1. Efekt Hawthorne

Efekt Hawthorne – zjawisko będące źródłem błędów podczas prowadzenia badań na grupie ludzi, wynikające z tego, że wiedzą oni o tym, że uczestniczą w eksperymencie.

Zjawisko to odkryte zostało przez Eltona Mayo podczas badań nad wydajnością pracy wśród pracowników Western Electric Company w fabryce "Hawthorne Works"^[1][2] (USA), gdy badacze próbowali mierzyć w jakich warunkach oświetleniowych wydajność pracy będzie wzrastać. Okazało się że wydajność pracy wzrastała zarówno w grupach eksperymentalnych jak i kontrolnych, czego przyczyną było, jak wnioskowali badacze, zaangażowanie się naukowców w proces badawczy i ich ciągła obecność, dzięki czemu osoby badane starały się pracować coraz bardziej wydajnie w trakcie trwania eksperymentu.

Sam eksperyment polegał na tym, że po podzieleniu badanych na grupę eksperymentalną i kontrolną w pierwszej zmieniano jakiś czynnik badając jego wpływ na wydajność, a w drugiej nie zmieniano nic. Zauważono, że gdy polepszono np. oświetlenie, wydajność w pierwszej jak i w drugiej grupie wzrosły. Gdy pogorszono ten czynnik wydajność znów nieznacznie wzrosła w obu grupach. Gdy wprowadzono przerwy na posiłki znów produkcja wzrosła w obu grupach.

Gdy potem powrócono do „zwyczajnych” warunków okazało się, że produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła jak nigdy wcześniej. Ten wzrost wydajności pracy wytłumaczono tym, że pracownicy poczuli, że mają własną wartość, że mogą na coś wpływać, wytworzyło się poczucie sterowania własnym losem, a pracownicy poczuli się „dowartościowani” i byli bardziej zadowoleni, a przez to pracowali wydajniej.

1. Działalność kierowników (wg Mintzberg)

10 ról kierowniczych wskazanych przez Mintzberg’a

Analizując losy dużych firm trudno pominąć rolę ludzi, którzy tworzyli ich sukces. Biografie wielu przywódców stanowią historię firm, które zmieniły oblicze biznesu. O wartości przedsiębiorstwa decydują jej menedżerowie zarządzający – osoby, które ucieleśniają styl charakterystyczny dla danej organizacji. Tworzą jej klimat i stają się podstawowym elementem wizerunku. Co istotne, ich działanie skupia się bardziej na przyszłości koncernów, w których pracują, a nie podkreśleniu pełnionej przez siebie roli. Generalnie firmy utożsamiane są z postaciami wielkich prezesów. W czym więc tkwi sukces kierownika? Henry Mintzberg analizując pracę kierowników doszedł do wniosku, że skuteczność wszelkich czynności i działań przez nich realizowanych zależy od tego, na ile potrafią oni pełnić role wynikające z istoty zajmowanych przez nich stanowisk.

 

Zgrupował je w 10 ról kierowniczych. Menedżerowie poprzez ich pełnienie mogą efektywniej zarządzać i realizować wytyczone cele. Ale z zależności od rodzaju działalności, jej rozmiaru, fazy rozwoju, w której się znajduje czy charakteru podwładnych różne role powinny być przez nich akcentowane. Menedżer musi być tym dla firmy, kogo w danej sytuacji ona potrzebuje. Każdy kierownik powinien posiadać umiejętność dostosowania się do szybko zmieniającego się otoczenia, jak i do zmian zachodzących w samej organizacji.
Np. na początku istnienia ważne jest by menedżer tworzył wizerunek firmy zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz przedsiębiorstwa. Opinia o firmie jest bardzo istotnym czynnikiem powodzenia na rynku. Cały czas musi czuwać nad właściwą atmosferą w firmie i panującą w niej kulturą organizacyjną (rola reprezentacyjna). Kierownik, by działalność organizacji przynosiła określone efekty, powinien inspirować do działania. Mobilizacja i wytyczanie celów to kolejne zadanie dla niego (rola przywódcy). Menedżer ułatwia i organizuje kontakty. Jest to ważne dla prawidłowego funkcjonowania firmy (rola integratora). Istotne dla organizacji jest dążenie do zgromadzenia jak największej ilości informacji. To właśnie informacja jest podstawą zarządzania i podejmowania decyzji. Dlatego kierownik poszukuje ważnych danych zarówno w przedsiębiorstwie, jak poza nim (rola obserwatora). W obowiązku kierownika jest zapewnić odpowiedni rozdział tych informacji oraz podjęcie trafnych decyzji, co do konieczności utajnienia niektórych z nich (rola propagatora). Poza tym menedżer informuje otoczenia o firmie, jej działaniach i sytuacji (rola interpretatora). Kierownika powinna cechować umiejętność kreatywnego myślenia. Do niego bowiem należy wymyślanie przeróżnych innowacji i opracowywanie nowych rozwiązań (rola przedsiębiorcy). Przeciwdziałanie zakłóceniom to kolejne zadanie kierownika. Umiejętność ta pozwala unikać konfliktów w przedsiębiorstwie, a jeżeli się pojawią sprawnie je rozwiązywać. Wszelkie nieporozumienia źle wpływają na efektywność i sprawność pracy pracowników, dlatego organizacja nie może sobie na nie pozwolić (rola regulatora). Menedżer ma za zadanie rozdzielanie zasobów. Oczywiście to decyzje w sferze finansów, produkcji, środków pracy, marketingu, inwestycji, a także zasobów ludzkich (rola dysponenta). Kierownik musi posiadać również umiejętność przekonywania partnerów i instytucji do własnych pomysłów i rozwiązań (rola negocjatora).

