1. Pojęcie i istota zarządzania

Zarządzanie- Zestaw działań obejmujący planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie, skierowanych na zasoby organizacji (zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Definicja zarządzania wg.:

W.F.Taylor – Dokładne poznanie tego czego oczekuje się od ludzi, a następnie

dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób

Druckera : Zarządzanie jako nauka organizacyjna analizuje w rzeczywistości, porządkuje

doświadczenia, uogólnia obserwowane zdarzenia w zjawisku."

Istotą zarządzania jest celowe podejmowanie, przez odpowiednie osoby (kadrę) decyzji i

działań prowadzących – dzięki wykorzystaniu posiadanych zasobów – do osiągnięcia złożonych celów w sposób skuteczny i sprawny .

2.Przedstaw istotę procesu zarządzania (na czym polega, czym się zajmuje)

Proces zarządzania polega na planowaniu, organizowaniu, kierowaniu i kontrolowaniu

Planowanie- oznacza wytyczenie celów organizacji i określenie sposobów ich najlepszej realizacji. Podejmowanie decyzji będące częścią procesu planowania obejmuje wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

Organizowanie- Logiczne pogrupowanie działań i zasobów

Kierowanie- zespół procesów wykorzystywanych po to, aby skłonić członków organizacji do wzajemnej współpracy w interesie organizacji

Kontrolowanie- obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów

3. Funkcje kierownika na różnych szczeblach zarządzania

a) Kierownicy najniższego szczebla: Najniższy szczebel w

organizacji, na którym ponosi się odpowiedzialność za pracę innych, nosi nazwę

najniższego lub pierwszego szczebla. Kierownicy najniższego szczebla nadzorują jedynie

wykonawców, nie są przełożonymi innych kierowników. Przykładami kierowników

pierwszego szczebla są: brygadzista lub mistrz w zakładzie produkcyjnym, kierownik

pracowni w placówce badawczej albo kierownik działu w dużym biurze. Często określa się

ich jako „pracowników dozoru". Dyrektor szkoły jest także kierownikiem pierwszego

szczebla, podobnie jak menedżer pierwszoligowej drużyny piłkarskiej

b) Kierownicy Średniego szczebla: Określenie „średnie kierownictwo"

może obejmować więcej niż jeden szczebel zarządzania w organizacji. Kierownicy

średniego szczebla nadzorują pracę innych kierowników, a niekiedy także wykonawców.

Głównym zadaniem kierowników średniego szczebla jest sterowanie działaniami,

prowadzącymi do realizacji polityki przedsiębiorstwa, i równoważenie wymagań

stawianych im przez przełożonych z możliwościami podwładnych.

c) Kierownicy najwyższego szczebla: Składające się ono ze

stosunkowo niewielkiej grupy ludzi, ponosi odpowiedzialność za całokształt zarządzania

organizacją. Ludzi tych nazywa się menedżerami. Ustalają oni politykę operacyjną i sterują

wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia. Typowymi tytułami członków

naczelnego kierownictwa są: „dyrektor naczelny", „prezes" i „wiceprezes".

4. Role menedżerów wg. H. Mintzberga

a) interpersonalne: przewidujące kontakty z innymi ludźmi (reprezentant, przywódca, łącznik)

b) informacyjne: związane z pozyskiwaniem i przetwarzaniem informacji (obserwator, propagator informacji, rzecznik)

c) decyzyjne: odnoszące się do realizacji procesów decyzyjnych w organizacji (przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, dysponent zasobów i negocjator)

5.Umiejętności kierowników

a) Techniczne: to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami I technologią w określonej specjalności. Kierownikowi potrzebne są umiejętności w takim stopniu, by potrafił sobie poradzić z zadaniem, za które odpowiada.

b) Interpersonalne: umiejętność radzenia sobie z ludźmi w taki sposób aby najefektywniej osiągnąć zamierzone cele. Traktowanie pracowników podmiotowo a nie przedmiotowo. Kierownik kompetentny interpersonalnie jest gotów podjąć rozmowę z każdym pracownikiem nie tylko na temat merytorycznych problemów handlowych ale także na temat osobistych spraw pracownika.

c) Konceptualne: to zdolność do koordynowania i integrowania wszystkich interesów i działań organizacji.

Związane są z myśleniem abstrakcyjnym dotyczącym prognozowania i programowania działań strategicznych w

kontekście rozwoju firmy i jej związków ze środowiskiem. Wiążą się one z postrzeganiem organizacji jako całości, rozumieniem współzależności zachodzących między poszczególnymi jej częściami i przewidywaniem, w jaki sposób zmiana w którejkolwiek części wpłynie na całość. Ten rodzaj uzdolnień jest najbardziej przydatny u osób reprezentujących najwyższy poziom zarządzania a znajduje odzwierciedlenie w najistotniejszych działaniach – działaniach strategicznych.

d) Polityczne:

6. Władza w organizacji

Władza oznacza zdolność wywierania przez jednostkę A wpływu na zachowania jednostki B w taki sposób, żeby B zrobiła coś, czego w innym wypadku by nie zrobiła.

Max Weber wyróżnił trzy idealne typy władzy:

1)władzę charyzmatyczną-opartą na przekonaniu ulegających jej osób o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustanowionych przez nią norm;

2)władzę tradycyjną-opierającą się na wierze w trwałość pewnego porządku i jego prawomocność (mogła mieć postać patriarchatu, matriarchatu lub gerontokracji);

3)władzę legalną (racjonalną)-pochodzącą z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie prawnie usankcjonowanych procedur, opierającą się na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób sprawujących władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm.

Według Webera tylko władza legalna jest elastyczna, tzn. można ją nadawać i odbierać, zwiększać i uszczuplać, dlatego też może być podstawą funkcjonowania organizacji.

Można stwierdzić, że władza wyznacza cele do których dąży grupa a także że członkowie grupy o dużych umiejętnościach politykowania wykorzystują swoją władzę, aby dla własnych korzyści wywierać wpływ na podział zasobów.

7.Autorytet zarządzającego (istota, rodzaje, znaczenie). Autorytet formalny i nieformalny

Autorytet jest to powaga, wpływ, znaczenie, przewaga, uznanie przez podwładnych. Istnieją 2 rodzaje autorytetu:

-autorytet formalny (zewnętrzny)

-autorytet nieformalny (rzeczywistym, wewnętrzny, osobisty, merytoryczny)

Różnice między nimi wynikają ze źródła wpływu zarządzającego i jego uznania przez podwładnych.

Autorytet formalny wynika z faktu zajmowania określonego stanowiska w hierarchii organizacyjnej i posiadania formalnych insygniów władzy przez zarządzającego, do których zalicza się:

*ceremonie wprowadzania w urząd

*publiczne oznaki rangi

*tytuły i nazwy urzędów

*pobory i dochody uboczne

*ograniczenia w dopuszczaniu odwiedzających

*inne insygnia, np. mundur, samochód służbowy, gabinet

Autorytet formalny zarządzającego jest uprawomocniony. Aby zarządzający był obdarzony autentyczną akceptacją podwładnych, jego autorytet formalny powinien być połączony z autorytetem nieformalnym. Pomaga to w zarządzaniu i sprawia, że związek między przełożonym a podwładnym staje się partnerski i podwładni wyrażają chęć wypełnienia woli zwierzchnika.

Autorytet nieformalny wynika z wiedzy zarządzającego, z jego wiedzy, umiejętności współżycia z ludźmi, uzdolnień, taktu walorów moralnych i innych zalet charakteru i umysłu. Związek oparty jest na zaufaniu podwładnego i zwierzchnika. Akceptacja poleceń przez podwładnych wynika z przekonania o słuszności otrzymanych poleceń, a nie z obawy przed karą. Autorytet nieformalny zarządzający musi sobie „wybudować”. Budowa autorytetu rozpoczyna się od momentu objęcia stanowiska zwierzchnika. Duże znaczenie ma:

*sposób wprowadzenia przełożonego na stanowisko

*wzajemne relacje

*wysokość zarobków

*kontakty z pracownikami

*rzeczywisty zakres kompetencji posiadanych przez zarządzającego

8. Istota i formy działania

Działanie jest podstawowym pojęciem prakseologicznym- jest to świadome i dowolne zachowanie się człowieka zmierzające do określonego celu.

W każdym działaniu wyróżniamy:

cel działania

wynik

wytwór

sprawcę

tworzywo lub materiał

aparaturę

środki, sposoby i metody działania

warunki działania (okoliczności, w których sprawca działa)

Cele i skutki działania- każdy dobry organizator rozpoczyna działanie od możliwie precyzyjnego określenia celu, który zamierza osiągnąć.

Działanie, a zwłaszcza sposób i środki jego realizacji zawsze są pochodna założonego celu.

Cel działania to dotyczący przyszłości stan rzeczy który będąc pod jakimś względem celem dla działającego, wyznacza kierunek i strukturę jego działania.

Jeżeli w działaniu mówimy o wielu celach jednocześnie, to mówimy o wiązce celów.

Podział celów działania:

a) Cel główny to taki stan rzeczy który nadaje działaniom pierwszorzędny sens i jest najsilniej odczuwalny

b) Cele uboczne są to cele towarzyszące, nie na tyle ważne, aby podmiot podejmował działanie dla nich samych

c) Cele pośrednie środki działania, zamierzenia, niezbędne do osiągnięcia na poszczególnych etapach działania

Podział ze względu na powiązania podmiotowe działań:

a) cele indywidualne

b) cele partykularne ( idywidualne lub zespolowe)

c) cele instytucji

9. Sprawność – istota i miary

W teorii organizacji i zarządzania jest uniwersalną miarą, służącą do oceny funkcjonowania

organizacji. Pojęcie definicji sprawności nie jest jednoznacznie definiowany. Najczęściej przytaczaną

jest definicją jest definicja prakseologiczna. Zaproponowana przez J. Zieleniewskiego, która wyróżnia

trzy postaci sprawności:

- w znaczeniu uniwersalnym termin sprawności: jest nazwą ogólna każdego z walorów

praktycznych (Kotarbiński) tak rozumianą jest każda sprawnie dobrze wykonana robota.

- w znaczeniu syntetycznnym: sprawność to ogół walorów dobrej roboty

- w znaczeniu manipulacyjnym: znaczy zręczne posługiwanie się narządami oraz

narzędziami wykorzystywanymi w trakcie działania. Według J. Zieleniewskiego na sprawność w

znaczeniu ogólnym składają się : skuteczność, korzystność i ekonomiczność.

10. Walory sprawnego działania (skuteczność, korzystność, ekonomiczność)

Każdy rozsądny człowiek stara się działać sprawnie, czyli osiągać zamierzone cele możliwie jak najmniejszym nakładem sił i środków.

Sprawność oznacza biegłość lub zręczność w działaniu, szybkość działań.

Z prakseologicznego punktu widzenia sprawność utożsamiana jest z określonymi walorami praktycznymi działania, a w szczególności z postaciami, czyli jednocześnie zaletami dobrej roboty.

Podstawowymi walorami (postaciami) sprawności działania są:

• skuteczność,

• korzystność,

• ekonomiczność.

Dodatkowe walory sprawnego działania to:

energiczność, prostota, czystość, dokładność, niezawodność.

W sensie uniwersalnym sprawnością jest każdy z osobna walor dobrej roboty. W tym znaczeniu działanie można uznać za sprawne w każdym przypadku, kiedy charakteryzuje się choć jednym z wymienionych walorów (zalet).

