Metody zarządzania projektami

1. Tradycyjne (dominują w sektorze deweloperskim, dużo uwagi w działalności planistycznej)

Stopniowe doprocesowanie, zakres projektu nie powinien się zmienić w trakcie realizacji, po to się planuje, żeby zakres się nie zmieniał, podejście planistyczne.

-PMI (rekomendowane)

-Prince 2

-IPMA

1. Zwinne (operacyjne; kreatywne, innowacyjne (IT))

Zakres może się zmienić w trakcie realizacji, podejście iteracyjne.

-Agile Project Management

-Scrum

-FDD

-Silver Light

1. Korporacyjne (chronione, nie są ogólnodostępne; np. IBM, Phillips)

2. Hybrydowe (miksy, łączenia różnych rozwiązań- najlepsze działanie w biznesie)

Czym jest projekt?

Środowisko zarządcze stworzone w celu dostarczenia jednego lub większej liczby projektów biznesowych, zgodnie z określonym Uzasadnieniem Biznesowym (jak ważny, jakie korzyści, zaspokoić potrzebę biznesową).

Tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia (wcześniej zdefiniowanego wyniku) unikalnego wyrobu lub dostarczenie unikalnej usługi bądź osiągnięcia unikalnego rezultatu w ustalonym czasie przy wykorzystaniu uprzednio określonych zasobów.

Organizacja, która ma na celu wykorzystywanie pewnych zasobów i wygenerowanie rezultatu.

Cechy projektu

-terminowy (zawsze ma czas określony, ma jasno określony początek i koniec)

-unikalny („jednorazowy”, np. kosztów/ zasobów/ czasu/ jakości rezultatu- będzie się różnił)

-zużywa zasoby (ograniczone zasoby/ czas, to co pierwsze na rynku ma prawdopodobieństwo zwiększonego rynku)

-to ciąg zadań, które są ze sobą powiązane, przedział zawsze zamknięty(początek/ koniec)

-planowanie kroczące- zakres projektu nie powinien się zmieniać w trakcie realizacji

Działalność operacyjna (skupienie na procesach, nie na projektach) a projekt

Działalność operacyjna polega na bieżącej realizacji działań, w wyniku których wytwarza się ten sam wyrób lub dostarcza powtarzalną usługę.

Projekt to szczególny rodzaj procesu, nie jest powtarzalnym, ale ma pewne elementy wspólne, jest wbudowany w działalność przedsiębiorstwa.

DZIAŁALNOŚĆ OPERACYJNA	PROJEKT
Aktywność ciągła	Unikalny cel
Powtarzalna (osiągnięcie celu = nowy cel)	Tymczasowy (osiągnięcie celu = koniec)
Wspiera projekt/ pomaga	Wspierany przez działalność operacyjną
Oczekuje produktów/ rezultatu projektu	Produkuje dla działalności operacyjnej

Przykład

DZIAŁALNOŚĆ OPERACYJNA	PROJEKT
Przesyłanie i sprzedaż energii	Budowa sieci energetycznej
Transmisja reklamowa	Przeprowadzenie kampanii reklamowej
Przewóz mebli	Przeprowadzka

Projekt a proces

Projekt- niepowtarzalny, różniący się od innych, choćby ze względu na jeden parametr (zakres/ koszt/ termin realizacji/ zespół wykonawczy/ klient), przedsięwzięcie mające jasno określony p. i k.

Proces- typ pracy o cechach: stabilność, rutyna, zmiany ewolucyjne (bardzo powoli, bo naruszamy KO w danej organizacji), niewielkie zagrożenia, kultura, tradycja. To zbiór czynności wymagający na wejściu wkładu i dający na wyjściu rezultat mający pewną wartość dla klienta.

Projekt a program i portfel

Programy- zespoły powiązanych ze sobą projektów/ komplementarnych, realizowane w sposób skoordynowany dla osiągnięcia wspólnego celu nadrzędnego, niemożliwego do osiągnięcia przez poszczególne projekty osobno (np. budowa statku- budowa silnika, nawigacji, kadłuba…)

Portfele projektów- zespoły projektów realizowane i zarządzane jednocześnie w ramach jednej operacji, mogą być powiązane ze sobą, ale nie muszą (np. projekt szkoleniowy i wodociągowy)

Przykład

Euro 2012(program) Przykładowe projekty

-stadiony -wdrożenie systemu IT -fuzja

-hotele projekty -budowa wieżowca -wesele

-komunikacja -organizacja koncertu

-marketing -pomoc ofiarom tsunami

Trójkąt ograniczeń projektowych

-zarządzać projektem tak, by pozostał w równowadze

-gdy będziemy zmieniać jeden
z parametrów, należy zmienić pozostałe

Zarządzanie projektami

Specjalizacja w zarządzaniu polegająca na umiejętnym zharmonizowaniu działań wchodzących
w zdefiniowany zakres projektu i zintegrowaniu ich z działalnością operacyjną dla osiągnięcia założonych celów związanych z ograniczeniami projektu takimi jak czas, koszty, jakość rezultatu, zasoby i ryzyko w ramach wyznaczonego zakresu projektu.

Cykl zarządzania projektem- grupy procesów zarządzania projektami

Grupa procesu inicjowania

Komitet sterujący to minimum 3 osoby (kierownik, użytkownik, dostawca), różne grupy interesów, czasem wiąże się z poufnością mającą chronić interes jednej ze stron np. know how.

Grupa procesu planowania

Odrębny plan zarządzania komunikacją/ kosztami/ jakością/ czasem/ ryzykiem w projekcie (różne plany składające się na plan zarządzania w projekcie).

Cykl życia projektu- jak mamy jakiś produkt to może być realizowany albo w jednym albo w kilku projektach; nie zawsze cykl życia produktu będzie tożsamy z cyklem życia projektu

Cykl życia projektu jest w jednym lub kilku etapach składających się na cykl życia produktu

ZPCP - zaakceptowane produkty cząstkowe projektu

Kluczowe punkty (fazy) w zarządzaniu projektami:

-początek

-organizacja

-wykonanie

-koniec

Etap inicjowania- kończy się kartą projektu, która będzie zatwierdzała lub nie, że projekt ma być realizowany w organizacji

Plan zarządzania projektem- zaczyna się moment realizacji, zatwierdzony przez główną osobę decydującą lub komitet sterujący, składają się różne cząstkowe plany

Wykonanie- najczęściej projekt dzieli się na etapy i każdy jest rozliczany w postaci produktu cząstkowego projektu

Produkt cząstkowy projektu (rodzaj dokumentu/ różne dokumenty tworzone podczas realizacji)

-zatwierdzona umowa/ plan/ harmonogram/ WBS (SPP)/ diagram sieci

-to kryteria akceptacji, na które ktoś się zgodził

WBS – work breakdown structure, SPP – struktura podziału prac

Zamknięcie projektu- archiwizacja dokumentów, wyciągnięcie wniosków, doświadczenie, tworzenie baz dotyczących archiwizowania wszelkich dokumentów i dobrych praktyk napotkanych w trakcie realizowania projektu. Spisać doświadczenia, wyznaczyć wnioski, stworzyć bazy danych- dobrych wzorców rozwiązywania problemów (dla niektórych lub wszystkich pracowników), kodyfikować wszelkie dobre doświadczenia wynikające z projektu.

Lessons Learned

To jeden z najważniejszych procesów organizacyjnych polegający na dokumentowaniu na piśmie wartościowych informacji na temat zakończonego projektu mogących się przydać w przyszłości przy realizowaniu innych projektów. Na koniec każdego projektu kierownik projektu wraz z zespołem opisują wszystko, czego się nauczyli podczas realizacji projektu spisując zarówno pozytywne jak
i negatywne doświadczenia. Z tego opisu mogą w przyszłości skorzystać inni realizujący projekty.

Źródła wiedzy

-ogólnodostępne

-pracowników

-niektórych pracowników (odpowiedzialne funkcje)

-najwyższe kierownictwo/ szczebel zarządzania

KICK OFF MEETING- spotkanie przedprojektowe, inicjowanie projektów (przed kartą produktu)

-to spotkanie otwierające i integrujące projekt

-polega na wypracowaniu odpowiedniego sposobu pracy dla danej klasy projektu, aby uniknąć niepotrzebnych błędów i pokładów zaszłości.

-pokazuje skąd mogą pochodzić inicjatywy produktowe

-musi być zwyczaj mówiący o formie inicjatywy (większa formalizacja lub nie, pusta inicjatywa)

-do kogo inicjatywy mają być zgłaszane

-kto będzie oceniał te projekty

-selekcja projektów, które warto uruchomić

-kto i na jakiej podstawie będzie podejmował decyzje o dalszym rozwoju projektów

*powinna istnieć odrębna komórka dla: zarządzania portfelem/ programami/ projektami, odpowiedzialność za realizację projektów (np. rozdzielenie zasobów)- tu zgłaszać inicjatywy.

WYBRANE TECHNIKI WSPOMAGAJĄCE INICJOWANIE PROJEKTÓW

1. Burza mózgów (brainstorming)

-technika opracowana przez A. F. Osborne

-technika należąca do metod heurystycznych (poszukująca pomysłów)

-technika twórczego myślenia

-technika intuicyjna

-5 do 15osób, o zróżnicowanej wiedzy i doświadczeniu (im większa różnorodność tym lepiej- więcej spojrzeń)

-o wyrównanym statusie służbowym/ fachowym/ życiowym/ żeby ludzie nie byli „zablokowani”

-odznaczających się kreatywnością i innowacyjnością (nie konserwatywni- nie tradycyjni) -każdy musi być poinformowany o niedopuszczeniu krytyki (nie wolno krytykować podczas sesji- w jakiejkolwiek postaci)

1. Technika 365 (brainwriting)

-lepiej, gdy osoby się nie znają, współpracują ze sobą po raz pierwszy

-6 osób lub krotność tej liczby o zróżnicowanej wiedzy i doświadczeniu

-3 pomysły zapisywane przez każdego uczestnika na kartce w ciągu 5 minut

-zakończenie pracy po dokonaniu pełnego obrotu (30min.)

-108 pomysłów rozwiązań

1. Oceny punktowe (scoring model)

-technika oceny złożonej (wielokryterialnej)

-posługuje się punktową skalą oceny dla obiektów, których przedmiotem oceny są cechy jakościowe i ilościowe wyrażane w różnych jednostkach pomiarowych

Schemat oceny punktowej- określa sposób przekształcenia ocen cząstkowych na oceny punktowe.

Ocena punktowa ważona- to ocena punktowa, w której znaczenie(waga) poszczególnych kryteriów oceny są różne. Wagi kryteriów oceny mogą być ustalane szacunkowo lub przy pomocy specjalnych technik(np. techniki porównań biurowych).

1. Profile oceny

-graficzne przedstawienia wyników oceny punktowej w postaci linii prostej łamanej łączącej punkty oceny

-profile występują w różnych warunkach profili biegunowych i wykresów pajęczynowych

-przykład profilu biegunowego oceny(obiekt A, B, C)

Kryteria oceny	Skala ocen punktowych
	1
Wiek
Wzrost
Stan rodziny

1. Analiza portfelowa

-technika analizy złożonych zjawisk wykorzystująca tzw. wykres portfelowy

-zawsze porównywanie 2 wymiarów (1 czynnik zewnętrzny/ 2 czynnik wewnętrzny)
np. dynamika sprzedaży i udział w rynku

-wymiary te przedstawione są, jako krawędzie wykresu w kształcie kwadratu tzw. wykresu portfelowego. Pozycja analizowanego zjawiska na wykresie stanowi punkt wyjścia dla jego oceny i działań wynikających z tej oceny.

-żeby uprościć rzeczywistość, dużo informacji, które chcemy spłycić.

	Ocena inicjatyw projektu
Wymiar zewnętrzny analizy np. korzyści realizacji projektu	Duże
	Średnie
	Małe
	Małe
	Wymiar wewnętrzny analizy np. możliwość realizacji projektu

1. Listy kontrolne

-wykaz czynności (zwykle z "okienkami" do "odfajkowania") przygotowywany dla skomplikowanych zadań w celu zapewnienia właściwej (optymalnej) kolejności i nie pominięcia żadnego istotnego etapu postępowania. Również wykaz czynności kontrolnych dla porównania stanu istniejącego ze stanem wzorcowym, opisanym tą listą, często z oceną stopnia zgodności

1. Arkusz krytycznej oceny i analizy

-technika organizatorska służąca do analizy złożonych zjawisk przy pomocy umieszczonego w specjalnym kwestionariuszu zestawu pytań (1. Jak jest? 2. Dlaczego tak jest? 3. Co jest nie tak? 4. Jak być powinno?)