W celu podnoszenia kwalifikacji i umiejętności kadry kierowniczej należy dokształcać się na szkolenia i kursach – wiele z nich szkolenia dla kierowników zapewniają zdobycie umiejętności kompetencji menadżerskich kierowniczych w organizacji w firmie

Przedstawione role kierownicze świadczą o dużej różnorodności pracy menedżerów, dużej odpowiedzialności jaka na nich spoczywa, a także o wielu niezbędnych umiejętnościach, jakie powinni posiadać. Tempo zmian zarówno w organizacji, jak i w jej otoczeniu powoduje, że kierownicy muszą wciąż dostosowywać się do nowych warunków. Nie powinno więc dziwić, że aby osiągnąć cele organizacji, menadżerowie odgrywają wiele rozmaitych ról. Gdy kierownik nie dostrzega potrzeby pełnienia którejś z nich, naraża firmę.
Analizowane przykłady wskazują drogę postępowania dla „menadżera doskonałego”. Ale w praktyce trudno o niego, niemniej jednak każdy kierownik powinien dążyć do ideału.

3. W której szkole zarządzania podkreśla się role pracowników?

Behawioralna szkoła zarządzania

Szkoła behawioralna rozwinęła się głównie w latach 1930-1960, jako reakcja na niedostatki orientacji klasycznej. Nazwa wywodzi się od angielskiego słowa „behaviour”- zachowanie, postępowanie wobec kogoś. Organizację definiuje się tutaj jako system, którego członkowie pozostają w przyjaznych stosunkach, podzielają wspólne zainteresowania i podejmują wspólne działania.

Duży wpływ na kierunek neoklasyczny miał Hugo Münsterberg - założyciel pracowni psychologicznej na Uniwersytecie Harvarda, uważany za ojca psychologii przemysłowej. Wg niego psychologia mogła przysłużyć się, w dużej mierze, menedżerom w dziedzinie doboru i motywowania pracowników.

Wśród pierwszych zwolenników tego kierunku była Mary Parker Follett, działająca jeszcze w okresie dominacji kierunku klasycznego. Follett dostrzegała jednak element ludzki w organizacji, a jej prace zapowiadały behawiorystyczne spojrzenie na zarządzanie.

Następnym etapem rozwoju szkoły było przeprowadzenie przez zespół Eltona Mayo eksperymentu w Hawthorne, podczas którego badano zachowanie się pracowników i motywy ich postępowania. Z obserwacji Eltona Mayo wynikało, iż bardziej motywujące dla pracowników jest uczestnictwo i uzyskiwane rezultaty w pracy niż korzyści materialne. Teoria Mayo zapoczątkowała kierunek badań „human relations” czyli uwzględnianie stosunków międzyludzkich. Do jego rozwoju przyczynili się Abraham Maslow i Douglas McGregor.

A.Maslow opracował hierarchię potrzeb ludzkich, najniżej umieścił 1.potrzeby fizjologiczne (sen, głód, pragnienie), potem 2.bezpieczeństwo (fizyczne i psychiczne), 3. potrzebę przynależności (akceptacja) , 4.szacunku (władza, prestiż), a najwyżej 5. potrzebę samorealizacji. Przy czym, był przekonany, że pracownik musi zaspokoić najniższe potrzeby, aby zrealizować te wyższego rzędu.

