Zagadnienia z książki:
Rozdział 3:
wady, zalety zatrudnienia macierzystego pracownika
ZALETY:
a) z pkt widzenia przeds.macierzystego:
#bezpośrednia i osobista kontrola oddziału; #ułatwienie transferu i ustanowienia kultury organizacyjnej w początkowych etapach tworzenia oddziału; #umożliwienie przejścia kolejnego szczebla drabiny kariery wysoko cenionym pracownikom centrali; #zabezpieczenie realizacji założonych w centrali celów strategicznych i polityki przeds.; #umacnianie międzynarodowej orientacji przeds.macierzystego; #wyszkolenie dla firmy macierzystej grupy menedżerów mających międzynarodowe dośw.
b)z pkt widzenia zagranicznego oddziału przeds.:
#możliwość przekazywania wiedzy miejscowym pracownikom i w następstwie wzrost ich kompetencji; #ułatwienie przejścia pracowników miejscowych do centrali; #zapewnienie miejscowym menedżerom czasu niezbędnego dla nabycia wymaganych umiejętności; #bezpośredni i natychmiastowy kontakt z centralą; #posiadanie opartej na dośw.wiedzy eksperckiej w odniesieniu do problemów, które mogą pojawić się w trakcie uruchamiania oddziału.
WADY:
a)z pkt widzenia przeds.macierzystego:
#często bardzo kosztowne rozwiązanie; #ryzyko związane z niepowodzeniem powierzonej misji; #możliwość spowodowania napięć w stosunkach z władzami kraju goszczącego; #problemy z karierą współmałżonka; #ograniczona wiedza o miejscowej kulturze, ustawodawstwie i rynku; #krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #możliwość wystąpienia ograniczeń w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę i innych ograniczeń prawnych.
b)z pkt wydzenia zagranicznego oddziału przeds.:
#brak możliwości rozwoju karier lokalnych menedżerów; #niezadowolenie spowodowane wystąpieniem różnic w wynagrodzeniach między pracownikami z kraju macierzystego i miejscowymi.
wady, zalety zatrudnienia z kraju goszczącego
ZALETY:
a)z pkt widzenia przeds macierzystego:
#znajomość miejscowej kultury, rynku, prawa i praktyk biznesowych; #rozwiązywanie przeważnie mniej kosztowne od zatrudnienia pracowników z kraju macierzystego; #zapewnienie stabilizacji na stanowiskach kierowniczych; #dobre postrzeganie przez miejscowe władze i miejscowych pracowników; #większe prawdopodobieństwo długookresowego spojrzenia na działalność oddziału z uwagi na długotrwałe zatrudnienie; #eliminacja barier językowych i kosztów szkoleń; #krótki czas reakcji na zmiany sytuacji lokalnej.
b)z pkt widzenia zagranicznego oddziału przeds.:
#możliwość realizacji ścieżki kariery wysoko wykwalifikowanych pracowników lokalnych; #autonomia działań oddziału.
WADY:
a)z pkt widzenia przeds.macierzystego:
#ryzyko zmniejszenia stopnia kontroli i koordynacji przez centralę; #ograniczenia szansy menedżerów z kraju macierzystego na zdobycie zagranicznego doświadczenia i rozwoju kariery; #możliwy brak znajomości lub powiązań z pracownikami centrali utrudniający proces komunikacji; #problem lojalności w przypadku sprzeczności interesów centrali i zagranicznego oddziału.
b)z pkt widzenia zagranicznego oddziału przeds.:
#brak fachowych i menedżerskich kompetencji może doprowadzić do ograniczonej wydajności i upadku oddziału; #w odniesieniu do kluczowych stanowisk może sprzyjać politycznym konfliktom w ramach oddziału.
wady, zalety zatrudnienia z kraju trzeciego świata
ZALETY:
a)z pkt widzenia przeds.macierzystego:
#wynagrodzenie i koszty przeprowadzki mogą być niższe niż w przypadku pracowników z kraju macierzystego; #możliwość redukcji bariery językowej; #znaczące zwiększenie puli kandydatów w procesie rekrutacji; #bardziej neutralna alternatywa dla zatrudnienia miejscowych pracowników; #prawdopodobieństwo większej skłonności do akceptacji oddelegowania za granicę aniżeli w przypadku pracowników z kraju macierzystego.
b)z pkt widzenia zagranicznego oddziału przeds.:
#możliwość przekazania wiedzy miejscowym pracownikom i w następstwie wzrost ich kompetencji; #większe prawdopodobieństwo docenienia prawnych i kulturowych osobliwości kraju goszczącego z uwagi na większe międzynarodowe doświadczenie; #zajmujący niższe stanowiska kierownicze pracownicy z kraju trzeciego ogólnie są postrzegani jako pracownicy krótkoterminowi i dlatego niestanowiący zagrożenia dla ścieżek kariery miejscowych pracowników; #w przypadku mniejszego dystansu kulturowego między krajem trzecim i goszczącym aniżeli krajem macierzystym i goszczącym istnieje możliwość szybszego i łatwiejszego procesu adaptacji.