-to modyfikacja techniki list kontrolnych

-nadaje się do analizy zbliżonych zjawisk różnego rodzaju wymagających uwzględnienia kompletnego zestawu przekrojów analizy i oceny

DOKUMENTY FAZY INICJOWANIA PROJEKTU

1. Karta projektu b) Raport interesariuszy

1. Karta projektu

-to rodzaj upoważnienia poprzez przydzielenie pracy członkom zespołu, sformułowanie, co będzie dostarczone i używanie zasobów przedsiębiorstwa

-nie wszyscy członkowie zespołu projektowego będą tak samo zaangażowani w realizację poszczególnych zadań

-dokument, który inicjuje projekt i formalnie go zatwierdza (czy wchodzimy w fazę org.)

-dokumentuje potrzeby biznesowe, wstępne wymagania, oczekiwania interesariuszy, główne ograniczenia i zagrożenia

-mianuje kierownika projektu i nadaje mu uprawnienia do dysponowania zasobami

*kierownik funkcjonalny dysponuje zasobami, chyba że to organizacja projektowa.

Jest rodzajem projektu i po to jest tworzona. Karta projektu upoważnia do zarządzania projektem poprzez przydzielenie pracy członkom zespołu, sformułowanie, co będzie dostarczone, używanie zasobów przedsiębiorstwa i mianuje kierownika projektu, by zrealizował projekt. Zazwyczaj sponsor projektu pisze kartę projektu. Sponsorem projektu jest zawsze osoba, która płaci za projekt
i podejmuje kluczowe decyzje w trakcie realizacji projektu m. in. związane z rozpoczęciem projektu. Często sponsor projektu deleguje opracowanie karty projektu kierownikowi projektu, ale to sponsor jest odpowiedzialny za podjęcie decyzji.

Kamień milowy- moment decyzyjny, podjęcie ważnej decyzji, aby kolejny etap mógł być uruchomiony. Główne punkty pewnych decyzji/ zdarzeń, zawsze musi być data- inaczej to nie kamień milowy. Ograniczenia decyzyjne dotyczące terminów, funduszy, zasobów itd. Kamienie milowe są to ważne zdarzenia w trakcie realizacji projektu (wymagające wnikliwej kontroli ze względu na znaczenie dla dalszej realizacji projektu). Kontrola wyznaczana „kamieniami milowymi” dotyczyć może:

-cząstkowych projektu (ukończenie produktu cząstkowego)

-dotrzymywania planowanych terminów (zakończenie ważnej fazy)

-realizacji przejętego budżetu projektu

*zewnętrzne wydarzenie uruchamiające działanie projektowe

np. wyjazd na narty

Wstępne określenie terminu (ustalony termin).

Zebranie ofert biur (oferty biur).

Decyzja o wyborze oferty.

Gotowość sprzętu (narty, samochód, bagażnik).

Wyjazd.

Najgroźniejsze ryzyko- np. małe doświadczenie firmy

Sponsor projektu- wysoka pozycja w organizacji/ zapewnia zasoby finansowe, może życzyć sobie wstępnej oceny ryzyka/ listy ryzyk lub innych dokumentów- wtedy staje się to załącznikiem do karty projektu

WKŁADY NARZĘDZIA I TECHNIKI REZULTATY

-wykaz zakresu -opinia jednostek w organizacji -karta projektu

prac projektu -opinia interesariuszy

-uzasadnienie biznesowe -biuro zarządzania projektami

-kontrakt (gdy projekt -opinia ekspertów

zewnętrzny)

*zawsze coś na wejściu i wyjściu- podejście cybernetyczne

Przykładowa karta projektu wewnętrznego: 1 strona

• Nazwa projektu

• Kod projektu

• Typ projektu (nowy / kontynuowany)

• Planowany termin (rozpoczęcia i zakończenia projektu)

• Temat projektu i jego syntetyczny opis, Identyfikacja problemu/zagrożenia projektowego

• Cele projektu, jaki jest ogólny cel projektu? Jakie są cele biznesowe? W miarę możliwości wyrażone w jednostkach mierzalnych, W jaki sposób cele projektu wspierają strategię biznesową? Które projekty zależą od pomyślnego rezultatu tego projektu?

• Zakres projektu i główni interesariusze, zakres projektu i produktu, główne obszary, funkcje, procesy itp., jakie mają być objęte projektem.

Przykładowa karta projektu wewnętrznego: 2 strona

• Opis produktów projektu. Lista oczekiwań i produktów cząstkowych i wyników końcowych jakie projekt powinien wytworzyć wraz ze wskazaniem użytkowników

• Ograniczenia dotyczące terminów, zasobów, funduszy, kamienie milowe itd.

• Wstępna ocena ryzyka, jakie są najgroźniejsze ryzyka mogące zagrozić powodzeniu realizacji projektu? Jakie przeciwdziałania należy podjąć? Jakie szansę mogą się pojawić wspierające powodzenie projektu?

• Sponsor projektu, jakie zagadnienia wymagają aprobaty sponsora projektu?

• Przydzielony kierownik projektu, poziom władzy, upoważnienia (podpis, data)

1. Raport interesariuszy

Etapy konstruowania raportu interesariuszy

Obszar wiedzy	G. procesu inicjowania(e.1)	G. procesu planowania(e.2)	G. procesu realizacji	G. procesu kontroli	G. procesu zamknięcia
Zarządzanie interesariuszami	Identyfikowanie interesariuszy	Rozpoznanie interesariuszy, plan zarządzania interesariuszami	Zarządzanie zaangażowaniem interesariuszy i kształtowanie ich oczekiwań	Kontrolowanie zaangażowania i oczekiwań interesariuszy

WKŁADY NARZĘDZIA I TECHNIKI REZULTATY

-karta projektu -identyfikacja interesariuszy -rejestr interesariuszy

-analiza interesariuszy z oceną ze strategiami reakcji

(macierz) i klasyfikacją na interesariuszy

*gdy mamy bardzo dużo różnych grup interesariuszy, różnych interesów (nie do prostych projektów)

INTERESARIUSZE

-to osoby i organizacje zainteresowane projektem

-mają pozytywny lub negatywny wpływ na projekt i członków zespołu projektowego

-wewnętrzni i zewnętrzni (banki, ubezpieczyciele, kontrahenci, dostawcy)

-każdy projekt ma wpływ na interesariuszy

-cel projektu to wypadkowa celów interesariuszy

Rejestr interesariuszy

1. Etap: identyfikuje osoby, grupy, instytucje mające znaczący wpływ na sukces/ porażkę projektu

2. Etap: rozpoznaje interesariuszy poprzez

1. Analizę interesariuszy

2. Ocenę ich wpływu (macierz klasyfikacji interesariuszy)

3. Opracowanie strategii oddziaływania na kluczowych interesariuszy w celu zapewnienia wysokiego prawdopodobieństwa sukcesu projektu

1 Etap- identyfikacja interesariuszy

WEWNĘTRZNI	ZEWNĘTRZNI
Sponsor projektu	Kontrahenci/ sprzedawcy
Kierownik projektu	Dostawcy
Kierownicy liniowi	Partnerzy biznesowi
Zespół projektowy	Użytkownicy/ odbiorcy
Kierownik programu	Klienci
Biuro zarządzania projektami
Kierownik portfela projektowego

Sponsor projektu

-szef, główny zarządzający, kierownicy wyższych szczebli, osoba lub grupa osób

-inicjuje projekt, wspiera/ pomaga, gdy pojawiają się problemy, interweniuje, gdy duży problem -ogółem nie powinien się wtrącać, bo często się nie zna na tym, co robią pracownicy

-osoba finansująca projekt, powinien zapewnić zasoby

-tworzy klimat do promowania korzyści z projektu

-powyżej kierownika projektu (wyższa instancja decyzyjna)

-jeżeli są duże odstępstwa od projektu decyduje o tym, czy kontynuować/ zamrozić/ zamknąć projekt

-kluczowa decyzja w zatwierdzeniu projektu

Kierownik projektu

-odpowiada za realizację projektu/ jego sukces, bardzo odpowiedzialna funkcja

-jeżeli zespół jest nieodpowiedni to jest to jednoznaczne z porażką, ale to kierownik jest odpowiedzialny za to, w jaki sposób nim zarządzał (motywowanie, rozwiązywanie konfliktów)

-odpowiedzialność kierownika projektu mierzona jest trójkątem ograniczeń

-bardzo silnie odpowiedzialny za komunikację ze wszystkimi interesariuszami (nawet z tymi, którzy nie są w zespole projektowym)

-egzekwuje raportowanie prac w pewnych kamieniach milowych, sam raportuje do najwyższej instancji (a pracownicy do niego)

-musi umieć rozpoznawać i monitorować ryzyko w projekcie

-może tworzyć metryki projektów

-odpowiedzialny za stworzenie całego planu zarządzania projektem

Kierownik liniowy

-kierownik funkcjonalny (handlowcy/ marketing/ produkcja/ sprzedaż…)

-układ silosowy (każdy kierownik jest odpowiedzialny za dany silos)

-zawsze ma w dyspozycji swoich ludzi, którzy pracują dla niego na określony projekt

-może wesprzeć projekt swoją wiedzą i może to być przydatne do realizacji projektu

Zespół projektowy

-osoby tworzące grupę zaangażowaną w projekt i otrzymaniu rezultatu

-umiejętność pracy w projekcie i zespole

Kierownik programu/ portfela projektowego

-koordynowanie powiązanych ze sobą projektów (k. programu) albo powiązanych lub nie (k. portfela projektowego)

-kierownik programu wsparciem merytorycznym dla kierownika portfela projektowego

-bardzo bogate i duże doświadczenie, jeżeli chodzi o zarządzanie projektami

Biuro zarządzania projektami

-jednostka organizacyjna, która może istnieć w organizacji

-odpowiedzialna za koordynowanie i zarządzanie projektami

-zapewnia wsparcie dla całej organizacji (dla osób, które udzielają się w projekcie), wsparcie w zakresie monitoringu

-ma pomagać w rozwiązywaniu problemów napotkanych w czasie realizacji (konflikty)

Klient to nie użytkownik

Klient Użytkownik

-zamawia projekt, produkt -odbiorca, osoby/ organizacje

-źródło wymagań biznesowych -bezpośrednio będzie korzystał z produktu

Kontrahent a dostawca

Kontrahent Dostawcy

-strona umowna -bezpośredni dostawca

-umowy

2 Etap- rozpoznanie interesariuszy

To gromadzenie informacji pozwalających:

-ustalić oczekiwania i wpływy interesariuszy

-zaplanować metody wpływania na nich, by ograniczać negatywny wpływ na projekt

Analiza interesariuszy

Opis interesariuszy pod kątem:

-ich roli i miejsca

-spodziewanych korzyści

-wpływów pośrednich i bezpośrednich

-stopnia posiadanej wiedzy

Ocena interesariuszy

-określenie potencjalnego wpływu ze strony każdego interesariusza i sklasyfikowanie, by ułatwić sformułowanie strategii postępowania

Macierz siły wpływu i poziomu zainteresowania grupuje interesariuszy wg: siły oddziaływania na projekt (wywieranie wpływu) i możliwości konfliktu (zainteresowanie- sukcesem/ porażką projektu).

Macierz interesariuszy: siła wpływu i poziom zainteresowania

wysoka moc w organizacji (+5) POTENCJALNIE NIEBEZPIECZNI	KLUCZOWI INTERESARIUSZE
niski poziom zainteresowania(-5) POTENCJALNIE OBOJĘTNI niska moc w organizacji(-5)	0.0 wysoki poziom zainteresowania(+5) POTENCJALNI SOJUSZNICY

SIŁA

WPŁYWU

STOPIEŃ ZAINTERESOWANIA

Potencjalnie niebezpieczni- utrzymanie zainteresowania

Potencjalnie obojętni- obserwowanie

Kluczowi interesariusze- ścisły nadzór, stały kontakt

Potencjalni sojusznicy- symptomatyczne dostarczanie informacji, bo nie zagrożą

Strategie oddziaływania na interesariuszy

-jak kluczowi interesariusze mogą reagować w różnych sytuacjach?