Natomiast D.McGregor przedstawił teorię X i teorię Y. Pierwsza zakładała, że ludzie nie lubią pracować, więc menedżerowie musza nimi kierować, kontrolować ich, grozić karami. Według teorii Y „praca jest naturalną częścią ludzkiego życia”, a „pracownicy są zdolni do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów” (McGregor). McGregor był przekonany, że teoria Y jest najlepszym rozwiązaniem dla wszystkich menedżerów.

Wg. psychologa społecznego Chrisa Argyrisa pracownicy są zainteresowani tylko korzyściami materialnymi i nie wykazują inicjatywy ponieważ przedsiębiorstwo nie stwarza im możliwości zaspokajania wyższych potrzeb. Nazwał to zjawiskiem „człowieka racjonalnego” i zaproponował on model organizacji, w której dąży się do rozwijania „energii psychicznej” która jego zdaniem posiada każdy pracownik.

Za najważniejsze osiągnięcia neoklasycznej teorii zarządzania R.W.Griffin uważa podważenie poglądu, iż pracownicy są tylko narzędziami i upowszechnienie przekonania, że są „cennym zasobem” oraz skoncentrowanie uwagi menedżerów na procesy interpersonalne w organizacjach.

Współczesna dyscyplina bazująca na behawioralnych aspektach zarządzania to zachowanie organizacyjne, które czerpie z psychologii, socjologii, antropologii, ekonomii, medycyny.

1. Proszę wymienić trzy fazy stresu (wg.H.Selye’go)

Fazy stresu

Wg Selye'go stres przebiega w następujących fazach:

• Faza alarmowa. Początkowa, alarmowa reakcja zaskoczenia i niepokoju z powodu niedoświadczenia i konfrontacji z nową sytuacja. Wyróżniamy w niej dwie subfazy:

  • Stadium szoku.

  • Stadium przeciwdziałania szokowi. Jednostka podejmuje wysiłki obronne.

• Faza przystosowania (odporności). Organizm uczy się skutecznie i bez nadmiernych zaburzeń radzić sobie ze stresorem. Jeśli organizm poradzi sobie z trudną sytuacją wszystko wraca do normy. W innym wypadku następuje trzecia faza.

• Faza wyczerpania. Stałe pobudzenie całego organizmu (przewlekły stres) prowadzi do wyczerpania zasobów odpornościowych, co może prowadzić do chorób psychosomatycznych. W szczególnych wypadkach prowadzi nawet do śmierci.

Istnieją 3 typy definicji stresu:

1. Stres jako bodziec – sytuacje występujące w naszym otoczeniu mające naturalną zdolność do wywoływania napięcia i silnych emocji. Do teorii związanych z tym rodzajem definicji należą: teoria Elliotta i Eisdorfera, koncepcja Janisa oraz koncepcja zmian życiowych Thomasa Holmesa i Richarda Rahe’a.

2. Stres jako reakcja – zarówno fizjologiczna jak i psychologiczna będąca odpowiedzią na działanie stresorów (sytuacji wywołujących stres). Do teorii związanych z tym rodzajem definicji należą: homeostatyczna teoria Cannona czy koncepcja Selyego (GAS, LAS).

3. Stres jako proces lub transakcja – relacja między jednostką a otoczeniem: transakcyjny model Lazarusa, koncepcja Antonovsky'ego, koncepcja Hobfolla, koncepcja sytuacji trudnych Tomaszewskiego, regulacyjno-informacyjna teoria stresu Reykowskiego.

Trzy typy reakcji na stres:

• Dystres jest reakcją organizmu na zagrożenie, utrudnienie lub niemożność realizacji ważnych celów i zadań człowieka, pojawia się w momencie zadziałania bodźca, czyli stresora.

• Eustres to stres pozytywnie mobilizujący do działania.

• Neustres to bodziec dla danej osoby neutralny w działaniu, chociaż dla innych bywa on eustresowy lub dystresowy

Radzenie sobie ze stresem (coping) to poznawcze i behawioralne wysiłki skierowane na opanowanie, zredukowanie lub tolerowanie zewnętrznych lub wewnętrznych żąda

1. Najważniejsze etapy rozmowy kwalifikacyjnej

Etapy rozmowy kwalifikacyjnej

Prawidłowo zaplanowana rozmowa kwalifikacyjna składa się z pięciu następujących etapów:



1. wprowadzenie, czyli okoliczności wstępne. Zazwyczaj wprowadzenie związane jest z czynnościami powitalnymi, takimi jak: uścisk dłoni, przedstawienie się, oraz wszelkimi innymi czynnościami grzecznościowymi poprzedzającymi właściwy wywiad. Celem tego etapu jest zredukowanie napięcia emocjonalnego, towarzyszącego kandydatowi w sytuacji rozmowy kwalifikacyjnej;

