2. Zalety grupowego rozwiązywania problemów

• większy potencjał intelektualny

• większa jakość decyzji (większe prawdopodobieństwo trafnego rozwiązania problemu)

• większa różnorodność doświadczeń (wielostronne podejście do problemu)

• lepsze rozumienie decyzji

• większa aprobata dla rozwiązań

3. Wady grupowego rozwiązywania problemów

• zdominowanie przez jednostkę całej grupy

• duża czasochłonność

• syndrom zbiorowego myślenia

• możliwość wystąpienia sprzecznych rozwiązań

4. Efektywność a rodzaj zadań podejmowanych w grupie (addytywne, koniunktywne, dysjunktywne).　

• addytywne – efektywność liczy się jakoś wkład wszystkich członków. Zagrożenie: gdy jeden z członków osiąga małą efektywność　　　　

• koniunktywne – wynik uzależniony jest od najsłabszej osoby　　　　　　　

• dysjunktywne – wynik zależy od najlepszego członka grupy

5. Modele podejmowania decyzji

Formalny model racjonalny - poszukiwanie decyzji optymalnej lub najlepszej

Racjonalność decyzji – racjonalność formalna, czyli podjęcie decyzji zgodnie z procedurą

Decyzja podejmowana jest fazowo: problem → faza przygotowawcza → ustalenie kryterium decyzyjnego i uporządkowanie wariantów decyzyjnych wg tego kryterium → faza podjęcia decyzji → faza realizacji i kontroli

Model ograniczonej racjonalności – poszukiwanie pierwszej decyzji zadowalającej

Decyzja zadowalająca – gdy istnieje kryterium określające minimum warunków zadowalającego w sferach uznanych przez decydentów za ważne oraz gdy któryś z uznanych wariantów decyzji odpowiada przyjętemu kryterium lub jest od niego lepszy.

Ograniczenia racjonalności:

• subiektywne

• obiektywne

  • strukturalne

  • poznawcze

  • motywacyjne

  • kompetencyjne

Model kosza na śmieci – sekwencyjność podejmowania decyzji zostaje odrzucona. Czasami dopasowujemy problem do znalezionego wcześniej rozwiązania. W ocenie decyzji podjętej wg tego modelu najważniejsza jest racjonalność rzeczowa działania.

Na elementy procesu decyzyjnego składają się:

• warunki

• decydent

• cele

• alternatywy

• kryterium wyboru

• relacje między alternatywami

• wybór

6. Etapy racjonalnego podejmowania decyzji

1. Analiza sytuacji (zbadanie sytuacji).
   Odpowiednio szczegółowa analiza w ramach etapu pierwszego obejmuje następujące aspekty:

• definicję problemu (niejasności przy definiowaniu mogą wynikać z mylenia objawów z problemami),

• ustalenie przyczyn problemu (diagnozowanie przyczyn może w niektórych przypadkach opierać się na wykorzystaniu intuicji, bowiem nie są one zazwyczaj oczywiste, a osobiste doświadczenie, czy też zakres odpowiedzialności, mogą być przyczyną subiektywnej identyfikacji),

• określenie celów podjęcia decyzji (ustalenie, co mogłoby stanowić skuteczne rozwiązanie zdefiniowanego wcześniej problemu, umożliwiające osiągnięcie celów organizacji).

Wynikiem etapu jest jasno i precyzyjnie sformułowany problem, opracowany na podstawie szczegółowej analizy dokumentacji, literatury przedmiotu, dyskusji, narad, konferencji itp. Bezpośredni kontakt pozwala na bieżące korygowanie niejasności i dostosowanie treści informacji do rzeczywistych potrzeb odbiorcy. Pomocne jest na tym etapie korzystanie z pomocy doświadczonych specjalistów merytorycznych – w razie konieczności, pozyskanych z zewnątrz organizacji. Rozpoznanie problemu, choć przeważnie ma charakter intuicyjny, może opierać się na pełniejszej analizie następujących sytuacji: odchylenie od dotychczasowych osiągnięć, odchylenie od założonego planu, informacje od innych ludzi (pracowników, partnerów, klientów), działalność konkurencji.