WADY:
a)z pkt widzenia przeds.macierzystego:
#krótkoterminowe spojrzenie na działalność oddziału; #mogą występować ograniczenia w zakresie uzyskiwania zezwoleń na pracę i inne ograniczenia prawne; #możliwość wystąpienia problemów natury kulturowej; #wybór może być oparty bardziej na podstawie kompetencji językowej aniżeli umiejętności menedżerskich czy fachowych; #zatrudnienie zbyt dużej liczby osób z tej grupy może spowodować utratę kontroli nad zagranicznymi operacjami przez centralę.
b)z pkt widzenia zagranicznego oddziału przeds.:
#kierownicy wyższego szczebla są postrzegani jako alternatywa pracowników z kraju macierzystego, blokująca możliwości kariery kadrze miejscowej; #mogą powodować kulturowe uprzedzenia, jeśli pochodzą z państwa pozostającego w historycznych animozjach bądź konflikcie; #przy sprzeciwie władz kraju goszczącego problemy z uzyskaniem pozwoleń na pracę; #problem z lojalnością w stosunku do firmy.
pozyskiwanie międzynarodowych pracowników wśród absolwentów uczelni
Absolwenci wyższych uczelni cechują się dużą mobilnością, nawet między krajami, i wysiłki wielu firm skierowane są na pozyskanie absolwentów zarówno z kraju, jak i z zagranicy. W przypadku pozyskania absolwentów z zagranicy nabór utrudniony. [CZEMU? Brak znajomości lokalnych rynków pracy; brak obecności firmy na obcym rynku, nieznajomość miejscowego systemu edukacji, problemy językowe i kulturowe w przeprowadzaniu wywiadów z potencjalnymi kandydatami.] W Europie czynnikiem ułatwiającym mobilność są działania podejmowane przez uniwersytety, które organizują i rozwijają międzynarodowe programy studiów oraz praktyk zagranicznych. Poza tym istnieje specjalny program edukacyjny -ERASMUS- którego celem jest m.in. doprowadzenie do porównywalności programów nauczania w szkolnictwie wyższym, a tym samym wyrównanie poziomu wykształcenia w krajach ten program realizujących. Służy on także rozwojowi nauczania języków obcych. Wiele przeds. międzynarodowych współpracujących ściśle z krajowymi i zagranicznymi uniwersytetami oferuje ich studentom programy stażowe -STAŻ-, w ramach których mogą oni pracować w niepełnym wymiarze czasu pracy w trakcie roku akademickiego bądź w pełnym wymiarze czasu pracy w okresie letnich wakacji przed ukończeniem studiów.
Rozdział 4:
przyczyny niepowodzeń ekspatriacji
Przyczyny niepowodzeń różnią się w odniesieniu do ekspatriantów pochodzących z różnych krajów (kultur). [kolejność znaczenia malejąca]
a) Amerykanie: 1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania się; 2.Niezdolność menedżera do przystosowania się; 3.Inne problemy rodzinne; 4.Niedojrzałość osobowa i emocjonalna menedżera; 5.Nieumiejętność sprostania zwiększonej odpowiedzialności.
b) Japończycy: 1.Niezdolność do radzenia sobie ze zwiększonym zakresem obowiązków; 2.Trudności w kontaktach z nowym otoczeniem; 3.Problemy osobiste i emocjonalne; 4.Niewystarczające kompetencje; 5.Niezdolność współmałżonki do przystosowania się.
c) Europejczycy: 1.Niezdolność współmałżonka do przystosowania się; 2.Inne problemy rodzinne; 3.Obawy związane z repatriacją.
czynniki decydujące o sukcesie menadżera międzynarodowego
I.Predyspozycje zawodowe. Podstawową przesłanką wyboru - kompetencje kandydatów - ich zdolność do spełnienia wymogów stawianych przed stanowiskiem, które mieliby objąć.
II.Umiejętność kulturowego dostosowania się. Ekspatriant musi potrafić przystosować się do nowego, często obcego otoczenia dla efektywnego wypełniania swoich obowiązków.
