liniowymi i sztabowymi:

• stanowiska liniowe: bezpośrednio odpowiedzialne za realizację celów przedsiębiorstwa; władza kierowników liniowych to władza formalna (zalegalizowana), wynikająca z hierarchii organizacyjnej

• stanowiska sztabowe: służą radą, doświadczeniem i wsparciem stanowiskom liniowym; władza kierowników sztabowych jest mniej konkretna i może przybierać następujące formy:

1. prawo do doradzania: manager liniowy sam decyduje, czy szuka pomocy sztabu czy nie

2. rada przymusowa: kierownik liniowy musi rady wysłuchać, ale nie musi się do niej stosować

3. władza funkcjonalna: formalna władza nad działaniami związanymi ze specjalnością danego kierownika sztabowego; umożliwia organizacji zastosowanie wyspecjalizowanej wiedzy fachowej przy jednoczesnym utrzymaniu istniejących linii podporządkowania

Rodzaje sztabów:

• osobisty: stanowiska pomocnicze, bezpośrednio podległe kierownikowi, których zakresem obowiązków jest wyłącznie realizacja zleceń kierownika, nie mają obowiązków i uprawnień niezależnych od osoby kierownika

• doradczy: specjaliści służący radą kierownikom różnych szczebli, nie związani z jedną osobą

Typy struktur

Struktury klasyczne

1. Struktura liniowa

2. Struktura funkcjonalna

3. Struktura liniowo - sztabowa

STRUKTURA LINIOWA: oparta na zasadzie jedności rozkazodawstwa (każdy pracownik podporządkowany jednemu kierownikowi) cechuje się wysokim scentralizowaniem uprawnień decyzyjnych, w związku z czym wymaga od kierowników dużej wiedzy, a od pracowników zdyscyplinowania; jest w dużym stopniu sformalizowana

ZALETY STRUKTURY LINIOWEJ:

• jasno określone prawa i obowiązki

• jednoznaczne określenie zależności

• sprawna koordynacja i kontrola działań

• szybkość w podejmowaniu decyzji

• bezpośredni kontakt na gruncie przełożony - podwładny

• szybka reakcja przełożonego w przypadku powstania konfliktu

WADY STRUKTURY LINIOWEJ

• brak zasady specjalizacji

• mała elastyczność w reagowaniu na zmiany

• skłonność do biurokracji

• długie drogi przepływu informacji

• scentralizowanie uprawnień decyzyjnych

STRUKTURA FUNKCJONALNA: funkcjonalny sposób zorganizowania oznacza przede wszystkim poziome podzielenie zintegrowanego procesu na wyspecjalizowane jednostki operacyjne, jednorodne co do umiejętności wymaganych przy ich realizacji

Poziome wyodrębnianie jednostek operacyjnych wyspecjalizowanych według funkcji opiera się na dwóch zasadach:

• każda jednostka powinna odpowiadać określonej podstawowej umiejętności i zbiorowi jednorodnych kosztów poddających się kontroli

• współzależności między jednostkami nie powinny być zbyt silne, aby było możliwe egzekwowanie odpowiedzialności w obrębie każdej z nich

Taki podział ma na celu wzrost efektywności i osiąganie korzyści skali. W odróżnieniu od struktury liniowej, tutaj kierownik jest specjalistą w swojej dziedzinie, nie musi być uniwersalny; dodatkowo struktura funkcjonalna uaktywnia wykorzystanie specjalistycznych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze. W takiej strukturze niezbędna jest koordynacja działań wszystkich pionów funkcjonalnych. Odbywa się to poprzez zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa. Podwładny posiada kilku przełożonych, z których każdy jest odpowiedzialny za pewien aspekt zarządzania. Problemem tej struktury jest przede wszystkim zapewnienie odpowiedniego poziomu koordynacji decyzji wydawanych przez różne osoby.

Struktura funkcjonalna jest wysoce efektywna tylko pod warunkiem spełnienia poniższych wytycznych:

• otoczenie i technologia przedsiębiorstwa pozostają dostatecznie stabilne

• rozwijanie kompetencji jest wspierane przez określenie profilów karier w ramach danej specjalności (jasny system awansowania)

• każda grupa specjalistów jest kierowana przez najlepszego z nich (jest to optymalny sposób zapewnienia spójności i dobrego funkcjonowania)

ZALETY STRUKTURY FUNKCJONALNEJ

• wiedza fachowa podstawą kompetentnych decyzji

• krótkie drogi przepływu informacji

• większa elastyczność w działaniu, szybka reakcja na zmiany

• odbiurokratyzowanie, przewaga specjalistycznej wiedzy nad pozycją w hierarchii

WADY STRUKTURY FUNKCJONALNEJ

• krzyżowanie się poleceń w stosunku do wykonawców

• konflikty na tle ważności zadań

• osłabienie odpowiedzialności za skutki wydawanych decyzji

• poczucie niepewności i niestabilności u przełożonych i podwładnych

STRUKTURA LINIOWO - SZTABOWA: powstaje w wyniku połączenia zasady jedności rozkazodawstwa z zasadą specjalizacji funkcji kierowniczych; struktura ta jest zbliżona w budowie do struktury liniowej, jednakże powołuje się dodatkowo stanowiska (komórki) sztabowe, w których umieszcza się specjalistów z poszczególnych dziedzin; do ich zadań należy:

• asystowanie przy naradach

• przygotowywanie propozycji

• doradzanie

• opiniowanie

• badanie

• wyszukiwanie informacji i ich przetwarzanie

• opracowywanie wytycznych

Komórki sztabowe nie mają prawa do podejmowania decyzji, działają na polecenie kierownika liniowego, któremu podlegają; przygotowują decyzje, które podejmuje ktoś inny; na efektywność struktury wpływa właściwe zorganizowanie pracy sztabów, to znaczy:

• zadania sztabów muszą być wyraźnie sprecyzowane

• wyraźnie musi być ustalona odpowiedzialność komórek sztabowych za wyniki i koszty działalności

