Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg zadań(funkcji).Organizacje mogą mieć również kilka różnych rodzajów celów i trzeba tak zarządzać, aby wszystkie je osiągnąć. Ustalanie celów wymaga zaangażowania różnego rodzaju menadżerów.
Cele w działalności organizacyjnej spełniają 4 ważne funkcje.
Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji. Wytyczone cele pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest tak ważne.
Praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości.
Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie, o umiarkowanym stopniu trudności, mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza, jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone.
Cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów.
Cele różnią się szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi.
Szczebel: cele są ustalane na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji. Cztery podstawowe szczeble celów obejmują misję oraz cele strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Powołanie organizacji jest to sformułowanie jej podstawowego, niepowtarzalnego celu, który wyróżnia ją wśród innych firm tego typu i wskazuje na zakres operacji przedsiębiorstwa w kategoriach produktu i rynku.
Cele strategiczne to cele wyznaczane na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Koncentrują się one na szerokich, ogólnych problemach.
Cele taktyczne są ustalane na średnim poziomie i dla menedżerów średniego szczebla. Koncentrują się one na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.
Cele operacyjne są wyznaczane dla menedżerów niższego szczebla. Dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi.
Dziedzina: organizacje wyznaczają cele dla różnych dziedzin. Cele w zakresie zasobów ludzkich mogą dotyczyć fluktuacji pracowników i absencji w pracy.
Ramy czasowe: organizacje ustalają cele w różnych ramach czasowych. Cele na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym, to kolejno cel długofalowy, średnioterminowy i krótkookresowy. Niektóre cele mają wyraźnie określone ramy czasowe, inne natomiast nie mają określonego horyzontu czasowego. Poszczególne ramy czasowe mają zróżnicowane znaczenie w zależności od szczebla.
Wszyscy menedżerowie powinni uczestniczyć w procesie wytyczania celów. Każdy menedżer odpowiada jednak na ogół za wyznaczanie celów na swoim szczeblu w organizacji. Powołanie organizacji i cele strategiczne są na ogół określane przez zarząd i menedżerów najwyższego szczebla. Następnie menedżerowie najwyższego i średniego szczebla wspólnie opracowują cele taktyczne. Wreszcie menedżerowie średniego i niższego szczebla wspólnie odpowiadają za ustalanie celów operacyjnych. Wielu menedżerów ustala również dla siebie cele indywidualne. Cele takie mogą obejmować ścieżkę kariery, nieformalne cele związane z pracą, wykraczające poza normalny zakres oficjalnie ustalonych celów, albo po prostu cokolwiek, co ma znaczenie dla menedżera lub co go jakoś interesuje.
Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów, pomiędzy którymi czasem dochodzi do sprzeczności lub konfliktów. Optymalizacja wymaga równoważenia i godzenia możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami. Ze względu na możliwości konfliktów menedżer musi szukać punktów, w których cele są niespójne, i zdecydować, czy realizować jakiś cel kosztem rezygnacji z innego, czy też poszukiwać jakiegoś celu pośredniego, godzącego oba.
| Główne bariery | Niewłaściwe cele Niewłaściwy system wynagrodzeń Dynamiczne i złożone otoczenie Niechęć do ustalania celów Opór wobec zmian Przeszkody |
|---|---|
| Przezwyciężanie barier | Zrozumienie roli celów i planowania Komunikacja i współuczestnictwo Spójność, rewizja i aktualizacja Skuteczne systemy nagradzania |
Niewłaściwe cele:
Wypłacanie akcjonariuszom wysokiej dywidendy, jeżeli dokonuje się to kosztem badań i prac rozwojowych.
Nieosiągalne
Zbyt wielki nacisk na ilościowe albo jakościowe mierniki powodzenia
Pewne cele, zwłaszcza odnoszące się do sfery finansów, dają się wyrazić ilościowo, są obiektywne i można je weryfikować. Natomiast inne cele, np. rozwój i zadowolenie pracowników, trudno ująć ilościowo, jeśli w ogóle jest to możliwe. Organizacje same się proszą o kłopoty, jeśli zbyt wielki akcent kładą na jeden typ celów, zaniedbując inne.
Niewłaściwy system nagradzania:
W pewnych warunkach nieodpowiedni system nagradzania działa, jako bariera dla ustalania celów i planowania. Może tak być, gdy zostaje ktoś nagrodzony za mało sprawne wyznaczanie celów albo na odwrót – ktoś, kto działa prawidłowo, zostaje bez nagrody lub wręcz jest karany. Jeśli organizacja kładzie zbyt wielki nacisk na krótkookresowe wyniki, menedżerowie mogą przeoczyć problemy długookresowe, zaprzątnięci ustalaniem celów i formułowaniem planów uzyskania wyższych zysków w krótszym okresie.
