13 BATNA

(Best Alternative To a Negotiated Agreement) oznacza najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia. Innymi słowy, jest to najbardziej pożądane możliwe następstwo wydarzeń, w przypadku nie osiągnięcia porozumienia w negocjacjach.
Technika ta stosowana jest w dwóch celach. Po pierwsze pozwala ona stronie uniknąć wynegocjowania warunków, które są dla niej niekorzystne. Po drugie sprzyja wykorzystaniu posiadanych przez jednostkę zasobów tak, aby zawarte porozumienie maksymalnie zaspokajało jej interesy. Aby ją opracować, przed podjęciem negocjacji należy wykonać trzy działania. Po pierwsze, trzeba określić wszystkie możliwości, które wystąpią, jeśli negocjacje zakończą się niepowodzeniem. Po drugie, trzeba spośród tych możliwości wybrać kilka najlepszych, i udoskonalić je. Polega to na zaplanowaniu przekształcenia tych możliwości w praktyczne działania. I wreszcie na końcu, trzeba wybrać jedną z nich, tą która wydaje się być najatrakcyjniejsza.
Przykład:
Negocjujący wynagrodzenie pracownik, który dostał ofertę pracy z konkurencyjnej firmy, ma bardzo silną BATNA. Udaje się on na rozmowę o podwyżce, zdając sobie sprawę z tego, iż może negocjować bardziej korzystne warunki. Gdyby bowiem porozumienie z pracodawcą okazało się niemożliwe, może złożyć wymówienie i odejść z pracy. Natomiast pracodawca, który zdaje sobie sprawę z tego, iż może stracić dobrego pracownika i nie znając jego roszczeń finansowych, zastanawia się co zrobi, jeśli zaproponowana przez niego podwyżka, przekraczać będzie granice rozsądku. Pracodawca wie, o asie w rękawie pracownika jakim jest oferta konkurencyjnej firmy. Zdaje sobie sprawę z kosztów, jakie musiałby ponieść, gdyby faktycznie musiał poszukać kogoś na jego miejsce. Po obliczeniu kosztów rekrutacji i szkoleń nowego pracownika, ryzyka związanego z zatrudnieniem nowej osoby, pracodawca stwierdza, że firmy nie stać na taki wydatek. Obmyśla więc swoją BATNA. Dochodzi do wniosku, że dobrym rozwiązaniem byłoby awansowanie na to miejsce kogoś już zatrudnionego w firmie. Zredukowałoby to koszty rekrutacji oraz ryzyko związane z zatrudnieniem nowej, nie sprawdzonej osoby.
W opisanej sytuacji obie strony wydają się mieć silne BATNA. To jednak czy strony dojdą do porozumienia, zależy od kilku innych czynników. Ujawnienie mocnych alternatyw drugiej stronie, z reguły wzmacnia pozycję negocjatora. Aby więc pracownik nie czuł się zbyt pewnie, pracodawca powinien w trakcie rozmowy wspomnieć o swojej BATNA. Mogłoby się to przyczynić na przykład do tego, że z pobudek czysto ambicjonalnych, pracownik obniży swoje roszczenia.
Opisana sytuacja to przykład bardzo silnej BATNA. W rzeczywistości atrakcyjne alternatywy nie zawsze są tak oczywiste i dostępne. Na ogół trzeba je wypracować.
Opracowanie BATNA polega na:

• określeniu wszystkich możliwych działań jakie możesz podjąć jeśli porozumienie nie dojdzie do skutku.

• udoskonaleniu kilku najbardziej obiecujących pomysłów i przekształcenie ich w praktyczne możliwości działania.

• dokonanie wyboru najlepszej z alternatyw.

Im lepsza BATNA, tym większe możliwości wpłynięcia na warunki negocjowanego porozumienia (większa siła, pewność siebie).

Jeśli obie strony mają atrakcyjne BATNA to najlepszym wynikiem negocjowania dla obu stron może być nie osiągnięcie porozumienia.

Brak opracowania BATNA powoduje następujące konsekwencje w trakcie negocjacji:

• zbyt optymistyczne podejście odnośnie posiadanych alternatyw

• przecenianie wartości tych alternatyw

• zbytnie zaangażowanie w osiągnięcie porozumienia;

• niechęć do tworzenia i analizy różnorodnych opcji negocjowanego porozumienia.