Sprawność w sensie syntetycznym to ogół walorów praktycznych danego działania. Działa się w tym znaczeniu tym sprawniej, im działanie jest bliższe posiadania w sobie możliwe wszystkich walorów dobrej roboty i to w jak najwyższym wymiarze.

Skutecznym (celowym) nazywa T. Kotarbiński takie działanie, które w jakimś stopniu prowadzi do skutku zamierzonego jako cel. Działanie prowadzi do celu, gdy umożliwia lub ułatwia jego osiągnięcie, albo gdy pozwala na jego całkowite lub częściowe uzyskanie.

Ocena skuteczności zależy w dużej mierze od tego, w jaki sposób został cel sformułowany (przykład zdawania egzaminu z podstaw zarządzania).

Miarą skuteczności działania jest stopień osiągnięcia celu.

Ze względu na stopień osiągnięcia celu (stopień skuteczności) wszystkie działania można podzielić na:

• działania całkowicie skuteczne (kiedy np. ustalając sobie ambitny cel zdania egzaminu na jak najwyższą ocenę, zdałam go z wynikiem bardzo dobrym – 100% osiągnięcia celu),

• działania częściowo skuteczne (kiedy zdałam egzamin na ocenę dobrą lub dostateczną),

• działania nieskuteczne (kiedy egzaminu nie zdałam – nie osiągnięto zamierzonego progu skuteczności,

• działania przeciwskuteczne (kiedy np. zamierzając udać się do szkoły, pomyliłam tramwaje
  i pojechałam w przeciwnym kierunku),

• działania obojętne ze względu na założony cel (np. czytanie gazety w pociągu jest obojętne z punktu widzenia zbliżania się do celu podróży).

W niektórych przypadkach skuteczność może być niestopniowalna (np. można oddać pożyczoną książkę, bądź jej nie oddać).

O stopniu skuteczności możemy mówić dopiero wówczas, gdy działanie przekroczyło tzw. próg skuteczności. Jest on uzależniony z reguły od intensywności działania w czasie i przestrzeni.

Przykładem nieprzekroczenia progu skuteczności może być student, który włożył zbyt mało wysiłku w przygotowanie się do egzaminu, w rezultacie czego oblał egzamin

Korzystność jest nadwyżką wyniku użytecznego (efektu) nad kosztami działania.

Wu – wynik użyteczny (efekt, dochód)

Kd – koszty działania (nakłady, wydatki)

1. Wu > Kd – działanie korzystne

2. Wu = Kd – działanie obojętne pod względem korzystności

3. Wu < Kd – działanie niekorzystne, przynoszące straty

Działania mogą być mniej lub bardziej korzystne bądź niekorzystne.

Dodatkowo można dokonać oceny w postaci cenności (stopnia preferencji). W zależności od tego, co człowiek bardziej preferuje (pieniądze, książki, stroje, przyjaźń), tym dany przedmiot będzie dla niego bardziej lub mniej cenny.

Trzecim podstawowym walorem sprawności działania będzie ekonomiczność.

Działanie jest ekonomiczne gdy stosunek wyniku użytecznego Wu do kosztu Kd jest większy od jedności.

Wu/Kd > 1 działanie ekonomiczne

Wu/Kd = 1 działanie obojętne z punktu widzenia ekonomiczności

Wu/Kd< 1 działanie nieekonomiczne

Przy działaniach niepowtarzalnych jedynym kryterium oceny jest skuteczność, natomiast przy działaniach powtarzalnych – ekonomiczność, która może przybierać 2 postacie:

• wydajności lub największego efektu polegającej na osiąganiu możliwie najlepszego wyniku przy danych nakładach

• oszczędności polegającej na uzyskiwaniu danego, z góry określonego wyniku przy możliwie najmniejszych nakładach/ oszczędności środków/

• wariant oszczędnościowo – wydajnościowy / wynika maksymalizuje się a koszty minimalizuje/

11. Cykl działania zorganizowanego i jego praktyczne zastosowanie.

Etapy:

1. uświadomienie celu działania (kierujący)

2. planowanie (regulujący)

3. przygotowanie zasobów i warunków (pomocniczy)

4. realizacja (podstawowy)

5. kontrola działania i wyciąganie wniosków (dopełniający)

Praktyczne zastosowanie??

12. Co to jest efekt synergiczny?

Jest także nazywany efektem 2+2=5 lub efektem organizacyjnym działania zbiorowego. Jest on podstawowym warunkiem tworzenia i funkcjonowania organizacji. Oznacza współpracę między różnymi organami. Na gruncie teorii zarządzania zajmował się nim A. Smith który twierdził, że ta sama liczba ludzi może w następstwie podziału pracy może wykonać znacznie większą ilość pracy na skutek trzech okoliczności:

wzrostu sprawności każdego robotnika

zaoszczędzenia czasu, który zwykle się traci przy przechodzeniu od jednego rodzaju pracy do innego

wynalezienia wielu maszyn, które ułatwiają i skracają prace i pozwalają jednemu pracownikowi wykonywać prace wielu ludzi.

Krzakiewicz: Efekt synergii występuje w organizacji co związane jest z występowaniem w systemie jako całości zupełnie nowych, swoistych właściwości, jakościowo odrębnych od sumy charakterystyki właściwości jego części składowych. Synergia systemu jest rezultatem działania tzw praw składania, które nadaje mu nowe właściwości integrujące, wynikające bezpośrednio właśnie z systemu jako całości, a nie z konstytuujących go elementów.

13. Istota stylu kierowania

Styl kierowania (w kontekście procesu zarządzania) oznacza względnie trwały, indywidualny sposób zachowania kierownika w stosunku do podwładnych, nakierowany na pobudzenie ich do działania w procesie realizacji celów organizacji. Taka definicja pozwala na wyróżnienie cech:

Styl kierowania jest powiązany z interakcjami pomiędzy uczestnikami organizacji

Styl kierowania wiąże się z nierównomiernym podziałem uprawnień

Poprzez zastosowanie odpowiedniego stylu kierowania kierownicy kształtują zachowania podwładnych

Styl kierowania związany jest z określonymi wartościami

Stopień w jakim kierownik deleguje swoje uprawnienia, typ wykorzystywanej władzy, jego troska głównie o realizacje celów lub o prawidłowości stosunków międzyludzkich to czynniki, które między innymi wyrażają styl kierowania, charakterystyczny dla danego kierownika.

Poszczególne modele stylów kierowania można zakwalifikować do trzech nurtów:

- teorii cech

-podejścia behawioralnego

-podejścia sytuacyjnego

14. Autokratyczny styl kierowania; z czego wynika, jakie są jego wady i zalety?

Styl autokratyczny: styl, w którym pełnię władzy skupia w swoich rękach jedna osoba (menedżer, prezes, kierownik), podejmująca wszelkie decyzje dotyczące organizacji.

Zalety:

Nie wymaga wysokich kwalifikacji społecznych kierownika

Umożliwia pełną kontrolę nad całością

Czas podejmowania decyzji jest krótki

W sposób precyzyjny określa odpowiedzialność

Wady:

Nie wykorzystuje w pełni wiedzy i umiejętności podwładnych

Zwalnia podwładnych z odpowiedzialności

Wymaga stałego nadzoru i precyzyjnego określania zadań

Z czego wynika?

Douglas McGregor zidentyfikował przesłanki kierownictwa autokratycznego w tzw teorii X, zgodnie z którą

- pracownicy starają się uniknąć wysiłku,

- pracownicy są z natury bierni i starają się uniknąć odpowiedzialności, wolą by nimi kierowano

- pracownicy najbardziej pożądają poczucia bezpieczeństwa

- aby skłonić pracowników do wysiłku, niezbędne jest wykorzystanie przymusu, ścisłej kontroli i groźby kary.

15. Wady i zalety demokratycznego stylu kierowania

Zalety:

Integruje grupy pracownicze

Poprawia nastrój i atmosferę w pracy

Sprzyja zaangażowaniu i identyfikacji z firmą

Wyzwala inicjatywę i innowacyjność

Wady:

Przedłuża się czas podejmowania decyzji ze względu na konieczność uzgodnień

Wymaga wysokich umiejętności społecznych i pewnych walorów osobowych kierownika

Istnieje ryzyko powstania chaosu

16. Wady i zalety nieingerującego stylu kierowania (liberalnego). Przykłady i zastosowania

Styl ten zakłada, ze najważniejsi są zwolennicy lidera. Charakteryzuje się zupełną biernością lidera w stosunku do poczynań grupy, a więc jest zaprzeczeniem kierowania. Poza komentowaniem zachowań swoich podwładnych lider liberalny nie korzysta ani z nagród ani z kar. Styl ten jest uważany za mało efektywny i nie jest akceptowany przez grupę jako całość, choć niektórym członkom grupy (tzw satelitom) bardzo odpowiada.

Zalety:

Rozwija samodzielność myślenia

Wyzwala inicjatywę i samodzielność

Podnosi poziom zaangażowania

Wady:

Niejasność kompetencji

Rozmycie odpowiedzialności

Ryzyko chaosu

„ściąga.pl”: Styl liberalny określany jest jako nie ingerujący, gdyż kierownik pozostawia pracownikom samodzielność w realizacji ich zadań. Poza tym w minimalnym stopniu interesuje się problemami swoich podwładnych. Najbardziej byłby zadowolony, gdyby zadania nie istniały, a podwładni w ogóle się do niego nie zwracali ze swoimi problemami. Sam stara się nie podejmować żadnych decyzji. Nie uczestniczy też w pracach grupy, nie motywuje jej i nie kontroluje. Takiemu kierowaniu towarzyszy stosunkowo niewielka ilość i niska jakość wykonanej pracy. Podwładni zwykle są sfrustrowani, czego powodem jest pozostawienie ich samym sobie i brak fachowej pewności. Sprzyja to tworzeniu się nieformalnej struktury grupy i przejęciu kontroli nad zachowaniami przez autokratycznego przywódcę. Są jednak sytuacje, kiedy świadomie lub z konieczności tego rodzaju styl n winien być stosowany . Świadomie, gdy w kierowanym zespole są ludzie bardzo wysokich kwalifikacjach, dużym doświadczeniu, którzy wielokrotnie wykazywali, że znakomicie radzą sobie bez ingerencji. Z konieczności natomiast wówczas gdy kierujemy na przykład interdyscyplinarnym zespołem ekspertów Ponieważ nie znamy się dobrze na wąskich specjalnościach reprezentowanych przez ekspertów nie powinniśmy ingerować w ich pracę. Nasza rola jako kierownika ogranicza się więc najczęściej do koordynowania pracy zespołu ekspertów zapewnienia im najlepszych warunków działania, reprezentowania zespołu na zewnątrz. Takie sytuacje występują często w przypadku kierowania zespołami w ramach elastycznych struktur organizacyjnych, takich jak macierzowa czy projektowa, funkcjonujące poza formalnym schematem organizacyjnym firmy. 'Kierowników reprezentujących każdy z powyższych trzech stylów można rozróżnić po charakterystycznych zwrotach jakich używają:1. autokrata:, ja zdecydowałem",, ja zrobiłem";2. demokrata: „my zdecydowaliśmy", „my zrobiliśmy";3. liberalny: „oni zdecydowali", „oni zrobili".

PRZYKŁADY, ZASTOSOWANIA??