1. Wyszukiwanie możliwych rozwiązań.

Presja czasu oraz wysoki stopień złożoności problemu mogą ograniczać prace nad poszukiwaniem kolejnych rozwiązań, a zniechęceni decydenci ograniczą się do pierwszego – ich zdaniem jedynego i najlepszego, jednak niedozwolone jest podejmowanie ważnych decyzji bez uprzedniego przygotowania kilku potencjalnych rozwiązań. Metody heurystyczne są najczęściej wykorzystywanymi w tym etapie narzędziami - pozwalają na poszukiwanie rozwiązań twórczych bez jednoczesnej ich oceny.

1. Ocena możliwych rozwiązań i wybór najlepszego.

Po przygotowaniu listy możliwych rozwiązań, ma miejsce ich ocena i hierarchizacja w oparciu następujące pytania:

• „Czy rozpatrywana możliwość jest realna?” (czy przedsiębiorstwo posiada odpowiednie zasoby niezbędne do wdrożenia danego rozwiązania, czy dana możliwość spełnia wymogi społeczne i prawne, czy jest rozsądna z punktu widzenia przyjętej przez przedsiębiorstwo strategii),

• „Czy dana możliwość stanowi rozwiązanie zadowalające?” (oszacowanie szans powodzenia możliwości),

• „Jakie są możliwe konsekwencje dla pozostałych części organizacji?” (przedsiębiorstwo jest systemem, dlatego też należy przewidywać, w jaki sposób zmiany w jednym obszarze wpłyną na pozostałe elementy całości).

1. Wdrażanie decyzji i śledzenie jej skutków.

Po wyborze najlepszego rozwiązania wyznaczone zostają odpowiedzialne za jego wdrożenie osoby, przydzielone zostają im niezbędne zasoby, opracowane zostają plany i harmonogramy. Skuteczna kontrola wdrożenia oraz sprawozdania z realizacji powierzonych zadań są podstawą do ewentualnych modyfikacji planów.

8. Zalety podejmowania decyzji jednostkowo

• duża szybkość podejmowania decyzji

• jednoznaczna odpowiedzialność za podjętą decyzje

9. Zalety podejmowania decyzji grupowo

• duża ilość informacji

• wiele wariantów rozwiązań

• większa szansa na wybór najlepszego rozwiązania

• wyższy stopień akceptacji podjętej decyzji

10. Syndrom zbiorowego myślenia

Myślenie grupowe – ograniczenie potencjału intelektualnego grupy, pogorszenie wydajności umysłowej jednostki, osłabienie umiejętności oceny faktów i osądu moralnego w wyniku nacisków grupy.

Myślenie zbiorowe to taki sposób myślenia grupowego, w którym dążenie do zachowania grupowej spójności i solidarności jest ważniejsze od realistycznego liczenia się z faktami. Norma porozumienia uniemożliwia realistyczną ocenę alternatywnych sposobów działania oraz otwarte wyrażanie poglądów odmiennych, mniejszościowych lub niepopularnych.

11. Symptomy syndromu zbiorowego myślenia

• złudzenie odporności na atak - grupa odczuwa swa nieomylność i siłę(iluzja wszechmocy u niezwyciężoności)

• członkowie grupy odpierają każdy sprzeciw wobec przyjętych przez nich założeń

• grupa zamyka się w kręgu swoich własnych stereotypów, rytuałów i iluzji nie dopuszczając do swej świadomości informacji z nimi niezgodnych (racjonalizacja, negatywna stereotypizacja przeciwnika)

• przekonanie o moralnych racjach grupy - "Bóg jest z nami ", grupa ignoruje moralne i etyczne konsekwencji swoich decyzji. To przekonanie umożliwia członkom grupy unikanie poczucia winy i wstydu wobec decyzji, które mogą pogwałcić własne zasady moralne.