2. udzielenie informacji na temat organizacji, stanowiska i związanego z nim zakresu obowiązków. W tej części rozmowy ważne jest, aby kandydat mógł zadawać pytania, w celu pozyskania możliwie największej ilości ważnych dla niego informacji i wyjaśnienia ewentualnych wątpliwości związanych ze stanowiskiem pracy, o które się ubiega;

3. pozyskanie danych o kandydacie, czyli poszukiwanie odpowiednich informacji, zależnie od stanowiska, wymaganych kwalifikacji, umiejętności i doświadczenia niezbędnego do jego objęcia. Uporządkowane, logiczne pytania stawiane przez prowadzącego na tym etapie na ogół są bardzo konkretne, rzeczowe, niemalże specjalistyczne. Dla najlepszej wymiany informacji najwłaściwsze jest stosowanie pytań otwartych, umożliwiających kandydatowi udzielenie pełnej odpowiedzi;

4. zamknięcie rozmowy, pozwalające obu stronom podsumować zdobyte informacje i ewentualnie dopytać i wyjaśnić niezrozumiałe kwestie. Na tym etapie należy pozwolić kandydatowi zarówno na zadawanie dociekliwych pytań, jak i umożliwić mu swobodną wypowiedź w celu przedstawienia swych atutów (być może wcześniej, odpowiadając na zadawane pytania nie miał okazji przekazać nam istotnych kwestii dla ogólnej oceny jego kandydatury);

5. zakończenie rozmowy ma na celu udzielenie kandydatowi informacji dotyczących terminu i formy powiadomienia go o wyniku rozmowy, czyli o decyzji, która okaże się jej skutkiem. Jest to również okazja, aby przeprosić kandydata za ewentualne zakłócenia, o ile takowe miały miejsce podczas spotkania i podziękować za przybycie.

1. Potrzeby a motywacja do pracy(Atkinson)

Potrzeba osiągnięć J. Atkinsona – model stworzony przez Atkinsona wiąże zachowanie pracowników i ich efektywność z trzema podstawowymi dążeniami, które różnią się znacznie u poszczególnych osób. Dążenia te to potrzeba osiągnięć, potrzeba władzy i potrzeba przynależności. Pobudzona do działania (umotywowana) jednostka będzie zmierzała do realizacji celu, a będzie wynikiem:
- działającej siły motywacji,
- nadziei na powodzenie i odniesienie sukcesu,
- wartości zachęty związanej z osiągnięciem celu.

1. Model sytuacyjny Fiedlera

Sytuacyjny model kierowania Freda Fiedlera - Głównym założeniem modelu jest to, że kierownikom trudno jest zmieniać style kierowania i dlatego próby dostosowania stylu kierowania do danej sytuacji skazane są na niepowodzenie.

Przeciwdziałać temu można albo dobierając kierownika do sytuacji, albo dostosowując sytuację do kierownika. Na przykład, można wybrać względnie autokratycznego kierownika na stanowisko wymagające przywódcy dyrektywnego lub zmienić sytuację tak, aby autokratyczny kierownik uzyskał większą władzę formalną nad podwładnymi.

F. Fiedler używając prostej skali, która wskazywała na stopień przychylnej lub nieprzychylnej oceny danego człowieka przez jego najmniej lubianego współpracownika.

Tym, co przesądza o wyborze stylu kierowania jest motywacja kierującego. Tak jak Blacke i Mouton dzieli on kierowników na:
- Orientujących się na dobre stosunki z ludźmi, nawiązanie i podtrzymywanie tych stosunków uważają za ważny czynnik skutecznego kierowania,
- Orientujących się na zadania, przede wszystkim praca powinna być wykonana, przy czym, uczucia podwładnych nie są przedmiotem ich zainteresowania,

Cechy te wynikają z ich cech osobowościowych. Kierownikowi trudno, więc jest zmienić swój styl i dlatego jakiekolwiek próby dostosowania stylu kierownika do sytuacji jest skazany na fiasko. Dlatego więc zdaniem Fiedlera należy dostosować sytuacje do kierownika, lub dobierając odpowiedniego kierownika do danej sytuacji.

Teza, Fiedlera brzmi.

W zależności od sytuacji różna jest efektywność tak jednych jak i drugich kierowników

Sytuacja kierownika opisana jest za pomocą trzech przyjętych wymiarów (zmiennych sytuacyjnych). Są nimi:
- Stopień akceptacji kierownika przez grupę. Akceptacja ta wynika z jego autorytetu osobistego.
- Charakter zadań. Struktura zadań to continuum między zadaniami prostymi a złożonymi. W przypadku pierwszych wystarczy instrukcje, Drugie wymagają fachowej wiedzy.
- Zakres formalnej władzy, która wynika ze stopnia centralizacji struktury organizacyjnej.