17. Determinanty skuteczności stylu kierowania

a) Osobowość, doświadczenia i oczekiwania przywódcy – Reprezentowany system wartości i nabyte doświadczenia kierownika mają istotny wpływ na wybór określonego stylu, powodując, że kierownicy przyjmują taki styl kierowania w jakim czują się najwygodniej. Fakt ten nie oznacza, że wybrany styl jest niezmienny.

b) Oczekiwania i zachowania przełożonych – Akceptowany przez przełożonych zestaw modeli stylów kierowania w istotny sposób determinuje wybór kierownika. Np. przełożony zorientowany na zadania może skłonić kierownika do przyjęcia takiego stylu. Innym czynnikiem mającym wpływ na wybór stylu przez kierownika jest naturalna skłonność do wzorowania się na przełożonych (o ile ci są efektywni)

c) Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych – Podwładni są podmiotami w procesie oddziaływania określonego stylu. To ich cechy w różny sposób wpływają na wybór stylu przez kierownika. Po pierwsze, przez zdobywanie odpowiednich kompetencji i umiejętności pracownicy zmniejszają konieczność stosowania dyrektywnego podejścia, Po drugie, ważnym czynnikiem są postawy podwładnych: niektórzy pracownicy wolą przywódcę autorytarnego, inni zaś chcą ponosić całkowitą odpowiedzialność za swoją pracę.

d) Wymagania i zadania – styl kierowania determinowany jest przez naturę służbowych obowiązków – Praca wymagająca formułowania ścisłych zadań, niezwiązana z koniecznością posiadania wysokiego poziomu kwalifikacji pozwala zastosować styl zorientowany na zadania, z kolei kooperacja i Praca zespołowa pozwalają zastosować styl zorientowany na ludzi.

e) Kultura organizacyjna – kształtuje zarówno zachowania kierownika jak i oczekiwania podwładnych

Oczekiwania i zachowania współpracowników – opinie współkierowników o sposobie postępowania kierownika oraz stosowane w organizacji wzorce postępowania mogą kształtować styl kierowania.

18. Pojęcie przywództwa

Przywództwo może być definiowane na wiele sposobów. Przywództwo w zarządzaniu należy rozumieć jako zdolność do wpływania na zachowania pracowników w celu realizacji określonych celów. Przywództwo opiera się przede wszystkim na autorytecie danej osoby, a także władzy, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo to ustalenie kierunku, wypracowywanie wizji przyszłości organizacji, jak również nadawanie kierunku działań ludzi. Przywództwo to również motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie energii w ludziach. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie do systematycznego uzyskiwania wyników. Dobry menedżer to przywódca.

Przywództwo jest relacją wpływu miedzy przywódcami a ich zwolennikami i ta relacja odzwierciedla konieczne zmiany, będące wynikiem przyjęcia wspólnych celów.

19. Przywództwo transformacyjne i transakcyjne

Transakcyjne: opiera się na regule wymiany tzn jest w pewnym sensie wytargowane.

Zarządzający wzmacnia motywację podwładnych poprzez transakcję tzn odwołuje się do tego co się podwładnym opłaca.

Przywództwo transakcyjne obejmuje dwa elementy:

- zarządzanie przez krytykę

- uwarunkowane nagradzanie

Działania skutecznego przywódcy:

- umieszcza pracę w szerszej perspektywie

- wspiera rozwój podwładnego

Transformacyjne: wykracza poza zwykłe oczekiwania przekazujące poczucie posłannictwa (misji), stymuluje proces uczenia, inspiruje nowe sposoby myslenia.

Przywództwo transformacyjne obejmuje cztery elementy:

- indywidualne traktowanie

- stymulacja intelektualna

- inspirujące motywowanie

- wyidealizowany przykład

20. Istota decyzji kierowniczych

Podejmowanie decyzji jest to akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu.

Proces podejmowania decyzji jest to rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie.

Typy decyzji:

1) Zaprogramowane: mające kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością

2) Niezaprogramowane: o niezbyt wyraźnej strukturze podejmowane znacznie rzadziej niż zaprogramowane. Większość decyzji podejmowanych przez menedżerów najwyższego szczebla i dotyczących strategii oraz projektowania strategii to decyzje niezaprogramowane.

Na wszystkich szczeblach każdej organizacji kierownicy muszą rozwiązywać różne problemy (techniczne, organizacyjne, produkcyjne itp.) i podejmować decyzje, od których zależy nie tylko jakość zarządzania organizacją, ale i efektywność jej działania na rynku i w otoczeniu. Umiejętność sprawnego zarządzania przejawia się głównie w sposobie podejmowania decyzji.
„Nowoczesne zarządzanie można, więc bez większego uproszczenia rozpatrywać jako jeden ciąg decydowania i tworzenia warunków skutecznej realizacji decyzji. Podejmowanie decyzji należy zdefiniować jako wybór, co najmniej jednej z dwu możliwości, dwu rozwiązań (wariantów), dróg, czy kierunków postępowania, pożądanych z punktu widzenia interesu (potrzeb) systemu, w ramach, którego wybór ten jest dokonywany.” Tak też proces ten rozumie większość specjalistów od zarządzania. Przyjmuje się, iż „podejmowanie decyzji polega na akcie świadomego wyboru jednego z rozpoznanych i dostępnych wariantów działania, jest to wybór jednej spośród wielu możliwych dróg postępowania.” Richy W. Griffin stwierdza, że „proces podejmowania decyzji to rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór najlepszej z nich i wprowadzenie jej w życie.”

21. Etapy procesu podejmowania decyzji

a) Określenie przedmiotu i celu decyzji

b) Poszukiwanie alternatyw

c) Porównanie i analizowanie alternatyw

d) Akt wyboru

e) Sterowanie realizacją decyzji

f) Kontrola

lub:

Faza I : Rozpoznanie i zdefiniowanie problemu, odpowiada na pytanie: jaki jest problem

Faza II : Projektowanie, odpowiada na pytanie: jakie są możliwe rozwiązania problemu

Faza III : Wybór. Odpowiada na pytanie: które rozwiązania są najlepsze

22. Formy decydowania. Decyzje indywidualne i grupowe. Wady i zalety

a) Decyzje indywidualne: są decyzjami, które zostały podjęte przez managera

Zalety:

- stosunkowo duża szybkość podejmowania decyzji

- jednoznaczna odpowiedzialność managera za podjętą decyzję

Wady:

- Podejmowanie decyzji w oparciu o ograniczoną ilość informacji

- rozważanie mniejszej liczby wariantów rozwiązania danego problemu decyzyjnego

- nieakceptowanie decyzji przez podwładnych

b) Decyzje grupowe: bardziej ryzykowne, w grupie znajdują się przywódcy i ludzie wpływowi, którzy preferują wyższy poziom ryzyka.

Jakość decyzji grupowych zależy od:

- doboru członków grupy

- organizacji pracy grupy

- metodyki dokonywania wyboru

- umiejętności komunikowania się

Myślenie grupowe: FAŁSZYWA JEDNOMYŚLNOŚĆ!

23. Omów decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Decyzje strategiczne: dotyczą najczęściej całej organizacji i polegają na wyborze długofalowych kierunków działania w okresie wieloletnim; są niepowtarzalne, jednostkowe, podejmowane od czasu do czasu.

Decyzje taktyczne: determinują cele i sposoby ich realizacji w krótszych okresach, dotyczą rozwiązywania konfliktów między strategią a wykonawstwem , mają na celu zapewnienie warunków do sprawnej realizacji celów instytucji.

Decyzje operacyjne: Powtarzalne, jest ich duża liczba, są podejmowane często.

24. Rola informacji w procesie zarządzania

Podstawą funkcjonowania, każdej organizacji jest posiadanie odpowiednich informacji. Informacja stanowi zasoby organizacji podobnie jak: ludzie, pieniądze, środki techniczne. Nie istnieje jedna uznana definicja informacji. W wielu książkach, nawet rezygnuje się z definiowania jej poprzestając na jego intuicyjnym, potocznym rozumieniu. Norbet Winer wprowadzając pojęcie informacji stwierdza, że "jest ona jak gdyby nazwą treści pochodzącą ze świata zewnętrznego". Jeden z twórców teorii informacji R.Ashby uważa, że "informacja to przekazywanie różnorodności".

Możemy przyjąć, że: Informacja jest tym co zwiększa naszą wiedzę o otaczającej nas rzeczywistości.

Informacja dla zarządzania jest szczególnym rodzajem informacji. Pozwala na realizację takich funkcji zarządzania jak: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Efektywne zarządzanie jest tylko możliwe wtedy kiedy posiadamy informacje o organizacji i jej otoczeniu. Dlatego też informacja dla zarządzania ma bezpośrednio i pośrednio wpływ na proces decyzyjny. W języku potocznym często stwierdza się ten ma władzę kto ma informacje.

Podstawowe cechy wyróżniające informacje dla zarządzania w stosunku do innych typów informacji to, że:

zawsze jest ona związana z realizacją, wymienionych wcześniej, funkcji zarządzania,

pozwala na podjęcie decyzji na różnych szczeblach zarządzania.

Wymienione cechy są ściśle ze sobą związane. Mówiąc o bezpośrednim i pośrednim procesie podejmowania decyzji pragniemy zwrócić na istnienie pętli informacyjnych w organizacji. I tak przykładowo informacja o wzroście popytu na dyski twarde, powoduje, że organizacja sprzedająca go, zwiększy zakup u jego producenta. Informacja o zwiększeniu zakupów, może spowodować decyzję o zwiększenie jego produkcji. Informacja o wzroście obrotów powinna spowodować poprawę kondycji finansowej organizacji. Z kolei taka informacja, jeżeli jest to spółka akcyjna, powinna powodować wzrost notowań jej akcji na giełdzie. I tak dalej i dalej. Informacje tego typu w konsekwencji mogą być opisane przy pomocy języka cybernetyki a mianowicie ujemnego i dodatniego sprzężenia zwrotnego. Informacja dla zarządzania pozwala na uczenie się organizacji i dostosowania się do stale zmieniającego się otoczenia. O wartości informacji dla zarządzania w więc o jej użyteczności możemy sądzić na podstawie decyzji podejmowanych przez ich posiadacza. Pojęcie podejmowanie decyzji rozumiane jest szeroko. Zbieżne jest ono z poglądami Huberta Simona. Stwierdził on że "...aby zrozumieć o co chodzi w podejmowaniu decyzji, pojęcie to powinno być interpretowane szeroko - tak szeroko, że stałoby się ono synonimem do pojęcia zarządzania".

25. Racjonalność decyzji kierowniczych

Racjonalność to jeden z podstawowych walorów sprawnego działania. Każde działanie aby można je było uznać za sprawne (skutecznie, korzystne, ekonomiczne) mysi być także racjonalne.

Racjonalność jest pojęciem względnym, uzależnionym od celu działania.

a) rzeczowa - polega na przystosowaniu dokonanego wyboru do „okoliczności i w ogóle do wszystkiego cokolwiek w sądzie prawdziwym stwierdzić można”. Decyzja racjonalna w znaczeniu rzeczowym przeistoczona w działanie wykonawcze odpowiada w pełni rzeczywistości i przekształca ją zgodnie z rządzącymi nią prawami.

Jest uwarunkowana oprócz metodologicznej racjonalności, przez wykonawców decyzji oraz warunki działań wykonawczych.

Na racjonalność rzeczową wpływają także warunki działania – są one elementem, który stanowi pewnego rodzaju punkt odniesienia dla wyboru wykonawców decyzji oraz metody podejmowania decyzji.

b) metodologiczna – Gdy dokonany jest wybór w działaniu zgodnie z regułami „sztuki” podejmowania decyzji oraz na podstawie wszystkich dostępnych dla decydenta informacji, mamy do czynienia z decyzją racjonalną metodologicznie. Racjonalność metodologiczna jest określana przez:

- realne możliwości decydenta (kwalifikacje, percepcja, intuicja, pamięć)

- motywację decydenta, którą określają jego postawy, potrzeby, nastroje

- dostępne dla decydenta informacje o sytuacji decyzyjnej

Należy pamiętać, że możliwe jest istnienie rozbieżności pomiędzy racjonalnością rzeczową i metodologiczną. Główną przyczyną jest nieadekwatność i niepewność wiedzy decydenta (tzw. błąd praktyczny).