• stereotypowe postrzeganie przeciwników - w sposób uproszczony i nieprawdziwy

• autocenzura - ludzie dobrowolnie odrzucają przeciwstawne poglądy, aby nie przeczyć samemu sobie

• ukierunkowany nacisk na dysydentów, aby podporządkowali się większości - jeżeli ludzie wyrażają inne opinie, wywierany jest na nich nacisk w celu upodobnienia ich do większości

• złudzenie jednomyślności - złudzenie, że wszyscy są zgodni wynikające z pomijania głosów oponentów, grupa interpretuje milczenie jako poparcie stanowiska większości, wątpiący przemilczają obawy (autocenzura)

• strażnicy jednomyślności - członkowie grupy chronią przywódcę przed odmiennymi poglądami

• pomijanie ostrzeżeń mogących doprowadzić do powtórnego rozpatrywania wątpliwości, obrona grupy przez niepewnością, która mogłaby osłabić działanie w przyjętym kierunku i zachwiać wiarę w słuszność podejmowanych decyzji

• "stróże poprawnego myślenia" ich zadaniem jest ochrona grupy przed dopływem niepomyślnych informacji, które mogłyby zniszczyć podzielane przez członków grupy samozadowolenie płynące z przekonania o własnej efektywności i moralności grupowych decyzji.

12. Rodzaje burzy mózgów

Negatywna burza mózgów – stosowana jest wówczas, kiedy pojawiają się istotne przeszkody we wdrożeniu danego pomysłu lub też wystąpią  trudności w funkcjonowaniu na rynku. Członkowie zespołu mają za zadanie sformułowanie pomysłów, które umożliwią pokonanie zaistniałych przeszkód.

Burza mózgów – burza mózgów technika wywodząca się z psychologii społecznej, która ma na celu doskonalenie decyzji grupowych. Burza mózgów jest również formą dyskusji dydaktycznej, wykorzystywaną jako jedna z metod nauczania. Zalicza się ją wówczas do metod aktywizujących, która stanowi podgrupę metod problemowych. Jedna z tak zwanych metod heurystycznych.

13. Ekspresyjne środki wywierania wpływu

• mówienie (poszerzenie pola poznawczego danej osoby, sugerowanie, odkrywanie swoich potrzeb)

• przekonywanie (uzasadnianie, poszukiwanie podobieństw)

• negocjowanie (teoria wzmocnień – pokazywanie konsekwencji lub korzyści)

• zjednywanie (zachęcanie – pokazywanie komuś możliwości działania; inspirowanie – pokazywanie możliwości z pozytywnym skutkiem)

14. Receptywne środki wywierania wpływu

• dociekanie (parafrazowanie, poszukiwanie ukrytego znaczenia)

• dostrajanie (odsłonięcie, identyfikowanie – zmuszanie kogoś do odsłonięcia się)

• ukierunkowanie (zadawanie prowokacyjnych pytań – zmuszanie do aktywności; wyjaśnianie – zmuszanie drugiej osoby żeby zrozumiała nasz punkt widzenia)

15. Etapy wywierania wpływu

I Ustalanie kategorii celu procesu wywierania wpływu z perspektywy wywierającego wpływ, czyli co chcę osiągnąć, wywierając wpływ.

II Ustalenie (uświadomienie) tła procesu wywierania wpływu

III Droga wywierania wpływu

IV Dialekt efektywnej komunikacji

V Zasady wywierania wpływu, czyli ludzkie uwarunkowania, poprzez które możemy wywierać wpływ

LUB

1. Zdiagnozowanie metody działania (co chcemy usłyszeć?)

2. Relacje z daną osobą, ich rodzaj - zażyłość

3. Pytanie o kontekst sytuacyjny (osobowościowy, organizacyjny i kulturowy)

4. Analiza otoczenia (w jaki sposób mam oddziaływać?)

5. Kryteria oceny (kiedy uznam, że dało mi się zmienić myślenie danej osoby?)

16. Mechanizm działania zasady wzajemności

Reguła wzajemności – uzyskanie jakiegoś dobra, życzliwość, prezent obliguje jego odbiorcę do zrewanżowania się ofiarodawcy w podobny lub jakiś inny dostępny sposób.