Istnieje osiem możliwych kombinacji tych trzech zmiennych Badania wykazały, że kierownik zorientowany na zadania lepiej radzi sobie w sytuacjach skrajnych, a więc wtedy, gdy wartości zmiennych układają się dla niego albo bardzo korzystnie, albo przybierają wartości ujemne. W warunkach umiarkowanych lepsze efekty osiąga zespół kierowany przez kierownika nastawionego na ludzi.
Reasumując tak kierownicy zorientowani na ludzi jak i kierownicy zorientowani na zadania osiągają dobre wyniki, ale zależy to od sytuacji, w której działają.

1. Mobbing, definicja , przyczyny oraz następstwa

Długotrwałe, systematyczne prześladowanie psychiczne jednostki przez jedną lub kilka osób, przy milczącej zgodzie lub obojętności pozostałych członków grupy bywa nazywane mobbingiem lub psychoterrorem. Jest to zjawisko społeczne mogące pojawić się w każdej grupie ludzi, a często ofiara mobbingu pełni rolę kozła ofiarnego. Prześladowca (nazywany także mobberem) ma wyższy status w grupie niż ofiara lub równorzędny jej.

W warunkach zakładu pracy jest to zazwyczaj przełożony lub współpracownik ofiary. Mobbing zazwyczaj nie ma charakteru otwartej, jawnej agresji, atak na ofiarę przeprowadzany jest środkami manipulacji psychicznej, przy zachowaniu pozorów poprawności relacji, często bez przekraczania formalnych zasad funkcjonowania społecznego w firmie.

Manipulacja uczuciami

Mobbing w każdej postaci polega na manipulacji uczuciami ofiary, w celu jej emocjonalnego wyniszczenia. Prześladowca dąży do tego, aby u człowieka mobbowanego wywołać i podtrzymywać lęk, poczucie winy lub uczucie poniżenia, upokorzenia. Te trzy emocje, jeśli są długotrwałe i silne, mogą doprowadzić do rozstroju nerwowego i do bardzo negatywnych skutków zdrowotnych. Każda forma mobbingu może oczywiście zawierać manipulacje wszystkimi w/w emocjami, a także wieloma innymi, jednak przeważnie jedna z w/w emocji jest główną osią danego procesu mobbingu lub jednej z jego faz.

Zastraszanie

Ofiara mobbingu może być zastraszana na wiele różnych sposobów, przez aluzyjne lub bezpośrednie komunikaty o zagrożeniu jej pozycji zawodowej i/lub społecznej w firmie, a nawet jej poczucia bezpieczeństwa fizycznego. Lęk mogą wywoływać u ofiary także inne, bardziej pośrednio zastraszające działania mobbera, takie jak: nadmierne kontrolowanie pracy osoby mobbowanej, fizyczne jej izolowanie lub utrudnianie jej komunikacji z otoczeniem, wydawanie niemożliwych do wykonania poleceń, zlecanie zadań znacznie przekraczających jej kompetencje, itp. Zastraszenie jest formą mobbingu stosunkowo łatwą do rozpoznania, często bardzo prostą i prymitywną. Czasem całkiem otwarcie używana jest tu agresja, szczególnie przy pogróżkach.

Obwinianie

Osoby, u których systematycznie wzbudzane jest nieadekwatne poczucie winy stanowią chyba największą grupę osób mobbowanych. Często jednak ta forma mobbingu pozostaje nie rozpoznawana, ponieważ łatwo pomylić niesłuszne obwinianie ze słusznym pociąganiem do odpowiedzialności, subordynowaniem lub uzasadnionym karaniem. Poza tym ten sposób prześladowania i uzależniania pracowników bywa łagodny w porównaniu z innymi. Pociąganie do odpowiedzialności jest uzasadnione i prawidłowe wówczas, gdy pracownik miał uprzednio postawione jasno określone i odpowiednie do jego możliwości zadanie. W przeciwnym wypadku pracownik jest wpędzany w poczucie winy za coś, do czego nie został zobowiązany, jest niesłusznie karany. Wywoływanie poczucia winy stanowi chyba najbardziej wyrafinowany sposób manipulacji osobą mobbowaną. Manipulacja uczuciami wiąże się ściśle z jasnością lub rozmyciem granic interpersonalnych oraz stylem komunikowania się. Obwinianie ofiary mobbingu, oprócz bezpośredniej formy słownej, może przybierać postać: niesprawiedliwego traktowania jej w sprawach premii, nagród, podwyżek, awansów itp., nadmiernego, nieuzasadnionego kontrolowania jej pracy, zmuszania jej do zostawania po godzinach, nadmiernego przypominania jej, jak wiele firma dla niej zrobiła, ostentacyjnego i niesprawiedliwego chwalenia innych, itd.