• należy wprowadzić zasadę obopólnej odpowiedzialności sztabów i komórek liniowych za rezultaty działania we wspólnym obszarze

ZALETY STRUKTURY LINIOWO - SZTABOWEJ

• realizacja zadań zgodnie z zasadą jednoosobowego kierownictwa

• jasno określony podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności

• podejmowanie decyzji w oparciu o specjalistyczną wiedzę

• szybkość procesów decyzyjnych

• prostota i przejrzystość konstrukcji

WADY STRUKTURY LINIOWO - SZTABOWEJ

• możliwość konfliktów pomiędzy komórkami liniowymi i sztabowymi

• ignorowanie opinii doradców przez kierowników liniowych

• niebezpieczeństwo przekształcenia się więzi funkcjonalnych w liniowe

Struktury współczesne:

• dywizjonalna

• macierzowa

• projektowa (zadaniowa)

STRUKTURA DYWIZJONALNA dotyczy przedsiębiorstw zdywersyfikowanych,[1] struktura jest wyspecjalizowana według segmentu strategicznego lub zbioru jednorodnych segmentów strategicznych, każdy oddział takiej struktury tworzy własną infrastrukturę i grupuje zasoby odpowiadające specyficznym cechom jego działalności; każdy oddział powinien być samowystarczalny; struktura zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa robi wrażenie zbioru przedsiębiorstw o charakterze monoproduktowym

[1] Przedsiębiorstwo zdywersyfikowane posiada kilka ciągów produkcyjnych cechujących się wysokim zróżnicowaniem. Każdy z tych ciągów odpowiada na jakąś specyficzną potrzebę otoczenia albo stosuje się w nim jakąś szczególną technologię wytwarzania bądź sprzedaży. Każdy z nich wymaga zatem odrębnego podejścia strategicznego i właściwych metod zarządzania. W takim przedsiębiorstwie należy oprzeć strukturę na specjalizacji według segmentu strategicznego, czyli wyodrębnionego ciągu koncepcja - produkcja - sprzedaż.

Struktura dywizjonalna powstaje, gdy przedsiębiorstwo uświadomi sobie, że prowadzi tak zróżnicowaną działalność, że funkcjonalny sposób zorganizowania uniemożliwiłby pomyślne rozwijanie poszczególnych rodzajów działalności z powodu niedostatecznego uwzględniania specyfiki każdej z nich

Struktura wewnętrzna dywizji jest przeważnie oparta na podziale funkcjonalnym, a koordynacja działań całego przedsiębiorstwa następuje na poziomie powiązań służbowych poszczególnych kierowników filii z dyrektorem generalnym.

Typy dywersyfikacji:

• pionowa: obejmuje kilka elementów cyklu produkcyjnego

• pozioma: rozszerzanie działalności przedsiębiorstwa o produkty pochodne (komplementarne), oparta na efekcie synergii

• konglomeratowa: rozpoczęcie innego typu działalności, nie związanej z dotychczasową

ZALETY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ

• dostosowana do szybkich zmian

• umożliwia dobrą prezentację wyrobów

• pozwala na poświęcenie całego czasu zadaniom

• wyraźnie określa odpowiedzialność

• umożliwia równoległe wykonywanie różnych zadań

• ułatwia szkolenie dyrektorów filii

WADY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ

• sprzyja rozgrywkom przy podziale zasobów

• nie sprzyja koordynacji działań pomiędzy oddziałami

• zachęca do zaniedbywania priorytetów długofalowych

• prowadzi do konfliktów między zadaniami filii a priorytetami całej firmy

STRUKTURA MACIERZOWA powstaje gdy niemożliwe jest zbudowanie struktury na podstawie jednego, przeważającego kryterium w przedsiębiorstwach, które przeznaczają takie same środki na realizację różnych misji, których nie da się zhierarchizować i których realizacja wymaga kierowania się odmiennymi prawidłowościami rozwojowymi; w strukturze macierzowej pracownicy mają po dwóch szefów, to znaczy są podwójnie podporządkowani; najczęściej struktura macierzowa powstaje przez nałożenie na istniejący podział funkcjonalny podziału według wyrobu

Sytuacje w których stosuje się strukturę macierzową:

• otoczenie wywiera na organizację silny nacisk

• należy przetwarzać wielką ilość informacji

• występuje presja na wspólne zasoby

ZALETY STRUKTURY MACIERZOWEJ

• zapewnia organizacji elastyczność

• pobudza do współpracy interdyscyplinarnej

• angażuje ludzi i stawia im wyzwania

• rozwija umiejętności pracowników

• odciąża naczelne kierownictwo, pozostawiając mu czas na planowanie

• motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym wyrobem

• pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych obszarów zgodnie z potrzebami

WADY STRUKTURY MACIERZOWEJ

• wiąże się z ryzykiem wywołania poczucia anarchii

• zachęca do walki o władzę

• może powodować więcej dyskusji niż działania

• wymaga dużych umiejętności interpersonalnych

• jest kosztowna we wdrażaniu

• wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych

• wpływa na morale, gdy następują przesunięcia personelu

STRUKTURY ZADANIOWE powstają, gdy przedsiębiorstwo musi rozwiązywać problemy organizacyjne o charakterze niepowtarzalnym; niepowtarzalność zadań wprowadza do problematyki struktur czynnik ograniczonej trwałości w czasie, przedsiębiorstwa bowiem tworzą doraźne struktury operacyjne; proces ten oparty jest na pojęciu zadania (projektu), czyli spełnia następujące warunki:

• zadanie do wykonania ma charakter niepowtarzalny zarówno w zakresie koncepcji, jak i realizacji, która przebiega w określonym czasie, miejscu i uwarunkowaniach oraz jest odpowiedzią na jakąś jednostkową potrzebę

• organizacja środków produkcji oraz procesów realizacji jest pochodną specyfiki działania