III.Chęć pobytu za granicą (ze strony kandydata i jego rodziny). Zaadoptowanie się w obcej kulturze bardzo ważne dla sprawnej realizacji powierzonego zadania.
IV.Profil gwarantującego powodzenie kandydata do pracy za granicą. W wielu przeds.opracowane są profile gwarantujących powodzenie kandydatów wykorzystywane w procesie ich oceny, kandydaci o podobnym profilu dają większe prawdopodobieństwo sukcesu. Profile obejmują: doświadczenie, wykształcenie, zainteresowania, oznaki elastyczności, sytuacja rodzinna, chęć pobytu za granicą.
profile menedżerów międzynarodowych z punktu widzenia ich przydatności jako ekspatriantów
Czynniki określające zdolności międzykulturowe menedżera:
a)self orientation (SO): *umiejętność redukcji stresu; *mobilność; *kompetencje praktyczne; *umiejętność radzenia sobie i przezwyciężania alienacji; *realistyczne oczekiwania dot. wyjazdu.
b)others oriantation (OO): *umiejętność nawiązywania kontaktów; *szacunek do innych; *wysoki poziom empatii.
c)perceptual orientation (PO): *wysoki poziom tolerancji stosunku do sytuacji dwuznacznych; *zdolność powstrzymania się od pochopnych osądów; *szerokie horyzonty umysłu, otwartość.
1.Idealny ekspatriant [SO-silny;OO-silny;PO-silny] - potrafi dostrzec powody kierujące zachowaniem ludzi w kraju goszczącym, jest zainteresowany pomocą w rozwoju współpracowników, potrafi walczyć ze stresem.
2.Akademicki obserwator [SO-silny;OO-słaby;PO-silny] - bardzo spostrzegawczy, jego analizy są wnikliwe, potrafi zrozumieć i ocenić zachowania i kulturę osób z obcego mu kraju, potrafi bardzo efektywnie radzić sobie ze stresem. Takie osoby raczej indywidualistami, co uniemożliwia wymianę informacji i spowalnia proces zdobywania nowych doświadczeń.
3.Misjonarz [SO-silny;OO-silny;PO- słaby] - osoba szczera, odpowiedzialna, zainteresowana sukcesem organizacji, akceptuje zachowania przyjęte przez osoby z kraju goszczącego, ale uznaje je za niezgodne z systemem wartości i przekonań. Osoba ta ocenia zaistniałe sytuacje na podstawie własnego systemu wartości, przez co są one dla niej niewłaściwe i próbuje je korygować zgodnie z własnym systemem wartości. Takie zachowanie często prowadzi do alienacji ekspatrianta.
4.Typ A [SO- słaby;OO-silny;PO-silny] - posiada silnie rozwinięte zdolności międzykulturowe, zorientowany na pracę zespołową, ma umiejętności dokonywania wnikliwych analiz, nie potrafi sobie radzić ze stresem, odznacza się niską samooceną. Osoba potencjalnie bardzo efektywna w działaniu, której rezultaty są zdecydowanie poniżej jej możliwości.
5.Introwertyk [SO-silny;OO- słaby;PO-silny] - zbliżony do akademickiego obserwatora. Akademicki obserwator to jednostka z silnym i zdrowym ego, która świadomie nie chce wchodzić w interakcje z innymi, u introwertyka u podłoża takiego zachowania leży poczucie braku bezpieczeństwa. Posiadanie silnie rozwiniętego SO powoduje, że potrafi dostrzec sytuacje dogodne do asymilacji kulturowej, jednak nie zdaje sobie sprawy z możliwości, jakie traci, alienując się od otoczenia. Wszystko to przyczynia się do wzmożonego poczucia frustracji, winy i swoistego paraliżu w kontaktach z otoczeniem, a dalej przekłada się to na zgorzknienie i/lub niewłaściwe zachowania w pracy i w domu.
6.Zły Amerykanin [SO-silny;OO- słaby;PO- słaby] - osoba nie jest społecznie przygotowana i nie zdaje sobie z tego sprawy. Taki ekspatriant stara się wdrążać metody działania i rozwiązywania problemów charakterystyczne dla jego kultury macierzystej, czyniąc to bezwzględnie, bez zwracania uwagi na skutki. Efektem takiego zachowania niechęć, cichy opór wśród współpracowników.