Poniżanie

Ofiary mobbingu są upokarzane na wiele sposobów, mniej lub bardziej bezpośrednio, w zależności od wyrafinowania prześladowcy. Wszelkiego rodzaju dyskredytowanie osiągnięć osoby mobbowanej to chyba najczęstsze sposoby podważenia jej poczucia wartości jako pracownika. Może to się odbywać słowami, poprzez nadmierne krytykowanie jej pracy wprost, ewentualnie z użyciem krzyku i poniżających wyrażeń lub przez powoływanie się na inne osoby, przytaczanie ich negatywnej opinii (prawdziwej lub nie). Poza tym prześladowca może poniżać ofiarę swoimi decyzjami i swoim działaniem, np. przez odebranie jej przyznanej nagrody, niesprawiedliwe nagradzanie innych, zlecanie zadań niemożliwych do wykonania lub odwrotnie, zdecydowanie zbyt łatwych do wykonania dla ofiary, nieuzasadnione nadmierne kontrolowanie jej pracy, itp. Poniżanie ofiary mobbingu często sięga jednak dalej i uderza w jej poczucie wartości jako człowieka, nie tylko jako pracownika. Prześladowca stosuje w tym celu: oczernianie i obmawianie, insynuacje dotyczące zdrowia i problemów osobistych, izolowanie od kolegów, utrudnianie kontaktowania się z nimi, upokarzające zachowanie się niewerbalne wobec ofiary (miny, uśmieszki, itp.), różnego rodzaju dowcipy i kawały ośmieszające ofiarę, itd.

Znaczenie mobbingu dla grupy

Przyczyny mobbingu mogą mieć swoje źródło w patologii procesów społecznych zakładu pracy jako całości i mogą być efektem niewłaściwego zarządzania zasobami ludzkimi firmy. Obecność kozła ofiarnego może być dla grupy bardzo wygodna i korzystna do pewnego czasu - na nim bowiem mogą się skupiać negatywne emocje większości ludzi, a prześladowcy rozładowują na nim swoje frustracje, będąc tym samym bardziej znośnymi dla reszty. Istniejący wówczas stan równowagi jest milcząco akceptowany przez większość, bo doraźnie dla niej korzystny. Kozioł ofiarny jest delegowany przez procesy grupowe do znoszenia na swojej skórze niezadowolenia grupy jako całości. W niektórych przypadkach mobbing jest formą uzależnienia ofiary od prześladowcy - przełożonego, w celu możliwie najdłuższej i najdokładniejszej eksploatacji zasobów ofiary. Dzieje się to na zasadzie opisywanej przez wiktymologię. Ofiara i prześladowca niejako poszukują się nawzajem i uzupełniają - masochizm potrzebuje sadyzmu i na odwrót. Między ofiarą i prześladowcą wytwarza się wówczas bardzo silna patologiczna więź, wzajemne uzależnienie psychiczne. Bardzo często taka ofiara mobbingu nie potrafi zostawić pracy, mimo nadarzających się okazji i postępujących u niej szkód zdrowotnych. Sprawca mobbingu natomiast może racjonalizować sobie swoje postępowanie dobrem firmy - "wyciska" z ofiary ile się da, żeby jak najwięcej i jak najlepiej dla firmy było zrobione. W innych przypadkach mobbing pojawia się jako reakcja grupy lub części grupy na osobę nie pasującą do grupy w jakiś istotny sposób. Prześladowcy starają się wówczas poprzez swoje działanie spowodować, aby ofiara mobbingu opuściła grupę. Przyczyna niemożności dopasowania takiej jednostki do grupy może leżeć po stronie ofiary mobbingu, np. może wypływać z jej trudnego charakteru, ale może brać się również z nieustępliwości, despotyzmu lub innych aspołecznych cech sprawców mobbingu.