• panowanie nad czasem jest sprawą fundamentalną, niezbędne jest oddzielne planowanie elementów technicznych , finansowych i handlowych

• realizacja projektu przebiega w sposób niezależny od reszty działalności przedsiębiorstwa, jednocześnie może być realizowanych kilka projektów

Rodzaje struktur zadaniowych:

1. czysta struktura zadaniowa - stosowana gdy przedsiębiorstwo realizuje projekty duże, długotrwałe i bardzo zróżnicowane; każdy projekt jest wyposażony we własną kadrę i środki materialne oraz kierowany przez szefa mającego szerokie uprawnienia w zakresie podejmowania decyzji operacyjnych

2. struktura mieszana zadania - funkcje: jest odpowiednia dla przedsiębiorstw które realizują projekty umożliwiające korzystanie ze wspólnych zasobów ludzkich i materialnych; przedsiębiorstwo stosuje wówczas strukturę funkcjonalną do zarządzania zasobami wspólnymi i projektową do realizacji odrębnych zadań (stosuje się szczególnie gdy projekty są małe a ich zróżnicowanie technologiczne niewielkie)

3. struktura macierzowa zadania - funkcje: stosuje się gdy do realizacji projektów jest konieczna zaawansowana, zmieniająca się technologia

Inne struktury współczesne:

• hybrydowa

• tensorowa

• sieciowa

• kolegialna

• zespołowa

Czynniki strukturotwórcze

• strategia

• wielkość i wiek organizacji

• technologia

• otoczenie

• relacje władzy

• potencjał ludzki

Strategia

1. strategia wyznacza zadania organizacji stanowiące podstawę procesu organizowania

2. strategia wpływa na wybór technologii, procedur i potencjału ludzkiego odpowiedniego do realizacji zadań, co wpływa na kształt struktury

3. określa otoczenie, w którym organizacja będzie działać

Wielkość i wiek organizacji

• wraz z wiekiem organizacji rośnie stopień jej formalizacji wieku organizacji ze strukturą

• większe organizacje cechują się przeważnie większą specjalizacją zadań oraz większą rozpiętością kierowania

Na strukturę wpływa zarówno wielkość całej organizacji, jak i jej działów; duże organizacje charakteryzują się wyższą specjalizacją czynności i bardziej sformalizowanymi procedurami (wyższy stopień normalizacji); duże organizacje są też bardziej zdecentralizowane; wzrost organizacji wymaga zwiększenia liczby szczebli kierowniczych oraz wzmocnienia systemu koordynacji; koniecznym jest również zwiększenie stopnia podziału pracy i stworzenie standardowych procedur obróbki informacji; specjalizacja i standaryzacja podnoszą efektywność organizacji, ale grożą jej usztywnieniem i zwiększeniem kosztów koordynacji; zachodzi silny związek pomiędzy wzrostem rozmiarów organizacji a jej zbiurokratyzowaniem

Technologia

TECHNOLOGIA: całość procesów przekształcania realizowanych przez przedsiębiorstwo; technologia determinuje strukturę na dwa sposoby:

• zróżnicowanie stosowanych komponentów (standardowy lub niestandardowy charakter surowców, częstotliwość pojawiania się nie przewidzianych zdarzeń); technologia może wymagać wykonywania operacji o małej lub dużej liczbie wyjątków

• rodzaj wysiłku koniecznego w podejmowaniu decyzji kierowniczych - decyzje mogą podlegać analizie (rutynowe) lub mogą wymagać innowacyjnego wykorzystania doświadczenia lub odwołania się do intuicji (nieanalizowalne)

Na podstawie tych kryteriów powstaje wyróżnienie czterech technologii ze względu na ich wpływ na strukturę [rys. 3]

Ponadto ważną rolę w kształtowaniu struktury gra wprowadzenie nowoczesnych technologii informatycznych (telepraca i outsourcing)

Otoczenie

1. otoczenie stabilne powoduje wykształcenie struktury mechanistycznej

2. otoczenie zmienne, a zwłaszcza burzliwe wymusza stosowanie struktury organicznej

Struktura mechanistyczna	Struktura organiczna
Jedność zhierarchizowanego kierowania stanowi podstawową formę koordynacji	Wielość sposobów koordynacji, możliwość istnienia wielu układów hierarchicznych
Wyraźne zróżnicowanie na sfery kierowniczą i wykonawczą, odpowiednia dla niego specjalizacja ról	Płynność ról, możliwość odgrywania przez tę samą jednostkę roli wykonawczej i kierowniczej
Dążenie do uzyskiwania efektywności przez specjalizowanie zadań w ramach procesów realizowanych wewnątrz organizacji	Dążenie do uzyskiwania efektywności przez zdobywanie kompetencji odpowiednich do cech otoczenia
Dążenie do ujednolicania zachowań w celu ułatwiania koordynacji (konformizm)	Akceptowanie różnorodności zachowań nawet za cenę zwiększonych nakładów na koordynację (inicjatywa)
Akcentowanie spójności a priori	Akcentowanie zbieżności a posteriori
Przewaga komunikacji pionowej	Przewaga komunikacji poziomej
Przewaga procedur	Przewaga wzajemnego dostosowywania się
Wiara w istnienie idealnych reguł organizacyjnych (liczba podwładnych, jedność rozkazodawstwa)	Nie istnieją idealne reguły, lecz ograniczenia, do których należy się jak najlepiej dostosować
Stabilność jest podstawowym źródłem efektywności (scentralizowanie innowacji)	Mobilność jest podstawowym źródłem efektywności (dyfuzja innowacji)

Współczesne organizacje są systemami otwartymi, pozostającymi w stanie względnej równowagi z otoczeniem; funkcją struktury jest gromadzenie i selekcjonowanie danych płynących z otoczenia w celu przetworzenia w informacje, które będą mogły być wykorzystane w procesie planowania i podejmowania decyzji; wiele jest cech otoczenia wpływających na organizację, do najważniejszych należą:

• potencjał otoczenia: zdolność stwarzania przedsiębiorstwu możliwości trwania i regularnego wzrostu (im większy potencjał, czyli słabsza presja otoczenia, tym mniejszy jego wpływ)

• złożoność otoczenia: to znaczy z jak wielu i jak zróżnicowanych elementów się ono składa (im bardziej jest ono zróżnicowane, tym bardziej różnorodne powinny być stosowane przez przedsiębiorstwo formy specjalizacji i koordynacji)

• niepewność otoczenia: wynika z jego dynamiki i niestabilności (w przedsiębiorstwie działającym w otoczeniu o dużej niepewności struktura musi być mniej sformalizowana i bardziej elastyczna)

Wpływ otoczenia na strukturę w ujęciu analizy stakeholder (interesariuszy):

• państwo: państwo jako interesariusz wpływa na przedsiębiorstwo poprzez akty prawne regulujące działalność gospodarczą (kodeks pracy, regulacje dotyczące ochrony środowiska, itp.) oraz politykę fiskalną i monetarną rynki finansowe i kapitałowe: dostęp do kapitału, skuteczność funkcjonowania rynków papierów wartościowych, siła udziałowców, regulacje dotyczące przedsiębiorstw pozostających w obrocie publicznym, itp.

• dostawcy: stosunki z dostawcami, zwłaszcza strategicznymi, mogą w znaczny sposób przeorganizować strukturę, np. poprzez tworzenie aliansów strategicznych lub outsourcing

• odbiorcy: wpływ ma zwłaszcza stopień rozproszenia odbiorców, ich siła przetargowa, oraz segmentacja klientów

• konkurencja: udział przedsiębiorstwa w rynku, pozycja najważniejszych konkurentów oraz rodzaj walki konkurencyjnej w sektorze

Relacje władzy

• styl kierowania przyjęty przez kierowników

• dotychczasowe doświadczenia

• moda

• rodzaj podejmowanych decyzji [rys. 2]

Potencjał ludzki

Na strukturę wpływają następujące cechy członków organizacji:

• kwalifikacje

• motywacja do pracy

• struktura społeczna, zawodowa i demograficzna

• etyka pracy i uwarunkowania kulturowe

Zasoby organizacji jako czynnik strukturotwórczy

Inna klasyfikacja czynników strukturotwórczych :

• wcześniejsze rozwiązania strukturalne

• system zarządzania

• system wytwórczy

• otoczenie bliższe

• otoczenie dalsze

Dokumentacja organizacyjna

Formalizacja struktury organizacyjnej zapewnia organizacji trwałość (patrz FORMALIZACJA - poniżej).

Typowe dokumenty ładu organizacyjnego:

• statut organizacyjny

• schemat organizacyjny

• regulamin organizacyjny

• karty zadań jednostek i komórek organizacyjnych

• zakresy czynności stanowisk

• instrukcja organizacyjna

• regulamin pracy

Klasyfikacja dokumentów organizacyjnych [Nalepka 2001, s. 99 - 102]

Statut: formalna podstawa istnienia i funkcjonowania organizacji; statut podlega rejestracji w sądzie prowadzącym rejestr handlowy - wpis do rejestru jest warunkiem uzyskania osobowości prawnej; statut powinien zawierać:

• formę organizacyjno - prawną przedsiębiorstwa, jego siedzibę, przedmiot działania oraz czas trwania (jeśli jest ograniczony)

• wysokość kapitału akcyjnego i sposób jego zebrania, oraz rodzaj i ilość akcji

• imiona i nazwiska (firmę) oraz adres (siedzibę) założycieli

• organizację władz zarządzających i nadzorczych

• ogólną charakterystykę struktury przedsiębiorstwa

• wykaz aktów normatywnych regulujących działalność przedsiębiorstwa

Regulamin: zbiór norm, instrukcji i procedur dotyczących sposobu zachowania się członków przedsiębiorstwa; rodzaje regulaminów:

• regulamin organizacyjny: określa organizację przedsiębiorstwa, jego składniki (strukturę), zadania całego przedsiębiorstwa i jego składników oraz zasady tworzenia struktury [Nalepka 2001, s. 106 - 107]

• regulamin działania: opis trybu postępowania przy realizacji określonych zadań (np. regulamin pracy) [Nalepka 2001, s. 105]

Schemat organizacyjny: graficzny model struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, wskazuje realizatorów głównych funkcji i ich miejsce w przedsiębiorstwie jako całości; przedstawia rodzaje jednostek i komórek organizacyjnych, ich układ hierarchiczny i wynikające stąd powiązania służbowe; formy graficzne schematów organizacyjnych:

• układ pionowy

• poziomy

• prostokątny

• koncentryczny

• kołowy

• słoneczny [Nalepka 2001, s. 109]

Karta zadań: szczegółowy wykaz zadań komórki bądź jednostki organizacyjnej, powiązania z innymi komórkami lub jednostkami, środki pozostawione do dyspozycji przy realizacji celów i zasady organizacji pracy wewnątrz komórki lub jednostki

Zakres czynności: karta zadań, karta funkcji; podaje szczegółowo zadania, uprawnienia i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk oraz określa przedmiot i zakres stosunków z innymi stanowiskami, środki pozostawione do realizacji zadań oraz wymagane kwalifikacje; funkcje tego dokumentu:

• zapobiega sprzecznościom i podwójnej pracy przez jej dokładny podział

• jest podstawą doboru i wprowadzania nowych pracowników oraz gospodarki kadrami

• stanowi podstawę wartościowania pracy

• porządkuje stosunki międzyludzkie w przedsiębiorstwie

• umożliwia samokontrolę przez wyznaczenie celów dla poszczególnych stanowisk

Instrukcja organizacyjna: opisuje sposób realizacji określonych zadań, reguluje przebieg typowych procesów i procedur; najczęściej występujące instrukcje:

• zasady sporządzania i obieg dokumentów

• planowanie wewnątrzzakładowe

• przebieg procesów podstawowych

• przebieg procesów pomocniczo - obsługowych

• gospodarowanie poszczególnymi składnikami majątkowymi

• tryb postępowania w sytuacjach wyjątkowych

Wymiary struktury:

SPECJALIZACJA

Specjalizacja stanowisk pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.