7.Ekspatriant zależny [SO- słaby;OO-silny;PO- słaby] - menedżer posiadający dobrze rozwinięte zdolności interpersonalne, umiejący rozwiązywać kontakty z ludźmi, jednakże zagubiony i czujący się niepewnie w nowym otaczającym go środowisku. Ekspatriantowi towarzyszy uczucie z braku kontroli wynikające z nieumiejętności radzenia sobie ze stresem, a przede wszystkim brakiem zrozumienia norm i wartości kultury kraju goszczącego. Sposobem na opanowanie jest stworzenie wokół ekspatrianta kilkunastoosobowego kręgu współpracowników, od których jest zależny, w których widzi wsparcie i liczy na ich pomoc. Osoby wchodzące w skład tego kręgu czują się przytłoczone i zmęczone problemami ekspatrianta.
problemy kariery współmałżonka ekspatrianta
Sytuacja współmałżonka w razie przeprowadzki za granicę jest bardzo trudna. Coraz częściej musi zrezygnować z pracy bądź obranej drogi kariery, aby towarzyszyć swojemu partnerowi za granicą. Niezadowolenie z tego stanu rzeczy często doprowadza do wcześniejszych powrotów i jest jednym z głównych niepowodzeń w sferze zagranicznych nominacji. W przypadku wyjazdu współmałżonkowie mają trudności ze znalezieniem zatrudnienia w kraju goszczącym, co często stanowi przyczynę odmowy propozycji wyjazdu na zagraniczną posadę. Są firmy starające pomóc się w znalezieniu rozwiązania mającego ułatwić realizację programów wysyłania małżonka. Stosowane rozwiązania zależą od długości okresu pobytu za granicą oraz znaczenia procesów globalizacyjnych w działalności przedsiębiorstwa. Do najczęściej stosowanych rozwiązań należą: 1.Doradztwo w zakresie kształtowania ścieżek kariery obu współmałżonków; 2.Pomoc przeds.w przygotowaniu do ubiegania się o pracę w kraju przebywania współmałżonka, obejmuje ona poinformowanie o kulturowych, ekonomicznych i społecznych aspektach ubiegania się o stanowisko w kraju, do którego przeniesiono współmałżonka; 3.Pomoc w znalezieniu pracy dla współmałżonka w ramach przedsiębiorstwa lub zagranicznego kooperanta; 4.Zorganizowanie wyjazdu zapoznawczego do kraju przemieszczenia dla współmałżonka; 5.Zagwarantowanie okresowych wizyt w kraju dla obu współmałżonków w celu utrzymania kontaktów rodzinnych; 6.Położenie nacisku na dokształcanie podnoszące kwalifikacje współmałżonka; 7.Gdy pobyt za granicą organizowany w formie kilku następujących po sobie 3 lub 4-miesięcznych wyjazdów którego celem jest nabycie międzynarodowego doświadczenia, osobie towarzyszącej można powierzyć wykonanie kilku specjalnych zadań na terenie krajów pobytu.
Rozdział 7:
pakiety kompensacyjne oferowane ekspatriantom (!!!)
Podejmowanie decyzji odnośnie do pakietu kompensacyjnego ekspatriantów wymaga uwzględnienia następujących przesłanek i okoliczności: #powinien sprzyjać pozyskiwaniu i zatrzymywaniu personelu w tych obszarach działań, w których przeds.międzynarodowe ma największe potrzeby i możliwości stworzenia zachęty do wyjazdu na zagraniczne stanowiska; #kształtowanie programu kompensacyjnego powinno stanowić kompromis między funkcją zachęcania do międzynarodowych transferów z jednej strony a dążeniem do poszukiwania oszczędności z drugiej; #powinien zapewnić stabilność stylu życia i statusu ekonomicznego menedżera w trakcie pobytu za granicą; #powinien w sposób jednolity i sprawiedliwy odnosić się do wszystkich kategorii międzynarodowych pracowników; #powinien być spójny ze strategią i planami biznesowymi przedsiębiorstwa; #powinien umożliwiać rotację kadry między centralą a zagranicznymi oddziałami przeds. oraz między samymi zagranicznymi oddziałami; #powinien zapewniać konkurencyjny poziom wynagradzania w stosunku do potencjalnych konkurencyjnych pracodawców; #powinien ułatwiać powrót do macierzystego kraju po zakończeniu zagranicznej misji.