-zaplanowanie możliwych reakcji na działania interesariuszy (metody wpływania na wspieranie lub łagodzenie skutków działania interesariuszy)

Kluczowe kategorie interesariuszy:

-decydent

-przeciwnik

-sprzymierzeniec

-neutralny

Rejestr interesariuszy zawiera:

-dane identyfikacyjne (imię i nazwisko, stanowisko, rolę w projekcie, dane kontaktowe)

-informacje wynikające z etapu analizy i oceny (główne wymagania i oczekiwania, potencjalny wpływ na projekt)

-klasyfikację interesariuszy (zwolennicy, przeciwnicy, kluczowi decydenci, neutralni)

Korzyści z rejestru interesariuszy:

-uzyskanie poparcia ze strony wpływowych interesariuszy może pomóc w walce o zasoby do projektu, tym samym rosną szanse na sukces projektu

-zarządzanie interesariuszami negatywnie nastawionymi do projektu minimalizuje ryzyko ich uaktywnienia się

PROJEKT W STRUKTURZE ORGANIZACYJNEJ

Struktura jest jednym z czynników wpływających na sposób prowadzenia projektu.

Projekt może funkcjonować w trzech głównych strukturach organizacyjnych:

1. Struktura funkcjonalna/funkcyjna- podział wg specjalizacji (dział marketingu, handlu, logistyki, finansów itp.), na czele każdej specjalizacji stoi zawsze główny kierownik.

2. Struktura macierzowa

3. Struktura projektowa

Struktura funkcjonalna

H. Fayol

W rozumieniu struktury liniowej (fayolizm) jest to najstarszy rodzaj powiązań w organizacji. Podstawą jej budowy jest zasada jedności rozkazodawstwa. Kierownik liniowy odpowiada za całokształt działania kierowanej przez siebie komórki organizacyjnej. Podwładny ma jednego bezpośredniego przełożonego, od którego odbiera polecenia. Linia jest zarówno drogą służbową do przesyłania poleceń, dyrektyw jak też kanałem wiedzy i delegowania zadań. Organizacja jest pogrupowana na obszary specjalizacji jak: finanse, księgowość, marketing, produkcja itd. Projekty generalnie występują w obrębie jednego działu. Jeśli jest potrzebna informacja z innego działu wówczas jest kierowana prośba do władz danego działu. Członkowie zespołu projektowego oprócz pracy
w projekcie realizują codzienną pracę w dziale.

Struktura funkcjonalna(liniowa) działa prawidłowo w ramach niezmiennej struktury hierarchicznej,
w której pracownicy działów raportują swoim kierownikom, a ci z kolei dyrektorowi generalnemu. Projekty przydzielane są pracownikom jednego działu i nadzorowane przez wyznaczonego kierownika projektu pochodzącego z tego samego działu. Informacje przepływają przede wszystkim „w pionie”, zgodnie z drogą służbową(hierarchiczną). Współpraca z pracownikiem innego działu/ innych działów wymaga zazwyczaj zaangażowania kierownika innego działu/ innych działów.

Struktura funkcjonalna niewątpliwie osłabia autorytet i możliwości podejmowania decyzji przez menedżerów projektów, przez co wiele projektów nie kończy się sukcesem. Jednak ma sporo zalet, przede wszystkim pracownicy organizacji czują się w niej dobrze, bo znają swoje, role, obowiązki, zakres uprawnień i odpowiedzialności, które ukształtowały się w dziale przez lata w formie procesów, procedur i zwyczajów.

Struktura funkcjonalna ma również sporo wad: na budżet i harmonogram projektów mają wpływ elementy, które pozostają poza zasięgiem władzy menedżerów projektów. Prawdziwa odpowiedzialność za projekty spoczywa więc nadal na pracownikach wyższych szczebli hierarchii.

Budżety czy plany rekrutacji i szkoleń przygotowywane są nadal dla poszczególnych działów,
w oderwaniu od projektów. Wszystkie ewentualne projekty są inicjowane przez działy, a nie zewnętrzny wobec nich Dział Projektów/ Biuro zarządzania projektami. Trudno jest więc mówić
o zarządzaniu portfelem projektów i ich priorytetyzacji. Zaangażowanie do jednego projektu pracowników różnych działów nastręcza sporo trudności, bo ci ludzie tradycyjnie nie porozumiewali się ze sobą bezpośrednio, pracują w oddalonych działach i nie podlegają formalnie władzy menedżera projektu.

F.W. Taylor

System funkcjonalny, w którym podwładny posiada kilku przełożonych-menedżerów, a więc jest realizowana zasada wielostronnego podporządkowania. Każdy z nich jest odpowiedzialny za pewien fragment funkcjonowania organizacji, a komórki organizacyjne wykształciły się na zasadzie specjalizacji. Plusem tej struktury jest powierzenie kierowania specjalistom w danej dziedzinie. Minusem- bardzo duże trudności w zarządzaniu, bo jest konieczna koordynacja podejmowanych przez wiele osób decyzji. Zasada wielostronnego podporządkowania wymaga współpracy różnych menedżerów. W sytuacji braku takiej współpracy pojawiają się trudno rozwiązywalne konflikty. Struktura ta w praktyce jest mniej popularna i nie tak powszechnie stosowana.

Struktura macierzowa

Uważana jest za nowoczesną, ale postrzegana jest często jako trudna do stosowania w praktyce. Struktura macierzowa zbudowana jest z kolumn i wierszy. Najczęściej w kolumnach są umieszczone często powtarzalne funkcje zaś w wierszach nietypowe, zmieniające się określone zadania/ projekty. W strukturze macierzowej pracownik ma dwóch przełożonych, czyli stosowana jest zasada podwójnego podporządkowania, a sam schemat jest dwuwymiarową strukturą organizacyjną. Struktury macierzowe zastosowano po raz pierwszy w przemyśle lotniczym i kosmicznym. Rząd, który zamawiał prace badawcze i projektowe postawił warunek, że każde z zadań musi mieć szefa odpowiedzialnego wobec rządu za przebieg prac i uzyskane rezultaty. Dlatego ustanowiono osobę, która byłaby odpowiedzialna wraz z menedżerami. To rozwiązanie przekształciło się następnie
w strukturę macierzową.

Zaletami struktur tego typu jest połączenie cech „systemu funkcjonalnego”(Taylor) i struktur liniowych(Fayol), a więc wsparcie merytoryczne menedżerów w realizacji zadań, możliwość całościowego rozpatrzenia i kierowania projektem, skrócenie kanałów przepływu informacji, względna równość obszarów zadaniowych i elastyczność.

Wadami natomiast są: odejście od zasady jednoosobowego rozkazodawstwa, możliwość konfliktów kompetencyjnych pomiędzy menedżerami z racji podwójnej podległości pracowników, jak też kosztowność we wdrożeniu. Struktura tego typu po okresie dużej euforii uległa stabilizacji. Jest ona dość powszechnie stosowana w pewnych typach organizacji takich jak: projektowanie systemów komputerowych, agencje reklamowe, firmy konsultingowe. Z tym, że w niewielkiej ilości organizacji mamy do czynienia z całościową strukturą macierzową. Najczęściej jest ona stosowana dla poszczególnych pionów lub określonej działalności organizacji. Pracownik w tego typu strukturach może pracować w różnych komórkach organizacyjnych. Często też występuje w odmiennych rolach,
a więc jako menedżer i członek zespołu projektowego. Struktura macierzowa ukształtowała się
w czterech następujących etapach: etap I- tradycyjna piramida, etap II- tymczasowe nakładanie się zadań i powstanie zespołów projektowych dla realizacji określonych celów, etap III- przekształcenie się czasowych zespołów projektowych w stałe zespoły, etap IV- dojrzała macierz, której obydwa wymiary struktury są trwałe i zrównoważone a władze mają w równym stopniu kierownicy funkcjonalni i kierownicy projektu zespołów projektowych.

Struktura macierzowa- słaba, zrównoważona lub silna- jest pośrednią strukturą organizacyjną, w której menedżerowie projektów i kierownicy działów dzielą odpowiedzialność za ustalanie priorytetów
i zarządzanie pracą pracowników przydzielonych do projektów. Menedżer projektu odpowiada za jego sukces, natomiast kierownicy działów za dostarczenie mu zasobów niezbędnych do jego realizacji. Silna macierz jest zbliżona do organizacji czysto projektowej, natomiast słaba macierz ma wiele cech wspólnych z organizacją funkcjonalną.

Różnice między organizację funkcjonalną a macierzową koncentrują się wokół zakresu odpowiedzialności menedżerów projektów i członków zespołów oraz kształtu systemu komunikacji
w ramach całej organizacji. W strukturze macierzowe pozycja menedżerów projektów jest silniejsza niż w strukturze funkcjonalnej, a komunikacja między pracownikami różnych działów możliwa bez pośrednictwa ich kierowników. Istnieje zatem przepływ informacji „w poziomie” a nie tylko
„w pionie”, wzdłuż linii podporządkowania.

Struktura projektowa

Aby sprostać wymogom sprawnego pozyskiwania i przetwarzania informacji, przedsiębiorstwa potrzebują struktur organizacyjnych, które umożliwią im zarządzanie informacje, a przez to szybkie dostosowanie się do zmian. Dlatego przedsiębiorstwa co raz częściej decydują się na wprowadzenie struktury typu projektowego, która może być bardziej odpowiednia dla lepszej wymiany informacji
i szybszego podejmowania decyzji. Taka struktura umożliwia sprawną komunikację pomiędzy pracownikami o różnych specjalnościach i z różnych jednostek organizacyjnych. Przepływ informacji wspomagają wewnętrzne systemy informatyczne firmy- rozwiązania intranetowe, hurtownie danych
i bazy informacji wewnętrznej.

Struktura projektowa została wykształcona dla przedsiębiorstw charakteryzujących się brakiem ciągłości i stabilności procesów, czyli brakiem powtarzalności i standaryzacji przy realizacji funkcji przedsiębiorstwa. Można zatem stwierdzić, że projekt, czyli działalność o ograniczonej trwałości
w czasie cechuje m. in. Organizacja środków produkcji, badań i procesów realizacji w zależności od specyfiki zadania; zarządzanie czasem i odrębne planowanie techniczne, handlowe i finansowe; niezależność przy realizacji projektu w stosunku do innej działalności przedsiębiorstwa. Należy zauważyć, że obok tradycyjnej działalności przedsiębiorstwa, w tym samym czasie może być realizowanych kilka projektów. Ponadto zadanie realizowane jako projekt jest niepowtarzalne zarówno jako koncepcja (znalezienie odpowiedzi na jednostkową potrzebę), jak i jako realizacja, która przebiega w określonym czasie, miejscu i uwarunkowaniach.

Struktura projektowa powstaje zwykle poprzez dodawanie do istniejącej struktury funkcjonalnej zespołów zadaniowych przeznaczonych do realizacji ściśle określonego (pod względem celu, zakresu, kosztu i terminu realizacji) zadania.

W strukturze typu projektowego podejmowanie decyzji w większym stopniu jest przenoszone bezpośrednio na właściwe stanowiska pracy, zaś bliższy kontakt pomiędzy pracownikami
i współpraca przebiegając w poprzek podziałów hierarchicznych sprzyja efektywniejszej realizacji zadań. Nowy zakres zadań związanych z kierowaniem projektem pociąga za sobą powstanie nowego stanowiska: kierownika projektu. Do jego zadań należy tworzenie harmonogramów, planów
i budżetów poszczególnych projektów, koordynowanie zasobów rzeczowych i ludzkich, nadzorowanie i motywowanie zmieniających się grup podwładnych.

Powołany kierownik projektu jest podporządkowany służbowo naczelnemu kierownictwu przedsiębiorstwa, czynnie zarządza wszystkimi etapami projektu. Zespoły projektowe składające się
z pracowników różnych komórek organizacyjnych są powoływane decyzją naczelnego kierownictwa firmy na wniosek kierownika projektu.

Czysta struktura projektowa- jest stosowana do realizowania projektów o dużym stopniu złożoności. Czystą strukturę projektową stosują firmy doradcze oraz przedsiębiorstwa realizujące bardzo duże projekty. Czysta struktura projektowa może powstać w wyniku całkowitego wyłączenia działań projektowych ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i stworzeniu jednostki odpowiadającej za realizację projektu. Jest wykorzystywana przed przedsiębiorstwa realizujące projektu o wysokim stopniu zróżnicowania, o dużej skali działania, wysokonakładowe, z dużymi budżetami i wieloletnie.