Skutki mobbingu

Niezależnie od przyczyn i form mobbingu jego skutki są zawsze negatywne dla ofiary, a przeważnie również dla grupy, firmy, organizacji. Ofiary mobbingu bardzo często popadają na różnorodne formy zaburzeń psychicznych i psychosomatycznych. W miarę nasilania się i trwania w czasie mobbing wytwarza u swoich ofiar poczucie odizolowania, niezrozumienia i odrzucenia. Ofiary mobbingu, które nie mają wsparcia społecznego ani w pracy, ani poza miejscem pracy, są szczególnie podatne na wyniszczenie emocjonalne. W grupach, w których utrzymuje się zjawisko mobbingu postępuje degeneracja procesów społecznych, dominują w nich różne formy manipulacji i pogarsza się komunikacja. Takie grupy, nawet po odejściu z nich ofiary mobbingu, bardzo często funkcjonują destrukcyjnie, co prowadzi do kolejnych problemów. Przeważnie lepszym rozwiązaniem dla grupy byłoby zatrzymanie procesu mobbingu, zanim jego ofiara opuści grupę.

Relatywizm i śliskość tematu

Mobbing jest zjawiskiem często trudnym do uchwycenia, ponieważ oprócz jego obiektywnych wskaźników posiada bardzo silną komponentę subiektywną. A mianowicie każda osoba mobbowana inaczej odbiera działania prześladowcy, każda inaczej przeżywa te same zdarzenia. Nie wszyscy te same działania danego sprawcy uważają za mobbing. Do pewnego stopnia granice mobbingu są więc płynne i zależą od subiektywnego odbioru, od wrażliwości osoby mobbowanej. Z drugiej strony pojawiać się może mobbing urojony, kiedy osoba bardzo nadwrażliwa interpretuje paranoicznie zachowania otoczenia i czuje się prześladowana, choć nikt jej w rzeczywistości nie prześladuje. Mobbing urojony występuje jednak z pewnością znacznie rzadziej i dotyczy tylko bardzo niewielkiej liczby osób o zachwianej równowadze psychicznej. Prawdopodobnie równie rzadko występuje mobbing rzeczywisty, ale tak bardzo wysublimowany i zakonspirowany, że odkrycie go i udowodnienie wymagałoby wybitnych zdolności detektywistycznych. Większość przypadków mobbingu można jednak stosunkowo łatwo rozpoznać i jest to z pewnością wykonalne dla większości menedżerów i specjalistów ds. personalnych.

1. Teoria motywacji do pracy ERG

Teoria ERG - teoria motywacji stworzona przez Claytona Alderfera, reprezentująca nowe ujęcie hierarchii potrzeb, odmiennej od hierarchii Maslowa. Opiera się ona na podziale potrzeb na trzy kategorie :

• E ( existance needs ) - potrzeby egzystencji - odnoszące się do fizjologicznych i materialnych warunków życia jednostki. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.

• R ( relatedness needs )- potrzeby kontaktu/integrujące- obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi . Odpowiednik potrzeb przynależności i szacunku w hierarchii Maslowa.

• G ( growth needs )- potrzeby rozwoju- dotyczące wzbogacania osobowości człowieka, samorealizacji oraz szacunku do samego siebie. Obejmują one potrzeby znaczenia i samorealizacji w ujęciu Maslowa.

Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych kategorii towarzyszy proces frustracji związany z niezaspokajaniem innych potrzeb. W konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb niższego poziomu i zacznie na nowo szukać sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu zanika frustracja.

Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludźmi oraz rozwoju.

Chociaż teoria Alderfera podobnie jak teoria Maslowa bazuje na potrzebach oraz ich hierarchii, obie koncepcje różnią się w dwóch ważnych aspektach. Według Maslowa jednostka przechodziła na kolejny poziom w hierarchii potrzeb w miarę zaspokajania kolejnych potrzeb, według Alderfera jednostka może być motywowana kilkoma kategoriami potrzeb jednocześnie. Kolejna różnica przejawia się w tym, że Maslow utrzymywał że jednostka pozostaje na jednym poziomie hierarchii tak długa, aż dana kategoria potrzeb nie zostanie zaspokojona, teoria ERG sugeruje natomiast element frustracji i regresji.

Teoria ERG pomaga w rozpoznaniu potrzeb pracowników, zrozumieniu ich zachowań, w związku z czym pomaga kierownikom reagować na potrzeby pracownika bardziej elastycznie niż w przypadku teorii Maslowa.

1. Teoria Mc Gregor’a

Teoria X i Y to teoria motywacji stworzona i rozwinięta przez Douglasa McGregora na MIT Sloan School of Management w latach 60. XX wieku stosowana w zarządzaniu zasobami ludzkimi, teorii zachowania organizacji i wzrostu organizacji. Opisuje ona dwa zupełnie odmienne podejścia w stosunku do motywacji pracowników. McGregor uważał że przedsiębiorstwa stosują albo jedną albo drugą strategię.

