Zarządzanie Strategiczne - ćwiczenia (3 godz.)

Marczydło    Sabina
1.    Przedstaw pojęcie interesariuszy (stakeholders).

Interesariusze (ang. stakeholders) – podmioty (osoby, społeczności, instytucje, organizacje, urzędy), które mogą wpływać na przedsiębiorstwo oraz pozostają pod wpływem jego działalności.

Interesariusze:

• w zarządzaniu strategicznym to osoby lub instytucje, których aktywność może mieć wpływ na powodzenie firm, organizacji, przedsięwzięć. Należą do nich właściciele firmy, pracownicy, klienci, społeczności lokalne i in. Zatem podejmowanie decyzji wymaga analizy interesów, w tym na przykład sporządzenia mapy interesów lub scenariuszy ich zachowań.

• w zarządzaniu projektami to osoby, które nie są bezpośrednio zaangażowane w projekt, lecz jego wyniki mają na nie istotny wpływ, dlatego są żywotnie zainteresowane w pomyślnym lub niepomyślnym ukończeniu projektu. Z tego powodu interesariusze (oraz ich opinie) muszą być brane pod uwagę zarówno przez kierownika projektu jak i jego sponsora. Inna – szersza – definicja obejmuje wszystkie osoby, jednostki bądź instytucje, które zainteresowane są tym, aby projekt się udał lub nie udał.

2.    Określ istotę procesu zarządzania interesariuszami.

Zarządzanie interesariuszami – to oddziaływania osób zarządzających przedsiębiorstwem na interesariuszy przy pomocy różnorodnych dostępnych narzędzi.

Sztuka zarządzania interesariuszami będzie ustalenie wspólnego dla obu stron interesu i pozyskanie podmiotu zewnętrznego do realizacji celów organizacji przez pryzmat jego własnego systemu wartości (celów, interesów).

Możliwości oddziaływania na interesariuszy zależą w dużej mierze od sposobu powiązania ich z przedsiębiorstwem lub danym projektem.

3.    Wymień i scharakteryzuj podstawowe powiązania pomiędzy przedsiębiorstwem a interesariuszami.

Związki pomiędzy przedsiębiorstwem (projektem) oraz podmiotami otoczenia powinny być wyważone , o charakterze równorzędnego, obustronnego, partnerskiego oddziaływania.

Wyróżniamy powiązania:

• kontraktowe - oparte na ustalonych umownie zasadach współpracy (pracownicy, inwestorzy, banki)

• quasi-kontraktowe – których podstawą są ogólnie obowiązujące przepisy ramowe -sformalizowane lub nie zasady współpracy (klienci, instytucje samorządowe)

• niekontrastowe – które nie występują w żadnej sformalizowanej postaci, mogą być nawet nieuświadomione, a ujawnione dopiero w momencie powstania problemu (grupy konsumenckie, grupy ekologiczne itp.)

4.    Wymień etapy procesu zarządzania relacjami z interesariuszami.

Zarządzanie interesariuszami to proces, który powinien odbywać się z zachowaniem następujących etapów:

• zidentyfikowanie interesariuszy, w tym odgrywających kluczową rolę w projekcie (interesariusze zewnętrzni, wewnętrzni, o kluczowym znaczeniu)

• analiza i diagnoza interesariuszy (o znaczeniu marginalnym, popierający, przeciwni, o ograniczonym poparciu)

• sformułowanie odpowiednich strategii postępowania :

-marginalni- monitorowanie, ciągła uwaga, obserwowanie ewolucji interesów

-przeciwni- strategia obronna

-popierający- angażowanie w określony rodzaj działalności przedsiębiorstwa

-o ograniczonym poparciu- współpraca

• wdrożenie strategii

Mazur    Damian
5.    Kim są kluczowi interesariusze?

Kluczowi interesariusze są to podmioty które mają bezpośrednie interakcje z firmą oraz wpływ na jej sukces. Do ich grona zaliczamy:

- Inwestorzy/ akcjonariusze

- Wierzyciele

- Dyrektorzy

- Pracownicy

- Klienci

- Dostawcy i partnerzy biznesowi

- związki zawodowe oraz społeczności lokalne

6.    Wymień i scharakteryzuj rodzaje interesariuszy ze względu na tworzenie zagrożenia oraz potencjalną kooperację czy z punktu widzenia możliwości oddziaływania na otoczenie.