Dynamiczne i złożone otoczenie:
Szybkie zmiany, techniczne innowacyjne oraz intensywna konkurencja mogą utrudnić organizacji właściwą ocenę przyszłych możliwości i zagrożeń.
Niechęć do ustalania celów:
Jej przyczyną może być brak wiary w sukces albo obawa przed niepowodzeniem. Jeśli menedżer wyznaczy cel konkretny, sformułowany zwięźle i umiejscowiony w czasie, to bez trudu będzie można sprawdzić, czy ten cel osiągnął. Menedżerowie, którzy świadomie bądź nieświadomie próbują uniknąć takiej odpowiedzialności, najprawdopodobniej będą hamować wysiłek planistyczny firmy.
Opór wobec zmian:
Z samej istoty planowanie oznacza jakieś zmiany w organizacji. Ludzie na ogół stawiają opór zmianom.
Ograniczenia:
Są różne ograniczenia swobody działania. Powszechnie występuje niedobór zasobów, restrykcje polityki rządu i silna konkurencja. Czynnikiem ograniczającym jest również czas. Skuteczne planowanie wymaga czasu, energii i niezachwianej wiary w jego znaczenie.
Zrozumieć znaczenie celów i planów:
Jednym z najlepszych sposobów ułatwienia procesu wyznaczania celów i planowania jest rozpoznanie ich podstawowych zadań. Organizacja powinna również zauważyć, że są granice skutecznego ustalania celów i planowania. Skuteczne stawianie celów nie musi niczego gwarantować powodzenia; w miarę upływu czasu trzeba liczyć się z poprawkami i wyjątkami.
Komunikacja i uczestnictwo:
Mimo, że zarówno cele jak i plany mogą brać początek na wyższych szczeblach organizacji, muszą zostać doprowadzone do wszystkich jej członków. Wszyscy uczestnicy procesu planowania powinni wiedzieć, na czym polega nadrzędna strategia organizacji, jak wyglądają różne strategie funkcjonalne, w jaki sposób będą one integrowane i koordynowane. Również ważne jest, by ludzie odpowiedzialni za realizację celów i planów od samego początku uczestniczyli w ich opracowaniu. Takie osoby mogą zawsze służyć cennymi informacjami, a ich włączenie w proces planowania jest szczególnie ważne właśnie, dlatego, że to one będą te plany realizować; ludzie na ogół są bardziej przywiązani do planów, w przygotowaniu których sami brali udział. Nawet przy względnym scentralizowaniu organizacji czy wtedy, gdy ma ona personel planistyczny, w procesie planowania powinni uczestniczyć menedżerowie rozmaitych szczebli.
Spójność, przegląd i aktualizacja:
Należy zapewnić zarówno poziomą, jak i pionowa spójność celów. Spójność pozioma oznacza potrzebę ustalenia niesprzecznych celów w przekroju całej organizacji. Spójność pionowa oznacza wymaganie uzgodnienia celów na różnych szczeblach – strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Ze względu na to, że ustalanie celów i planowanie są procesami dynamicznymi, muszą być poddawane regularnym przeglądom i aktualizacji.
Skuteczny system nagradzania:
Ludzi należy nagradzać zarówno za skuteczne stawianie celów i planowanie, jak i za ich pomyślna realizacje. Ze względu na to, że niepowodzenie jest czasami rezultatem czynników leżących poza możliwością wpływu menedżera, należy dopilnować, by ludzie czuli, iż nieosiągnięcie celu nie zawsze musi się wiązać z sankcjami.
Charakter i zadania zarządzania przez cele: chodzi tu o wciągnięcie podwładnych w proces wytyczania celów i planowania oraz jasne i wyraźne postawienie przed nim zadań, których wykonania oczekuje się od nich w określonym czasie. ZPC zajmuje się ustalaniem celów i planowaniem dla indywidualnych menedżerów i podległych im jednostek lub grup roboczych.
Proces zarządzania przez cele: punktem wyjścia jest przekonanie większości menedżerów, że program ten, jeśli ma być pomyślnie realizowany, musi wychodzić z najwyższego szczebla organizacji. Menedżerowie tego szczebla musza poinformować o przyczynach zastosowania programu, o swoich oczekiwaniach z tym związanych, a w końcu o swojej akceptacji systemu. Pracownicy powinni być pouczeni o tym, co to jest zarządzanie przez cele i jaką w nim role dla nich przewidziano. Decydując się na ten model menedżerowie muszą go stosować w sposób zgodny z ogólnymi celami i planami organizacji. Chodzi o to, by cele ustalone na najwyższym szczeblu mogły w sposób systematyczny spływać na niższe szczeble organizacji.