17. Mechanizm działania zasady zaangażowania i konsekwencji

Zasada zaangażowania i konsekwencji – pojęcie jakiegoś działania , a nawet samo przygotowanie się do niego powoduje szereg procesów sprawiających, że działanie wykonujemy pomimo wysokich kosztów na jakie nas to naraża (mechanizm uwarunkowany jest wieloczynnikowo: podwyższenie psychicznej dostępności danego sposobu zachowania, uzasadnienie własnego wysiłku, pułapka utopionych kosztów – motywacja do odzyskania dóbr zainwestowanych w dotychczasowe działania, zmiana postrzegania samego siebie – pragnienie żeby zaprezentować się innym jak osoba wewnętrznie zgodna i konsekwentna [publiczne zaangażowanie]; mechanizm ten pojawia się gdy ludzie czują się sprawcami podjętego działania, warunkiem poczucia tego sprawstwa jest poczucie swobody)

18. Mechanizm działania zasady lubienia i sympatii

Reguła lubienia i sympatii mówi o tym, że chętniej spełniamy prośby ludzi, których lubimy.

Czynnikami nasilającymi sympatię są:

• atrakcyjność fizyczna (zjawisko aureoli – ludziom ładnym przypisujemy pozytywne cechy. Jakkolwiek niesprawiedliwe nam się to wydaje jest to jednak faktem i dobrze jest być tego świadomym)

• podobieństwo (pod jakimkolwiek względem)

• prawienie komplementów (nawet nieszczere i naciągane pochlebstwa są skuteczne)

• kontakt i współpraca (szczególnie przyjemny kontakt i udana współpraca)

• zasada skojarzenia (emocje pozytywne i negatywne przenoszą się w sposób automatyczny z jednego obiektu na drugi na zasadzie skojarzenia. Obiekty obojętne nabierają znaczenia pozytywnego lub ujemnego w zależności od tego, z czym się kojarzą)

19. Mechanizm działania zasady społecznego dowodu słuszności

Reguła społecznego dowodu słuszności polega na tym, że ludzie decydują o tym, jakie zachowanie jest w danej sytuacji poprawne na podstawie tego, jak zachowują się inni ludzie. Zasada ta ma szczególnie duże znaczenie w sytuacjach wieloznacznych, niepewnych i niejasnych. Kiedy człowiek nie do końca wie jak się ma zachować, obserwuje jak zachowują się inni i z nich bierze przykład. Szczególnie mocno naśladuje się ludzi sobie podobnych. Zasada ta jest całkiem rozsądna i naśladowanie innych często pozwala poradzić sobie w sytuacjach dla nas nowych i niepewnych. Jednak to właśnie z tą zasadą wiąże się groźne zjawisko zwane „znieczulicą społeczną” polegające na nieudzielaniu pomocy. Jest to widoczne zwłaszcza w dużych skupiskach ludzi, gdzie często jest wielu świadków przemocy i nikt nie reaguje. A to właśnie dlatego, że mnogość świadków powoduje rozmycie odpowiedzialności i myślenie: „skoro inni tak postąpili znaczy że tak należało i dlaczego to właśnie ja miałbym reagować”. Najlepszym sposobem na doprowadzenie do uzyskania pomocy jest zwrócenie się do konkretnej osoby i uczynienie jej tym samym odpowiedzialną.

20. Mechanizm działania zasady autorytety

W sytuacjach wyboru elementem wspierającym jest autorytet. Najsilniej autorytet „odatrybutowy” działa na osoby, które stykają się z nim w sytuacjach wymagających wsparcia w wyborze postępowania. W niektórych sytuacjach wystarczającym atrybutem może być zdecydowana postawa, pewny głos, sprawianie wrażenia osoby pewnej i zorientowanej. Bardziej typowe atrybuty autorytetu to wysoki wzrost mężczyzn, postawna sylwetka, dostosowane do rodzaju autorytetu ubranie, właściwy samochód czy zegarek.