26. Bariery ograniczające racjonalność podejmowania decyzji

Informacyjna

Zasobowa

Osobowościowa i kompetencyjna

Społeczna

Motywacyjna

Biurokratyczna

konkurencyjna

Można je podzielić na subiektywne (związane z osobami decydentów) i obiektywne ( wynikające z warunków funkcjonowania organizacji).

Podstawowa grupa ograniczeń subiektywnych jest związana ze znajomością odpowiednich metod osiągania postawionych celów. Metody te, oparte na wiedzy decydenta, powinny umożliwić pełną ocenę następstw ich wykorzystania. Pozwala to na wybór takich metod, które w danych warunkach są najsprawniejsze spośród dostępnych. Wybór metody powinien być uzasadniony możliwie w sposób naukowy. Weryfikatorem może być również praktyka. Ograniczenia subiektywne są następstwem braku kwalifikacji, umiejętności i doświadczenia oraz negatywnych cech osobowości decydentów. Można im przeciwdziałać poprzez odpowiedni nabór, szkolenie i doskonalenie kadry kierowniczej.

Wśród ograniczeń obiektywnych wyróżnia się:

Ograniczenia poznawcze: rodzi wadliwy, nieodpowiadający faktycznym potrzebom systemu podejmowania decyzji oraz informacji. W okresie coraz szerszego wykorzystania elektronicznej techniki obliczeniowej w zarządzaniu występowanie tych ograniczeń może podważyć osiągnięte korzyści, dzięki zastosowaniu komputerów

Ograniczenia strukturalne: wynikają z utrwalonego w postaci przepisów pranych podziału pracy w sferze zarządzania, który nie zawsze odpowiada rzeczywistemu przebiegowi procesów zachodzących w organizacji

Ograniczenia kompetencyjne: są pochodną sytuacji polegającej na tym, że uprawnienia do decydowania nie zawsze umieszczone są w strukturze organizacji tam, gdzie decyzje mogą być podjęte najszybciej i z należytym znawstwem

Ograniczenia motywacyjne: powiązane są głównie z kryteriami i mechanizmem oceny organizacji i jej członków oraz z idącym w ślad za oceną, zespołem sankcji i nagród.

27. Wymień klasyczne funkcje zarządzania wg H. Fayola.

1. Przewidywanie

2. Organizowanie

3. Rozkazywanie

4. Koordynowanie

5. Kontrolowanie

28. Nowoczesne funkcje zarządzania.

1. Planowanie

2. Organizowanie

3. Motywowanie

4. Kontrolowanie

29. Funkcja planowania w zarządzaniu (istota, cele i zadania planowania)

Planowanie to podstawowa funkcja zarządzania. Polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania i na formułowaniu celów działania dostosowanych do tego układu.

Planowanie to:

- definiowanie celów

- ustalanie strategii

- opracowanie planów cząstkowych do koordynowania czynności w procesie zarządzania

Podstawowe etapy procesu planowania: (zadania)

ustalenie celu lub zbioru celów

określenie istniejącej sytuacji

ustalenie co sprzyja a co przeszkadza w realizacji celów

opracowanie działań prowadzących do osiągnięcia celu lub celów

Cele powinny w dalszej perspektywie ukazywać stanowczy zamiar natomiast w bliższej być zorientowane na rezultat lub na produkcję.

Funkcje celów:

Cele w działalności organizacji spełniają cztery ważne funkcje:
* stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania ludzi pracujących w organizacji. Wytyczone cele pozwalają wszystkim zrozumieć dokąd organizacja zmienia i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest tak ważne.
* skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości.
* cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Konkretnie sformułowane, o umiarkowanym stopniu trudności mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie tych celów będzie nagrodzone.
* cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów.

Rodzaje celów:

1. Powołanie (misja) organizacji jest to sformułowanie jej podstawowego, niepowtarzalnego celu.
   2. Cele strategiczne. Cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Koncentrują się one na szerokich, ogólnych problemach.
   3. Cele taktyczne. Cele ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji. Koncentrują się one na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.
   4. Cele operacyjne. Cele ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji. Dotyczą krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi.

Istotę planowania można również wyjaśnić wskazując na cztery zasady wiążące się z tą funkcją zarządzania:

- celowość- każdy plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnej realizacji postawionego celu

- kontrola planowania- planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania

- kompetentność- planowanie musi być funkcją każdego menedżera na każdym szczeblu zarządzania, wtedy dopiero staje się użytecznym narzędziem w osiąganiu celów

- skuteczność we wdrożeniu- plan staje się skuteczny, gdy realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych konsekwencjach i przy wynikach przewyższających nakłady

30. Etapy procesu planowania.

a)Ustalenie celu lub zbioru celów

b)Określenie istniejącej sytuacji

c)Ustalenie co sprzyja a co przeszkadza w realizacji celów

d)Opracowanie działań prowadzących do osiągnięcia celu lub celów

31. Rodzaje planów

a) ze względu za zakres: Strategiczne i operatywne

b) ze względu na ramy czasowe: Krótkookresowe i długookresowe

c) ze względu na charakter planowanych przedsięwzięć: Ogólne i szczegółowe

d) ze względu na częstotliwość wykorzystania: Jednorazowe i ciągłe.

Należy pamiętać, że wszystkie te elementy klasyfikacji są współzależne!

Plany operatywne to plany krótkookresowe

Plany strategiczne to plany długookresowe

Plany jednorazowe to plany strategiczne, długookresowe, ogólne.

Plany strategiczne: tworzone są dla całej organizacji, określające jej ogólne cele i określające pozycję organizacji w jej otoczeniu. Z reguły dotyczą okresu nie krótszego niż 3 lata. Ich podstawą są najbardziej ogólne cele organizacji i w niewielkim zakresie dotyczą konkretnych form jej działalności. Obejmują swym zakresem formułowanie celów organizacji.

Plany operatywne: w sposób szczegółowy opisują sposoby realizacji ogólnych celów firmy, są zazwyczaj krótkookresowe. Np. plany dotyczące działań realizowanych w ciągu miesiąca lub tygodnia. Uwzględniają obowiązujące cele i określają konkretne sposoby ich realizacji.

Jeszcze kilka lat temu plan długookresowy obejmował okres nie mniejszy niż niekiedy 10 lat. Obecnie jako plany długookresowe traktuje się plany rozpisane od roku i więcej. Plany krótkookresowe obejmują natomiast okres do roku.

Lub:

a) celowe

b) wykonalne

c) racjonalne

d) terminowe

e) zgodne wewnętrznie

f) elastyczne

32. Technika zarządzania przez cele (wyznaczanie celów, SMART)

Zarządzanie przez cele:

- określa dążenie do wspólnego celu jako cel każdego managera

- daje jasność celów przedsiębiorstwa i ułatwia dostosowywanie się do nich

- rozwija inicjatywę i przedsiębiorczość pracownika

- zastępuje kontrolę z zewnątrz skuteczniejszą kontrolą własną

- umożliwia korygowanie dostrzeżonych błędów

Idea zarządzania przez cele została wprowadzona przez Petera Druckera w 1954r w książce „praktyka zarządzania”.

Proces ZPC (MBO) zaczyna się od określenia strategii. Następnie zarząd wyznacza cele sobie i managerom raportującym do zarządu. Kolejno managerowie wyznaczają cele swoim podwładnym na podstawie swoich celów, które otrzymali od przełożonych. Cały proces nazywa się kaskadowaniem. Podstawową jego zasadą jest to, że cele podwładnych wspierają realizację celów przełożonego. Tym samym wszyscy pracownicy objęci systemem działają w kierunku realizacji celów strategicznych firmy.

Prawidłowo sformułowany cel oznacza trwałą zmianę i ma dokładnie opisany stan docelowy.

Osiągnięcie celu powinno zapewnić organizacji przejście z punktu A w którym się znajduje, do punktu B w którym zamierza się znaleźć. Wiąże się zatem ze zmianą np. sposobu działania, procedur, podejścia. Realizacja standardowych procesów takich jak sprzedaż, produkcja, administracja, nie jest celem w rozumieniu MBO.

Cele powinny być formułowane w oparciu o model SMART.

S- specific – konkretne

M- measurable – mierzalne

A – ambitious – ambitne lub Agreed – uzgodnione

R – relevant – odpowiednie

T – time bound – określone czasowo

33. Funkcja organizowania

Organizowanie to strukturotwórcza funkcja zarządzania. To proces podziału pracy.

Znając cel podstawowy należy wyznaczyć działania służące jego realizacji oraz strukturę tych działań i to zarówno rzeczową, czasową jak i przestrzenną.

Organizowanie to proces wieloetapowy obejmujący:

szczegółowe ustalenie pracy

podział pracy na zadania i czynności

departamentalizację: grupowanie zadań i pracowników

ustalenie hierarchii organizacyjnej

integrowanie poszczególnych działów w zwartą całość

sprawdzanie skuteczności funkcjonowania organizacji i ewentualne wprowadzenie poprawek w celu zwiększenia skuteczności.

Organizowanie w procesie zarządzania:

a) po opracowaniu planów kierownik musi spowodować aby nastąpiła ich realizacja

b) po określeniu misji podstawowych wartości oraz celów i strategii rozpoczyna się proces organizowania, w którym ustala się:

- kto co powinien robić

- kto kogo nadzoruje

- jak wyglądają wzajemne relacje pomiędzy poszczególnymi ludźmi i częściami organizacji

c) wyzwanie w organizowaniu polega na znalezieniu najlepszego rozwiązania, odpowiadającego wymaganiom danej sytuacji

34. Istota, cele, znaczenie, cechy organizacji.

istota:

Organizacja jako pojęcie abstrakcyjne, jest terminem trudnym do zdefiniowania. Ze względu na dużą różnorodność organizacji egzystujących we współczesnych społeczeństwach i ważną rolę jaką odgrywają one w zaspokajaniu ludzkich potrzeb, w teorii organizacji i zarządzania funkcjonuje wiele modeli organizacji, opartych na różnych zasadach porządkujących.

Najbardziej rozpowszechnionym i najczęściej przytaczanym ze względu na swój uniwersalizm modelem organizacji jest 4 członowy model Henry`ego Leavita, wg którego organizacja to system wielu zmiennych, z których następujące 4 są szczególnie istotne: cele, struktura, technologia i aktorzy organizacji. Wszystkie te podsystemy są wzajemnie powiązane i oddziałują na siebie.

Cele (Krzakiewicz)

- osiągnięcie efektu synergicznego

- zaspokojenie potrzeb otoczenia

- odpowiednia relacja z otoczeniem

(encyklopedia zarządzania)

Współczesne pojęcie celów związane jest z określeniami bliskoznacznymi: zadaniami i misją organizacji. Według Krzyżanowskiego:

"Cel jest określony przedmiotowo i podmiotowo jako przyszły, pożądany stan bądź rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia, w okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym krótkookresowym lub wieloletnim planem działania."

Misja - przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń organizacji, określony zwykle w statucie jako zakres społecznie pożądanej działalności.

