GRUPY, OYSTER

ROZDZIAŁ 7 – PODEJMOWANIE DECYZJI

MODELE PODEJMOWANIA DECYZJI

• Model podstawowy – najprostszy, trochę jak szablon, który wykorzystują i rozwijają inne modele. 5 kroków, które podejmowania decyzji to:

  1. Tworzenie definicji

  2. Rozpoznawanie ograniczeń

  3. Określanie alternatywy

  4. Wybieranie najlepszej alternatywy

  5. Dalsze działanie

• Modele racjonalnego podejmowania decyzji – odnoszą się do stanu idealnego. Oparte na modelu podstawowym, ale tutaj np. określanie alternatywy oznacza znalezienie wszystkich możliwych alternatyw, określenie ich wszystkich konsekwencji – dlatego są raczej abstrakcyjne, nie da się tego zrobić w praktyce. Można się do nich zbliżyć poprzez np. odnalezienie jak największej liczby aleternatyw, ale nie da się znaleźć wszystkich. Bardzo czasochłonne, często nie warto tyle się męczyć, żeby np. wybrać ser w sklepie.

• Modele pragmatyczne – kłada nacisk na dokładną analizę etapu wybory najlepszego rozwiązania. Pierwszym krokiem jest tutaj określenie co jest dla nas najważniejsze w ocenie poszczególnych opcji, jakie plusy i minusy tych opcji uznalibyśmy za najważniejsze. Dopiero potem analizujemy alternatywy. Dzięki wcześniejszemu ustaleniu priorytetów wybór jest łatwiejszy, bo cześć opcji od razu odpada i nie trzeba ich jakoś silnie analizować.np. chcę kupić ser, więc ustalam jakie są najważniejsze cechy sera, który chcę mieć. I jak to jest np. niska cena i że ma być żółty to nie musze się już na pleśniowych tylko idę po ser z kciukiem z auchana.

• Model optymalizujący – jego podstawa są modele pragmatyczne, ale tu istotne jest to, że zanim człowiek szuka alternatyw, musi sobie uświadomić potrzebę podjęcia decyzji. Tu pojawia się pułapka aktywności – czyli poczucie, że koniecznie musimy coś zrobić, mimo że nic nam to nie da. Np. jak się zgubisz w lesie to lepiej siedzieć i czekać aż ktoś cię znajdzie, a nie biegać i szukać drogi. A więc najpierw trzeba uświadomić sobie to, że jest decyzja do podjęcia i że ona ma jakieś alternatywy do rozważenia, a nie bez przemyślenia coś robimy. A może lepiej nie robić nic. Żeby wiedzieć czy warto działać potrzebne sa jakieś wskaźniki i tu właśnie przychodzi model optymalizujący, który mówi żeby obserwować dysproporcję między sytuacja aktualną a pożądaną. Jeśli jest ona duża to trzeba działać – a jak już działamy to trzeba określić jakie parametry są dla nas najważniejsze (np. szybkość wykonania czy dokładność) i nimi się kierować.

• Model intuicyjny – powyższe modele opierają się na założeniu racjonalności myślenia. Nasze decyzje nie zawsze są racjonalne, czasem wszystko przemawia za daną opcja, a czujemy, że powinniśmy wybrać co innego. To intuicja i ona też jest ważna w podejmowaniu decyzji. I tyle o tym.

• Model skoncentrowany na komunikacji – zakłada, że problem i oczekiwane zmiany powinno się definiować poprzez określone zachowania (co należy zrobić żeby spowodować zmianę?) oraz dokonać analizy podejmowanych wcześniej działań

  1. Rozpoznanie problemu w kategoriach konkretnych zachowań

  2. Analiza wcześniej stosowanych środków zaradczych

  3. Określenie bieżących celów

  4. Stworzenie planu osiągnięcia pożądanej zmiany

• Model spiralny – powyższe modele mają przebieg linearny (A->B->C) ten model zakłada, że każda nowa idea w grupie przechodzi przez etapy: członkowie zastanawiają się and nią, rozwijają ją, zmieniają i weryfikują. – i to się powtarza. zanim decyzja zostanie podjęta, idea musi przejść przez te spirale i pokonać różne filtry i dlatego podejmowanie decyzji przez grupę tak długo trwa.