1. Pracownicy - są osobami odpowiedzialnymi za wykonanie całego projektu, a także za jego wdrożenie. Tworzą zespoły projektowe.

2. Udziałowcy i rady nadzorcze - wywierają wpływ na organizację dzięki prawu do głosowania. Nie ingerują w sprawy prowadzenia organizacji, lecz czerpią dochody ze swoich akcji.

3. Klienci - ich rola polega na wymianie środków pieniężnych na wyroby lub usługi organizacji. Pod nazwą klient kryją się różne instytucje i organizacje np.: osoby fizyczne, inne firmy, szkoły, dystrybutorzy, szpitale.

4. Dostawcy - zaopatrują organizację w materiały, surowce, a także inne usługi.

5. Konkurenci - konkurencja korzystnie wpływa na rozwój organizacji motywując ją do rozszerzania swej działalności, a także do uzyskiwania lepszych efektów, dążenia do ekspansji na nowe rynki.

6. Władze państwowe - kontrolują działania organizacji w celu ochrony interesu publicznego i zapewniają przestrzeganie zasad wolnego rynku..

7. Instytucje finansowe - są to np.: firmy ubezpieczeniowe, banki handlowe - z których organizacje czerpią środki finansowe na rozwój firmy, realizację projektu itp.

8. Media - umożliwiają kontakt między zewnętrznymi i wewnętrznymi podmiotami rynku, pomagają w rozpowszechnianiu informacji o działaniach firmy, a także o realizacji projektu.

9. Związki zawodowe - zajmują się sprawami personalnymi w organizacji.

7.    Kim są interesariusze wewnętrzni i zewnętrzni?

Do interesariuszy wewnętrznych (internal stakeholders) zalicza się osoby, wobec których odpowiedzialność za wykonanie projektu ponosi kierownik projektu. Natomiast interesariusze zewnętrzni (external stakeholders) to ci, którzy wywierają wpływ działając w otoczeniu organizacji. Wyróżnić można następujące kategorie interesariuszy:

Wewnętrzni:

- Pracownicy

- Udziałowcy

- Rady nadzorcze

Zewnętrzni:

- Klienci

- Dostawcy

- Konkurenci

- Władze państwowe

- Grupy szczególnych interesów (osoby zrzeszające się w grupy i szerzące swoje poglądy na temat jakiegoś konkretnego zagadnienia, wyrażające swoje opinie na dany temat. )

- Instytucje finansowe

- Media

- Inne grupy intrersariuszy (pozostałe grupy osób zainteresowane daną organizacją lub projektem)

- Związki zawodowe.

8.    Scharakteryzuj wybrane techniki szczegółowe analizy interesariuszy.

Macierz G. Johansona i K. Scholesa

Elementem jej konstruowania jest przyporządkowanie każdemu interesariuszowi dwóch liczb z zakresu od -5 do 5. Pierwsza z liczb określa jego potencjalną siłę wpływu w organizacji / w ramach przedsięwzięcia (formalną lub nieformalną), druga zaś tzw. poziom zainteresowania daną organizacją / danym przedsięwzięciem. Liczby ujemne będą określały niski, natomiast liczby dodatnie – wysoki poziom zainteresowania i siłę wpływu.

Wyniki takiej analizy można przedstawić graficznie. Za pomocą tak uzyskanej macierzy można dokonać podziału interesariuszy na cztery grupy:

1. Interesariusze bardzo zainteresowani sytuacją w organizacji (danym przedsięwzięciem) i mający na tą organizację (na to przedsięwzięcie) bardzo duży wpływ; określiłem ich mianem na rysunku 1 ”kluczowych interesariuszy” – koniecznie musimy do nich dotrzeć.

2. Interesariusze bardzo zainteresowani sytuacją w organizacji (danym przedsięwzięciem), lecz mający na tą organizację (na to przedsięwzięcie) niewielki wpływ; określiłem ich mianem na rysunku 1 ”potencjalnych sojuszników” – jeżeli uda się nam ich przekonać, o wiele łatwiej będzie przebiegać realizacja danego przedsięwzięcia.

3. Interesariusze mający bardzo duży wpływ na organizację (na dane przedsięwzięcie), lecz niezainteresowani sytuacją tej organizacji (tego przedsięwzięcia); określiłem ich mianem na rysunku 1 ”potencjalnie niebezpieczni” – musimy cały czas przekonywać ich do swojego przedsięwzięcia; wymagają oni szczególnej atencji.