Najważniejszym celem dla organizacji gospodarczych, umożliwiającym przetrwanie jest maksymalizacja zysku.

czyli pożądanej nadwyżki wartości, sprzedanych dóbr i usług nad kosztami ich wytworzenia. Wysokość nadwyżki zależy głównie od ilości sprzedanych dóbr i usług, uzyskanych za nie cen, oraz od poziomu wydajności pracy i kosztów produkcji. Wiąże się z tym kolejny cel organizacji - ekonomiczny, jako poprawa efektywności.

Cele produkcyjno - marketingowe są to sformułowane w kategoriach wartościowych i rzeczowych, przewidziane do osiągnięcia wielkości sprzedaży, określonych usług i dóbr, które znajdują społeczną aprobatę w procesie ich kupna przez odbiorców na określonych rynkach.

Cele społeczne określają warunki i stosunki pracy wewnątrz organizacji, przedstawiają pożądany stopień zaspokojenia psychospołecznych potrzeb pracowników, potrzeb socjalno - bytowych, oraz społeczno - politycznych związanych z partycypacją w sprawowaniu władzy w organizacji. W grupie tej można wydzielić cele związane z oddziaływaniem organizacji na region, w obszarze aktywizacji społeczno - gospodarczej, gospodarki komunalnej i ochrony środowiska.

Jeśli organizacja ma zachować równowagę społeczną i gospodarczą to musi mieć na uwadze, aby cele ekonomiczne, produkcyjno - marketingowe i społeczne były w określonym stopniu realizowane równolegle. Jeżeli równowaga wynikająca z zewnętrznych i wewnętrznych warunków funkcjonowania organizacji zostałaby zachwiana, należy ustalić okresową hierarchię celów, które pomogą przywrócić równowagę.

Inna strukturę wiązki celów posiadają organizacje nie nastawione na zysk, czerpiące swoje środki finansowe z budżetów publicznych, określane są mianem organizacji budżetowych. Trwają one i rozwijają się dzięki nieustannej grze o zasoby, prowadzonej z dysponentami tych środków, przekonując ich o swojej społecznej misji, wadze podejmowanych działań, fatalnych skutkach, które wystąpią, gdy nie będą właściwie realizować swoich społecznych powinności.

Organizacje dążą przede wszystkim do przetrwania i rozwoju, co potwierdzają niezliczone przypadki firm i urzędów, które zmieniają obszar swojej działalności, profil produkcyjny, formy działania i niekiedy nawet podstawową funkcję dla której zostały utworzone.

Zjawisko odrywania się celów organizacji od pierwotnej funkcji określa się mianem autonomizacji celów, które z punktu widzenia samej organizacji dążą do ochrony własnych interesów. Autonomizacja celów pozwala na dostosowanie organizacji do otoczenia w przypadkach ekstremalnych zagrożeń jej istnienia, zwiększa elastyczność dostosowania organizacji do otoczenia, co z punktu widzenia społecznego jest korzystne.

Tyko taka organizacja, która umie odkryć i realizować własne cele będzie dobrze spełniać swoje zewnętrzne funkcje i realizować interes społeczny w warunkach demokratycznego państwa o gospodarce rynkowej.

znaczenie:

a) znaczenie przedmiotowe (rzeczowe) - organizacja to obiekt który można odróżnić od innych ze względu na jego cechy charakterystyczne

b) znaczenie atrybutowe - organizacja jest cechą przedmiotów złożonych nazywaną zorganizowaniem

c) znaczenie czynnościowe - organizacja to tworzenie organizacji, zwane inaczej organizowaniem

cechy:

- Organizacje są systemami otwartymi (z jednej strony znajdują się pod wpływem oddziaływania otoczenia, z drugiej mają możliwość jego kształtowania)

- Organizacje są systemami celowymi (występuje cel główny oraz cele szczegółowe)

- Organizacje są systemami złożonymi

- Organizacje są systemami ustrukturyzowanymi

- Organizacje są systemami o strukturze hierarchicznej

- W organizacjach występuje efekt synergii

- Organizacje są systemami homeostatycznymi

- Organizacje są systemami adaptacyjnymi

- Organizacje są systemami z wbudowanymi mechanizmami samoregulującymi

- Organizacje są systemami cechującymi się spójnością

35.Organizacja w otoczeniu, jako obiekt zarządzania (elementy otoczenia, konsekwencje niebrania pod uwagę otoczenia w zarządzaniu)

Elementy otoczenia:

a) Otoczenie wewnętrzne:

- zarząd

- pracownicy

- kultura

b) Otoczenie ogólne:

- wymiar prawo – polityczny

- wymiar socjokulturalny

- wymiar technologiczny

- wymiar ekonomiczny

- wymiar międzynarodowy

c) Otoczenie celowe:

- związki zawodowe

- regulatorzy

- właściciele

- konkurenci

- klienci

- dostawcy

Konsekwencje nie brania pod uwagę otoczenia w zarządzaniu:

- wzrastająca nowość zmian wśród konkurencji

- rosnąca złożoność otoczenia i narastająca konkurencja

- szybkość zmian w otoczeniu

- coraz większy wzrost intensywności i kosztochłonności zmian

36. Cechy charakterystyczne organizacji formalnej

a) świadomość zależności, jakie są tworzone między uczestnikami organizacji

b) racjonalny charakter tych zależności, przejawiający się w tworzeniu tylko takich zależności, które przyczyniają się do osiągania celów instytucji

c) utrwalony charakter tych zależności (ujęcie w formie zapisu)

37. Istota i znaczenie organizacji nieformalnej

W organizacjach nieformalnych koordynację osiąga się za pomocą „działań niepisanych”: nadzoru kierowniczego, rozwoju umiejętności profesjonalnych, wzajemnych uzgodnień itp. W organizacji niesformalizowanej, pracownicy wykonują swoje zadania odwołując się głównie do własnej wiedzy i umiejętności.

Organizacja nieformalna:

a) Podstawą działania jest niepisany kodeks postępowania członków grupy nieformalnej (lojalność wobec członków grupy, przestrzeganie zasady – jeden nie może odnosić korzyści kosztem innych)

b) Kierującym jest lider – przywódca

c) Celem jest satysfakcja i zaspokojenie potrzeb istotnych dla działającego – potrzeby wyższego rzędu

d) Układ działań: przypadkowy, indywidualny, grupowy

e) Rozwiązaniem działania jest zaspokojenie potrzeb i dążeń bądź rozpad zachowań nieformalnych

38. Czynniki strukturotwórcze, wpływające na kształt struktury organizacji

Czynniki te można zdefiniować jako czynniki wpływające na sposób zorganizowania przedsiębiorstwa i z tego względu wymagające uwzględnienia w procesie doboru rozwiązania strukturalnego. Aby ograniczyć niekontrolowany ich wpływ na kształt struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa powinny one być uwzględnione w projektowanym rozwiązaniu strukturalnym.

Czynniki te są następstwem sytuacyjnych warunków (wewnętrznych i zewnętrznych) funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zalicza się do nich:

a) strategia

b) czynniki zewnętrzne (tj. rynek dynamiczny, rynek statyczny, otoczenie prawne, otoczenie społeczno- kulturowe)

c) czynniki wewnętrzne (tj. technologia, wielkość organizacji, kultura organizacji)

Wpływ czynników strukturotwórczych na kształt struktury organizacyjnej może mieć charakter pośredni lub bezpośredni.

Bezpośredni – występuje jednoznaczna zależność między określonym czynnikiem a kształtem rozwiązania strukturalnego

Pośredni – dane czynniki wyznaczają jedynie obszar dopuszczalnego rozwiązania strukturalnego, jednoznacznie go nie określając.

39. Istota, wady i zalety struktury liniowej, funkcjonalnej, sztabowo – liniowej, projektowej, macierzowej

LINIOWA: wykorzystywana jest w małych firmach o prostym asortymencie i technologii produkcji , funkcjonujących w stabilnych warunkach otoczenia. Opiera się na zasadzie jednoosobowego podporządkowania.

ZALETY	WADY
Jednoosobowe kierownictwo	Pomijanie zasady specjalizacji, uniwersalizacja kwalifikacji
Prostota i jasność konstrukcji, łatwość w przekazywaniu dyspozycji	Długie drogi przepływu informacji
Wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji	Niebezpieczeństwo zniekształcenia informacji
Łatwość w koordynowaniu i kontroli	Wymóg szerokiego zakresu wiedzy kierowników
Szybkość podejmowania decyzji	Sprzyjanie centralizacji uprawnień decyzyjnych i utrudnienie wykorzystywania indywidualnych zdolności członków organizacji
Większe możliwości awansu kreatywnych pracowników	Niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej i przepływu informacji
Efektywność w rozwiązywaniu konfliktów	Nadmierne obciążenie kierownictwa naczelnego
	Mała elastyczność i opóźniona reakcja na zmiany warunków działania

FUNKCONALNA: przeważają więzi funkcjonalne, twórcą tej koncepcji jest F.W. Taylor. Jej najważniejszymi cechami są specjalizacja pracy kierowniczej oraz złamanie zasady jedności kierownictwa. Struktura ta przewidywała podzielenie czynności związanych z kierowaniem zakładem produkcyjnym między wyspecjalizowanych kierowników.

W strukturze tej każdy z pracowników podlega wielu kierownikom funkcjonalnym, którzy odpowiadają za wąski, jasno sprecyzowany obszar działania i tylko w tym obszarze wydają polecenia. Dla struktury funkcjonalnej charakterystyczne są bezpośrednie drogi komunikacyjne pomiędzy kierownikami a wykonawcami. Współcześnie struktura ta nie jest wykorzystywana.

ZALETY	WADY
Specjalizacja stanowisk kierowniczych	Złamanie zasady jednoosobowego kierownictwa
Fachowość podejmowania decyzji	Nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych
Krótsze drogi przepływu informacji	Skomplikowana sieć komunikacyjna
Większa elastyczność	Trudność w koordynacji i kontroli
	Poczucie niepewności i niestabilności
	Rozmycie odpowiedzialności za skutki podjętych decyzji

SZTABOWO – LINIOWA: dominujący charakter mają więzi służbowe i funkcjonalne. Wykorzystuje się tu zalety struktury liniowej i funkcjonalnej (wady są eliminowane). Cechą tej struktury jest istnienie oprócz komórek liniowych wyspecjalizowanych organów doradczych zwanych sztabami, które grupują wokół siebie specjalistów i mogą występować na wszystkich szczeblach hierarchicznych. Komórki sztabowe nie mają kompetencji decyzyjnych a jedynie doradcze. Ich zadaniem jest wspieranie pracowników w procesie podejmowania decyzji poprzez gromadzenie informacji, jej analizowanie czy formułowanie wariantów decyzyjnych. Ostateczne decyzje są podejmowane przez kierowników liniowych i oni ponoszą za nie odpowiedzialność. Sztaby mogą dysponować uprawnieniami decyzyjnymi ale tylko w stosunku do innych komórek sztabowych znajdujących się na niższym szczeblu w hierarchii organizacyjnej.

Struktury te są wykorzystywane w średnich i dużych firmach o zróżnicowanym asortymencie i/lub złożonej technologii wytwarzania, funkcjonujących w dynamicznym otoczeniu.