Wpływ struktury organizacyjnej na projekty

Kryteria	Struktura funkcyjna	Struktura słaba macierzowa	Struktura zrównoważona macierzowa	Struktura silna macierzowa	Struktura projektowa
Uprawnienia PM	Niewielkie	Ograniczone	Małe/ średnie	Średnie/ wysokie	Wysokie/ pełne
Dostępność zasobów	Niewielka	Ograniczona	Mała/ średnia	Średnia/ wysoka	Wysoka/ pełna
Kto kontroluje budżet	KF	KF	Wspólna kontrola	KP	KP
Rola KP	Niepełny wymiar godzin	Niepełny wymiar godzin	Pełny wymiar godzin	Pełny wymiar godzin	Pełny wymiar godzin
Pracownicy zespołu projektowego	Niepełny wymiar godzin	Niepełny wymiar godzin	Niepełny wymiar godzin	Pełny wymiar godzin	Pełny wymiar godzin

Wiedza projektowa vs wiedza dziedzinowa

Wiedza projektowa- to znajomość metodyk, metod, technik i narzędzi oraz obszarów wiedzy w poszczególnych grupach procesów zarządzania projektami oraz umiejętność gromadzenia doświadczeń projektowych wyniesionych z realizacji poprzednich projektów

Wiedza dziedzinowa- jest związana z daną dziedziną nauki (tzw. wiedza specjalistyczna), w której członek zespołu działa (finansista, programista, historyk sztuki, grafik, prawnik, projektant, marketer, konstruktor, chemik)

Obszary wiedzy projektowej

Obszary wiedzy projektowej	Opis
Wiedza o określaniu zakresu projektu	Zbieranie wymagań i określenie pracy jaką trzeba będzie wykonać w projekcie.
Wiedza o gospodarowaniu czasem w projekcie	Określenie działań, ich kolejności, a także szacowanie zasobów i czasu trwania jaki będzie potrzebny, by ukończyć projekt zgodnie z harmonogramem w wyznaczonym terminie.
Wiedza o kosztach w projekcie	Czynności związane z szacowaniem kosztów, budżetowaniem i kontrolowaniem wydatków w projekcie.
Wiedza o jakości w projekcie	Zbiór zasad i procedur zapewniających, że w projekcie tworzony jest właściwy produkt spełniający określone potrzeby i oczekiwania klienta.
Wiedza o kierowaniu zespołem projektowym	Dobieranie ludzi do pracy w projekcie, przydzielenie ról i obowiązków oraz utrzymanie ich motywacji do pracy nad projektem.
Wiedza o ryzyku w projekcie	Rozpoznanie zdarzeń (pozytywnych i negatywnych), które mogą się zdarzyć, ich analiza i zaplanowanie reakcji, by poradzić sobie z nimi kiedy wystąpią podczas realizowania projektu.
Wiedza o komunikowaniu się w projekcie	Zapewnianie prawidłowego wyszukiwania, gromadzenia, opracowywania, rozprowadzania informacji, aby utrzymać właściwy obieg informacji o projekcie i dostarczać informacje interesariuszom.
Wiedza o zamówieniach w projekcie	Nabywanie wyrobów, usług poza zespołem projektu. Zarządzanie kontraktami lub zleceniami zakupu wystawianymi przez uprawnionych członków zespołu projektowego.
Wiedza o integracji projektu	Dokonywanie wyborów dotyczących alokacji zasobów, sposobów działania, zarządzania wzajemnymi zależnościami pomiędzy ośmioma obszarami wiedzy projektowej, dążenie do osiągnięcia wyznaczonego celu i radzenia sobie ze zmianami.
Wiedza o interesariuszach w projekcie	Identyfikowanie, rozpoznawanie, analizowanie, ocena, zarządzanie interesariuszami w projekcie.

OŚMIOKĄT OBSZARÓW WIEDZY PROJEKTOWEJ

WIEDZA O ZARZĄDZANIU ZAKRESEM PROJEKTU (OBSZAR WIEDZY)

-Zakres projektu i produktu

-Zbieranie wymagań

-Precyzowanie zakresu

-Tworzenie struktury podziału pracy

Zakres projektu a zakres produktu

Zakresu produktu – właściwości oraz funkcje charakteryzujące wyrób/ rezultat (mierzy się
w odniesieniu do wymagań produktu)

Zakresu projektu – prace, które trzeba wykonać, aby wytworzyć wyrób, uzyskać rezultat (mierzy się
w odniesieniu do planu zarządzania projektem)

Zbieranie wymagań

To dokumentowanie na wystarczająco szczegółowym poziomie potrzeb interesariuszy, wymagań produktu i projektu. Polega na przygotowaniu dokumentacji wymagań. Wkładem są:

-Karta projektu

-Rejestr interesariuszy

Wybrane techniki (jako źródła wymagań) i narzędzia

• Wywiad indywidualny

-scenariusz wywiadu ogólny (bez szczegółowych pytań)

-dotrzeć do motywów zachowania, zrozumienie poglądów i emocji

-czas trwania 0,5-1,5 godziny

• FGI (ang. focus group interview) zogniskowany wywiad grupowy

-sala z lustrem weneckim do badania opinii konsumentów

-metoda badań jakościowych

-grupa składa się z 8-10 osób

-homogeniczna grupa (podobny status, wiek, wykształcenie) spowodowane targetowaniem

-dobór wg kryterium użytkowania produktów, czasem stosuje się bloki pytań, by dobrać osoby kreatywne, asertywne i z wysoką samooceną

-czas trwania 1,5-2 godzin

-moderator wykorzystuje różnorodne techniki projekcyjne w celu pogłębienia eksplorowanego tematu

• Prototyp

Ma na celu:

-weryfikację wymagań

-testowanie rozwiązań technicznych

-wykrywane usterek

-prezentację postępu prac

Dokumentacja wymagań (może przybrać różne formy: prosty dokument/ rozbudowana forma)

-Wymagania funkcjonalne

-Wymagania niefunkcjonalne

-Wymagania jakościowe

-Kryteria akceptacji

-Wpływa na inne obszary organizacyjne

-Wymagania dotyczące wsparcia i szkoleń

-Założenia i ograniczenia dotyczące wymagań

Precyzowanie zakresu

To proces tworzenia szczegółowego opisu projektu i produktu. Polega na przygotowaniu szczegółowej deklaracji zakresu projektu. Ma kluczowe znaczenie dla sukcesu projektu. Korzysta z:

-Karty projektu

-Dokumentacji wymagań

Wybrane techniki precyzowania zakresu

-Metoda analizy produktu, gdy powstają wyroby a nie usługi

-Opinie ekspertów

Rezultat : Deklaracja zakresu projektu

Szczegółowo opisuje produkty cząstkowe projektu oraz prace potrzebne do ich stworzenia. Stanowi plan bazowy pozwalający ocenić czy żądanie dodatkowych prac mieści się w granicach projektu czy wykracza poza nie.

Zawartość deklaracji zakresu projektu:

-Opis zakresu produktu

-Kryteria akceptacji (odbioru) produktu

-Produkty cząstkowe projektu

-Wyłączenia z projektu

-Ograniczenia projektu

-Założenia projektu

Tworzenie struktury podziału pracy

Struktura podziału pracy – SPP (ang. Work Breakdown Structure – WBS)

To proces dzielenia prac projektu na mniejsze, łatwiejsze w zarządzaniu komponenty. To hierarchiczna dekompozycja prac w projekcie. Porządkuje cały zakres projektu. Wkładami są:

-Deklaracja zakresu projektu

-Dokumentacja wymagań

W SPP występują dwie zasady:

• Relacja nadrzędności- na realizacje danego działania w projekcie składa się wykonanie zadań o niższej złożoności

• Relacja podrzędności- wykonanie określonych zadań w projekcie składa się na realizację działania o wyższej złożoności

Tworzenie struktury podziału pracy projektu polega na podziale zakresu pracy projektu na części składowe aż do określenia części elementarnych projektu (pakietów roboczych), które nie podlegają dalszemu podziałowi. Struktura podziału pracy - WBS:

-określa podporządkowanie poszczególnych części składowych projektu częściom nadrzędnym;

-nie określa sekwencji poszczególnych części składowych projektu, ani zależności logicznych między nimi (to określa się w obszarze wiedzy: zarządzanie czasem w projekcie, a służą do tego metody diagramowania pierwszeństwa);

-jest narzędziem ułatwiającym przegląd projektu i w rezultacie tego umożliwiającym zarządzanie projektem;

-stanowi podstawę określenia diagramu następstw, ustalenia zależności między zadaniami w projekcie i wykreślenia ścieżki krytycznej.

Pakiet roboczy (ang. Work Package)- są to zespoły czynności nadające się do wykonania przez jednego – wewnętrznego lub zewnętrznego – wykonawcę. Stanowią one połączenie struktury projektu ze strukturą wykonawstwa. Pakiet roboczy to najniższy poziom w strukturze WBS. Pakietem roboczym może być np.: opracowanie karty projektu.

Pakiet roboczy powinien być zawsze opisany – zazwyczaj podaje się następujące informacje: nazwa projektu, nazwa i symbol pakietu, wykonawca, cel i zakres, zadania i terminy, kamienie milowe, oczekiwane wyniki, niezbędne środki, punkty styku z innymi pakietami, koszty/wyniki, wydatki/wpływy, status pakietu, inne informacje.

np.: pakiet roboczy: ID 2.3.2.; np.: nazwa: szata graficzna gry planszowej, itd.

Technika dekompozycji SPP

Dekompozycja polega na podziale produktów cząstkowych na mniejsze i łatwiejsze do wykonania elementy składowe. Dekomponujemy do poziomu tzw. pakietu roboczego. Poziom szczegółowości SPP zależy od złożoności projektu. Dekomponując należy przypisać kody identyfikacyjne.

Dwie perspektywy budowy WBS:

-Z góry na dół (ang. top-down)

-Z dołu do góry (ang. bottom-up)

Kody identyfikacyjne (coding system)

• Typy kodów

-numeryczne (1.2, 1.3, 1.4)

-alfabetyczne (AA, BB, CC)

-alfa-numeryczne (A1, A2, B1, B2, A2/1)

• Funkcje kodu

-niepowtarzalne znaki identyfikujące przedmiot

-kategoryzowanie i uściślenie przedmiotu

Przykład kodu identyfikacyjnego:

AE3 001-1 01-2-005

• AE – identyfikator klienta (dla każdego klienta dwie litery)

• 3 kod oznaczający typ projektu:

1- projekt zew dla klienta

2- coroczny serwis dla klienta

3- projekt wewnętrzny na potrzeby firmy

4- projekt nowej oferty sprzedaży

• 001 numer seryjny projektu od 001 do 999 w ramach każdego typu projektu

1. półprodukty

2. magazyny

3. planowanie

4. warsztaty

Logicznie zaprojektowany system kodowania przynosi wiele korzyści:

-Łatwe odzyskiwanie z poprzednich projektów danych o przedmiotach

-Zasadnicza podstawa dla przygotowania kosztorysów porównawczych

-Łatwe odzyskiwanie informacji (kart przepływów, kalkulacji, rysunków technicznych)
o procesach, montażu lub komponentach ujętych w poprzednich projektach

-Wykorzystanie tych danych przyczynia się do oszczędności w zakresie prac projektowych, czasu, kosztów

-Umożliwia wykorzystanie w nowym projekcie rozwiązań już sprawdzonych lub poprawionych, co zmniejsza zakres możliwych błędów

-Szybkie określanie zapotrzebowania zakupowego i specyfikacji sprzętu na podstawie danych z poprzednich projektów

-zmniejsza zakres możliwych błędów

-oszczędności w zakresie prac projektowych, czasu i kosztów

Dekompozycja- dwie perspektywy budowy

1. TOP-DOWN (odgórne tworzenie struktury)

1. Określenie kryteriów podziału projektu

2. Określenie elementarnych części składowych projektu - czynności

Czynności są tutaj zadaniami. Muszą charakteryzować się jednością miejsca, czasu, zasobu ludzkiego (wykonawstwa)

1. BOTTOM-UP(oddolne tworzenie struktury)

1. Określenie listy elementarnych części składowych- czynności

2. Określenie kryteriów grupowania części składowych projektu

Dekompozycja, trzy podejścia budowy WBS:

1. Przedmiotowe:

-dekompozycja obiektowa

-dekompozycja funkcjonalna

1. Czynnościowe:

-dekompozycja wg procesu realizacji

-dekompozycja wg celów cząstkowych

1. Organizacyjne:

-dekompozycja geograficzna

-dekompozycja departamentowa

-dekompozycja wg procesów biznesowych

Weryfikacja poprawności dekompozycji SPP:

-Czy wszystkie komponenty SPP znajdujące się na danym poziomie w danym odgałęzieniu są potrzebne i wystarczające do uzyskania macierzystego komponentu znajdującego się na wyższym poziomie

-Różne produkty cząstkowe mogą wymagać różnej liczby poziomów dekompozycji: niektóre produkty cząstkowe wymagają jednego poziomu pakietu roboczego inne kilku poziomów

-Wprowadzenie szczegółowych poziomów dekompozycji zwiększa zdolność zarządzania, ale nadmierna dekompozycja prowadzi do nieproduktywnych działań kierowniczych

Rezultat : SPP

-Opracowana SPP (z kodami i kontami)

-Katalog/Słownik SPP/ WBS

-Plan bazowy zakresu (składa się z: deklaracji zakresu projektu, struktury podziału pracy, katalogu SPP)

Katalog SPP

Nazwa projektu i nr iD	Nazwa pakietu roboczego i symbol	Data	Imię i nazwisko wykonawcy, działu
Opis pakietu (cel i zakres
Kryteria akceptacji (skąd wiadomo, że praca jest ukończona)
Zadania i czynności do wykonania
Terminy
Oczekiwane wyniki
Niezbędne zasoby i środki by wykonać zadania
Punkty styku z innymi pakietami (zależności: co przed tym pakietem roboczym i co po tym pakiecie roboczym)
Koszty
Wpływy/wydatki
Status projektu
Data ukończenia
Zatwierdzenie przez PM: …………………
Zatwierdzenie przez PR: …………………

DOKUMENTACJA WYMAGAŃ

Dokumentowanie wymagań polega na:

-gromadzeniu informacji od interesariuszy (klientów, użytkowników, a także projektantów, designerów, konstruktorów, inżynierów produkcji, marketerów, brand managerów i inne)

-za pomocą różnych technik np. wywiadów, FGI, mind maps, kwestionariuszy ankiety i inne

-oraz sformułowaniu wymagań na piśmie w postaci dokumentu zw. dokumentacja wymagań.