4. Interesariusze niezainteresowani sytuacją organizacji (przedsięwzięcia) i mający na organizację (przedsięwzięcie) minimalny wpływ; określiłem ich mianem na rysunku 1 ”potencjalnie obojętnych”; można pominąć ich w szczegółowych analizach.

Dzięki tej procedurze, decydenci dostają wskazówki, z czyimi interesami i preferencjami należy liczyć się najbardziej.

Mapa interesariszy:

Systematycznie stworzona mapa zawierać będzie precyzyjnie określonych interesariuszy - czasem nawet do poziumu imienia i nazwiska konkretnej osoby.

Po wylistowaniu wszystkich interesariuszy określa się ich:

- stopień zainteresowania interesariuszy organizacją

- stopień zainteresowania organizacji interesariuszami

- wpływ ineresariuszy na organizację

- wpływ organizacji na interesariuszy

Następnie rozważa się ważność poszczególnych grup dla organizacji hierarchizując i szeregując listę. Interesariuszy można dodatkowo podzielić ze względu na charakter relacji – pozytywny (na przykład instytucje finansujące), obojętny, lub negatywny (tutaj najczęściej będą konkurenci), oraz istotność – pierwszoplanowych, drugoplanowych, itd.

Ostatnim etapem jest wyciągnięcie wniosków – rewizja sposobu zarządzania relacjami z poszczególnymi interesariuszami. Mapowanie interesariuszy pozwala zatem w systematyczny sposób zarządzać relacjami – podtrzymywać i pogłębiać istniejące, lub nawiązywać nowe, w zależności od tego, jak określona grupa jest dla organizacji istotna. W trakcie pracy z tym narzędziem często okazuje się, że struktura relacji organizacji jest znacznie bardziej złożona, niż wydaje się na pierwszy rzut oka. W efekcie odkrywa się dynamikę interakcji z otoczeniem i poszczególne role, jakie spełniają działający w nim aktorzy. Tworzy się obraz układu sił – często kluczowy z punktu widzenia działalności organizacji.

Narzędzie to można wykorzystać na kilku etapach planowania strategicznego:

1. Już na etapie przygotowań będzie pomocne w decyzji o tym, kogo włączyć w prace nad strategią

2. Kiedy analizuje się otoczenie, mapa interesariuszy pomaga zidentyfikować potencjalnych sojuszników i konkurentów

3. Spoglądając na samą organizację, wnosi wartościowe informacje o jej zespole i bliskich partnerach działań

4. Gdy przejdzie się do wdrażania i komunikacji strategii mapa interesariuszy może być pomocna w identyfikowaniu specyficznych odbiorców

9.    Wyjaśnij pojęcie: sektor.

Sektor w ujęciu czysto ekonomicznym. Jest to grupa przedsiębiorstw wytwarzających dobra (towary lub usługi) o podobnym przeznaczeniu. Przedsiębiorstwa należące do tego samego sektora nie zawsze oferują swoje produkty tym samym segmentom rynku (tzn. tym samym grupom nabywców).

Mermon    Joanna
10.    Na co pozwala ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora?

Wyodrębnienie produktowe wymaga określenia, jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych.

Wyodrębnienie geograficzne sektora wymaga zbadania, na jakim terenie są sprzedawane produkty przedsiębiorstwa, czy jest to dzielnica miasta lub jej część, całe miasto, gmina, kilka gmin, powiat, województwo, cały kraj, Europa itd.

Ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora pozwala precyzyjnie określić jego podstawowe parametry: wielkość, dynamikę, wiek, przyszłą i obecną rentowność, oraz zidentyfikować istniejących uczestników sektora.

11.    Na jakie pytania daje odpowiedź analiza sektorowa?

Analiza sektorowa zajmuje się badaniem otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa oraz oceną atrakcyjności sektora, w którym firma działa lub do którego zamierza wejść.

Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania:

• jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze,

• które sektory dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategii,

• jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów

12.    Na czym polega segmentacja strategiczna?

Segmentacja strategiczna to proces wyodrębniania branżowego i geograficznego sektorów.

13.    Wyjaśnij pojęcie: segment strategiczny.

Segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej. Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji mający inny zestaw konkurentów, dostawców i klientów.