ZALETY	WADY
Zachowana zasada jedności kierownictwa	Spory kompetencyjne między kierownikiem liniowym a jego sztabem
Korzystanie z opinii i rad formułowanych przez wysoko wykwalifikowanych doradców	Niebezpieczeństwo przeceniania lub niedoceniania rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe
Fachowość decyzji	Skłonność do autonomizacji komórek sztabowych
Prostota i przejrzystość konstrukcji	Względnie długie drogi przepływu i przetwarzania informacji
Odciążenie komórek liniowych	Nieefektywność sztabu w sytuacji zatrudnienia pracowników o niskich kwalifikacjach
Elastyczność w dostosowaniu się do zmian

PROJEKTOWA: zalecana do realizacji zadań o nowatorskim charakterze. W tej strukturze wyodrębnienie podstawowych jednostek odbywa się na podstawie projektów. Istota tej struktury sprowadza się do tworzenia zespołów projektowych, ściśle związanych z realizacją określonego zadania, które w pełni odpowiadają za realizację Projektu. W ich skład wchodzą wysoko wykwalifikowani pracownicy, którzy reprezentują różne specjalności i wywodzą się z różnych pionów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Taki zespół może mieć formę:

- luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora Projektu, który odpowiada za skompletowanie zespołu, okresowe spotkania członków, działania koordynacyjne i terminową realizację Projektu. Członkowie zespołu projektowego nadal podlegają dotychczasowym przełożonym liniowym i tylko np. 1 lub 2 godziny dziennie poświęcają na realizację Projektu

- zespołu projektowego właściwego z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi Projektu. Dotychczasowi przełożeni nie mogą już wydawać poleceń członkom zespołu projektowego (do momentu ukończenia Projektu).

ZALETY	WADY
Wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów	Trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej
Bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego i zespołowe rozwiązywanie problemów	Niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużenia realizacji Projektu w nieskończoność
Krótkie drogi komunikacyjne i szybkie podejmowanie decyzji	Trudności w koordynacji działań, szczególnie gdy w organizacji realizowanych jest równocześnie kilka projektów
Duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy	Trudności natury psychologicznej i socjologicznej związanej z powrotem członków zespołu projektowego na stanowiska w macierzystej organizacji
Znaczna aktywność innowacyjna członków zespołu projektowego
Odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania

MACIERZOWA: jest strukturą wielowymiarową. Jej model wywodzi się z matematyki (sprzężenie wierszy i kolumn). W strukturze macierzowej wiersze oznaczają na ogół nietypowe, zmieniające się okresowo przedsięwzięcia, kolumny są odpowiednikami stałych, powtarzających się funkcji. W strukturze tej każdy podwładny ma 2 kierowników: funkcjonalnego i przedsięwzięcia (np. Projektu). Na ogół przyjmuje się, że kierownik funkcjonalny powinien decydować o tym, jak zadanie ma być wykonane, natomiast przedsięwzięcia o tym, co i kiedy należy realizować. Nakładanie się pionowego i poziomego układu uprawnień decyzyjnych podważa zasadę jednoosobowego kierownictwa. W wielu przedsiębiorstwach, w których wykorzystuje się ten typ struktury prowadzi do powstawania konfliktów. Przyjmuje się to jednak za konflikt konstruktywny, który doprowadzi do wyzwolenia kreatywności, innowacyjności i twórczego myślenia.

ZALETY	WADY
Lepsze wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników przez stworzenie warunków zespołowego rozwiązywania problemów	Zerwanie z zasadą jedności kierownictwa
Wyzwolenie inwencji twórczej zablokowanej w tradycyjnych strukturach	Skomplikowana sieć komunikacyjna
Możliwość równie czesnego uwzględnienia wielu aspektów	Potencjalny nośnik konfliktów kompetencyjnych
Duża elastyczność i innowacyjność	Stawianie kierownikom i podwładnym wysokich wymagań intelektualnych i kulturowych
Skrócenie dróg przepływu informacji	Wysokie koszty
Motywujący charakter partycypacji w procesie zespołowego rozwiązywania problemów
Zwiększenie odpowiedzialności kierownika przedsięwzięcia na cały cykl realizacyjny

40. Wymiary struktury organizacyjnej wg szkoły Estońskiej

a) Specjalizacja: dotyczy podziału pracy wewnątrz organizacji. Miarą jej jest wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności zachowań w organizacji, który odnosi się do zadań pracowników i zakresu ich odpowiedzialności. Aspekty:

- specjalizacja funkcjonalna – liczba funkcji spełnianych w organizacji

- specjalizacja ról – wynika z przydzielonych do obszarów funkcjonalnych ról organizacyjnych np. rola specjalisty, rola zwierzchnika.

b) Standaryzacja: – określa typowość działań i zachowań uczestników organizacji. Jest mierzona ilością obowiązujących procedur biurokratycznych (ilość pisanych zachowań) oraz liczbą i zakresem zwyczajów organizacyjnych np. zachowania nie poparte dokumentem sformalizowanym. Aspekty:

- standaryzacja ról – zespół reguł i norm, które obowiązują na danym stanowisku np. sposoby awansu.

c) Formalizacja – to proces, w którym utrwala się tworzenie i urzeczywistnianie zapisanych wzorców działań celi i struktury całości organizacyjnych (poprzez ich zapisanie na papierze, magnetycznych nośnikach informacji, itp.). Aspekty:

- jakie obszary organizacji zostały sformalizowane?

- jak dalece zostały one sformalizowane?

d) Centralizacja – dotyczy rozmieszczenia uprawnień do zarządzania. Jej przeciwieństwem jest decentralizacja – przesuwanie uprawnień w dół struktury organizacyjnej.

e) Konfiguracja – odpowiada za budowę organizacji, wyraża stosunki władzy ujęte w strukturach. Oceniamy ją poprzez:

- liczbę szczebli – (wysokość struktury) – różnica między stanowiskiem np. dyrektora naczelnego a ostatnim szczeblem w strukturze organizacji

- szerokość struktury – rozpiętość kierowania – liczba osób podlegających jednemu zwierzchnikowi

- proporcję urzędników do pracowników bezpośrednio wytwórczych

- liczbę specjalistów w strukturze

- liczbę pracowników sztabowych

41. Istota motywacji i procesu motywowania

MOTYWOWANIE fundamentalna funkcja zarządzania (czyt. Manipulacja):

Motywowanie pracowników, kierowanie czynnościami innych osób, wybieranie najskuteczniejszego kanału komunikacji i rozstrzyganie konfliktu.

Motywowanie to umiejętność skłonienia człowieka, żeby robił to czego ja chcę, kiedy ja chcę i jak ja chcę, dlatego, że on sam chce. Ważne jest zatem, żebym dokładnie wiedział o najskrytszych życzeniach, potrzebach i słabych stronach swojej „ofiary”.

Proces motywacyjny:

* wzbudzanie energii;

* ukierunkowywanie wysiłku na cel;

* selektywność uwagi w stosunku do bodźców – zwiększenie wrażliwości na bodźce istotne;

* zorganizowanie reakcji w zintegrowany wzorzec;

* kontynuowanie czynności, dopóki warunki, które ją zapoczątkowały ulegną zmianie

* pobudzenie emocjonalne – uczucia dodatnie (w przypadku realizacji zamierzeń) lub ujemne (w przypadku niespełnienia)

42. Podstawowe teorie motywacji.

- Teoria ustalania celów- Zamiary wyrażane w formie celów mogą stanowić efektywne źródło motywowania pracownika do pracy. Konkretyzacja celów prowadzi w rezultacie do zwiększenia wydajności wykonywanych procesów. Im sformułowany cel jest trudniejszy w realizacji, a pomimo to zostanie osiągnięty, tym większa efektywność jego wykonania. Na dodatek, jeśli stawiamy pracownikom umiarkowanie trudne do realizacji cele przez pewien okres, a oni pomyślnie wywiążą się z ich realizacji, to po jakimś czasie uznają je za coś normalnego, dzięki czemu będzie można wyznaczyć jeszcze trudniejsze cele, co wydatnie wpłynie na efektywność funkcjonowania całej organizacji

- Teoria wzmocnienia pozytywnego- Odmienny stosunek do procesu motywowania prezentuje sformułowana przez B. F. Skinnera teoria wzmocnienia. Uważa on, że zachowanie pracownika jest w dużym stopniu determinowane przez środowisko jego pracy. Teoria wzmacniania dostrzega, że wcześniejsze osiągnięcia w spełnieniu określonych, wytyczonych wcześniej celów oraz system nagród funkcjonują jako pozytywne stymulatory i wzmacniają uwieńczone powodzeniem zachowania, które powtarzane są za każdym razem w przypadku, gdy zaistnieje podobne sytuacja. Zachowanie wykonawcy procesu jest wyznaczane przez czynniki wzmacniające (wszelkie reakcje będące konsekwencją jego działań, zwiększają prawdopodobieństwo powtórzenia danego zachowania). Tak więc zmiany w otoczeniu wykonawcy czynności i zmiana następstw ich wykonania powoduje modyfikacje zachowania samej jednostki i w konsekwencji skłania ją do zachowania się w odpowiedni sposób. Teoria ta zasadniczo nie bierze pod uwagę wewnętrznych stanów danej jednostki, zajmując się jedynie konsekwencjami określonych działań podjętych przez dana jednostkę

- Teoria sprawiedliwości (równej wartości)- W tej teorii głosi, że pracownicy z reguły mierzą to, co stanowi nakład ich pracy oraz tego co otrzymują w formie zapłaty za wykonana pracę. Nie bez znaczenia jest także ten stosunek w wypadku innych osób wykonujących podobne zadania, jeśli bowiem dana osoba uzna, że inna jednostka otrzymuję taka sama zapłatę za mniejsze nakłady pracy, taka sytuację uznaje za niesprawiedliwą. Wtedy stara się swoim zachowaniem zmienić te sytuację, w celu przywrócenia sprawiedliwej, w jego pojęciu, oceny i wyceny wykonanej pracy. Może to się odbyć przykładowo poprzez:

* Zniekształcenie obrazu wkładów lub wyników procesu pracy albo własnych, albo cudzych;

* Takie zachowanie, które w rezultacie skłoni innych do modyfikacji ich wkładów lub wyników;

* Zmianę (obniżenie) własnych nakładów lub wyników;

* Wybór innego punktu odniesienia do analizy;

* Odejście z pracy.

- Teoria oczekiwań- najpowszechniejszą teorię wyjaśniającą motywy wypełniania przez ludzi poszczególnych zadań sformułował Victor Vroom. Postrzega on motywację personelu do pracy jako odbicie wybór danej jednostki pomiędzy różnymi zachowaniami. Osoba taka może pracować ciężko w celu uzyskania korzyści finansowych lub prestiżu, bądź nie starać się zbytnio, ograniczając tylko do wyznaczonych zadań a wykonywaną pracę traktować jako zło konieczne. Teoria ta głosi, że efektywne motywowanie jest możliwe jedynie wtedy, gdy istnieje dostrzegalne powiązanie pomiędzy jakością wykonanej pracy a jej rezultatem. Odnosi się to zarówno do nagród pieniężnych jak i niepieniężnych np. jeżeli dany pracownik chce osiągnąć rozwój osobisty, najefektywniejszą motywacją dla niego będzie stworzenie mu optymalnych możliwości rozwoju. Teoria ta uwzględnia trzy zasadnicze zmienne:

* Atrakcyjność: włożenie w dany proces pewnego własnego zaangażowania pracownika pozwoli mu otrzymać nagrodę w postaci finansowej (płaca) lub psychicznej (pochwała, własne przekonanie o dobrze wykonanej pracy). Z punktu widzenia tej zmiennej ważne jest poznanie potrzeb pracownika, aby móc go efektywnie motywować do pracy;

* Powiązanie pomiędzy efektywnością pracy personelu a otrzymywaną nagrodą: efekt końcowy wykonanej pracy i zaangażowane siły determinują nagrodę za wykonanie tej pracy;

* Związek między wysiłkiem a efektywnością: prawdopodobieństwo, że działanie pracownika przyniesie określony poziom efektywności wykonania pracy.