21. Mechanizm działania zasady niedostępności

Wszystko, co niedostępne jest bardziej atrakcyjne, a jako także bardziej pożądane. Dzieje się tak dlatego, że dobrom rzadszym przypisujemy większą wartość. To co trudne do zdobycia musi być cenniejsze. Ponadto człowiek nie lubi, kiedy coś, w tym wypadku fizyczna niedostępność, ogranicza mu jego prawo do swobodnego wyboru. Innym elementem wzmacniającym jest rywalizacja z innymi osobami o dobro rzadkie. Jeśli nikt go nie poszukuje, nic się nie dzieje. Jeśli jednak pojawi się informacja o kolejkach, o tym, że chętnych jest wielu – narasta chęć zdobycia takiego dobra jako dowodu potwierdzającego własne wysokie przekonania o sobie. Zaskakujące jest traktowanie informacji w kontekście niedostępności. Im trudniej ją zdobyć, im bardziej wyłączna się ona wydaje – tym więcej jest warta i tym bardziej jej wierzymy. Wystarczy podać informację o zablokowaniu innej informacji, aby ludzie chcieli ją gwałtownie zdobyć.

22. Negocjacje jako metoda rozwiązywania konfliktów

Negocjacje to proces dochodzenia do porozumienia między stronami konfliktu.

W drodze do osiągnięcia porozumienia wskutek negocjacji wyróżnić można pięć etapów:
1. Określenie interesów własnych i partnera
2. Podanie pomysłów rozwiązań
3. Opracowanie sposobu wybrania wspólnego rozwiązania
4. Określenie przewidywanych skutków braku porozumienia
5. Sformułowanie propozycji porozumienia

Na negocjacje składają się dwa elementy: stanowisko negocjacyjne oraz interes. Stanowisko to żądanie dotyczące czegoś wymiernego. Natomiast interes to powód, który doprowadził do zajęcia danego stanowiska. Warto zwrócić uwagę, że interes jest nadrzędny w stosunku do stanowiska.

ELEMENTY BUDUJĄCE PROCES NEGOCJACJI

1. Uczestnicy – podstawą uczestnictwa w negocjacjach jest chęć zrealizowania określonych potrzeb.

• negocjacje interpersonalne – negocjacje dotyczące indywidualnych potrzeb uczestników

• negocjacje grupowe – negocjacje dotyczące potrzeb grupowych

• negocjacje wielostronne – negocjacje dotyczące potrzeb wielu grup

1. Częściowa zgodność i częściowa niezgodność interesów – musi istnieć powiązanie interesów stron, brak wspólnoty interesów uniemożliwia budowanie porozumienia.

2. Dążenie do porozumienia, warunki:

• Przestrzeganie zasady kooperacji – fakt prowadzenia rozmowy jest już kooperacją

• Akceptowanie interakcyjnego charakteru negocjacji – wzajemnie wpływamy na siebie – to wymaga akceptacji faktu konieczności robienia ustępstw.

23. Czynniki ludzkie wpływające na przebieg negocjacji

• Czynniki osobowościowe

• Relacje istniejące między negocjatorami

• Osoby trzecie wpływające na przebieg negocjacji

• Ilość osób:

  • Negocjacje zespołowe

  • Negocjacje wielostronne

24. Czynniki sytuacyjne wpływające na przebieg negocjacji

• Kontekst kulturowy (obyczajowość, sposób komunikacji, religia)

• Kontekst społeczny

• Kontekst polityczny

• Kontekst ekonomiczny

• Kontekst prawny

25. Czynniki organizacyjne wpływające na przebieg negocjacji

• Rodzaj stosowanej strategii negocjacyjnej (styl negocjacji)

• Rodzaj stosowanych technik negocjacyjnych

• Procedury negocjacyjne

27. Przygotowanie spotkania

5 głównych myśli:

1. Przygotowanie spotkania, czyli ustalenie celu, tematu oraz zebranie niezbędnych informacji powinno stanowić punkt wyjścia przy realizacji spotkania.

