13 BATNA
(Best Alternative To a Negotiated Agreement) oznacza najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia. Innymi słowy, jest to najbardziej pożądane możliwe następstwo wydarzeń, w przypadku nie osiągnięcia porozumienia w negocjacjach.
Technika ta stosowana jest w dwóch celach. Po pierwsze pozwala ona stronie uniknąć wynegocjowania warunków, które są dla niej niekorzystne. Po drugie sprzyja wykorzystaniu posiadanych przez jednostkę zasobów tak, aby zawarte porozumienie maksymalnie zaspokajało jej interesy. Aby ją opracować, przed podjęciem negocjacji należy wykonać trzy działania. Po pierwsze, trzeba określić wszystkie możliwości, które wystąpią, jeśli negocjacje zakończą się niepowodzeniem. Po drugie, trzeba spośród tych możliwości wybrać kilka najlepszych, i udoskonalić je. Polega to na zaplanowaniu przekształcenia tych możliwości w praktyczne działania. I wreszcie na końcu, trzeba wybrać jedną z nich, tą która wydaje się być najatrakcyjniejsza.
Przykład:
Negocjujący wynagrodzenie pracownik, który dostał ofertę pracy z konkurencyjnej firmy, ma bardzo silną BATNA. Udaje się on na rozmowę o podwyżce, zdając sobie sprawę z tego, iż może negocjować bardziej korzystne warunki. Gdyby bowiem porozumienie z pracodawcą okazało się niemożliwe, może złożyć wymówienie i odejść z pracy. Natomiast pracodawca, który zdaje sobie sprawę z tego, iż może stracić dobrego pracownika i nie znając jego roszczeń finansowych, zastanawia się co zrobi, jeśli zaproponowana przez niego podwyżka, przekraczać będzie granice rozsądku. Pracodawca wie, o asie w rękawie pracownika jakim jest oferta konkurencyjnej firmy. Zdaje sobie sprawę z kosztów, jakie musiałby ponieść, gdyby faktycznie musiał poszukać kogoś na jego miejsce. Po obliczeniu kosztów rekrutacji i szkoleń nowego pracownika, ryzyka związanego z zatrudnieniem nowej osoby, pracodawca stwierdza, że firmy nie stać na taki wydatek. Obmyśla więc swoją BATNA. Dochodzi do wniosku, że dobrym rozwiązaniem byłoby awansowanie na to miejsce kogoś już zatrudnionego w firmie. Zredukowałoby to koszty rekrutacji oraz ryzyko związane z zatrudnieniem nowej, nie sprawdzonej osoby.
W opisanej sytuacji obie strony wydają się mieć silne BATNA. To jednak czy strony dojdą do porozumienia, zależy od kilku innych czynników. Ujawnienie mocnych alternatyw drugiej stronie, z reguły wzmacnia pozycję negocjatora. Aby więc pracownik nie czuł się zbyt pewnie, pracodawca powinien w trakcie rozmowy wspomnieć o swojej BATNA. Mogłoby się to przyczynić na przykład do tego, że z pobudek czysto ambicjonalnych, pracownik obniży swoje roszczenia.
Opisana sytuacja to przykład bardzo silnej BATNA. W rzeczywistości atrakcyjne alternatywy nie zawsze są tak oczywiste i dostępne. Na ogół trzeba je wypracować.
Opracowanie BATNA polega na:
określeniu wszystkich możliwych działań jakie możesz podjąć jeśli porozumienie nie dojdzie do skutku.
udoskonaleniu kilku najbardziej obiecujących pomysłów i przekształcenie ich w praktyczne możliwości działania.
dokonanie wyboru najlepszej z alternatyw.
Im lepsza BATNA, tym większe możliwości wpłynięcia na warunki negocjowanego porozumienia (większa siła, pewność siebie).
Jeśli obie strony mają atrakcyjne BATNA to najlepszym wynikiem negocjowania dla obu stron może być nie osiągnięcie porozumienia.
Brak opracowania BATNA powoduje następujące konsekwencje w trakcie negocjacji:
zbyt optymistyczne podejście odnośnie posiadanych alternatyw
przecenianie wartości tych alternatyw
zbytnie zaangażowanie w osiągnięcie porozumienia;
niechęć do tworzenia i analizy różnorodnych opcji negocjowanego porozumienia.
Z drugiej strony właściwie przygotowana BATNA to:
większa siła negocjacyjna;
większa pewność siebie w trakcie negocjacji;
łatwiejsze zdecydowanie się na zerwanie negocjacji, (ponieważ dokładnie wiemy, co wtedy zrobimy);
więcej argumentów uzasadniających nasze interesy.
Pojęcie i warunki negocjacji
Negocjacje – dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia a więc podjęcie wspólnej decyzji a przyszłym działaniu, w sytuacji gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe
Sposób prowadzenia negocjacji w różnych krajach może być różny. Różnice wynikają z odmienności kulturowych czy nawet sposobu postrzegania czasu. Style negocjacyjne można podzielić wg 4 kryteriów:
kultura propartnerska – protransakcyjna
ceremonialna – nieceremonialna
monochroniczna – polichroniczna
powściągliwa – eksperesyjna
propartnerska | protransakcyjna |
---|---|
|
|
ceremonialna | nieceremonialna |
|
|
polichroniczna | monochroniczna |
|
|
powściągliwa | ekspresyjna |
|
|
Budowa oferty????????????????????????????????????????