43. Motywacyjne formy organizacji pracy

Metody rozszerzające sferę swobody działania (2 wymiary swobodnej działalności):

1. Sferę swobody działania wyznaczoną stopniem zmienności działania -> stosowane są tutaj dwa rodzaje przedsięwzięć powiększających różnorodność pracy:

1. systematyczna zmiana stanowiska pracy polegająca na zmienianiu przez pracowników stanowisk pracy w sposób i w tempie wyznaczonym przez kierownika bądź samodzielnie przez członków zespołu

2. rozszerzenie zakresu pracy ukierunkowane na zwiększenie różnorodności zadań, przez przekształcenie stanowisk pracy i procesu pracy (np. łączenie jednorodnych ale silnie zróżnicowanych czynności na jednym stanowisku)

1. Sferę swobody decyzji i kontroli określoną stopniem swobody decyzyjnej w zakresie planowania, organizacji i kontroli. W tym wypadku stosowane są dwa sposoby wzbogacenia pracy:

1. Wzbogacenie pracy na poziomie stanowiska pracy zmieniające sferę swobody decyzji oraz kontroli, co pozwala na niższych szczeblach kierowania likwidować/ograniczać podział pracy na kierowniczą i wykonawczą oraz stwarza warunki do rozszerzenia swobody decyzji i kontroli

2. Wzbogacanie pracy w grupach pracowniczych – oparcie całości realizowanych procesów na grupach pracowniczych, mających dużą autonomię decyzyjną. Grupa samodzielnie decyduje o jej liczebności, liderze (nie jest on klasycznym kierownikiem, jest on jej „coach”), zasadach organizacji pracy, zasadach wynagradzania. Grupa przejmuje kompetencje decyzyjne i kontrolne, które dotychczas przypisane były kierownikowi liniowemu.

Metody swobodnego kształtowania czasu pracy:

1. Ruchomy czas pracy: np. zwiększenie czasu pracy przez 4 dni w tygodniu z dodatkowym wolnym dniem bądź skróceniem czasu pracy w jednym dniu.

2. Elastyczny czas pracy: dzień pracy podzielony na 2 części; czas w którym pracownik musi być w pracy i czas elastyczny, będący w dyspozycji kierownika.

3. System dzielenia etatów: rzadko stosowana forma, zatrudnienie na jednym stanowisku dwóch półetatowców.

4. Telepraca: stosunkowo nowa forma, dopuszczająca wykonywanie pracownikowi części pracy poza organizacją.

44.Rodzaje bodźców motywacyjnych

bodźce materialne (ekonomiczne)

Przez bodźce ekonomiczne rozumie się wszelkiego rodzaju środki materialnej zachęty, które stwarzają w ludziach gotowość do największego wysiłku w celu zaspokojenia odczuwanych potrzeb - zarówno ekonomicznych jak i innych, których zaspokojenie wymaga jednak środków materialnych.

bodźce niematerialne (pozaekonomiczne)

Przez bodźce ekonomiczne rozumie się wszelkiego rodzaju środki materialnej zachęty, które stwarzają w ludziach gotowość do największego wysiłku w celu zaspokojenia odczuwanych potrzeb - zarówno ekonomicznych jak i innych, których zaspokojenie wymaga jednak środków materialnych.

45. Zasady Nagradzania

-Pierwsza zasada efektywnego stosowania procedur gratyfikacyjnych polega na selekcji tych wzmocnień, które odznaczają się silną i trwałą zdolnością nagradzającą dla podwładnych.

-Druga zasada nagradzania polega na strukturalizacji procedur gratyfikacyjnych w taki sposób, aby uzyskiwana nagroda była uwarunkowana przez pożądane zachowanie.

-Trzecia zasada strukturalizowania warunków nagradzania polega na zaprojektowaniu i wbudowaniu w strukturę organizacji sprawnych mechanizmów stymulowania, wyzwalania pożądanych zachowań. Oznacza to, że standardy wykonania zadań powinny być ustalone na poziomie możliwości wykonawców pracy.

-czwarta zasada strukturalizowania warunków nagradzania menedżer nie powinien nagradzać wszystkich pracowników w równym stopniu. Nagradzając podwładnych menedżer powinien porównywać osiągane przez nich wyniki pracy z ustalonymi standardami wykonania i odpowiednio różnicować gratyfikowanie pracowników. Z założeń teorii równości Adamsa wynika, że menedżerowie wykazujący tendencję do nie zróżnicowanego nagradzania swoich podwładnych w najlepszym razie zachęcają pracowników do przeciętnych wyników pracy. Na tej zasadzie zachowanie osób osiągających wysokie wyniki w pracy jest ignorowane, natomiast zachowanie osób osiągających mierne wyniki w pracy jest wzmacniane poprzez osiągane

-Piąta zasada strukturalizowania warunków nagradzania menedżer powinien informować podwładnych o tym, jaki rodzaj zachowań w środowisku pracy prowadzi do pożądanych nagród. Pracownik, który zna standardy wykonania pracy, posiada system zinternalizowanej informacji zwrotnej pozwalającej mu na autoocenę własnego poziomu wykonania zadań

46. Mankamenty stosowanego systemu kar (własna informacja i teoria, np. odpowiedzialność zbiorowa itp.)

 Np. Ciągły strach pracownika- obawy odnośnie obniżenia wypłaty, pozbawienie go premii, udzielenie nagany, upomnienia czy przeniesienie na mniej lukratywne stanowisko. Często również czynnikiem mobilizującym do wykonywania efektywnie obowiązków jest strach przed utratą pracy, zmniejszeniem dochodów.

47. Istota i znaczenie kontroli w zarządzaniu

Kontrolę można zdefiniować jako proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie  i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności.

Kontrola polega na porównaniu informacji o tym, co rzeczywiście następuje w trakcie wdrażania planu w życie, z preliminarzami, budżetami, programami, wzorcami opracowanymi podczas planowania...
Kontrola odgrywa znaczącą rolę w utrzymaniu integralności systemu zarządzania i sprawia, że organizacje zyskują na sprawności osiągania celów

Znaczenie kontroli wg Griffina

Zważywszy na podstawowy cel kontroli i na jej rozpowszechnienie w or­ganizacji, można przewidywać, że organizacja bez skutecznej kontroli najpewniej nie osiągnie postawionych sobie celów. Kontrola ma zatem zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji. Pomaga ona organizacji przystosować się do zmiennych warunków, ogranicza możliwość nakładania się błędów, pomaga uporać się skomplikowanymi sytuacjami oraz pomaga minimalizować koszty.

Zmiana warunków. W dzisiejszym złożonym i burzliwym otoczeniu wszystkie organizacje muszą się borykać ze zmianami. Pomiędzy sformułowaniem celu i jego osiągnięciem w organizacji i jej otoczeniu wiele może się zdarzyć a skutkiem tego może być zakłócenie ruchu w kierunku realizacji celu bądź nawet zmiana samego celu. Odpowiednio ukształtowany system kontroli może pomóc menedżerom w przewidywaniu zmian, warunków działania, ich obserwacji i w odpowiedniej reakcji.

Potęgowanie się błędów. Niewielki błąd lub pomyłka rzadko kiedy wyrządza poważniejszą szkodę organizacji. Jeżeli jednak błąd ten nie zostanie skorygowany i powtarza się przez dłuższy czas, może się kumulować i pociągnąć za sobą niezwykle groźne następstwa. Na przykład Whistler Corporation, duży wytwórca sprzętu radarowego, w obliczu dynamicznie rosnącego popytu na swoje wyroby w zasadzie przestał się w ogóle martwić o jakość. Współczynnik produktów wadliwych stopniowo wzrastał z 4% do 9%, potem do 15%, by wreszcie sięgnąć 25%. Któregoś dnia menedżer stwierdził, że 100 pracowników spośród całej załogi firmy liczącej 250 osób zajętych jest wyłącznie naprawą wadliwych jednostek, a na naprawę czeka sprzęt radarowy o wartości 2 mln dol. Gdyby firma dysponowała odpowiednim systemem kontroli, pewnie problem nie osiągnąłby takich rozmiarów.

Złożoność organizacji. Kiedy firma kupuje tylko jeden surowiec, wytwarza tylko jeden wyrób, ma prostą strukturę i cieszy się stałym popytem na swoje produkty, dla utrzymania kontroli wystarczy menedżerowi notes i ołówek. W organizacjach wytwarzających różnorodne produkty przy użyciu mnóstwa surowców, zaopatrujących rozległe rynki i odznaczających się złożoną strukturą wewnętrzną, a także działających w wysoce konkurencyjnym otoczeniu utrzymy­wanie odpowiedniej kontroli w ogóle nie jest możliwe bez złożonych systemów kontrolnych.

Minimalizacja kosztów. Skuteczna kontrola pozwala wyeliminować marnotrawstwo, obniżyć koszty, a także podnieść produktywność z jednostki nakładów.

48. Funkcje kontroli

1. Sygnalizacyjno – informująca: podmiot kontrolowany i osoba kontrolująca otrzymują informacje o stanie rzeczywistym

2. Zapobiegawczo – profilaktyczna: ułatwienie uniknięcia nieprawidłowości

3. Korygująca: przywrócenie stanu pożądanego

4. Inspirująca (kreatywna) : skłanianie do lepszych wyników

5. Instruktażowo – doradcza: jak likwidować odchylenia\

6. Wychowawcza: wywoływanie zamierzonych zmian w osobowości kontrolera (kontrolujący też się uczy!)

49. Rodzaje kontroli:

-kontrola zasobów ludzkich
-kontrola zasobów rzeczowych
-kontrola zasobów informacyjnych
-kontrola zasobów finansowych

50. Zasady kontroli

a) kontrola powinna być celowa; powinna służyć realizacji celów danej instytucji, której funkcjonowanie jest oceniane

b) kontrola powinna być sprawna i szybka, aby możliwie szybko można było ujawnić i usunąć potencjalne błędy i niedociągnięcia w działaniu

c) kontrola powinna być obiektywna

d) niezbędną cechą każdej kontroli powinna być elastyczność; należy brać pod uwagę dynamiczny charakter wykorzystywanych standardów

e) kontrola powinna być zrozumiała dla podmiotów kontrolowanych jak i kontrolujących, tzn. przed jej rozpoczęciem należy określić jakie obiekty i działania będą kontrolowane, jakimi metodami i kto będzie realizował funkcję kontroli

f) każda kontrola powinna pociągać za sobą działania usprawniające, trzeba wyraźnie określić ewentualne błędy lub niedociągnięcia osób odpowiedzialnych za wykonywanie zadań, podlegających kontroli lub wskazywać sposoby zmiany powstałej sytuacji.

51. Etapy procesu kontroli:

1)  ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności;
2)  ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystywanych środków, warunków i sposobów bieżącego działania;  
3)  porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu (ustalonymi normami);
4)   Ocena wyników działania:

a) Utrzymanie statusu QUO – ta forma jest dopuszczalna gdy wyniki są zgodne z normą

b) Korekta odchyleń -> następuje gdy wyniki różnią się od przyjętych norm

c) Zmiana norm -> następuje, gdy wyniki znacznie przekraczają ustalone normy     

53. Istota zarządzania strategicznego

Wg R.Gryffina zarządzanie strategiczne jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych.

Dobrze pomyślana strategia obejmuje elementy takie jak zasięg, dystrybucja zasobów, wyróżniająca kompetencja i synergia.

Zasięg strategii określa, na jakich rynkach organizacja będzie konkurować
dystrybucja zasobów to sposób w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania, strategia powinna obejmować zarys projektowanej alokacji zasobów wyróżniająca kompetencja czyli to, co organizacja robi szczególnie dobrze, strategia powinna określać dziedziny, w których firma ma szczególne kompetencje, dające jej przewagę nad konkurentami.