2. Dodatkowy uczestnik spoza zespołu, zaproszony gość - podnosi rangę spotkania.

3. Każde spotkanie poprawia komunikację w zespole, utrwala zasady oraz formy pracy, a ponadto wzmacnia autorytet lidera zespołu.

4. Jasno wyrażone i sformułowane założenia przed spotkaniem, poprawią znacznie pracę podczas samego spotkania oraz ułatwią znalezienie rozwiązań czy ustaleń

5. Dobrze poprowadzone spotkanie, a następnie rozesłanie wypracowanych zagadnień uczestnikom, spowodują szybszą realizację i wdrożenie ustaleń ze spotkania.

28. Negocjacje właściwe

Etap właściwych negocjacji polega na przedstawieniu kolejnych propozycji oraz argumentów uzasadniających je. Odrzucając jakąś propozycje, należy przedstawić inną. Bardzo dobre są propozycje warunkowe, tzn. takie, które przy ustępstwach jednej strony w określonej kwestii stawiają jednocześnie wymóg ustępstw drugiej strony w innych kwestiach. Każda propozycja powinna być traktowana wieloaspektowo. Dla przykładu negocjując transakcję kupna-sprzedaży, należy uwzględnić, poza ceną, wielkość, częstotliwość i terminy dostaw, sposób płatności, transport, wielkość opakowania, ubezpieczenie, pokrywanie szkód, reklamacje, kary gwarancyjne itp. Negocjatorzy w każdej kwestii powinni mieć kilka wariantów rozwiązań: od najbardziej preferowanych do możliwych do zaaprobowania.

29. Style negocjacyjne

1. dominacja

Styl negocjowania charakteryzujący się dążeniem do realizowania własnych interesów kosztem nie zaspakajania potrzeb drugiej strony. Styl preferowany przez osoby przyjmujące postawy rywalizacyjne, ujawniające silne dążenie do władzy, dogmatyczne, machiaweliczne, podejrzliwe.

Styl dominujący nazywany jest twardym. Jego cechy to:

• uczestnicy są przeciwnikami

• celem jest zwycięstwo

• żąda się ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych

• zaleca się twardość w stosunku do ludzi oraz problemu

• całkowity brak zaufania

• okopywanie się na swoich stanowiskach

• stosowanie gróźb

• wprowadzanie w błąd co do dolnej granicy porozumienia

• żądanie jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia

• poszukiwanie jednego rozwiązania korzystnego dla strony dominującej

• upieranie się przy swoim stanowisku

• należy wygrać walkę woli

• zaleca się wywieranie presji

1. dopasowanie się

Styl negocjowania charakteryzujący się świadomą rezygnacją z zaspokojenia własnych interesów na rzecz interesów drugiej strony w celu utrzymania z nią dobrych stosunków.

Styl preferowany przez osoby ufne, przyjacielskie, ulegające wpływom.

Styl dostosowania się nazywany jest miękkim. Jego cechy to:

• uczestnicy są przyjaciółmi

• celem jest porozumienie

• ustępuje się aby pielęgnować wzajemne stosunki

• zaleca się miękkość w stosunku do ludzi oraz problemu

• pełne zaufanie

• łatwość zmiany stanowiska

• stosowanie ofert

• odkrywanie dolnej granicy porozumienia

• akceptowanie jednostronnej straty w imię osiągnięcia porozumienia

• poszukiwanie jednego rozwiązania korzystnego dla strony przeciwnej

• upieranie się przy porozumieniu

• unikanie walkę woli

• poddawanie się presji

1. unikanie

Styl nazywany inaczej: ucieczką, wycofywaniem się, izolacją, obojętnością. W tym stylu nie podejmuje się żadnych działań uznając, że możliwe korzyści porozumienia są mniejsze od kosztów udziału w negocjacjach.

Bardzo często strona stosuje unikanie chcąc:

• ukarać drugą stronę

• skrzywdzić drugą stronę

• upokorzyć drugą stronę

Z reguły styl ten powoduje straty obydwu stron.