14.    Wymień czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora (elementy modelu 5 sił M.E. Portera)

M.E. Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów. Czynnikami tymi są:

1) siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora

2) siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora

3) natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

4) groźba pojawienia się nowych produktów

5) groźba pojawienia się substytutów

Michalska    Maria
15.    Kiedy możliwości i atrakcyjność sektora są mniejsze?

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się rynku substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora. Atrakcyjność sektora w dużym stopniu zależy od tego, na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych producentów tego samego wyrobu oraz ze strony producentów substytutów. Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze, ma takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się zaś opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, niekiedy technologią i wyglądem. Natomiast substytut, czyli produkt zastępczy, jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem, ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta. Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych, o dużej dynamice popytu, gdy klienci nie przyzwyczaili się jeszcze do określonych wzorów wyrobów, a elastyczność cenowa popytu jest duża. Natomiast groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów, gdy następuje znudzenie klientów produktem, postęp techniczny zaś podsuwa nowe technologie i wynalazki, lepiej zaspokajające określone grupy potrzeb. Rynek jest miejscem szybko reagującym na zmiany, podmioty działające na rynku dostosowują się do jego potrzeb i zachowań, w związku z tym nie jesteśmy w stanie przewidzieć reakcji przedsiębiorstw już działających na rynku. Pewnych kosztów nie da się ustalić i zminimalizować tuż przed wejściem na rynek.

16.    Co określają relacje między czynnikami kształtującymi sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora?

Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora

Siła przetargowa

Siła przetargowa

Metoda ta polega na analizie pięciu czynników kształtujących atrakcyjność sektora i określających stan konkurencji, jak walka między przedsiębiorstwami w branży (konkurencja branżowa), produkty substytucyjne (konkurencja substytucyjna), nowi oferenci (konkurencja potencjalna), dostawcy, odbiorcy. Ta metoda pozwala zidentyfikować pozytywne lub negatywne cechy produktów w stosunku do pól konkurencyjnych w danym segmencie działalności strategicznej. Dla firmy ważniejsze jest staranie się o rozwój tylko w aspekcie ilościowym.

17.    Wymień czynniki, które determinują siłę oddziaływania dostawców i odbiorców.

Siła oddziaływania dostawców zależy od:

stopnia koncentracji sektora,

uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy,

niepowtarzalność wyrobu dostawcy,

łatwości i kosztu zmiany dostawcy,

dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze,

możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego,

ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców.

Siła oddziaływania nabywców zależy od:

stopnia koncentracji sektora nabywcy,

uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy,

niepowtarzalności produktu,

dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy,

łatwości i kosztu zmiany dostawcy,

możliwości podjęcia przez nabywcę produkcji wyrobu finalnego,

ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców.

18.    Wyjaśnij pojęcia: nowy produkt i substytut.

Pod pojęciem nowego produktu kryje się zupełnie oryginalny, zmodyfikowany lub usprawniony wyrób, który charakteryzuje się istotnymi zmianami techniczno-technologicznymi i konkurencyjnością, a także zdolnością do zaspokajania dotychczasowych bądź nowych potrzeb nabywców, wytwarzany jest w procesie badawczo-rozwojowym oraz jest oferowany w kanałach dystrybucji w okresie nieprzekraczającym jednego roku począwszy od momentu wprowadzenia go na rynek.  

Substytut to inaczej produkt substytucyjny (substitute products). Produkt, który jest nabywany zamiast innych produktów z uwagi na ich zdolność do zaspokajania danych potrzeb, często przy korzystniejszych cenach. Zastępowalność bezpośrednia jest możliwa, gdy produkt zastępujący ma większość cech produktu zastępowanego (np. różne gatunki chleba).

Pająk     Natalia
19.    Kiedy wzrasta zagrożenie pojawienia się nowych produktów i substytutów?

Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych o dużej dynamice popytu gdy klienci nie przyzwyczaili się jeszcze do określonych wzorów, wyrobów a elastyczność cenowa popytu jest duża.

Groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów.

20.    Wymień czynniki, od których zależy groźba pojawienia się zarówno nowych wyrobów, jak i substytutów.

- atrakcyjność sektora, zwłaszcza zaś od stopy wzrostu popytu i dużej rentowności sektora; im sektor jest bardziej atrakcyjny, tym większe jest zagrożenie nowymi produktami i substytutami

- wysokości barier wejścia do sektora: im słabsze są bariery wejścia, tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa

- możliwości represji ze strony producentów sektora – jeżeli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenowa czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali.