Teoria X i Y D. McGregora

Teoria X

W tym podejściu zarząd zakłada, że pracownicy są z natury leniwi i że będą unikać pracy, kiedy to tylko będzie możliwe. Z tego powodu, pracownicy muszą być ściśle nadzorowani i konieczne są kompleksowe systemy kontroli. Potrzebna jest także hierarchiczna struktura i skrupulatna kontrola na każdym poziomie. Zgodnie z tą teoria pracownicy są pozbawieni ambicji i wykazują się niską inicjatywą, będą dążyć do unikania odpowiedzialności tak często jak to możliwe.

Manager postępujący zgodnie z tą teorią będzie uważał, że konsekwencją każdego błędu musi być znalezienie winnego. Uważa on, że pracownicy są zajęci tylko sobą i jedyną rzeczą jaka ich obchodzi w ich pracy to wynagrodzenie. Będzie szukał konkretnej osoby w celu obarczenia jej winą w razie niepowodzenia, nigdy nie będzie poszukiwał źródła w złej polityce przedsiębiorstwa lub niedostatecznym wyszkoleniu pracowników.

Co więcej manager z Teorii X nie będzie ufał pracownikom, dlatego można powiedzieć że taki manager jest zagrożeniem dla morale i wydajności pracowników.

Manager odpowiadający Teorii X będzie stosował autorytarny styl pracy a uwierzytelniać go będzie zagrożenie użycia kary, według niego tylko on potrafi i jest w stanie organizować pracę i motywować pracowników.

Teoria Y

W tej teorii zarząd zakłada że pracownicy mogą być ambitni, wykazywać się motywacją, być chętni do podjęcia większej odpowiedzialności, stosować samokontrolę, być samodzielni i sprawdzać się działając autonomicznie. Wierzy się także że pracownicy potrafią czerpać satysfakcję ze swojej pracy i że jeżeli da się im szansę potrafią być kreatywni i twórczy. Możliwe jest że gdy da się pracownikom swobodę w działaniu osiągną oni lepszą efektywność niż w przypadku gdy są ściśle ograniczeni przez zarządzone reguły. Zakłada się także że po spełnieniu odpowiednich warunków pracownicy będą chcieli wykazać się w swojej pracy i że istnieje w nich niewykorzystany potencjał kreatywności. Manager w Teorii Y uważa że sama w sobie satysfakcja z pracy jest dobrym czynnikiem motywującym. Będzie on starał się usunąć przeszkody uniemożliwiające pracownikom ich pełną realizacje.

McGregor podporządkował swą teorię teorii potrzeb Maslowa o potrzebach wyższego i niższego rzędu. Manager uważający że potrzeby niższego rzędu są ważniejsze dla pracowników będzie bardziej skłonny stosować strategie X.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (inaczej zarządzanie personelem, funkcja personalna lub Human Resource Management) – termin ten można ogólnie zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi. To wszyscy zaangażowani ludzie, swoim osobistym i zbiorowym wysiłkiem, przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.

W literaturze stosowane jest także pojęcie „zarządzanie kadrami”, pod którym należy rozumieć zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników. Przedmiotem zainteresowania funkcji personalnej w tym ujęciu są ludzie jako podmioty sprawcze w dążeniu do celów indywidualnych i organizacyjnych, a więc pracownicy pod względem ilościowym i jakościowym, ich zaangażowanie w działalność organizacji, osiągane wyniki oraz uwarunkowania tych zmiennych.

Innym spotykanym terminem jest „gospodarowanie zasobami ludzkimi”, które definiuje się jako działanie organizacji nastawione na przyciągnięcie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej.

To oddziaływanie na czynnik ludzki w firmie w taki sposób i przy pomocy takich instrumentów, aby poprzez swoich pracowników firma osiągała swoje cele.

Elementy wchodzące w skład procesu zarządzania kadrami:

• planowanie zasobów ludzkich – jest to planowanie służące zaspokajaniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętrznych, jak i czynników otoczenia.

• nabór pracowników (rekrutacja) – przygotowanie puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich; dobór – dwukierunkowy proces w którym organizacja podejmuje decyzję czy zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję czy tę ofertę przyjąć,

• wdrożenie (adaptacja pracownika) – jest to program mający na celu bezkonfliktowe włączenie się nowo przyjętych pracowników do organizacji

• ocenianie efektów pracy – nieustanny proces dostarczania podwładnym informacji o efektywności ich pracy

• szkolenie pracowników (rozwój) – proces służący utrzymaniu lub podwyższeniu wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku,

• nagradzanie pracowników (związane z ich motywowaniem),

Na zasoby ludzkie składają się:

• wiedza (wiedza teoretyczna)

• umiejętności (np. umiejętność obsługi programu komputerowego)

• doświadczenie

• postawy (np. zaangażowanie).