Dokumentacja wymagań musi:

-prezentować punkt widzenia klienta

-być zaprezentowana w słowach zrozumiałych dla klienta

-zawierać, co ma zostać zrobione, a nie jak to robić

-określić, nazwać i opisać potrzeby klienta

-być potwierdzona na piśmie przez klienta

W praktyce praca nad dokumentowaniem wymagań składa się z kilku etapów:

1. IDENTYFIKACJI WYMAGAŃ – uzyskanie wymagań, wydobywanie wymagań od klientów i użytkowników na spotkaniach – nazwanie każdego wymagania, wyspecyfikowanie wymagań, każdemu wymaganiu trzeba nadać unikalny symbol i krótką znaczącą nazwę, opisać wymaganie (nowe wymagania wymaga rozwijania i recenzowania).

2. GRUPOWANIA ZEBRANYCH WYMAGAŃ – segregowanie wg funkcji, kategorii; szukanie duplikatów, sprzeczności, ustalenie powiązań między wymaganiami jest bardzo ważne, bo przekłada się na proces zarządzania zmianą; nadanie stopnia ważności danego wymagania wg klienta (przegląd kompletności wymagań).

3. POTWIERDZENIA WYMAGAŃ Z KLIENTEM – upewnienie się o zgodności wymagań
   z oczekiwaniami klientów i sprawdzanie poprawności interpretacji wymagań (akceptacja wymagania przez klienta i zatwierdzenie dokumentu).

Członek zespołu projektowego odpowiedzialny za wykonanie zadania konsultuje się z PM
i przekazuje PM do zatwierdzenia sporządzoną DW.

PRZYKŁADOWE SKŁADNIKI ZAWARTE W DOKUMENTACJI WYMAGAŃ
WIZJA PRODUKTU
UŻYTKOWNICY
WYMAGANIA FUNKCJONALNE PRODUKTU
WYMAGANIA NIEFUNKCJONALNE PRODUKTU
IDENTYFIKATOR WYMAGANIA
PRIORYTET WYMAGANIA
STATUS WYMAGANIA
NAZWA WYMAGANIA
OPIS WYMAGANIA
ŹRÓDŁO WYMAGANIA
POWIĄZANIE WYMAGANIA Z INNYMI

WIEDZA O GOSPODAROWANIU CZASEM W PROJEKCIE (OBSZAR WIEDZY)

-Określenie kolejności działań

-Szacowanie zasobów działań

-Szacowanie czasu trwania działań

-Opracowanie harmonogramu

Określenie kolejności działań

To proces ustalania wzajemnych relacji między działaniami w projekcie. Ustalenie kolejności opiera się na łączących je relacjach logicznych. Wkładem są:

-Deklaracja zakresu projektu

-WBS i katalog WBS

Struktura Projektu Czynności projektu	Hierarchiczna	Kooperacyjna
		Zdeterminowana
Zdeterminowane	-technika LOB -technika drzewa zależności -PATTERN CPE	-harmonogramy, wykresy Gantta -technika sieciowa CPM -technika sieciowa MPM
Stochastyczne	-technika drzewa decyzyjnego	-technika sieciowa PERT

Techniki określania kolejności działań w projekcie – chronologia rozwoju:

-CPM (Critical Path Method) 1957r.

-PERT (Program Evaluation and Review Technique)1958r.

-MPM (Metra Potential Method) 1958r.

-AN (Generalized activity Network) 1962r.

Budowanie diagramu następstw metodą diagramowania pierwszeństwa (ang. precedence diagramming metod- PDM). W ramach tej metody występują dwie techniki:

-Technika diagramu łukowego (ang. Activity on Arrow - AoA)

-Technika diagramu węzłowego (ang. Activity on Node - AoN)

Zatem działania w projekcie można przedstawić wykorzystując dwie techniki sieciowe.

TECHNIKA DIAGRAMU AOA

W diagramie łukowym każdy łuk grafu (odcinek prostej z grotem) prezentuje jedną czynność.

Łuki grafu są numerowane sekwencyjnie.

Czynności (t_i-j) przedstawiane są za pomocą łuków grafu (wektory).

Zdarzenia przedstawiane są za pomocą węzłów grafu (koło z wycinkami).

Dwa zdarzenia (2 węzły) mogą być połączone tylko jedną czynnością(1 łuk).

Elementy składowe diagramu

AoA – ŁĄCZENIE CZYNNOŚCI

1) Połączenie szeregowe dwóch czynności.

2) Zdarzenie rozbieżne – następstwo kilku czynności warunkowane zakończeniem czynności poprzedzającej.

3) Zdarzenie o zbiegu – następstwo jednej czynności warunkowane zakończeniem kilku czynności.

Zdarzenie w diagramie następstw/sieciowym

Zdarzenie oznacza osiągnięcie stanu zaawansowania pracy przy realizacji projektu. Jest to moment rozpoczęcia lub zakończenia jednej lub kilku czynności.

Czynności w diagramie następstw. Sieciowym

Czynność to część projektu, która zużywa czas i zasoby. Przedstawiana przy pomocy łuków (wektorów) łączących zdarzenia, np. kopanie rowu.

Czynność pozorna – ma zerowy czas trwania) nie zużywa czasu ani zasobów. Obrazuje wyłącznie zależności logiczne. Występuje w postaci wektorów o przewidywanej linii. Służy zwiększeniu przejrzystości diagramu.

Założenia diagramu następstw - 10 zasad diagramu AoA

Diagram następstw jako graf zamknięty może posiadać tylko jedno zdarzenie początkowe i jedno zdarzenie końcowe:

1. Zdarzenia początkowe nie mają czynności poprzedzających

2. Zdarzenia końcowe nie mają czynności następujących po nich

3. Wykres sieciowy może mieć kilka początkowych lub/i kilka końcowych zdarzeń wówczas łączy się je czynnościami pozornymi w jedno zdarzenie początkowe i/lub jedno zdarzenie końcowe.

4. Dane zdarzenie nie może nastąpić, dopóki nie zakończą się wszystkie czynności prowadzące do niego i warunkujące zajęcie tego zdarzenia (u zbiegu).

5. Żadna kolejna czynność nie może się rozpocząć, dopóki nie zaistnieje zdarzenie kończące czynności poprzedzające (rozdrożem).

6. Wektory czynności powinny być skierowane z lewej strony do prawej.

7. Wykres sieciowy nie powinien mieć obiegów zamkniętych, tj. pętli łączących dwukrotnie te same zdarzenia.

8. Wektory obrazujące czynności nie powinny się przecinać.

9. Dwa zdarzenia mogą być połączone tylko jedną czynnością. Jeżeli kilka czynności wykonywanych jest równolegle pomiędzy dwoma zdarzeniami to należy wprowadzić czynności pozorne.

10. Zdarzenia i czynności powinny być uporządkowane, tzn. każdy poprzednik ma mieć mniejszy numer lub wcześniejszą literę od następnika (zdarzenie wcześniejsze musi być mniejsze: i < j. Wymóg ten wyklucza występowanie cyklu (tzn. sytuacji, gdy wychodząc z jednego wierzchołka i poruszając się po krawędziach można do tego samego wierzchołka wrócić).

Główne zasady sporządzania diagramu łukowego:

- Jeżeli kilka czynności wykonywanych jest równolegle pomiędzy dwoma zdarzeniami, to należy wprowadzić tak zwaną czynność pozorną (jest ona oznaczana łukiem o przerywanym odcinku). -Dane zdarzenie nie może nastąpić, dopóki nie zakończą się wszystkie czynności prowadzące do niego i warunkujące zajście tego zdarzenia.

-Żadna kolejna czynność nie może się rozpocząć, dopóki nie zaistnieje zdarzenie kończące czynności poprzedzające.

-Wykres sieciowy nie może mieć obiegów zamkniętych.

-Każdy poprzednik ma mieć mniejszy numer lub wcześniejszą literę od następnika (zatem numerując zdarzenia należy zwracać uwagę na to, by zdarzenie wcześniejsze miało mniejszy numer i < j ).

Typy zależności logicznych w diagramie

-Zależności obiektywne zwane twardymi zależnościami logicznymi wynikają z charakteru prac ( nie można wznieść szkieletu konstrukcyjnego dopóki nie zbuduje się fundamentów)

-Zależności subiektywne zwane miękkimi zależnościami logicznymi to preferowane zależności przyjęte przez zespół projektowy

Rodzaje zależności logicznych w diagramie następstw:

FINISH-to-START [FS] – Koniec – Początek [KP]

START-to-START [SS] – Początek – Początek [PP]

FINISH-to-FINISH [FF] – Koniec – Koniec [KK]

START-to-FINISH [SF] – Początek – Koniec [PK]

Analiza diagramu łukowego

Polega na wyznaczeniu terminów realizacji decydujących o terminowym zakończeniu planowanego projektu. Podstawowe obliczenia dotyczą:

a) Najwcześniejszego możliwego terminu wystąpienia danego zdarzenia

b) Najpóźniejszego dopuszczalnego terminu wystąpienia danego zdarzenia,

c) Zapasów czasu,

d) Ścieżki krytycznej.

Analiza ścieżki krytycznej (ang. Critical Path Analysis - CPA) w diagramie następstw AoA

Polega na obliczeniu:

-Najwcześniejszych możliwych terminów wystąpienia zdarzeń

-Najpóźniejszych dopuszczalnych terminów wystąpienia zdarzeń

-Zapasów czasu

-Drogi krytycznej

Terminy wystąpień zdarzeń

Gdzie:

i-numer zdarzenia, którym rozpoczyna się dana czynność t_i-j ( i= 1, 2, 3, …)

TW_i- najwcześniejszy możliwy moment zaistnienia zdarzenia i

TP_i- najpóźniejszy dopuszczalny moment zaistnienia zdarzenia i

Z_i- zapas czasu dla zdarzenia i

t_i-j- czas trwania czynności

j- numer zdarzenia, którym kończy się dana czynność t_i-j

Obliczanie terminów w diagramie

Kalkulacja „w przód” Kalkulacja „wstecz”

TW_j= TW_i + t_i-j TP_i= TP_i – t_i-j

TW_j= max(TW_i + t_i-j) TP_i= min(TP_j – t_i-j)

Założenie TW₁= 0 Założenie TW_n= TP_n

Zapas całkowity Z= TP_j – TW_i – t_i-j

Ścieżka krytyczna (ang. Critical Path – CP)

-To najdłużej trwający ciąg czynności w diagramie sieci/ projekcie(1-n), czyli jest to suma czasów trwania najdłuższej drogi czynności od początku do końca diagramu.

-Wyznacza najkrótszy czas realizacji całego projektu.

-Każde opóźnienie na ścieżce krytycznej spowoduje opóźnienie terminu końcowego projektu lub opóźni poprzednie kamienie milowe.

-Czynności na ścieżce krytycznej mają zerowy zapas czasu.