RODZAJE DECYZJI

• W grupie podejmującej decyzję aktywność ukierunkowana jest na trzy obszary

  1. Aktywność zw z podejmowaniem decyzji – działania mające przybliżyć grupę do celu

  2. Aktywność w sferze wzajemnych relacji – działania mające zachować dobre relacje wewnątrzgrupowe

  3. Aktywność zw z koncentracja tematyczną – działania sprawdzające czy aktywność grupy związana jest z zadaniem i przywracające skupienie na zadaniu

Grupy w różnym stopniu koncentrują się na rożnych obszarach i w różnym czasie zmieniają swój punkt koncentracji na nich. Te zmiany punktu koncentracji, czyli kończenie jednego obszaru komunikacji i przechodzenie do następnego to punkty zwrotne.

• Trzy drogi dochodzenia do decyzji

  1. Droga jednorodna – skuteczna gdy grupa jest bardzo spójna, a jej cele niedostatecznie klarowne. Głównym założeniem jest utrzymanie uwagi grupy na zadaniu tak długo, aż zostanie podjęta decyzja

  2. Droga złożonej decyzji – skuteczna przy powtarzającym się, cyklicznym schemacie złożonym z rozwiązania i problemu (tzn. że znalezienie rozwiązania jednego problemu prowadzi grupę do następnego problemu) najtrudniejsza i najbardziej skomplikowana sytuacja. Przykład:

     • Problem 1 – podziały społeczne na białych i czarnych w szkołach

       • Rozw 1-wymieszano uczniów białych i czarnych w jednych klasach

     • Problem 2-nic to nie dało

       • Rozw 2- zamysł integrowania ich poprzez sport

     • Problem 3 – to wymaga większych nakładów finansowych na zajęcia sportowe

       • Rozw 3 – zmniejszenie dotacji na zajęcia artystyczne

     • Problem 4 – protesty rodziców itp. Itd…….

  3. Droga zorientowana na znalezienie rozwiązania – działania grupy skoncentrowane właśnie na znalezieniu rozwiązania, przez co możliwe jest, że działania zostają podjęte zanim problem zostanie w ogóle definiowany. Skuteczna gdy przed grupą stoją klarowne cele lub problem jest prosty i jego rozwiązanie nie wymaga nadzwyczajnej pomysłowości.

ZINTEGROWANY MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI

Pani autorka chce, żeby czytelnik na tym skupił się najbardziej. Więc proszę bardzo, oto i on.

Oparty jest oczywiście, o podstawowy model podejmowania decyzji, ale jest rozszerzony. Etapy:

1. Identyfikacja problemu

Na tym etapie konieczne jest określenie jaka decyzja powinna zostać podjęta (i czy w ogóle należy jakąs podejmować) oraz ustalenie struktury, jaką powinna mieć grupa, by móc dalej realizować swoje działania. Żeby to zrobić, potrzebne sa informacje dotyczące problemu, stanu w jakim znajduje się grupa oraz świadomość tego, jaką sytuację chcielibyśmy uzyskać. Na tej podstawie formułowana jest operacyjna definicja problemu, czyli taka diagnoza problemu, z której będzie wynikało jakie operacje należy podjąć, aby rozwiązać problem. Jeśli źródłem problemu jest kilka czynników, to nazywa się to wieloczynnikowym uwarunkowaniem problemu i jak nie trudno się domyśleć trzeba znaleźć wszystkie te czynniki i z nimi walczyć, bo z jednym to nic nie da. Po zdefiniowaniu problemu grupa musi ustalić w jaki sposób będzie dalej działać np. jakie kto będzie miał obowiązki – dzięki takim ustaleniom usprawnia się działanie grupy i ogranicza ilość konfliktów możliwych do wystąpienia w kwestiach współpracy.

1. Identyfikacja alternatyw – na tym etapie uczestnicy wynajdują jak najwięcej możliwych rozwiązań problemu. Dobrze jest wcześniej określić podstawowe atuty dobrego rozwiązania (np. przy kupnie samochodu – może nie być super szybki, ale musi być 6osobowy). Uwaga na skryte faworyzowanie jednego rozwiązania – to nie tylko popieranie jednej z alternatyw, ma też wpływ na ustalanie kryteriów wyboru alternatyw – ustawiamy je pod te rozwiązanie, które preferujemy. Ma więc wpływ na caly proces decyzyjny i mocno go może wypaczyć. Każda opcja powinna zostać dokładnie przemyślana, w tym także zachowanie bierności (pamiętaj o pułapce aktywności)