Z drugiej strony właściwie przygotowana BATNA to:

• większa siła negocjacyjna;

• większa pewność siebie w trakcie negocjacji;

• łatwiejsze zdecydowanie się na zerwanie negocjacji, (ponieważ dokładnie wiemy, co wtedy zrobimy);

• więcej argumentów uzasadniających nasze interesy.

Pojęcie i warunki negocjacji

Negocjacje – dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia a więc podjęcie wspólnej decyzji a przyszłym działaniu, w sytuacji gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe

Negocjacje są możliwe, gdy istnieje płaszczyzna porozumienie (występują jednocześnie warunki możliwe do zaakceptowania przez obie strony).
• Negocjacje– mają sens, gdy spełnione są następujące warunki:
• istnieje różnica interesów między stronami,
• rozwiązanie nie jest oczywiste,
• istnieje możliwość kompromisu.
• Istota i cel negocjacji:
• Istota negocjowania negocjacji
• Negocjacje:
• z łac. zajmowanie się handlem.
• wspólne wyjaśnienie, przedstawienie poglądów, prowadzenie układów przez przedstawicieli stron.
• Negocjacje to wymiana informacji, które służą podejmowaniu decyzji prowadzących do uzgodnienia interesów różnych stron.
• Inne określenie to: sprowadza się do tego, by uczyć się zrozumieć potrzeby partnera i tak je zaspokoić, by w zamian otrzymać to, co nam potrzebne.
• Głównym celem negocjacji jest zawarcie transakcji.
• Wg Kotlera negocjacje są zorientowane na konkretne, pojedyncze transakcje z klientem.

• Konkurencyjność podmiotów rynkowych sprawia, że każdy z nich nie w pełni ujawnia motywy i cele, działając we własnym interesie.
• Jednocześnie każdy z podmiotów próbuje wpłynąć na decyzje innych, starając się stworzyć sytuację korzystną dla siebie. Często próbuje narzucić innym swoją wolę, co może prowadzić do konfliktów.

• Cechy dobrego negocjatora:
• poczucie współodpowiedzialności za losy swej firmy,
• bezwzględne przestrzeganie zasad etyki,
• talent do przekonywania innych (znajomość psychologii),
• umiejętność obserwacji i słuchania innych.
• Ponadto:
• wiedza fachowa (znajomość tow., którego dot.negocjacje),
• znajomość języków obcych (negocjacje międzynarodowe). Ważne są też korzystne warunki zewnętrzne negocjatora, jego uprzejmość i takt, a także znajomość elementarnych zasad wychowania i oprawy rozmów.


Style negocjacji

Sposób prowadzenia negocjacji w różnych krajach może być różny. Różnice wynikają z odmienności kulturowych czy nawet sposobu postrzegania czasu. Style negocjacyjne można podzielić wg 4 kryteriów:

• kultura propartnerska – protransakcyjna

• ceremonialna – nieceremonialna

• monochroniczna – polichroniczna

• powściągliwa – eksperesyjna

propartnerska	protransakcyjna
nastawienie na dobre kontakty z ludźmi pierwszy kontakt nawiązuje się zazwyczaj pośrednio (poprzez targi, na konferencjach czy biorąc udział w misjach handlowych) unika się konfrontacji podczas dyskusji prawnicy nie biorą udziału w głównej części negocjacji	nastawienie na szybkie robienie interesów kontakt często nawiązywany jest bezpośrednio w przypadku nieporozumień polega się na spisanych kontraktach, a nie na stosunkach osobistych
ceremonialna	nieceremonialna
za pomocą ceremonii okazuje się szacunek drugiej stronie do partnerów zwraca się zwykle po nazwisku rytuały są liczne i rozbudowane	zachowanie nieceremonialne nie jest postrzegane jak brak szacunku często do partnerów mówi się po imieniu rytuałów jest mało i nie są one skomplikowane
polichroniczna	monochroniczna
dobre stosunki między ludźmi są ważniejsze niż punktualność wszelkie harmonogramy traktuje się bardzo elastycznie spotkania są często przerywane	punktualność to podstawa harmonogramy i terminy traktuje się bardzo poważnie spotkania są rzadko przerywane
powściągliwa	ekspresyjna
ludzie mówią ciszej, rzadko sobie przerywają dystans pomiędzy partnerami jest na długość wyciągniętej ręki mało się gestykuluje mimika jest ograniczona nie patrzy się długo w oczy	ludzie mówią głośno i często sobie przerywają dystans pomiędzy partnerami wynosi około pół długości ręki, kontakt dotykowy jest częsty dużo się gestykuluje często patrzy się w oczy

Budowa oferty????????????????????????????????????????