-Pozwala PM’owi wyznaczyć przebieg drogi krytycznej i monitorować krytyczne czynności (zwiększa efektywność).

-Pozwala PM monitorować czynności podkrytyczne.

-Umożliwia PM zbadanie możliwości skrócenia czynności krytycznych.

TECHNIKA DIAGRAMU WĘZŁOWEGO AON (ang. Activity on Node)

Czynności przedstawiane są za pomocą węzłów grafu (prostokąty).

Zależności między czynnościami (powiązania) przedstawiane są w postaci łuków grafu (wektorów).

TWi	Ti-j	TWj
Nr zadania
TPi	Z	TPj

Diagram następstw AON

Elementy składowe węzła czynności w diagramie następstw AON.

TW_i- wczesny start zadania TW_j- wczesny koniec zadania

TP_i- późny start TP_j- późny koniec

T_i-j- czas trwania czynności Z- zapas czasu

Kalkulacja w przód i wstecz:

1)Kalkulacja w przód: TWi + Ti-j = TWi

2)Kalkulacja wstecz: TPi = TPj – Ti-j

3)Obliczanie zapasu czasu: Z = TPj – TWj

Wyprzedzenia i zwłoki w PDM

• Lead (wyprzedzenie) pozwala przyspieszyć następnika

• Lag (opóźnienie) nakazuje opóźnienie następnika

Szacowanie zasobów

To proces szacowania typu oraz ilości: ludzi, wyposażenia, materiałów potrzebnych do wykonania każdego działania. W praktyce proces szacowania zasobów działań jest ściśle skoordynowany z procesem szacowania kosztów. Wkładem są:

-Lista działań z atrybutami działań (kody, opis działań, zależności i inne).

Techniki

-Opinie ekspertów

-Dane dotyczące szacowania (stawki, koszty jednostkowe)

-Szacowanie oddolne (każde działanie dzieli się na szczegółowe elementy i szacuje się potrzebne zasoby)

Wykorzystanie zasobów w projekcie:

1. Zapotrzebowanie na zasoby (wykres: zasoby, limit zasobów, oś x: czas)

2. Wyrównywanie wykorzystania zasobów (wykres: zasoby, limit zasobów, oś x: czas)

Szacowanie czasu trwania działań

To proces ustalania przybliżonej liczby okresów roboczych do ukończenia poszczególnych działań przy użyciu oszacowanych zasobów. Wkładem są:

-Lista działań

-Wymagania dotyczące zasobów

Techniki

-Technika szacowania porównawczego

-Technika delficka

-Technika 3 punktów

Technika PERT

Zastosowanie techniki PERT (ang. Program Evaluation and Review Technique) do:

-Planowania,

-Koordynowania,

-Sporządzania harmonogramów,

-Kontrolowania,

-Sporządzania kosztorysów.

Technika PERT określa:

-określa kiedy dany projekt zostanie zakończony

-określa jakie jest prawdopodobieństwo, że dany projekt zostanie zakończony w żądanym terminie

Jest to stochastyczna wersja metody ścieżki krytycznej.

W technice PERT stosuje się szacunki czasów trwania każdej czynności w projekcie:

-Czas najbardziej optymistyczny (a) najkrótszy możliwy czas realizacji danej czynności

-Czas najbardziej prawdopodobny (m) najpewniejszy czas realizacji czynności

-Czas najbardziej pesymistyczny (b) najdłuższy możliwy czas realizacji czynności

Przykład

diagramu

AOA

Czas oczekiwany

$$\mathbf{\text{Te}}\mathbf{=}\frac{\mathbf{a}\mathbf{+}\mathbf{4}\mathbf{m}\mathbf{+}\mathbf{b}}{\mathbf{6}}$$

Wariancja

$$\mathbf{\delta}^{\mathbf{2}}\mathbf{= (}{\frac{\mathbf{b}\mathbf{-}\mathbf{a}}{\mathbf{6}}\mathbf{)}}^{\mathbf{2}}$$

Wariancja to klasyczna miara zmienności jest średnią arytmetyczną kwadratów odchyleń (różnic) poszczególnych wartości cechy od wartości oczekiwanej.

Określenie standardowego odchylenia czasu realizacji projektu

$$\text{δTe} = \sqrt{\sum_{}^{}\delta_{n}^{2}}$$

Standardowe odchylenie czasu realizacji projektów równe jest sumie kwadratów odchyleń trwania wszystkich czynności leżących na ścieżce krytycznej.

Np. ścieżka krytyczna A-C-F-H

Ścieżka krytyczna A-C-F-H

δ A= 0,33

δ B = 0,00

δ F = 0,33

δ H = 0,17

$\delta T_{e} = \sqrt{{(0,33)}^{2} + {(0,00)}^{2} + {(0,33)}^{2} + {(0,17)}^{2}} =$0,4967

Prawdopodobieństwo realizacji projektu w założonym terminie

Określenie liczby z wyrażającej odchylenie założonego czasu realizacji projektu od czasu oczekiwanego oraz prawdopodobieństwa realizacji projektu w założonym wcześniej terminie 18 dni.

$$z = \frac{\text{czas}\ za\text{dany} - \text{czas}\ \text{oczekiwany}}{\text{odc}h\text{ylenie}\ \text{standardowe}} = \frac{18 - 17,17}{0,4967} = 1,67$$

z- zmienna losowa
czas żądany Ti

czas oczekiwany Te

$z_{i} = \frac{T_{i} - T_{0}}{\delta}$

Opracowanie harmonogramu

Proces analizowania kolejności działań ich czasów trwania zasobów do ich wykonania i ograniczeń czasowych w celu utworzenia harmonogramu projektu. Wkładami są:

-Lista działań z atrybutami działań

-Diagramy następstw

-Wymagania dotyczące zasobów

-Oszacowania czasów trwania

Techniki

Kompresja harmonogramu pozwala skrócić harmonogram bez zmiany zakresu projektu:

• Technika skracanie (crashing)

-zwiększenie ilości zasobów na ścieżce krytycznej

-zwiększa koszty

-wybierać czynności, których skrócenie będzie kosztować najmniej

• Technika szybka ścieżka (fast cracking)

-czynności wykonywane są równolegle

-większe ryzyko

-intensywna kontrola i koordynacja

Rezultaty

-Kamienie milowe

-Wykresy paskowe

-Wykres Gantta

WIEDZA O ZARZĄDZANIU KOSZTAMI W PROJEKCIE (OBSZAR WIEDZY)

-szacowanie kosztów działań

-określanie budżetu

Szacowanie kosztów

To proces ustalania przybliżonej ilości zasobów pieniężnych potrzebnych do wykonania działań projektu. Wkładami są:

-Plan bazowy zakresu

-Harmonogram projektu (plan zasobów ludzkich, rejestr ryzyk)

Techniki

-Szacowanie porównawcze/ oddolne (wstępujące)/ trzypunktowe

-Analiza rezerw

-Koszt jakości

-Analiza ofert od dostawców

Rezultaty

Oszacowania kosztów działań – to ilościowe oceny prawdopodobnych kosztów zasobów potrzebnych do zakończenia działań (k. pracy, materiałów, usług, sprzętu, kosztowa rezerwa projektowa i inne).

Określanie budżetu

To proces sumowania oszacowanych kosztów działań lub pakietów roboczych w celu określenia zatwierdzonego bazowego planu kosztów. Plan bazowy obejmuje wszystkie zatwierdzenia budżetu, ale nie obejmuje rezerw menedżerskich. Wkładami są:

-Oszacowania kosztów działań

-Plan bazowy zakresu

-Harmonogram projektu (kalendarze zasobów- inf. o zasobach i ich terminach dostępności, kontrakty)

Techniki

-Agregacja kosztów

-Uzgodnienie limitów finansowania

-Analiza finansowania

Rezultaty

-Plan bazowy wykonania kosztów to zatwierdzony budżet całkowity (ang. budget at completion – BAC), wykorzystywany jako podstawa, względem której mierzy się i monitoruje łączne wykonanie kosztów projektu

-Wymagania dotyczące finansowania łączne lub okresowe ustala się na podstawie planu bazowego kosztów

WIEDZA O ZARZĄDZANIU JAKOŚCIĄ W PROJEKCIE (OBSZAR WIEDZY)

-Planowanie jakości

Planowanie jakości

To proces określania wymagań lub norm jakościowych dla projektu i produktu oraz dokumentowania w jaki sposób wykaże się zgodność z tymi wymaganiami i normami. Wkładami są:

-Plan bazowy zakresu

-Rejestr interesariuszy

-Plan bazowy wykonania kosztów

-Harmonogram bazowy

-Rejestr ryzyk

Jakość produktu a jakość projektu:

Jakość projektu

-Spełnienie oczekiwań klienta, organizacji, interesariuszy.

-Zgodność wyniku z planami

Jakość produktu

-Zgodność wyniku z wymaganiami

Techniki

-Koszty jakości

-Ocena porównawcza (benchmarking projektu)

-CTQ (ang. critical to quality)

-Schematy blokowe

Rezultaty

-Plan zarządzania jakością opisuje w jaki sposób zespół będzie wdrażać politykę jakości w projekcie -PZJ dotyczy zapewniania jakości i kontroli jakości oraz ciągłej optymalizacji procesów w projekcie

-PZJ może być formalny i nieformalny, szczegółowy lub ogólny, zależy to od wymagań danego projektu

WIEDZA O ZARZĄDZANIU RYZYKIEM W PROJEKCIE (OBSZAR WIEDZY)

-Planowanie zarządzania ryzykiem

-Rozpoznanie ryzyk

-Przeprowadzenie jakościowej analizy ryzyk

-Przeprowadzenie ilościowej analizy ryzyk

-Planowanie reakcji na ryzyka

-Monitorowanie i kontrola ryzyka

Planowanie zarządzania ryzykiem

To proces określania w jaki sposób przeprowadzić w projekcie działania związane z zarządzaniem ryzykiem. Wkładami są:

-Deklaracja zakresu projektu

-Plan zarządzania kosztami

-Plan zarządzania harmonogramem

-Plan zarządzania komunikacją

Ryzyko- to możliwe zdarzenie lub okoliczność która w razie wystąpienia może mieć korzystny lub niekorzystny wpływ na cele projektu

Skłonność do ryzyka

• Osobista skłonność do ryzyka – osobiste postrzeganie ryzyka, osobiste radzenie sobie
  z ryzykiem

• Skłonność organizacji do ryzyka – jak ryzykowne projekty podejmuje firma

ZR powinno prowadzić do:

-maksymalizacji rezultatów zdarzeń pozytywnych oraz

-minimalizacji konsekwencji zdarzeń negatywnych.

Typy ryzyka:

1. Znane

2. Nieznane

3. Biznesowe – z możliwością zysku lub straty

4. Czyste ryzyko (jedynie szansa)

Techniki

Zebranie analizy planistycznej (w celu opracowania planu zarządzania ryzykiem dotyczą m.in.: sprawdzenia sposobów podejścia do stosowania rezerw projektowych na ryzyka)

Rezultaty

Plan zarządzania ryzykiem, opisuje ZR i zawiera m.in.:

-Role i obowiązki (kto kieruje, wspomaga, uczestniczy w różnych działaniach zespołu ZR)

-Przydział zasobów i kosztów

-Określenie częstotliwości przeprowadzania procesu ZR

-Kategorie ryzyk

Rozpoznanie ryzyk

To proces określania jakie ryzyka mogą wpływać na projekt oraz udokumentowanie cech charakterystycznych tych ryzyk. Wkładami są:

-Plan bazowy zakresu

-Rejestr interesariuszy

-Plan zarządzania: ryzykiem, kosztami, jakością, harmonogramem

Dwa uzupełniające się podejścia do rozpoznania ryzyk

1. Dążenie do zgromadzenia jak największej ilości informacji na temat obszarów występowania i rodzajów ryzyka

2. Poprzez aktywne działanie oddziałuje się na poziom ekspozycji projektu na dany rodzaj ryzyka.

Techniki

-Techniki gromadzenia informacji za pomocą np. techniki delfickiej, analizy SWOT

-Listy kontrolne

-Techniki oparte na diagramach (diagram Ishikawy, schematy blokowe procesu)