Istotą ZPC jest wspólne ustalanie celów i planów. Owa współpraca odbywa się w kilku wyraźnych fazach.
Menedżerowie informują podwładnych o tym, jakie ustalono cele i plany dla organizacji i podległych im jednostek.
Menedżerowie odbywają spotkania ze swymi podwładnymi, których celem jest wypracowanie zestawu celów i planów dla każdego podwładnego, wspólnie i z pełnym obustronnym poparciem.
Cele są precyzowane tak, by można było je możliwie dokładnie zweryfikować (skwantyfikować). Określane są ramy czasowe ich realizacji. Tak sformułowane cele powinny przybrać formę pisemną. Plany opracowane z zamiarem osiągnięcia celów powinny być sformułowane jasno i powinny bezpośrednio odnosić się do poszczególnych celów. Menedżerowie muszą odgrywać rolę doradców na spotkaniach poświęconych ustalaniu celów i planów. W toku takich spotkań powinny być również określone zasoby, których będzie potrzebował podwładny do realizacji swych planów i skuteczniej pracy na rzecz osiągnięcia wyznaczonych celów. W trakcie przybliżania się do osiągnięcia celów dobrze byłoby dokonywać okresowych przeglądów. Na koniec okresu menedżer ponownie spotyka się z każdym podwładnym by ocenić stopień realizacji celów. Oceniają, które cele zostały zrealizowane w kontekście pierwotnych planów. Badane są przyczyny zarówno sukcesów jak i porażek, a stopień realizacji celu jest podstawą nagradzania pracownika. W trakcie realizacji ZPC spotkanie, na którym dokuje się oceny, może stać się podstawą wspólnego ustalania celów i planów na następny okres.
Skuteczność zarządzania przez cele:
Zalety:
Lepsza motywacja pracowników (poprzez: dokładne określenie stawianych przed nimi oczekiwań, dopuszczenie ich do współkształtowania celów i zadań, oparcie systemu nagradzania na stopniu realizacji tych oczekiwań)
Organizacja tworzy potężny system motywacyjny dla swoich pracowników
Proces dyskusji i współpracy sprzyja komunikacji
Obiektywna ocena wyników (przy ograniczeniu niebezpieczeństwa sądów arbitralnych i subiektywnych)
Koncentracja uwagi na odpowiednich celach i planach, pomaga wyłowić talenty kierownicze do awansu w przyszłości
Systematyczna filozofia zarządzania
Lepsza kontrola (okresowe opracowanie i ocena indywidualnych celów i planów pomaga utrzymać postęp organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów i planów.
Wady:
Może zakończyć się niepowodzeniem, o ile realizacja programu będzie niewłaściwa (być może najważniejszą przyczyną fiaska bywa brak poparcia kierownictwa najwyższego szczebla wydelegowanie wdrożenia planu na niższy szczebel zarządzania, ogranicza to jego skuteczność)
Urazy i brak poparcia dla programu ZPC (firmy przesadnie eksponują cele i plany ilościowe, obciążając swe systemy nadmiarem biurokracji i sprawozdawczości, niektórzy menedżerowie nie chcą albo nie mogą wspólnie z podwładnymi opracować celów i planów, wolą raczej je „sugerować” lub nawet „przydzielać”.
Cele spełniają 4 podst. Role: dają wskazówki i ukierunkowanie, ułatwiają planowanie, inspirują motywację i wsparcie oraz sprzyjają ocenie i kontroli. Można wyróżnić poszczególne rodzaje celów w zależności od szczebla, dziedziny i ram czasowych. Do procesu ustalania celów należy włączyć wszystkich menedżerów organizacji. Powinni oni poświecić szczególną uwagę zarządzaniu wielorakimi celami poprzez optymalizację i inne podejścia. Skuteczne wyznaczanie celów i planowanie może napotkać różne bariery. Mogą to być niewłaściwe cele, nieodpowiedni system wynagrodzeń, dynamiczne i złożone otoczenie, niechęć do ustalania celów, opór stawiany celom oraz różne ograniczenia. Bariery te można przezwyciężyć poprzez zrozumienie roli celów i planów, komunikację i współuczestnictwo wszystkich pracowników, spójność planów, przeglądy i aktualizację, a także skuteczny system nagradzania. Szczególnie użyteczną techniką zarządzania jest zarządzanie przez cele, tj. proces wspólnego ustalania celów i planowania.