Poprzez specjalizację ludzie wykształcają sobie fachowe doświadczenie w wykonywaniu ograniczonego szeregu czynności i dzięki temu wykonują te czynności w sposób wysoce efektywny. Dodatkowo specjalizacja często wiąże się ze znaczącymi korzyściami skali, powodując tym samym, że przedsiębiorstwo bardziej sprawnie wykorzystuje zasoby. Wiąże się to z tym, że łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt a także niewielki jest koszt przeszkolenia nowego pracownika w przypadku odejścia z pracy osoby poprzednio wykonującej te zadania.

Negatywne skutki specjalizacji to między innymi znużenie i niezadowolenie pracownika, spadek motywacji, wzrost wypadkowości z powodu wpadnięcia w rutynę i spadek jakości w długim okresie.

CENTRALIZACJA

Na stopień centralizacji lub decentralizacji przedsiębiorstwa wpływa bezpośrednio proces delegowania uprawnień. Wskazówki dotyczące delegowania:

Zalety delegowania:

• im więcej zadań kierownicy są w stanie delegować, tym więcej czasu mogą poświęcić na działania o charakterze strategicznym

• delegowanie często prowadzi do lepszych decyzji ze względu na większą dostępność informacji płynącej bezpośrednio z otoczenia

• delegacja przyspiesza podejmowanie decyzji (nie marnuje się czasu na uzgodnienia z przełożonym - jest to zwłaszcza cenne w przypadku decyzji wrażliwych na upływ czasu)

• delegowanie przyczynia się do rozwoju podwładnych (uczenie się na miejscu pracy - learning by action)

Przeszkody w delegowaniu:

• niechęć do delegowania: obawa o utratę władzy, słaba organizacja pracy, brak zaufania do podwładnych, względy ambicjonalne

• niechęć do przyjmowania delegacji: brak poczucia bezpieczeństwa, brak wiary we własne możliwości, brak odpowiednich zachęt

Zasady delegowania uprawnień:

• zasada celowości delegacji uprawnień: kierownik powinien wyraźnie określić, czemu w konkretnym przypadku delegacja uprawnień ma służyć; umożliwia to dobranie odpowiedniej formy i zakresu delegacji jak również kontrolę efektów; nie należy stosować delegacji dla samej zasady

• zasada akceptacji delegacji przez podwładnego: wielu podwładnych nie chce przyjmować odpowiedzialności za decyzje, unika związanego z tym ryzyka, obawia się krytyki, nie wierzy we własne możliwości lub stara się unikać dodatkowego wysiłku; dlatego delegację uprawnień powinno poprzedzać zapewnienie sobie przez kierownika przychylności podwładnego

• zasada kontroli umiejętności decyzyjnych podwładnego: uprawnienia decyzyjne należy delegować tylko w ręce osób, które potrafią podejmować w określonym zakresie trafne decyzje; aby to sprawdzić, należy delegować uprawnienia stopniowo, zwiększając złożoność przekazywanych podwładnemu decyzji i sprawdzać, jak sobie z nimi daje radę

• zasada zapewnienia dobrej komunikacji pomiędzy podwładnym i przełożonym: delegacja uprawnień wymaga dobrych stosunków i niezakłóconej komunikacji; tylko pod takim warunkiem menedżer może skutecznie kontrolować, czy podwładny daje sobie radę, dyskutować z nim pojawiające się problemy, ufać że podejmowanie przez podwładnego decyzji nie wymaga nadzoru, który dodatkowo obciążyłby kierownika

• zasada wyraźnej delegacji uprawnień: musi zostać jasno sformułowany zakres delegacji uprawnień, podwładny nie może mieć wątpliwości, w jakiego typu sprawach i w jakim zakresie może podejmować decyzje

Cechy wpływające na decentralizację:

• otoczenie organizacji i strategia

• wielkość i tempo wzrostu

• cechy organizacji (koszty i ryzyko związane z decyzjami, osobiste upodobania kierownika i jego zaufanie do podwładnych, kultura organizacji, umiejętności kierowników niższych szczebli)

Przesłanki centralizacji: Nalepka 2001, s. 174 (tabela), Rutka 1996, s. 91 - 104

Zalety centralizacji:

• podejmowanie decyzji na podstawie kryteriów wyprowadzonych z celów organizacji jako całości

• możliwość zapewnienia jednolitości działania na wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa

• centrala scala jednostki w większą całość, z kolei liczące się rozmiary firmy są gwarancją jej stabilności

• pewna wielkość firmy jest niezbędna żeby przyciągać inwestorów, to jest nowe kapitały

• większa firma to więcej utrwalonych więzi zewnętrznych (dystrybucja)

• centrala może przesuwać wiedzę i ekspertów między filiami

• istnienie centrali to większe możliwości wspierania nowych inicjatyw i posunięć rynkowych

• firma większych rozmiarów jest atrakcyjniejsza dla talentów menedżerskich

• wielka firma to sieć powiązań i zasób doświadczeń, stanowiących podstawę uczenia się

Ujemne skutki nadmiernej centralizacji:

• inercja zachowań i brak poczucia odpowiedzialności niższych szczebli hierarchicznych

• wydłużenie terminów podejmowania decyzji (wydłużenie czasu od powstania sytuacji wymagającej rozstrzygnięcia do podjęcia decyzji)

• nieuwzględnianie przez decydentów rzeczywistych warunków, w których mają być realizowane decyzje ze względu na znaczną ich odległość od problemu decyzyjnego