Szeroko rozumiane świadczenia kompensacyjne obejmują różne elementy wynagrodzenia, zarówno płacowe jak i pozapłacowe. Poszczególne pakiety kompensacyjne zawierają zróżnicowane dodatki do płacy zasadniczej, z zasady indywidualnie negocjowane i trudno tu mówić o jakimś wzorcowym pakiecie. Do składników pakietu kompensacyjnego należą: #dodatek mieszkaniowy; #dodatek na pokrycie kosztów kształcenia; #dodatek na transport lokalny; #dodatek ekspatriacyjny; #dodatek z tytułu wzrostu kosztów utrzymania; #dodatek z tytułu trudnych warunków pobytu; #premia wynikowa; #płatny urlop; #ubezpieczenie pobytu; #ubezpieczenie przejazdu; #ubezpieczenie zdrowotne; #ubezpieczenie wypadkowe; #ubezpieczenie na życie; #ubezpieczenie emerytalne; #ubezpieczenie od bezrobocie; itd. Można podać jeszcze wiele innych dodatków bądź świadczeń, niewymienionych a wchodzących w skład pakietu kompensacyjnego tj.: #pokrycie kosztów przeprowadzki za granicę; #pokrycie kosztów czasowego zakwaterowania po przyjeździe za granicę; #pokrycie kosztów wizyty pracownika i jego rodziny w kraju; #pokrycie kosztów przejazdu pozostawionych w kraju dzieci w celu odwiedzin rodziców przebywających za granicą; #samochód służbowy.
wynagrodzenie menedżerów międzynarodowych
TO SAMO CO 3)
formy kształtowania wynagrodzeń ekspatriantów
W obecnej praktyce przeds. międzynarodowych występuje szereg formuł kształtowania wynagrodzeń kadry międzynarodowej, należą do nich m.in.:
1.Wynagrodzenie płatne wg zasad obowiązujących w centrali przeds. międzynarodowego - rozwiązanie to nie stwarza problemów w sferze dyskryminacji płacowej związanej z narodowością pracownika; powszechnie stosowana w początkowych etapach internacjonalizacji przeds. Sprzyja angażowaniu ekspatriantów z krajów, gdzie wynagrodzenia są niższe, utrudnia przyciągnięcie ekspatriantów z krajów o wyższym poziomie płac.
2.Wynagrodzenie płatne wg zasad obowiązujących w kraju ojczystym, z określonymi zmianami - istota tego podejścia określana mianem COLA, polega na przeliczeniu krajowego wynagrodzenia kandydata i innych uzyskiwanych pożytków, z wykorzystaniem indeksu kosztów utrzymania i kursu wymiany walut w kraju goszczącym
3.Wynagrodzenie płatne wg zasad obowiązujących w kraju goszczącym - cechami tego rozwiązania są prostota i uniknięcie problemu niesprawiedliwości. Płaca zasadnicza powiązana jest z lokalną strukturą płac, lecz istotne dodatkowe świadczenia zwykle łączą się ze strukturą płac w kraju macierzystym.
4.Wynagrodzenie płatne wg zasady "lepszy z dwóch" - ekspatriant otrzymuje wynagrodzenie co najmniej na takim samym lub wyższym poziomie aniżeli w kraju ojczystym, w zależności od poziomu płac w kraju goszczącym.
5.Wynagrodzenie zunifikowane w skali międzynarodowej - w tej formule pkt wyjścia jest określenie koszyka dóbr i usług, pokrywającego wydatki na żywność, ubranie, mieszkanie, itd., który stanowi podstawę wyliczenia wynagrodzenia bez względu na kraj pochodzenia ekspatrianta. Formuła ta odpowiednia w odniesieniu do międzynarodowych pracowników, którzy jako "obywatele świata" lub zawodowi dyplomaci, planują przeprowadzki na kolejne stanowiska do kolejnych państw. Stosowana głownie w odniesieniu do wyższych rangą menedżerów.
6.Kafeteria - zaproponowanie zestawu świadczeń dodatkowych w ramach określonego limitu kosztów. Korzyści z tego rozwiązania ma przeds. i osoba z niego korzystająca, wiąże się to w pierwszej kolejności z poziomem podatku liczonego w odniesieniu do wartości świadczeń w porównaniu z podatkiem naliczonym od ich równowartości w wypłacie gotówkowej.
7.Wynagrodzenie ryczałtowe - w przypadków pobytów krótkoterminowych (od 1-3 lat) łatwiejsza może być wypłaca jednorazowych ryczałtów pokrywających dodatkowe wydatki związane z wyjazdem za granicę. Wynagrodzenie podst. zbliżone do rozwiązań przyjętych w kraju ojczystym.
8.Wynagrodzenie kształtowane w drodze negocjacji - w sytuacjach specjalnych, elastyczne podejście przy rozpatrywaniu potrzeb i sytuacji każdego ekspatrianta a poziom pakietu kompensacyjnego jest uzgadniany w drodze dyskusji i negocjacji.