21.    Wymień trzy podstawowe parametry, które określają atrakcyjność sektora.

- obecna wielkość sektora

- przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach

- obecna i przewidywana wielkość sektora

Wielkość sektora określa się rocznymi obrotami wszystkich przedsiębiorstw sektora realizowanymi na danym rynku.

Przyszła wielkość sektora określa perspektywy rozwojowe uczestników sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej. Do określenia docelowej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży w poszczególnych latach są przydatne analiza cyklu życia sektora oraz liczebność potencjalnych klientów oparta na prognozach demograficznych.

Określenie fazy życia sektora jest niezwykle ważne dla rzeczywistych i potencjalnych jego uczestników, ponieważ pozwala przewidzieć przyszła rentowność i możliwości rozwojowe przedsiębiorstw w tym sektorze.

22.    W jaki sposób ustala się wielkość sektora?

- określa się rocznymi obrotami wszystkich przedsiębiorstw sektora realizowanymi na danym rynku

- to liczba lub wartość produktu danej grupy sprzedanych a nie wyprodukowanych na danym obszarze

- w przeliczeniu na $

23.    Scharakteryzuj koncepcję cyklu życia sektora.

Umożliwia ona zidentyfikowanie jego wieku przez badanie takich cech jak kształtowanie się sprzedaży w ostatnich kilku czy kilkunastu latach, zachowania uczestników sektora i nowych inwestorów wysokość nakładów na badania i rozwój ponoszonych w poprzednich latach i wiek technologii dominujących w sektorze. Młode sektory charakteryzują się średnia stopa wzrostu i łatwym dostępem do sektora.

W fazie rozwoju duża dynamika sprzedaży przy malejącej liczbie uczestników sektora pozwala na osiąganie dużych zysków i skłania inwestorów do dalszych inwestycji i ochrony sektora.

W fazie dojrzałości dostęp do sektora jest praktycznie niemożliwy a większość zysków jest przejmowana przez jego liderów.

Sektory w fazie starzenia można poznać po ujemnej dynamice sprzedaży, starych technologiach, oligopolistycznej strukturze konkurencji.

Pełdiak    Monika
24.    Co umożliwia prawidłowe zidentyfikowanie fazy wieku sektora?

Pozwala na prognozowanie dynamiki sprzedaży i ograniczeń rozwojowych związanych z inwestycjami w sektorze, a także barier wejścia i nasilenia walki konkurencyjnej w sektorze.

25.    Wymień najważniejsze bariery wejścia do sektora.

1) Ekonomika skali- minimalny poziom produkcji, który gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu poniżej obowiązującej ceny rynkowej.

2) Wysoki poziom technologiczny- określa wymagania dotyczące zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych, jest wyznacznikiem nakładów na zakup technologii i organizację produkcji

3) Brak dostępu do kanałów dystrybucji- oznacza on zbyt wysoki koszt jaki trzeba ponieść aby móc sprzedać swoje wyroby.

4) Formalne bariery wejścia na rynek- polegają one na konieczności dostosowania się nowych inwestorów do przepisów obowiązujących w danym sektorze.

5) Bariery celne- są one podobnie jak bariery formalne tworzone przez rząd, w celu prowadzenia odpowiedniej polityki gospodarczej.

26.    Scharakteryzuj bariery wyjścia z sektora.

Bariery wyjścia oznaczają duże koszty związane z porzuceniem i zmianą sektora zarówno w sensie kosztów materialnych (demontaż urządzeń, trudność przestawienia się na inną technologię, przekwalifikowanie pracowników), jak i kosztów związanych z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w danym sektorze, dobrych stosunków z dostawcami, klientami, metod postępowania wobec konkurencji. Określając koszt wyjścia z sektora należy brać też pod uwagę bariery społeczne i emocjonalne szczególnie silne gdy zmiana sektora wiąże się z koniecznością zmniejszenia zatrudnienia lub likwidacją firmy.

27.    W jaki sposób można zmierzyć stopę koncentracji firm?

Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw działających w sektorze. Miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm mierzona wskaźnikiem S

S_i=q_i:Q

s_i- udział produkcji i-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem

q_i- wielkość produkcji i-tego przedsiębiorstwa

Q- wielkość produkcji ogółem danego przemysłu.