OBSZARY WYSTĘPOWANIA RYZYKA W PROJEKCIE

Obszar makroekonomiczny	Obszar branżowy	Obszar regionalny
ryzyko stóp% (kształtowanie się stopy WIBOR 3M) ryzyko kursu walutowego (wahania kursu EUR/PLN) ryzyko inflacji ryzyko prawne (niestabilności przepisów – liczba ustaw) ryzyko państwowe ryzyko podatkowe	ryzyko postępu technicznego ryzyko nowych konkurentów ryzyko branży dostawców ryzyko przepisów prawnych ryzyko polityki gospodarczej państwa	ryzyko infrastrukturalne (techniczne, ludzkie, biznesowe) ryzyko rynkowe
Obszar techniczny	Obszar marketingowy	Obszar finansowy
ryzyko lokalizacji (ochrona środowiska, ryzyko archeologiczne) ryzyko długości okresu budowy (jak długo) ryzyko wykonawcy (kto) ryzyko technologii budowania (jak)	ryzyko rynku (zmiany wzorca konsumpcji) ryzyko produktu (faza<zp) ryzyko ceny (za ile) ryzyko kanału dystrybucji (jak) ryzyko konkurencji (z kim nadpodaż)	ryzyko nieosiągniętych oczekiwanych korzyści

Rezultaty

Rejestr ryzyk:

-Lista zidentyfikowanych ryzyk (szanse i zagrożenia)

-Lista potencjalnych reakcji

Rodzaje analizy ryzyka

-Jakościowa

-Ilościowa

Jakościowa analiza ryzyk

To proces hierarchizacji ryzyk poprzedzający ich dalszą analizę lub działania z nimi związane
i realizowany poprzez ocenę i odniesienie do siebie ich prawdopodobieństw oraz skutków wystąpienia. Wkładami są:

-Rejestr ryzyk

-Plan zarządzania ryzykiem

-Deklaracja zakresu

Techniki

-Ocena prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyk

-Macierz prawdopodobieństwa i skutków ryzyk

-Kategoryzacja ryzyk

-Ocena pilności ryzyk

Skala ocen jakościowych

Prawdopodobieństwo	Przedział od 0 do 1 Skala opisowa: Bardzo wysokie Wysokie Umiarkowane Niskie Bardzo niskie Liczbowa: 1 = pewność .. 0 = niemożliwe 90%, 70%, 50%, 30%, 1%
Skutki wystąpienia ryzyka	Opisowa: Bardzo dotkliwe, dotkliwe, umiarkowane, łagodne, bardzo łagodne Liczbowa: 80%, 40%, 10%, 5%

Typowe skale skutków wystąpienia ryzyka na cele projektu

Cele	Bardzo łagodne	Łagodne	Umiarkowane	Dotkliwe	Bardzo dotkliwe
Koszt	Minimalny	< 10%	10%-20%	30%-40%	> 40%
Czas	minimalny	< 5%	5%-10%	10%20%	>20%
Zakres	Minimalny	Mało istotny obszar	Istotny obszar	Zmiana nieprzyjęta przez klienta	Produkt bezużyteczny
Jakość	Nieistotne obniżenia jakości	Niewielki fragment niższej jakości	Konieczna aprobata sponsora	Odstępstwo odrzucone przez sponsora	Produkt bezużyteczny

Rezultaty

Aktualizacja rejestru ryzyk:

-Względny ranking

-Kategorie ryzyk

-Przyczyny ryzyk

-Lista ryzyk szybkiej reakcji

-Lista ryzyk do dalszej analizy

-Lista ryzyk niskiej istotności

-Trendy po dokonaniu jakościowej analizy ryzyka

Ilościowa analiza ryzyk

To proces liczbowej analizy wpływu rozpoznanych ryzyk na całościowe cele projektu, przeprowadza się go w odniesieniu do ryzyk uznanych w jakościowej analizie ryzyk za zdolne do wywarcia znaczącego wpływu na trudne do pogodzenia cele. Wkładami są:

-Rejestr ryzyk

-Plan zarządzania ryzykiem

-Plan zarządzania kosztami

-Plan zarządzania harmonogramem

Techniki

-Techniki gromadzenia danych (ankiety i wywiady, rozkłady prawdopodobieństwa)

-Techniki modelowania (analiza oczekiwanej wartości pieniężnej (ang. Expected monetary value analysis –EMV) wykorzystywana w analizie drzewa decyzyjnego; analiza wrażliwości)

-Analizy symulacyjne (analiza scenariuszy, technika Monte Carlo)

-FMEA

Analiza drzewa decyzyjnego

-To diagram analizy interakcji pomiędzy decyzjami a ryzykiem

-Ilościowa prezentacja wszystkich możliwych skutków z wykorzystaniem EMV – oczekiwana wartość pieniężna

Elementy drzewa decyzyjnego

• Węzeł decyzyjny

• Węzeł szans/zdarzeń

• Scenariusz/ścieżka

1. Prawdopodobieństwo przypisane ścieżce.

2. Ustalenie EMV dla każdego odcinka.

3. Sumowanie EMV na drodze scenariusza.

4. Wybór najlepszego scenariusza/ścieżki.

Analiza wrażliwości

To technika analityczna, która polega na badaniu wpływu zmian, jakie mogą wystąpić w przyszłości na kluczowe zmienne projektu wpływających na jego opłacalność.

Planowanie reakcji na ryzyko

To proces opracowywania możliwych rozwiązań/opcji oraz działań zwiększających szanse
i zmniejszających zagrożenia dla celów projektu. Obejmuje wyznaczenie właściwej reakcji na ryzyka. Wkładami są:

-Rejestr ryzyk

-Plan zarządzania ryzykiem

Techniki

Strategie:

-Dla ryzyk niekorzystnych (zagrożeń)

-Dla ryzyk korzystnych

-Reakcji warunkowych

Strategie reakcji dla ryzyk niekorzystnych:

unikanie ryzyka – zmian planu kierowania projektem w taki sposób, by wyeliminować zagrożenie niekorzystnym ryzykiem, odizolować cele projektu od skutków ryzyka lub zmniejszyć presję na zagrożony cel; niektórych ryzyk powstających wcześnie w projekcie można uniknąć, precyzując wymagania, uzyskując dodatkowe informacje, usprawniając komunikację lub pozyskując fachową wiedzę na dany temat

przeniesienie/ transfer ryzyka – przeniesienie ryzyka polega po prostu na przekazaniu innemu podmiotowi konieczności zarządzania ryzykiem, ale nie eliminuje tego ryzyka (ubezpieczenia, gwarancje, poręczenia, rękojmie, itp.) To działanie polegające na przeniesieniu niekorzystnych skutków wystąpienia ryzyka na inny podmiot. Działanie to jest najskuteczniejsze w obszarze finansów, wiąże się ono zazwyczaj z koniecznością wypłacenia premii podmiotowi przyjmującemu ryzyko (np. ubezpieczenie na wypadek włamania do firmy).

łagodzenie ryzyka – to najpowszechniejsza ze wszystkich strategii reagowania na ryzyko. Proces ten polega na podejmowaniu określonych działań prowadzących do zmniejszenia prawdopodobieństwa lub skutków zagrożenia do poziomu w miarę akceptowalnego np. wykorzystanie mniej skomplikowanych procesów, przeprowadzenie większej liczby testów, wybór pewniejszego dostawcy, itp.

Strategia zarówno dla ryzyk korzystnych i niekorzystnych

akceptacja ryzyka – polega na przyjęciu i udźwignięciu wszelkich konsekwencji wynikających
z ewentualnego wystąpienia niekorzystnego zjawiska. Jest to świadoma decyzja osób zarządzających ryzykiem, by nie wprowadzać żadnych zmian w planie projektu związanych z wystąpieniem danego niekorzystnego zjawiska. Istnieją dwa podstawowe typy akceptacji ryzyka: aktywna i pasywna. Pasywna akceptacja polega na przyjęciu ryzyka bez podejmowania jakichkolwiek działań w celu rozwiązania problemów jakie się z nim wiążą. Natomiast aktywna akceptacja polega na pogodzeniu się z ryzykiem, ale wymaga stworzenia specjalnego planu działania w razie wystąpienia niekorzystnego zdarzenia, a w niektórych przypadkach tzw. planu odwrotu.

plan awaryjny – buduje się tylko dla zidentyfikowanych ryzyk, które mogą pojawić się w trakcie realizacji projektu, wcześniejsze opracowanie planu awaryjnego może w sposób istotny obniżyć koszty działań podejmowanych w reakcji na wystąpienie danego niekorzystnego zjawiska.

Strategie reakcji dla ryzyk korzystnych:

Podjęcie (wykorzystanie)

Udostępnienie – dzielenie się z innymi tą „szansą” np. „Joint Venture”

Wzmocnienie – próbujemy podjąć takie działania, które zwiększą skutki/intensywność tej szansy

Rezultaty

-Aktualizowanie rejestru ryzyk

-Postanowienia umowne związane z ryzykiem

-Aktualizacje planu zarządzania ryzykiem

Monitorowanie i kontrola ryzyka

Jest to proces wdrożenia planu zarządzania ryzykiem, nieustannej obserwacji i nadzorowaniu zidentyfikowanych ryzyk, identyfikacji nowo powstałych zagrożeń oraz systematycznego oceniania skuteczności podejmowanych działań prewencyjnych. To właśnie monitorowanie i kontrola ryzyka dostarcza informacji niezbędnych do podejmowania decyzji wyprzedzających pojawienie się niekorzystnych zdarzeń. Celem monitorowania ryzyka jest ustalenie czy:

• wdrożono zgodnie z planem strategie reakcji na ryzyka,

• działanie podejmowane w ramach realizacji planów reakcji na ryzyko skutkują oczekiwanymi rezultatami,

• przyjęte założenia projektu są aktualne,

• podczas realizacji projektu nie doszło do zmian w szczególnym i ogólnym poziomie ryzyka (np. zgodnie z analizą trendów),

• wystąpiły czynniki wyzwalające zidentyfikowane ryzyka,

• wystąpiły nowe ryzyka nierozpoznane uprzednio.

Materiałami wejściowymi do procesu monitorowania i kontroli ryzyka są: plan zarządzania ryzykiem, plan reakcji na ryzyko, raporty będące wynikiem komunikacji podczas planowania i realizacji projektu, zestawienia dodatkowych wyników identyfikacji i analiz ryzyka (wykrycie nowych źródeł ryzyka), ewidencje proponowanych lub już wdrożonych zmian zakresów projektu. Do narzędzi
i technik stosowanych do monitorowania oraz kontroli ryzyka są zaliczane: audyty reakcji na ryzyko, okresowe przeglądy ryzyka w projekcie, analizy wartości wypracowanej, zestawienia pomiarów technicznych (ewidencja planowanych i osiągniętych wyników podczas przebiegu realizacji projektu) oraz opisy dodatkowo planowanych reakcji na ryzyko. W wyniku wykonania procesu monitorowania
i kontroli ryzyka powstają: plany improwizacyjne (ewidencja reakcji na zagrożenia wcześniej niezidentyfikowane), listy działań korygujących, aktualizacje planów reakcji na ryzyko, baza danych
o ryzykach w danym projekcie (jest to bardzo cenne repozytorium wiedzy, umożliwiające prawidłowe planowanie zarządzania ryzykiem w przyszłych projektach) oraz uaktualnione listy kontrolne zidentyfikowanych ryzyk.

O charakterze każdego rodzaju ryzyka decydują trzy podstawowe składniki: zdarzenie, prawdopodobieństwo oraz straty/dotkliwość. Niskie prawdopodobieństwo oraz niezbyt dotkliwe skutki oznaczają niskie ryzyko. Wysokie prawdopodobieństwo oraz bardzo dotkliwe skutki oznaczają wysokie ryzyko. Wysokie prawdopodobieństwo oraz niezbyt dotkliwe skutki oznaczają niskie ryzyko dla ostatecznego powodzenia projektu.