2. Dyskusja nad alternatywami – na tym etapie w grupie mogą pojawić się konflikty, ale minimalizuje je wcześniejsze ustalenie struktury działania grupy oraz hierarchii kryteriów dobrego rozwiązania. Dlatego to takie ważne, bo inaczej tutaj cały proces decyzyjny siada, bo grupa zamiast dyskutować o rozwiązaniach, spiera się o inne rzeczy

3. Wybór –trzeba określić w jaki sposób będzie on dokonany, np. przez lidera, większością głosów, poprzez osiągnięcie konsensusu, poprzez uśrednianie ocen

4. Realizacja decyzji – tutaj także przygotowanie planu wg którego ta decyzja będzie realizowana

5. Ocena decyzji

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA PROCES PODEJMOWANIA decyzji

• Tożsamość płciowa (czyli indywidualne poczucie męskości lub kobiecości) decyduje tu bardziej niż rzeczywista płeć.

• Wg. Kwestionariusza DSI sa 4 style podejmowania decyzji

  • Bezpośredni – ukierunkowany na zadanie i skoncentrowany na kontrolowaniu sytuacji. Cechuje się realizmem, pragmatyzmem, łatwością podejmowania decyzji. Jest to styl faworyzowany w biznesie

  • Analityczny – głównie w nauce. Skoncentrowany na rozwiązywaniu problemu i radzeniu sobie z ambiwalencją

  • Konceptualny – styl marzycieli, bardziej zwraca się ku ludziom niż zadaniu

  • Behawioralny – godzi postulat pragmatyzmu z dostrzeganiem spraw innych, nadaje „ludzkie oblicze” polityce zarządzania

• Zakładano, że kobiety preferują styl behawioralny i konceptualny, więc lepiej radzą sobie w sytuacjach wymagających kontaktów społecznych. King wykazał, że kobiety w świecie biznesu wykazują wyższe wyniki na skali męskości niż ich koledzy na równorzędnych stanowiskach, więc to, jaki styl podejmowania decyzji nie może zależeć od płci. Najważniejszym determinantem stylu podejmowania decyzji są wzorce komunikowania się z innymi ludźmi.

• Kultury kolektywistyczne – ważne dobro grupy i jej spójność, decyzje częściej (niż w kulturach indywidualistycznych) podejmowane na drodze konsensusu

ROZDZIAŁ 9 – KONFLIKTY INTER- I INTRAGRUPOWE

DEFINICJA KONFLIKTU

• Dwa warunki ( Schmidt i Kochman)

  • Nieprzystawalność celów –zakłada bilans wyników zero-jedynkowy – ktoś musi przegrać, żeby ktoś mógł wygrać

  • Spostrzeganie możliwości zakłócenia lub zablokowania działań podmiotu

• Oba warunki mają aspekt subiektywny i obiektywny, przy czym w przypadku pierwszego większe znaczenie ma ten obiektywny, a w przypadku drugiego – subiektywny (nieważne, czy rzeczywiście czyjeś działanie może zablokować moje, ważne czy ja tak to widzę – jeśli tak to się konfliktuję. A jeśli nie widzę, a rzeczywiście tak jest to mnie zrobi ktoś w balona, a ja nawet nie zauważę)

• Przy konfliktach trzeba działać i je rozwiązywać. Pozostawienie konfliktu samemu sobie nie rozwiązuje problemu, zostaje on przykryty innymi rzeczami i trwa sobie po cichu, rozwalając pracę grupy.

ŹRÓDŁA KONFLIKTU

• Ograniczone zasoby

• Niezgodność charakterów – konflikty są tu związane z brakiem umiejętności oddzielenia spraw osobistych od zadań. Mogę kogoś nie lubić, ale jeśli z nim współpracuję, to nie powinnam odnosić się do jego osoby tylko do zadań, jakie wykonujemy.

• Donoszenie i dyskryminacja – pojawiają się najczęściej w grupach o charakterze formalnym. Każdy wie, co to jest dyskryminacja. A z donoszeniem jest tak, że wg. Autorki to jest konfliktogenne, ale pozytywne zachowanie – bo jest to ujawnianie niewygodnej, często łamiącej jakiejś zasady, prawdy. Więc czemu powoduje konflikty? Bo zmusza do opowiedzenia się po jakiejś stronie w związku z ujawniona prawdą, a poza tym nie lubimy jak ktoś zaburza nam porządek i przynosi złe wieści, dlatego zazwyczaj najbardziej nie lubimy tego kto o tym powiedział, a nie tego, kto coś zrobił.