Synergia odnosi się do sposobu, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają lub wspomagają inne dziedziny. strategia powinna określić jakiej synergii oczekuje się w  wyniku decyzji co do zasięgu, dystrybucji zasobów i wyróżniającej się kompetencji.

Przy formułowaniu strategii  należy wykonać następujące kroki:
- ustalenie celów strategicznych ustalonych przez kierownictwo najwyższego szczebla, koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach i mają horyzont długookresowy.
- analiza otoczenia obejmująca staranną ocenę otoczenia z punktu widzenia określenia szans i zagrożeń jakie firma może napotkać; trzeba tez nauczyć się swoich konkurentów
- analiza organizacji sprowadza się do dokładnej i szczegółowej diagnozy mocnych i słabych stron organizacji; obejmuje m in. takie elementy jak: zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe, informacyjne, pozycję rynkową, wysiłek badawczy i rozwojowy.
- wzajemne dopasowywanie organizacji do otoczenia polegające na dopasowaniu mocnych i słabych jej stron do szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu.

 

54. Proces zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne obejmuje dwa odrębne, ale operacyjnie współzależne procesy, a mianowicie: formułowanie strategii oraz jej implementację. Formułowanie strategii opiera się na identyfikacji i ocenie potencjalnych szans i zagrożeń, analizie możliwych alternatyw przyszłego działania i wyborze alternatywy optymalnej. Implementacja strategii to działania integrujące, koordynujące oraz kontrolne, w wyniku których firma stopniowo modyfikuje swoją strukturę, zasoby i umiejętności w kierunku wzorców przyszłego postępowania nakreślonych w strategii.

Przyjmując, że strategię definiuje się jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągania, to można ją też rozumieć jako proces zarządzania złożony z trzech etapów.

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa - diagnoza przedsiębiorstwa, określenie obecnych i przyszłych szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron a także ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa.

Planowanie strategiczne - generowanie opcji strategicznych, ocena tychże oraz wybór wariantu strategii jako kompromisu między opcją atrakcyjną a możliwą do realizacji. Ten etap powinien być uwieńczony przedstawieniem kilku wersji planu strategicznego opartych na zróżnicowanych co do stopnia prawdopodobieństwa scenariuszach przyszłości.

Wdrożenie, realizacja strategii. Na tym etapie firma powinna podjąć szereg decyzji taktycznych i operacyjnych mających na celu prawidłowe zaplanowanie zasobów niezbędnych do wdrożenia przyjętej strategii, określenie koniecznych zmian struktur organizacyjnych oraz wprowadzenie systemów motywacji i kontroli.

55. Na co pozwala kierownikom zarządzanie strategiczne?

a) przewidywanie zmian w otoczeniu i określenie logicznej hierarchii ważności elementów otoczenia

określenie pozycji przedsiębiorstwa w przemyśle

b) zidentyfikowanie czynników sukcesu na konkurencyjnym rynku i zdobycie przewagi konkurencyjnej

c)skoncentrowanie się a najważniejszych decyzjach dotyczących poprawy pozycji konkurencyjnej

d) określenie jasnych celów i kierunków działania

e) włączenie elementów dalekosiężnej filozofii do działania przedsiębiorstwa i przegląd długoterminowych konsekwencji bieżącej decyzji

f) wyjaśnienie zużycia zasobów w procesach działania oraz koordynację pozyskiwania i zużycia deficytowych zasobów

g) udoskonalenie komunikowania się w ramach przedsiębiorstwa i na linii przedsiębiorstwo – otoczenie

W najbardziej ogólny rozumieniu – jak dziś przyjmuje – zarządzanie strategiczne opiera się na idei dopasowania przedsiębiorstwa do otoczenia.

56. Istota, cele i przyczyny zmian w organizacji

Zmiana w zarządzaniu jest pojęciem bardzo ogólnym i oznacza zarówno planowane jak i nieplanowane, pożądane i niepożądane zdarzenia i procesy.

Zarządzanie zmianą jest procesem. Nie przebiega według gotowych schematów i prowadzi do rezultatów, które nie są do końca określone, ponieważ zachodzą w zespole ludzkim, np. jednym z czynników zaburzającym przebieg procesu jest opór pracowników wobec zmiany. Podstawowym warunkiem zmiany jest dobra diagnoza.

Procesami zarządzania zmianą będą:

Proces wykorzystywania strategii organizacji do utrzymania harmonii ze zmieniającym się otoczeniem rynkowym przy zapewnieniu, że zasoby firmy są bezpiecznie powiązane z produktami/usługami dostarczanymi klientom i realizacją celów organizacji. (Anderson)

Część procesu prowadzenia każdej działalności gospodarczej lub jako krok pomiędzy planowaniem strategicznym a wdrożeniem planu.

Proces zarządzania zmianą obejmuje:

1. ustalenie ogólnego celu organizacyjnego

2. rozważanie ważności i wielkości zmiany

3. zidentyfikowanie kultury organizacyjnej

4. określenie ograniczeń krytycznych

5. aktywne włączenie pracowników w proces zmian.

57. Proces i metody wprowadzania zmian w organizacji.

• Proces:

• Określenie potrzeby zmian

• Preparacja problemu zmian

• Opracowanie projektu zmian

• Przygotowanie do wdrożenia

• Ustalenie harmonogramu zmian

• Kontrola

• Monitoring

Restrukturyzacja (czyli proces wprowadzania zmian):

1. Rozwojowa: zwiększenie udziału przedsiębiorstwa na rynku, poprawa atrakcyjności rynkowej wywarzanych wyrobów, wykorzystanie szans rynkowych

2. Naprawcza: przywrócenie równowagi finansowej, likwidacja stanu zagrożenia upadłością

• ze względu na obszar restrukturyzacji rozróżniamy:

1. Restrukturyzację własnościową:

- prywatyzacja

- sprzedaż firmy lub jej części

- leasing

- emisja i sprzedaż akcji

1. Restrukturyzacja zatrudnienia:

- redukcja lub zwiększenie zatrudnienia

- przekwalifikowanie pracowników

1. Restrukturyzacja rynkowa:

- zmiana źródeł zaopatrzenia na lepsze

- kształtowanie nowego wizerunku firmy

- zmiana kanałów dystrybucji

1. Restrukturyzacja finansowa:

- przeszacowanie wartości majątku

- redukcja zadłużenia

- redukcja kosztów

1. Restrukturyzacja techniczna:

- wdrażanie postępu technicznego i technologicznego

- inwestycje odtworzeniowe, modernizacyjne, rozwojowe

1. Restrukturyzacja przedmiotowa:

- dywersyfikacja działalności

- ograniczenie/redukcja działalności

58. Model zmian wg Kurta Lewina

Kurt Lewin zaproponował model przebiegu zmian organizacyjnych, kładąc w nim nacisk na aspekt ludzki (pracownicy, liderzy, sama organizacja). Wg tego modelu każdy proces zmian, aby był skuteczny, musi składać się z 3 zasadniczych etapów:

Rozmrażanie: czyli burzenie starych struktur oraz zasobów działania. Rozmrażanie destabilizuje status quo , dlatego szybkie wprowadzenie ulepszeń staje się koniecznością oraz umożliwia pracownikom lepsze zrozumienie potrzeby przeprowadzenia zmiany. Jest to faza, która z jednej strony budzi wśród ludzi niepokój, wynikający z poczucia utraty stabilizacji, ale z drugiej powoduje przekonanie, że trzeba coś zmienić by uniknąć w przyszłości porażki

Zmiana: która aby była skuteczna musi być dokładnie zaplanowana z uwzględnieniem specyfiki działalności firmy, jej kultury organizacyjnej oraz stopnia zaangażowania pracowników.

Zamrażanie: w tym czasie organizacja przestaje być rozumiana jako coś nowego, ale powoli zaczyna funkcjonować w świadomości pracowników jako jej naturalny stan.

Każdy z powyższych etapów jest niezbędny do osiągnięcia celu, znaczy trwałego wprowadzenia usprawnień i zapewnienia nieodwracalności procesu.

59. Zjawisko oporu wobec zmian

Po to, by skutecznie kierować zmianami, menedżerowie muszą zrozumieć, ze zmiany często natrafiają na opór. Menedżerowie muszą wiedzieć, dlaczego ludzie bywają niechętni zmianom i jak można przezwyciężyć ich opór.

Niepewność: być może najpoważniejsza przyczyna oporu wobec zmian. W obliczu zbliżających się zmian pracowników mogą ogarniać obawy i nerwowość, Mogą martwić się o to, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom, mogą się obawiać o przyszłość swoich miejsc pracy albo po prostu mogą nie lubić sytuacji niejasnych.

Zagrożenie osobistych interesów: zmiana może zagrażać osobistym interesom niektórych menedżerów w organizacji =, o ile potencjalnie zmniejsza ich władzę lub wpływy. Menedżerowie, których to dotyczy mogą czynnie wystąpić przeciwko zmianom.

Odmienne postrzeganie: Ludzie mogą sprzeciwiać się zmianom również dlatego, że odmiennie niż menedżer postrzegają sytuację. Menedżer może podjąć decyzję i zalecić plan zmian na podstawie własnej oceny sytuacji. Inni członkowie organizacji mogą się zmianom sprzeciwić bo nie zgadzają się z oceną menedżera lub oceniają sytuację odmiennie.

Uczucie straty: Wiele zmian pociąga za sobą takie zmiany w procesie pracy, które zagrażają istniejącym powiązaniom społecznym. Stosunki społeczne są bardzo istotne i dlatego większość ludzi sprzeciwia się zmianom, które mogą im zagrażać. Do innych trudno wymiernych czynników, którym zagrażają zmiany, można zaliczyć władzę, status, bezpieczeństwo, obznajomienie z obowiązującymi procedurami oraz pewność siebie.

Przezwyciężanie oporu stawianego zmianom.

Menedżer nie powinien poddawać się rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przezeń zmiany napotykają opór. Choć nie ma stuprocentowo pewnych recept, przynajmniej niektóre techniki mogą pomóc w przezwyciężaniu oporu:

Współuczestnictwo: jest często najskuteczniejszą techniką. Pracownicy uczestniczą w planowaniu i wdrażaniu zmian, są lepiej przygotowani do zrozumienia ich powodów. Zmniejsza to niepewność i poczucie zagrożenia osobistych interesów i stosunków społecznych. Pracownicy, którym stworzono możliwość wyrażenia swoich poglądów i zrozumienia podejścia innych będą bardziej skłonni z godnością przyjąć zmiany.

Uświadamianie i komunikacja: może wpłynąć na złagodzenie oporu. Wprowadzenie i utrzymywanie w toku zmian otwartej komunikacji może istotnie zmniejszyć niepewność.

Ułatwianie: ograniczeniu oporu wobec zmian mogą służyć różne procedury ułatwiające, obejmujące m.in. wprowadzenie zmian tylko wtedy, gdy są one niezbędne, odpowiednio wczesne uprzedzenie o planach ich wprowadzenia, a także pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu na dostosowanie się do nowych metod działania.

Analiza pola siłowego: Podejście to może się przyczynić do przezwyciężenia oporu przeciwko zmianom. Aby ułatwić wprowadzenie zmian, menedżerowie powinni wyjść od sporządzenia wykazu sił niesprzyjającym zmianom i następnie próbować je neutralizować lub przynajmniej ograniczyć ich wpływ. Siły sprzyjające zmianom powinny przeważać nad tymi, które zmiany hamują.