WIEDZA O KIEROWANIU ZESPOŁEM PROJEKTOWYM (OBSZAR WIEDZY)

Obszary wiedzy w grupie procesów realizacji

1. Zespół projektowy

2. Komunikacja w projekcie

-Pozyskiwanie zespołu

-Kształtowanie zespołu

-Zarządzanie zespołem

Pozyskiwanie zespołu

To proces potwierdzenia dostępności zasobów ludzkich i otrzymywania zespołu potrzebnego do wykonania zadań w projekcie. Wkładem jest:

-Plan zarządzania projektem

Techniki

Zawsze w zespole jest określony cel, i podział ról, od 2 osób, zespół jest bardziej zjednoczony niż grupa,

-nominacje określone z góry

-negocjowanie

-pozyskiwanie z zewnątrz – np. leasing pracowniczy

-zespoły wirtualne (zespoły współpracujące wg dobrowolnego zrzeszenia, musi być plan komunikacji
i protokoły rozwiązywania konfliktów)

Rezultaty

-Mianowania do zespołu projektowania

-Kalendarze zasobów (dokument, który mówi jaki członek, w jakim okresie zespołu jest potrzebny, na jaki czas, kiedy jest uwalniany, kiedy ma urlop, harmonogram delegacji (jego nieobecności))

Kształtowanie zespołu

To proces doskonalenia kompetencji, wzajemnych oddziaływań w gronie zespołu oraz ogólnych uwarunkowań w zespole w celu usprawnienia wykonania projektu. Wkładami są:

-Plan zarządzania projektem

-Kalendarze zasobów

Techniki

-Umiejętności interpersonalne (mentoring, coaching)

-Szkolenia

-Premie i nagrody

-Działania integracyjne

Rezultaty

-Ocena wyników zespołu (co jakiś czas, wybrać kryteria oceny, ważne jest też ocena PM’a)

Zarządzanie zespołem

To proces śledzenia wyników członków zespołu, przekazywania im informacji zwrotnych, rozwiązywania trudnych kwestii oraz zarządzania zmianami w celu optymalizacji wykonania projektu. Wkładami są:

-Nominacje

-Plan zarządzania projektem

-Ocena wyników zespołu

-Raporty z wykonania

Techniki

-Niwelowanie sytuacji konfliktowych

-Rejestr spornych i trudnych kwestii

-Umiejętności interpersonalne

Rezultaty

-Żądanie zmian (dokument, każda zmiana która się pojawi musi być w formie żądania zmian
z uzasadnieniem)

-Aktualizacje planu zarządzania projektem

GRUPA PROCESU KONTROLI

GPI	GPP	GPR	GPK	GPZ
-------------------	Szacowanie kosztów	-------------------	Kontrolowanie kosztów	-------------------
-------------------	Określenie budżetu	-------------------	-------------------	-------------------

Kontrolowanie kosztów

To proces monitorowania stanu wykonania projektu w celu aktualizacji budżetu projektu oraz zarządzania zmianami w planie bazowym kosztów. Wkładami są:

-Plan zarządzania projektem

-Wymagania dotyczące finansowania projektów

-Informacje o wykonaniu pracy

Techniki

Zarządzanie wartością wypracowaną (Earned Value Management)

-Wartość zaplanowana i wypracowana oraz koszt rzeczywisty

-Odchylenie harmonogramowe i kosztowe

-Wskaźnik wykonania harmonogramu i kosztów

-Prognozowanie EAC, ETC, SPI, CPI

-Wskaźniki wykonania do ukończenia TCPI

-Analiza odchyleń

Technika Earned Value (EV)

Technika Earned Value (wartości uzyskanej) polega na kontroli realizacji projektu poprzez porównywanie zrealizowanego do danej chwili zakresu prac, terminów ich realizacji i rzeczywiście poniesionych kosztów z przyjętym w planie bazowym harmonogramem i budżetem projektu.

Należy do kategorii metod zarządzania przez pomiar wydajności (Performance Based Management).

Tradycyjne krzywe kosztów skumulowanych

Podstawowe krzywe w technice EV

Przykład A

• Zadanie 1: ułożenie 20m2 chodnika x400zł za m2 chodnika, zatem BAC (Budget AT completion) tego zadania wynosi 8000zł.

• Zadanie 2: Położenie 300m trawnika x40zł za m2 trawnika. BAC zadania wynosi 12 000zł.

Na dzień 30 maja zaplanowano, że będzie położonych 12m2 chodnika oraz 100m2 trawnika.

Wykonano:

-Położono 7m2 chodnika, przy czym rzeczywisty koszt położenia 1m2 wyniósł 450zł

-Położono 125m trawnika, przy czym rzeczywisty koszt położenia 1m2 wyniósł 32zł

	Plan	Wykonanie
	m^2	zł
Chodnik	12	400
Trawnik	100	40

Tradycyjne odchylenie kosztów (STD)

STD = PV - AC

Zadanie 1: 4800-3150 = 1650zł Zadanie 2: 4000-4000= 0zł

To odchylenie służy do analizy wykonania funduszy a nie kosztów!

EV

EV dla zadań 1 i 2 w dniu kontroli:

Zadanie 1: 400zł x 7m = 2800zł Zadanie 2: 40zł x 125m = 5000zł

Wartość	Planowana	Rzeczywista	Wyprodukowana
Zadania	PV	AC	EV
Chodnik	4800	3150	2800
Trawnik	4000	4000	5000

Odchylenie kosztów CV i harmonogramu SV

CV (cost variance) określa odchylenie od kwoty za rzeczywiście wykonaną pracę
CV = EV – AC

SV (Schedule variance) określa odchylenie od ilości pracy wykonanej zgodnie z planem do dnia kontroli, wycenione po planowanych cenach jednostkowych
SV = EV – PV

Przykład– odchylenia

Odchylenia	STD PV - AC	CV EV-AC	SV EV-PV
Ukończenie chodnika	2650? znak dodatni	350 znak ujemny	2000 znak ujemny
Położenie trawnika	0 znak neutralny	1000 znak dodatni	1000 znak dodatni

Wskaźniki kosztów EAC i ETC

EAC (Estimate AT Completion) – szacowany koszt końcowy, to poprawiona estymacja kosztu z początku projektu.

ETC – (Estimate to Complete) – szacowany koszt pozostały do ukończenia, ile jeszcze przewiduje się wydać na dane zadanie/projekt

EAC = AC + ETC

Przykład- wskaźniki ETC i EAC

Dla chodnika: Dla trawnika:

EAC = 3150zł + 5850 zł = 9 000zł ETC = 175m x 40 zł = 7000zł

EAC = 4 000zł + 7 000zł = 11 000zł

Budżet końcowy i odchylenie od kosztów:

VAC (Variance At Completion) – prognozowane odchylenie od kosztów budżetowych

VAC = BACK - EAC

Wnioski końcowe dla przykładu:

	BAC	EAC	VAC
Ułożenie chodnika	8000	9000	-1000
Położenie trawnika	12000	11000	1000
Cały projekt	20000	20000	0

TCPI (To Complete performance index) 1

Do monitorowania pozostałego zakresu prac w projekcie przydatny jest wskaźnik wydajności kosztu prac TCPI:

TCPI_AC= (BAC-EV)/(BAC-AC)

Wydajność z jaką musimy zrealizować to co pozostało do wykończenia

TCPI (To Complete performance index) 2

Do monitorowania pozostałego zakresu prac w projekcie przydatny jest wskaźnik wydajności harmonogramu prac:

TCPI_PV= (BAC-EV)/(BAC-PV)

CPI (Cost Performance Index)

Wskaźnik wydajności kosztu CPI = EV/AC

Dla zadania 1 wskaźnik CPI wynosi 0,89 (2800/3150).

SPI (Schedule Performance Index)

Wskaźnik wydajności harmonogramu SPI = EV/PV

W przypadku zadania 2 wskaźnik SPI wynosi 1,25 (5000/4000).

Interpretacja macierzy CPI/SPI

Po terminie i poniżej kosztów	Przed terminem i poniżej kosztów
Po terminie i powyżej kosztów	Przed terminem i powyżej kosztów

Współczynnik krytyczny okresu

Współczynnik krytyczny danego okresu i (Wk_i) określa zależności pomiędzy wskaźnikami CPI i SPI dla projektu w okresie i.

Wk_i = CPI x SPI

Dla zadania 1 Wk_i wynosił: 0,89 x 0,58 =0,52

Rezultaty (kontrolowanie kosztów)

-Wyniki pomiarów wykonania prac

-Prognozy budżetu

-Żądania zmiany

-Aktualizacje planu zarządzania projektem

Zalety techniki EV:

-Obiektywna miara postępu projektu

-Identyfikacja rodzaju i wielkości odchyleń budżetu projektu

-Analiza trendu wydajności realizacji projektu

-Wczesna prognoza oszacowania kosztu końcowego i terminu zakończenia projektu

-Możliwość analizy na różnych poziomach struktury podziału prac

-Prostota – kilka prostych wskaźników

Wady techniki EV:

-Może być stosowana wprost tylko do zadań, w których istnieje prosta miara zaawansowania zadania powiązana bezpośrednio z kosztami zadania

-Nie może być stosowana do zadań jednostkowych

-Jest wysoce niedokładna w przypadku zadań, w których występuje dużo stosunkowo tanich, ale niedokładnie wyspecyfikowanych materiałów

Podsumowując

Technika Earned Value nie zapobiega przekroczeniu kosztów i terminu realizacji projektu, ale stanowi „system wczesnego ostrzegania”, który odpowiednio wcześnie generuje sygnały alarmowe
i umożliwia podjęcie świadomych działań naprawczych

Funkcje techniki EV w analizie kosztów projektu

WIEDZA O ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI W PROJEKCIE (OBSZAR WIEDZY)

-Opracowanie planu zasobów ludzkich

Opracowanie planu zasobów ludzkich

To proces określania i dokumentowania ról i obowiązków w projekcie oraz wymaganych umiejętności i zależności służbowych a także tworzenia planu zarządzania obsadą stanowisk. Wkładem są wymagania dotyczące zasobów działań

Techniki

-Przypisanie WP projektu

-Diagramy tabelaryczne

Rezultaty, plan zasobów ludzkich zawiera:

-Role i obowiązki

-Schemat organizacji projektu

-Plan zarządzania obsadą stanowisk

-Kalendarz zasobów

WIEDZA O ZARZĄDZANIU KOMUNIKACJĄ W PROJEKCIE (OBSZAR WIEDZY)

-Planowanie komunikacji

Planowanie komunikacji

To proces określania potrzeb informacyjnych interesariuszy projektu oraz ustalenia sposobów podejścia do komunikowania się w projekcie. Wkładami są:

-Rejestr interesariuszy

-Strategia zarządzania relacjami z interesariuszami

Techniki

-Analiza wymagań dotyczących komunikacji

-Sposoby komunikacji: interaktywna/ narzucająca/ przyciągająca

Rezultaty

-Plan zarządzania komunikacją

WIEDZA O ZARZĄDZANIU ZAMÓWIENIAMI W PROJEKCIE (OBSZAR WIEDZY)

-Planowanie zamówień

Planowanie zamówień

To proces dokumentowania decyzji zakupowych dotyczących projektu, ustalania sposobu podejścia do zamówień oraz określania potencjalnych sprzedawców. Wkładami są:

-Plan bazowy zakresu

-Dokumentacja wymagań

-Umowy współpracy

-Rejestr ryzyk

-Wymagania dotyczące zasobów działań

-Harmonogram projektu

-Oszacowania kosztów działań plan bazowy wykonania kosztów

Techniki

-Analiza produkcji

-Typy kontraktów

Rezultaty

-Plan zarządzania zamówieniami

-Kryteria wyboru dostawców

-Dokumenty przetargowe

OBSZARY WIEDZY W GRUPIE PROCESÓW KONTROLI

-Zakres projektu -Komunikacja w projekcie

-Czas w projekcie -Ryzyko w projekcie

-Koszty w projekcie -Zamówienia w projekcie

-Jakość w projekcie

-Komunikacja w projekcie

WIEDZA O ZARZĄDZANIU KOSZTAMI W PROJEKCIE (OBSZAR WIEDZY)

-Kontrolowanie kosztów

Kontrolowanie kosztów

To proces monitorowania stanu wykonania projektu w celu aktualizacji budżetu projektu oraz zarządzania zmianami w planie bazowym kosztów. Wkładami są:

-Plan zarządzania projektem

-Wymagania dotyczące finansowania projektów

-Informacje o wykonaniu prac

Techniki

-Zarządzanie wartością wypracowaną (ang. Earned Value Management)

-Wartość zaplanowana, wypracowana, koszt rzeczywisty

-Odchylenie harmonogramowe, odchylenie kosztowe

-Wskaźnik wykonania harmonogramu, wskaźnik wykonania kosztów

-Prognozowanie EAC, ETC, SPI, CPI

-Wskaźniki wykonania do ukończenia TCPI

-Analiza odchyleń

Rezultaty

-Wyniki pomiarów wykonania prac

-Prognozy budżetu

-Żądania zmiany

-Aktualizacje planu zarządzania projektem

Technika Earned Value (EV)

Technika Earned Value (wartości uzyskanej) polega na kontroli realizacji projektu poprzez porównywanie zrealizowanego do danej chwili zakresu prac, terminów ich realizacji i rzeczywiście poniesionych kosztów z przyjętym w planie bazowym harmonogramem i budżetem projektu. Należy do kategorii metod zarządzania przez pomiar wydajności (ang. Performance Based Management).