• wzrost aparatu administracyjnego konkurującego między sobą o prestiż

• niepożądane wzbogacenie informacji przekazywanych z góry w dół; decyzja biegnąc w dół obrasta różnego rodzaju uzupełnieniami, interpretacjami, przepisami wykonawczymi, które mogą nie mieć nic wspólnego z tym, czego sobie życzył twórca decyzji

• niepożądane zubożenie informacji przekazywanych z dołu do góry ze względu na konieczną syntezę i uogólnienie; informacje te często nie oddają klimatu procesu lub sytuacji, których dotyczą

• autonomizacja pionów i służb, lekceważenie komórek działalności podstawowej

• tłumienie samodzielności i inicjatywy niższych szczebli

• opóźnianie kształtowania się prawdziwych gospodarzy powierzonego odcinka ze względu na zubożenie treści pracy adresatów centralnie podejmowanych decyzji

• powstawanie postaw roszczeniowych

• podejmowanie decyzji nieoptymalnych, opartych na nieobiektywnych danych, pochodzących z niższych szczebli (wyolbrzymianie potrzeb, nadmiernie optymistyczne prognozy, itp.)

Zalety decentralizacji:

• rozdziela ciężar zarządzania; w miarę wzrostu firmy i zakresu jej działalności coraz trudniejsza, a nawet niemożliwe staje się zarządzanie z jednego miejsca; niezbędne staje się tworzenie nowych miejsc podejmowania inicjatywy, przejmowania uprawnień i ponoszenia odpowiedzialności

• może uprościć proces zarządzania, zmniejszyć ilość spraw uzgadnianych na najwyższych szczeblach; eliminuje konieczność dublowania wielu służb i stanowisk

• sprzyja rozwojowi twórczej i samodzielnej kadry kierowniczej, tworzy wiele okazji do nabywania przez nią doświadczenia

• podnosi poczucie własnej wartości kadry kierowniczej niższych szczebli

• zwiększa szybkość podejmowania decyzji operacyjnych, pozwala więc na lepsza przystosowanie się do lokalnych potrzeb w warunkach zmiennego i zróżnicowanego rynku

• uwalnia kierownictwo naczelne od konieczności podejmowania decyzji bieżących

• zwiększa zainteresowanie dotychczasowych kierowników działów zyskiem i jednocześnie nakłada na nich odpowiedzialność na zysk

• zwiększa możliwości pomiaru efektywności działania poszczególnych części organizacji

Niebezpieczeństwa płynące z decentralizacji:

• tendencje do dublowania komórek sztabowych

• tendencje do preferowania celów i wyników krótkookresowych oraz lekceważenie celów strategicznych przez kierowników jednostek wyodrębnionych

• rozproszenie środków i dublowanie zapasów

• dążenie kierowników jednostek wyodrębnionych do likwidacji rezerw w skali organizacji oraz preferowanie odcinkowej racjonalności działania

• niebezpieczeństwo utraty kontroli kierownictwa naczelnego nad niektórymi obszarami działalności firmy, co oznacza konieczność reorganizacji systemu kontroli

• wzrost zapotrzebowania na wysoko wykwalifikowane kadry kierownicze

Typy decentralizacji: Glinka, Hensel 1999, s. 43 - 44

KOORDYNACJA

Koordynacja jest procesem integrowania zadań i działalności odrębnych jednostek organizacji w celu sprawnego osiągania jej celów.

Standaryzacja - tworzenie i utrwalania jednolitych norm zachowań, przebiegu i treści działań oraz ich rezultatów oraz kwalifikacji

Kanały informacyjne jako mechanizm koordynacyjny: teoria roli przywódcy jako monitora

Komunikowaniem się nazywamy wymianę informacji i znaczeń; jest ono niezbędnym elementem istnienia każdej organizacji. Nadawanie i odbieranie komunikatów jest warunkiem niezbędnym przewodzenia, motywowania pracowników, wymiany idei, wyrażania potrzeb pracowników, kształtowania postaw i norm grupowych.

Warunki, jakie musi spełniać informacja w przedsiębiorstwie:

1. aktualność: użyteczność informacji zależy od tego, czy są one przekazywanie na czas i dotyczą spraw bieżących

2. zgodność: wiele kategorii ekonomicznych można zmierzyć w różny sposób (casus: Enron) - sposoby pomiaru danych ekonomicznych muszą odzwierciedlać istotę i potrzeby działalności przedsiębiorstwa

3. pojemność: czy przekazane dane pokazują wszystkie aspekty badanej sytuacji i czy są zrozumiałe dla odbiorcy

4. stopień ważności: czy dane są reprezentatywne i czy na ich podstawie można podjąć decyzje

5. odbiorca informacji: ważne jest nie tyko, aby prawidłowe dane były jak najbardziej aktualne, ale również, aby trafiły do właściwego człowieka (upoważnionego do podjęcia decyzji lub przekazania informacji do kolejnego ogniwa)

6. elastyczność: informacje muszą być takie, aby można je było stosować w warunkach zmienionych planów, nieprzewidzianych okoliczności lub występujących niedociągnięć (np. analiza alternatywnych informacji o różnych prawdopodobnych sytuacjach)

7. obiektywizm: ocena sytuacji nie może zawierać elementów subiektywnych (obiektywizm można uzyskać poprzez np. korzystanie z usług podmiotów zewnętrznych - ale znów Enron)

Znaczenie informacji dla motywacji: Koźmiński 1998, s. 416 - 418

Czynniki utrudniające skuteczną koordynację:

• różnice w nastawieniu do poszczególnych celów: członkowie różnych działów mają własne poglądy na to, jak najlepiej można służyć interesom organizacji

• różnice w horyzontach czasu: nastawienie długo- lub krótkookresowe

• różnice w nastawieniu interpersonalnym: style kierowania (komunikowania)

• różnice w sformalizowaniu struktury: różnice pomiędzy działami oraz komórkami

Czynniki organizacyjne wpływające na wybór formy koordynacji:

• złożoność: złożoność współzależności organizacyjnych, w tym przede wszystkim ilość informacji na jednostkę czasu, które muszą przepływać między komórkami, wielokierunkowość tego przepływu oraz standardowość informacji