Wskaźnik S służy uszeregowaniu przedsiębiorstw od największych do najmniejszych.

28.    Jakie metody analizy szczególnie przydatne są w badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora?

W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora szczególnie przydatne są następujące metody:

-analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów

-mapa grup strategicznych

-analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora.

Rybak    Lilla
29.    W jaki sposób można określić rywalizację wewnątrz sektora?

Punktem wyjścia określania piątego elementu modelu Portera - walki konkurencyjnej wewnątrz sektora - jest określenie jego struktury i sposobu, w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek.
1. Analiza udziałów w rynku dostarcza ważnych informacji o stopniu koncentracji sektora.
2. Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw działających w sektorze. Najprostszą miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm, mierzona wskaźnikiem S:

gdzie:
s_i – udział produkcji i-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem,
q_i – wielkość produkcji i-tego przedsiębiorstwa,
Q- wielkość produkcji ogółem danego przemysłu.
3. Analiza grup strategicznych- pozwala na poznanie i przewidywanie form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji.

30.    Odpowiedzi na jakie pytania pozwolą określić atrakcyjność sektora?

Atrakcyjność sektora można ocenić, badając każdy z pięciu elementów modelu Portera. Tego rodzaju analiza pozwala na uzyskanie wszechstronnej informacji o sektorze pod warunkiem, że jest prowadzona przez zespół specjalistów z dziedziny zarządzania i ekonomii. Ze względu na wysoki koszt badania sektora są one dla większości firm niedostępne. Dla takich przedsiębiorstw można polecić uproszczoną metodę opartą na modelu "pięciu sił" . Istotą tej metody jest operacjonalizacja modelu Portera przez przetłumaczenia jego elementów na pytania i dyspozycje. pozwala to określić atrakcyjność sektora przez odpowiedzenie na pytania:

• Ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały?

• Jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie przedsiębiorstwa skupiają?

• Jakie kategorie dostawców są związane z sektorem i jaką mają silę oddziaływania na badany sektor? Gdzie znajduję się strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą się wiązać z dostawcami?

• Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstaniu zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie dla sektora? Jakie należy przewidywać szanse i zagrożenia związane z popytową stroną sektora?

• Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i jacy to będą producenci (wcześniej należy oszacować wysokość barier wejścia do sektora, przewidywaną rentowność sektora oraz fazę cyklu życia, w której znajduje sie sektor)?

Jak duża jest groźba pojawienie się substytutów i jakie to są lub będą substytuty?

31.    Wymień cechy uwzględniane w metodzie ekonomiczny profil sektora.

- rozmiar rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży,
- zakres konkurowania - lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego,
- stopa wzrostu rynku mierzona procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy życia sektora,
- liczba konkurentów i ich relatywny udział w rynku, określenia stopnia koncentracji sektora,
- liczba nabywców i ich relatywna wielkość,
- poziom i możliwość integracji w przód i tył,
- wysokość barier wejścia i wyjścia,
- tempo zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów,
- stopień dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm,
- występowanie efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora,
- zależność niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle,
- występowanie efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania sie produkcji skumulowanej,
- wymagania kapitałowe,
- rentowność sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego ( światowego)

32.    Wymień czynniki atrakcyjności przemysłu uwzględniane w metodzie punktowej oceny atrakcyjności sektora, zaproponowanej przez A.A. Thompsona i A.J. Stricklanda.

1. Wielkość rynku i przewidywany wzrost
2. Sezonowość i cykliczność
3. Względy technologiczne
4. Intensywność konkurencji
5. Pojawiające się szanse i zagrożenia
6. Wymagania kapitałowe
7. Rentowność
8. Czynniki społeczne, kulturowe, systemowe i środowiskowe

Siewierski    Tomasz
33.    Wymień kryteria uwzględniane w metodzie punktowej oceny atrakcyjności sektora, zaproponowanej przez G. Gierszewską i M. Romanowską.

Autorki proponują własną wersję punktowej oceny wartości sektora. Składa się ona
z 15 kryteriów, którym nadano różne wagi. Maksymalna liczba punktów wynosi 150. Po zsumowaniu punktów przypisanych dla danego sektora można ułożyć listę sektorów od najbardziej do najmniej atrakcyjnych.