• Molestowanie seksualne

• Rozdzielność między władzą a autorytetem – np. gdy lider wie na temat problemu mniej niż inni członkowie grupy

• Ambiwalnecja towarzysząca sprawowaniu władzy – np. gdy kilka osób w grupie uważa, że sprawuje władze i każdy ma inna wizje działania

• Nierównowaga rankingowa – czyli brak zgodności co do posiadanego statusu. Jeśli jeden członek uważa, że inny ma większą władze i autorytet niż na to zasługuje, może dokonać tzw. Porównania uwłaczającego, np. na rynku pracy ceni się wykształcenie i doświadczenie. Ludzie, którzy mają doświadczenie sądzą, że to jest ważniejsze, a wykształceni – że właśnie to decyduje o powodzeniu. Dwie takie osoby pracujące razem będą dokonywały porównań uwłaczających, deprecjonując zaletę drugiej osoby, a wywyższając swoją.

• Teoria realistycznego konfliktu grupowego opiera się na założeniu, że między grupami toczy się ciągła rywalizacja. I tyle o niej. Ma być to chyba uzasadnieniem tego, że powyższe źródła mogą też powodować konflikty międzygrupowe, a nie tylko wewnątrz grup ( a wg. Autorki dotyczą przede wszystkim wewnątrzgrupowych).

• Deprywacja Relatywna – poczucie, że w porównaniu z innymi dostajemy mniej niż powinniśmy. Ma dwa poziomy, które wyznaczają też poziom konfliktu:

  • Egoistyczna – gdy jednostka stwierdza, że ktoś inny niesłusznie posiada więcej niż ona. W jej wyniku, np. zabójstwa wśród nastolatków tylko dlatego, że ktoś ma ipoda a ja nie.

  • Braterska – w wyniku porównania sytuacji własnej grupy z inną. Związana z przekonaniem, że inni, podobni do nas ludzie, w porównaniu z innymi grupami nie otrzymują tego, na co zasługują. Np. gdy podczas zamieszek w Irlandii giną katolicy, żałobę obchodzą też ci w Ameryce itp.

SKUTKI KONFLIKTU

• Negatywne: skrajne demonstrowanie własnych potrzeb, mogące nawet być zagrożeniem dla innych ludzi (np. podkładanie bomb, by zwrócić uwagę na jakiś problem), urazy emocjonalne i fizyczne, rozłam grupy, zatargi z prawem, utrata zaufania do grupy, deformacja rzeczywistości (postrzeganie jej przez pryzmat konfliktu).

• Pozytywne: ujawnienie się u ludzi cech, które zazwyczaj pozostają w ukryciu przy braku konfliktów, np. solidarności, braterstwa, odwagi, talentów przywódczych, wysokich umiejętności emocjonalnych itp. Wprowadzanie zmian i ulepszeń w funkcjonowaniu, kreatywne rozwiązania, możliwość stworzenia lepszej struktury grupy.

FAZY KONFLIKTU

1. Konflikt utajony – pojawiają się warunki sprzyjające sporom, ale nie zostały one jeszcze zdefiniowane, np. gdy ty i twój brat zaplanowaliście sobie, że wieczorem zabieracie samochód, a macie jeden wspólny, ale jeszcze nie wiecie o swoich wzajemnych planach.

2. Konflikt spostrzegany – gdy jedna lub dwie strony spostrzegają potencjalne źródło zatargu, np. przychodzi wieczór i dostrzegasz, że i ty i twój brat szykujecie się do wyjścia. Jeszcze nie wiesz, że on też chce wziąć samochód, może rowerem jedzie.

3. Konflikt odczuwany – polega na tym, że narasta napięcie między grupami, ale nie dochodzi jeszcze do otwartej walki, np. widzisz, że brat właśnie bierze kluczyki

4. Konflikt manifestowany – gdy strony angażują się w działania ofensywne, a dla innych jest jasne, że są w konflikcie. Czyli zaczynacie się kłócić, o to kto bierze samochód, kto brał ostatnia, kto tankował i uderzył w latarnię i o to kto komu w dzieciństwie podkradał lizaki też. Ważne, że działania podejmowane w tej fazie mogą przynieść

5. Konflikt zakończony