• zróżnicowanie: różnice postaw i zachowań pracowników w różnych komórkach organizacyjnych (domena zarządzania międzykulturowego)

• stosunki nieformalne: kiepskie stosunki nieformalne utrudniają koordynację

• wielkość i oddalenie fizyczne: w miarę wzrostu organizacji rośnie liczba potencjalnych relacji pomiędzy komórkami, a wzrost liczby powiązań wpływa na utrudnienie procesu koordynowania; fizyczna odległość utrudnia osobiste kontakty, sprowadza komunikowanie do przesyłania informacji, co ogranicza niebezpieczeństwo powstania struktury nieformalnej, ale utrudnia kontakty interpersonalne

Bariery skutecznego komunikowania się:

1. cechy nadawcy:

• sprzeczne lub niespójne sygnały

• niewiarygodność w przedmiocie wiadomości

• niechęć do komunikowania się

2. cechy odbiorcy:

• brak nawyku słuchania

• uprzedzenia w przedmiocie wiadomości

3. dynamika interpersonalna pomiędzy nadawcą a odbiorcą:

• różnica statusu lub władzy

• różnica percepcji

4. czynniki po stronie otoczenia:

• szumy

• przeciążenie

• niewłaściwa konstrukcja kanałów przepływu informacji (wady techniczne i strukturalne - np. nadmierna lub niedostateczna formalizacja)

Techniki poprawy skuteczności komunikacji:

1. techniki dla nadawcy:

• sprzężenie zwrotne

• świadomość języka i znaczenia

• zachowanie wiarygodności

• wrażliwość na potrzeby odbiorcy

2. techniki dla odbiorcy:

• rozwijanie umiejętności słuchania

• wrażliwość na potrzeby nadawcy

3. techniki dla obu stron :

• śledzenie losów informacji

• regulacja przepływu informacji

• zrozumienie bogactwa różnych środków przekazu

Techniki ułatwiające przepływy informacyjne:

• pionowe systemy informacji: powiązania komunikacyjne pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi tworzone w celu zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji; idea polega na tym, aby zbierać informacje w miejscach, z których pochodzą, w odpowiednim czasie, a następnie przekazywać je prosto do miejsca w hierarchii, w którym są podejmowane decyzje

• stosunki poziome: powiązania koordynacyjne, takie jak role łącznikowe, zespoły zadaniowe, zespoły robocze i wydziały integrujące, wykorzystywane do zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji

PIONOWE SYSTEMY INFORMACJI - rodzaje:

• system lokalny okresowy: zaletą jego jest niski koszt, jednak nie pozwala on na bieżące dostosowanie się do zmiennych warunków (ze względu na okresowy charakter) oraz ignoruje zachodzące w firmie zależności (ryzyko suboptymalizacji)

• system lokalny działający w czasie rzeczywistym: na podstawie informacji z lokalnej bazy danych umożliwia on podejmowanie bieżących decyzji i dostosowywanie się do zmiennych okoliczności, nie pozwala jednak na uniknięcie ryzyka suboptymalizacji

• system globalny okresowy: uwzględnia współzależności pomiędzy działami pozwala na zmniejszenie ryzyka suboptymalizacji, ale nie działa w czasie rzeczywistym, więc nie pozwala na bieżące korekty podjętych decyzji

• system globalny działający w czasie rzeczywistym: najdroższy, ale pozwala na uwzględnienie istniejących w firmie współzależności jak i na bieżące korekty planów

STOSUNKI POZIOME - formy:

• bezpośredni kontakt między osobami, które zajmują się tą samą sprawą (unika się przedstawiania problemów do rozwiązania kierownikom wyższego szczebla), oparte na idei kładki Fayola [Glinka, Hensel 1999, s. 17]

• role przekraczające granice działów: stanowiska łącznikowe; osoby na takich stanowiskach muszą orientować się w charakterystyce funkcjonowania wszystkich działów, w stosunku do których pełnią funkcje łącznikowe

• komitety i grupy robocze: komitety to formalnie zorganizowane grupy odbywające regularne spotkania, powoływane na długi okres lub na stałe i stanowiące integralną część struktury, zajmują się powtarzającymi się problemami i decyzjami; grupy robocze są tworzone w miarę potrzeby do rozwiązania szczególnego problemu, każda z zainteresowanych problemem jednostek deleguje do grupy swoich członków, po rozwiązaniu problemu grupa przestaje istnieć, grupa może mieć charakter zarówno formalny jak i nieformalny, czyli spontaniczny)

• role integrujące: są ustanawiane wówczas, gdy określony wyrób (usługa lub projekt) wchodzący w zakres działania kilku działów wymaga ciągłej koordynacji i uwagi ze strony osoby spoza tych działów; integrator dba o atmosferę współpracy między działami i równoważy ich wpływy oraz nadzoruje proces decyzyjny (jednak samo podjęcie decyzji nie należy do jego kompetencji)

• kierownicze role łączące: kierownik na takim stanowisku ma formalną władzę nad wszystkimi jednostkami uczestniczącymi w danym zamierzeniu; do jego zadań należy zatwierdzanie podjętych decyzji i proponowanie rozwiązań, uczestniczenie w procesie podejmowania decyzji od jego najwcześniejszych etapów oraz kontrola budżetu

• organizacja macierzowa: posiada cechy kierowniczej roli łączącej i grupy roboczej

Narzędzia koordynacji:

1. hierarchia kierownicza: podporządkowanie współzależnych komórek jednemu kierownikowi

2. sztab: specjaliści sztabowi pomagają kierownikowi rozwiązywać problemy koordynacyjne w podległych komórkach

3. reguły i procedury: dotyczą postępowania przy rozwiązywaniu rutynowych problemów

4. cele i plany: działanie podobne do reguł i procedur, ale ograniczone w czasie

5. komitety i grupy robocze (omówione powyżej)