1. kompromis

Styl opierający się na założeniu, że w procesie negocjacji każda ze stron częściowo traci oraz częściowo zyskuje. Wynegocjowane porozumienie nie realizuje w pełni interesów żadnej ze stron, podtrzymuje raczej dobre stosunki na przyszłość.

1. integratywne negocjacje

Styl preferujący podejście - WYGRANA:WYGRANA. Jego celem jest wypracowanie porozumienia tworzącego nową jakość korzystną dla obydwu stron negocjacji.

Zasady negocjacji integratywnych:

• oddziel ludzi od problemu

• skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach

• opracuj możliwości korzystne dla obu stron

• upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów

30. Negocjacje rzeczowe

Inną strategią są negocjacje rzeczowe (oparte na interesach), czyli Harvardzki Projekt Negocjacyjny. Zakładają one twardy stosunek do problemu, a miękki do ludzi. Pozwalają pozostać uczciwym i chronią przed manipulacjami. Uwzględniają kooperację i utrzymanie przyjaznych stosunków w przyszłości.

Metoda ta sprowadza się do czterech kluczowych punktów:

1. Oddzielenie ludzi od problemów.

2. Koncentrowanie się na interesach a nie na stanowiskach.

3. Szukanie wielu możliwych rozwiązań satysfakcjonujących obydwie strony.

4. Stosowanie obiektywnych kryteriów w rozmowach.

1. Pierwszy punkt wynika z oczywistego faktu - ludzie mają określone potrzeby psychologiczne, przeżywają silne emocje, różnie postrzegają te same fakty, mają trudności w precyzyjnym komunikowaniu się. Należy zatem oddzielić problem ludzki od merytorycznego.

2. Punkt drugi zakłada, że dla osiągnięcia mądrego konsensusu należy pogodzić interesy a nie stanowiska.

3. W realizacji trzeciego punktu bardzo przydatna jest technika burzy mózgów, której celem jest opracowanie tak wielu możliwości rozwiązania problemu, jak to tylko możliwe.

4. Czwarty punkt Harvardzkiego Projektu Negocjacyjnego zwraca uwagę na takie kryteria, jak: uczciwość, efektywność, prawo, naukowość.

Podstawowe fazy w negocjacjach rzeczowych

Faza I - Wejście

• tworzenie atmosfery zaufania i otwartości (rozmowy wstępne, wzajemne poznawanie się)

• ustalenie procedury i reguł prowadzenia pertraktacji (sposoby, miejsce, skład zespołu, terminy, zachowania w sytuacjach trudnych itp.)

Faza II – Określenie problemu negocjacyjnego

• wspólne ramowe ujęcie problemu

• określenie głównego obszaru negocjacji i sporządzanie listy szczegółowych kwestiach negocjacyjnych

Faza III – Określenie interesów i potrzeb stron

• dyskusja w kierunku ustalenia interesów i potrzeb wspólnych (proceduralnych, rzeczowych i psychologicznych).

Faza IV – Poszukiwanie rozwiązań

• burza mózgów - pomysły rozwiązań poszczególnych kwestii z listy;

• ocena - oszacowanie;

• wybór rozwiązań możliwych do zaakceptowania przez obie strony (racjonalne i realne).

Faza V – Osiąganie porozumienia

• integracja porozumień cząstkowych

• dopracowanie szczegółów

• sporządzanie protokołu zbieżności i rozbieżności

• sprawdzenie zrozumienia wynegocjowanego porozumienia przez obie strony

Faza VI – Kontrakt pisemny

W celu uniknięcia sytuacji wycofywania się z podjętych decyzji, bez ponoszenia konsekwencji z tym związanych, należy zadbać o formalizację zawartych porozumień. Kontrakt powinien uwzględniać oczekiwania stron, terminy, zakładane wyniki, prawdopodobne i możliwe konsekwencje, ustalenia finansowe, rzeczowe i administracyjne, zakres odpowiedzialności oraz podział ról i zobowiązań.