Ocena punktowa atrakcyjności sektora:
Lp.	Kryterium oceny sektora	Waga kryterium od 1 do 3
1	Wielkość rynku	3
2	Przewidywana stopa wzrostu rynku	3
3	Rentowność sektora	3
4	Stopień koncentracji sektora	2
5	Ostrość walki konkurencyjnej	3
6	Wysokość barier wejścia	3
7	Wysokość barier wyjścia	1
8	Groźba pojawienia się substytutów	2
9	Groźba pojawienia się nowych konkurentów	3
10	Pewność zaopatrzenia	1
11	Stabilność technologiczna	2
12	Możliwość różnicowania produktów	1
13	Możliwość dywersyfikowania działalności	1
14	Sezonowość i cykliczność	1
15	Zagrożenie środowiska przyrodniczego	1
	Łączna ocena:	30
	Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2003, s. 321

34.    Wyjaśnij pojęcia: grupa strategiczna i mapa grup strategicznych.

Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście do prowadzenia walki konkurencyjnej na rynku, tzn:

- oferują produkty podobne pod względem jakości, poziomu technicznego
oraz nowoczesności,

- używają podobnych kanałów dystrybucji,

- w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo,

- oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną,

- są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów,

- w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe,

- stosują identyczne technologie produktu,

- oferują produkty po zbliżonych cenach.

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2003, s. 128

Mapa grup strategicznych jest graficzną prezentacją sytuacji konkurencji w sektorze. Jest przestrzenią strategiczną, w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności.

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2003, s. 131

35.    Czy są rynki, gdzie nie ma grup strategicznych? Odpowiedź uzasadnij.

Są rynki, gdzie nie ma grup strategicznych, ponieważ np. rozproszenie strategii rywali jest bardzo duże albo jest mało firm na danym rynku i wszystkie mają takie same strategie.

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2003, s. 128

36.    Czy w przypadku firm należących do różnych grup strategicznych możliwe jest łączenie się rywali celem osiągnięcia doraźnych lub długofalowych     korzyści? Odpowiedź uzasadnij.

W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści, takich jak:

- tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora,

- utrudnienie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom,

- stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy.

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2003, s. 128

37.    Co oznaczają niskie i wysokie oraz symetryczne i asymetryczne bariery mobilności?

Niskie bariery mobilności wewnątrzsektorowej oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej.

Wysokie bariery możliwości oznaczają stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy.

Symetryczne bariery mobilności oznaczają, że przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie określonej umiejętności lub zasobów.

Przy barierach asymetrycznych zwiększenie skali inwestycji nie daje możliwości wejścia do innej bez nabycia specyficznych umiejętności nieosiągalnych dla grupy.

Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2003, s. 129

Stańko    Milena
38.    Wymień czynności związane z konstruowaniem mapy grup strategicznych

Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z następujących czynności:
1) identyfikacji kryteriów (jak największej ich liczby), które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze,
2) sporządzania różnych wariantów map grup strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa,
3) wyznaczania miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej,
4) narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży danej grupy strategicznej).

39.    Wymień kryteria różnicowania strategii przedsiębiorstw w sektorze.

• jakość wyrobu

• wykorzystywane technologie

• specjalizacja asortymentowa

• ceny produktu

• koszty produkcji

• zakres obsługiwanego rynku

• rodzaj klientów

• sieć dystrybucji

• integracja pionowa

• integracja pozioma

40.    Jakie zasady powinny być przestrzegane przy tworzeniu mapy grup strategicznych?

1. kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. jakość-cena), ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie, wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych; taki wykres nie pokazuje nam zróżnicowania strategii, lepiej jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako jeden wymiar;

2. należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze; jeżeli jakiś kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali, to nie nadaje się do konstruowania mapy;

3. kryteria powinny być mierzalne, a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych, którym można nadać miary punktowe lub procentowe;

4. należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora, ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji miedzy konkurentami.

41.    Jakie są zalety mapy grup strategicznych?

- potrzeba zmiany

- wspomaganie znaczenia celów

- zwiększenie skuteczności decyzji strategicznych

- odkrywanie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa

- odkrywanie mechanizmu dynamiki przedsiębiorstwa

42.    Na jakie pytania daje odpowiedź znajomość mapy grup strategicznych?

Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

• Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo?

• Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej?

• Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych?

• Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów, stopień rywalizacji wewnątrz sektora, siła dostawców i klientów, zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi?

• Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju?

• Jakie szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej?

• Jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej?

• Czy istnieją w sektorze tzw. nisze rynkowe, które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej?

Sudoł    Maria
43.    Wyjaśnij pojęcie: efekt doświadczeń

Efekt doświadczeń jest konsekwencją nst zjawisk : ekonomika skali, efekt specjalizacji, efekt innowacji. Efekt doświadczeń mierzy się porównując koszt jednostkowych wyrobu w relacji do wolumenu (wlk) produkcji. Empirycznie stwierdzono, że koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o pewien stały % przy każdym podwojeniu produkcji. Spadek ten waha się w przedziale 10-35% w zależności od branży. Efekt doświadczeń wyraża się często poprzez podanie tzw wskaźnika procentowego, który oznacza tempo w jakim spada krzywa doświadczeń przy podwojeniu się produkcji. Wskaźnik ten zawiera się od 65-90% (80% oznacza spadek 20%)

44.    Co obrazuje krzywa doświadczeń?

Obrazem graficznym krzywej doświadczenia jest linia tworzona na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych branży i oznacza średnie dla danego sektora tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej.

Wykres krzywej otrzymuje się umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie, w którym krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z jego skumulowaną produkcją. Gdy połączymy punkty obrazujące pozycje poszczególnych producentów otrzymamy wykres krzywej doświadczenia. Możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej związanej właśnie z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora a szczególnie od stopy wzrostu popytu. Gdy jest on zbyt słaby, trudno zwiększać produkcję.

45.    Konsekwencją jakich zjawisk jest efekt doświadczeń?

Jest wiele czynników, które wpływają na wielkość tego efektu: ekonomia skali , efekt specjalizacji i uczenia się, efekt innowacji, substytucji kapitału i pracy , a najbardziej typowe to:

ekonomia skali – przy większej produkcji koszty stałe rozkładają się na większą liczbę wyprodukowanych jednostek, firma ma większą siłę przetargową z dostawcami i odbiorcami, w pewnych przypadkach nawet koszty stałe mogą spadać

efekt uczenia się – przez doświadczenie i specjalizację (wydajność pracy wzrasta)

innowacyjność – lepsze technologie i organizacja pracy oraz zastępowanie pracy ludzkiej maszynami

46.    Określ przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym.

Pozwala na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora.

47.    Określ ograniczenia związane z zastosowaniem krzywej doświadczeń.

Należy mieć świadomość, iż występuje szereg ograniczeń zastosowania krzywej doświadczeń. W niektórych gałęziach efekt ten nie występuje lub nie odgrywa kluczowej roli. W wielu przypadkach większe znaczenie mają marka i jakość wyrobu. Nowe technologie stwarzają realne zagrożenie wyparcia z rynku producentów podob­nych produktów, ale wytwarzanych mniej nowoczesnymi metodami. Nowe przedsię­biorstwa wchodzące do sektora korzystają z bogatych doświadczeń już zasiedziałych konkurentów.

W efekcie są one w stanie osiągnąć porównywalną pozycję kosztową w o wiele krótszym czasie. Teoria gier przypomina, iż konsekwentne stosowanie strategii minimalizowania kosztu jednostkowego i konkurowania cenami może doprowadzić do zmniejszenia rentowności całego sektora. Sam wzrost skali produkcji nie jest jedynym sposobem na zmniejszanie kosztów jednostkowych. Można to również osiągnąć po­przez zwiększanie wydajności urządzeń i pracy czy doskonalenie marketingu.

Ponadto:

• Ma ograniczony wpływ na sytuacje konkurencyjną i nie jest zjawiskiem uniwersalnym

• Nie występuje we wszystkich gałęziach gospodarki , a koszty często odgrywaja role drugorzędną

• Może być zmniejszany lub eliminowany przez konkurentów lub producentów substytutów dysponujących nowoczesną technologią i dobra jakością

• Wchodzący do sektora korzystają z doświadczeń zebranych przez poprzedników ie ponosząc proporcjonalnych nakładów , mogą osiągać porównywalna pozycję kosztową

• Konkurencja kosztowa i cenowa może prowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat wszystkich jego uczestników

• Koszty można obniżać nie tylko zwiększeniem produkcji

• Maksymalizacja skali produkcji może obniżać jakość i zmniejszać dywersyfikację produktów