6. role integrujące (omówione powyżej)

7. władza formalna: centralizacja lub decentralizacja; chodzi o taki rozkład władzy, przy którym ludzie lub grupy dysponujące informacją niezbędną do podejmowania decyzji, były upoważnione do podejmowania tych decyzji

8. systemy pomiaru i wynagradzania: integracja przez kontrolę wskaźników

9. systemy doboru i rozwoju: polityka zatrudnienia eliminuje z organizacji już na etapie zatrudnienia osoby, które mogłyby powodować problemy z integracją; szkolenia wykształcają postawy współdziałania i umożliwiają pracownikowi zapoznać się z zasadami funkcjonowania przedsiębiorstwa

10. usytuowanie fizyczne: bliskość fizyczna ułatwia komunikację

11. podział na komórki: zastosowane kryterium grupowania

wady i zalety tych rozwiązań: Schlesinger i in. „Projektowanie organizacyjne”, PWN, Warszawa 1999, 137 - 138

FORMALIZACJA

Formalizacja to zawarcie reguł działania organizacji w postaci przepisów.

Formalizacja: skodyfikowany zestaw obowiązujących wzorców współdziałania ludzi, którego celem jest uzyskanie pożądanego poziomu sprawności organizacyjnej instytucji.

Stopień formalizacji to stopień w jakim czynności w organizacji uregulowane są przez dokumenty i przepisy; stosunek organizacji formalnej do organizacji całkowitej (rysunek); na stopień sformalizowania organizacji wpływa przede wszystkim cel, dla którego została stworzona i wynikający z niego charakter organizacji; inny może być też stopień sformalizowania różnych celów organizacji w zależności od ważności każdego z nich

Przeformalizowanie: wprowadzenie zbyt wielu przepisów, które w rezultacie utrudniają pracę (biurokratyzm); skutkami przeformalizowania może być nieznajomość zbyt licznych lub zbyt szczegółowych przepisów, omijanie przepisów „nieżyciowych”, lub tłumienie inicjatywy pracowników przez zbyt szczegółowe określenie ról organizacyjnych

Dysproporcje w procesie formalizacji: różne działy firmy charakteryzują się różnym stopniem formalizacji, co utrudnia ich współpracę i koordynację działań

Niedoformalizowanie: brak jest wystarczającej liczby przepisów i wzorców, co może powodować przyjmowanie przez ludzi własnych sposobów działań, mało elastycznych i w niewystarczającym stopniu uwzględniających cele organizacji; niezamierzonym pozytywnym skutkiem niedoformalizowania organizacji może być wzrost innowacyjności oraz elastyczności organizacji

Podstawowe funkcje formalizacji:

• utrwalanie misji i celów systemu

• opis organizacji i zadań (funkcji) podstawowych składników (stanowisk, komórek)

• ujęcie podstawowych zależności organizacyjnych opisujących zakres i rodzaj współpracy poszczególnych składników systemu przy realizacji określonych funkcji

• zapis istotnych procesów i procedur

Cele formalizacji:

• zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez skodyfikowanie podziału zadań i odpowiedzialności między członków organizacji

• zapewnienie pożądanego poziomu zgodności współdziałania poszczególnych składowych organizacji

• zapewnienie pożądanego poziomu pewności wyniku i powtarzalności sposobu działania poszczególnych składowych

• zmniejszenie poziomu napięć między członkami organizacji

• zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji

• umożliwienie ustalania i wyceniania wpływu poszczególnych członków organizacji na jej funkcjonowanie

Cechy, jakie powinny spełniać przepisy organizacyjne:

• muszą być zrozumiałe dla wykonawców

• nie mogą być sprzeczne z ogólnymi celami instytucji i innymi przepisami

• muszą wywoływać u odbiorców przeświadczenie, że korzystniej jest podporządkować się im niż narazić na sankcje związane z niezastosowaniem się do zaleceń w nich zawartych

• musza być wykonalne

Organizacja rzeczywista składa się z organizacji formalnej (uregulowanej przepisami) i nieformalnej (nieuregulowanej przepisami lub nawet z nimi sprzecznej). Organizacja nierzeczywista - składają się na nią te przepisy, które formalne obowiązują, ale nie są stosowane. Organizacja pozaformalna: ta sfera organizacji, która nie poddaje się formalizacji (np. praca twórcza, działanie w otoczeniu burzliwym, itd.).

Definicja organizacji nieformalnej:

Nieformalna organizacja składa się z tych osobistych i społecznych stosunków, które nie są określone przez formalną organizację; organizację nieformalną tworza spontanicznie powstałe grupy pracowników przedsiębiorstw.

Elementy organizacji nieformalnej:

1. pokrewne grupy (grupy przyjaciół, kliki, grupy przestępcze)

2. stosunki między tymi grupami, prawa, zwyczaje, prestiż i wpływy

3. zasady postępowania członków grup, które można podzielić na:

• wewnętrzne: regulujące postępowanie w ramach organizacji nieformalnej

• zewnętrzne: regulujące działalność w stosunku do organizacji formalnej i innych organizacji formalnych i nieformalnych

4. system idei, wartości, które podtrzymują zasady postępowania grup, jak stereotypy, mądrość ludowa, mity, itp.

5. działalność grup nieformalnych, która bądź pozostaje w wyraźnym stosunku do zadań formalnych, bądź jest od nich niezależna

6. system przepływu informacji, uświadamiający członkom istniejące idee i systemy wartości oraz kształtujący ich postawy

Mierzenie formalizacji:

• liczba przepisów opisujących różne aspekty organizacji i funkcjonowania systemu

• szczegółowość tych przepisów

• rygorystyczność

Rodzaje dokumentów organizacyjnych ze względu na źródło pochodzenia:

• zewnętrzne (państwowe: ustawy, rozporządzenia, itp., branżowe, uchwały lokalne)

• wewnętrzne

Etapy formalizacji: Nalepka s. 119 - 120 i s. 175

---