• Motywacja w organizacji.
  Jak można skutecznie motywować personel w organizacji?

„Tajemnicą ludzkiej natury jest pragnienie bycia docenionym”

William James

Wszystkie organizacje interesują się tym co należy zrobić, by dzięki ludziom osiągnąć stały wysoki poziom efektów. Oznacza to zwrócenie bacznej uwagi na sposoby jak najlepszego motywowania pracowników za pomocą wynagradzania, odpowiedniego przywództwa i efektów wykonywanej przez nich pracy oraz zaprojektowania kontekstu w ramach którego praca jest wykonywana.

• Definicja motywacji:

MOTYWACJA - proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi, w celu osiągnięcia określonych celów.

Proces ten zachodzi, gdy spełnione są dwa warunki:

1. Osiągnięcie celu musi być postrzegane przez człowieka jako użyteczne.

2. Prawdopodobieństwo realizacji celu przez jednostkę musi być wyższe od zera.

• Z pojęciem motywacji wiąże się sześć klasycznych pojęć:

• potrzeba: ludzie będą działali by zaspokoić daną potrzebę,

• akceptacja zadań: można osiągnąć znacznie lepsze wyniki, jeśli podstawowe zadania są : konkretne, stanowią wyzwanie, są osiągalne (realne), sprawiedliwe, zostały uzgodnione z osobą, która ma to zadanie wykonać, nawiązują do zadań w przeszłości rozwiązanych w sposób pozytywny, po zrealizowaniu dadzą poczucie sukcesu,

• wzmocnienie: już osiągnięty sukces zachęci do powtórzenia określonego zachowania, gdy padnie podobna propozycja,

• oczekiwany rezultat: ludzie zmieniają swoje zachowanie, gdy mają pewność, że przyniesie im to wystarczająco dużą nagrodę,

• oczekiwanie skuteczności: bardziej prawdopodobne jest, człowiek będzie skuteczniejszy w swoim działaniu, gdy będzie wierzył w swoje możliwości,

• związek przyczynowo - skutkowy: jednostka najprawdopodobniej powtórzy zachowanie, które przyniosło jej sukces, jeśli znajdzie związek tego zachowania z poprzednim sukcesem lub porażką.

• Istota motywacji

• Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nią stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania, wywołany oddziaływującymi na niego czynnikami o charakterze wewnętrznym lub zewnętrznym.

• Bywa, że jest wykorzystywana do określania między innymi zespołu motywów, motywów dominujących, procesu mechanizmu motywacyjnego.

• Motywacja odgrywa istotną rolę w uruchamianiu i ukierunkowaniu ludzkiego działania, prowadzącego do osiągnięcia zakładanych celów.

• Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego myślą przewodnią jest zachęcenie i zmobilizowanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niepożądanych z punktu widzenia całości. Brak takiego systemu mógłby powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego pobierania wynagrodzenia.

Celem jest stworzenie systemów motywacji i takiego otoczenia pracy, które pozwoli zyskać pewność, że jednostki osiągają wyniki zgodne z oczekiwaniami kierownictwa.

• Proces motywacji

• Proces motywacji jest dużo bardziej złożony, niż się powszechnie uważa. Działania motywacyjne okażą się bardziej skuteczne, jeśli zostaną oparte na właściwym zrozumieniu tego, co się z nim wiąże.

• Proces motywacji przedstawiony w formie modelu odnosi się do potrzeb i wskazuje , że motywacje inicjuje świadome lub nieświadome rozpoznanie niezaspokojonych potrzeb.

Potrzeby te wywołują pragnienia osiągnięcia lub zrobienia czegoś.

Następnie określa się cele mające zaspokoić owe potrzeby i pragnienia i wybiera ścieżki zachowania prowadzące do tych celów.

Gdy cel jest osiagniety, potrzeba zostaje zaspokojona. W razie pojawienia się podobnej sytuacji zachowania zostaną najprawdopodobniej powtórzone.

Jeżeli cel nie zostanie osiagniety takie działanie nie zostanie najprawdopodobniej powtórzone.

• Zasada wzmocnienia

• Proces powtarzania zachowań lub działań prowadzących do upragnionego celu .

• Zasada ta zakłada, że wyjaśnienia obecnych wyborów jednostki należy szukać w konsekwencjach jej dawnych wyborów.

• Z powyższego powodu jest ona krytykowana, a Allport nazwał ją „hedonizmem przeszłości”

• Teoria sprawiedliwości, teoria oczekiwań

• Teoria sprawiedliwości- teoria, według której poszczególne osoby porównują własne nakłady i wyniki w pracy z cudzymi, a następnie postępują tak, żeby eliminować wszelkie niesprawiedliwości.
  W teorii sprawiedliwości stwierdza się, że pracownicy mierzą to, co wnoszą do pracy (nakłady), i to, co z niej uzyskują (wyniki), a następnie porównują ten stosunek nakładów do wyników u innych, podobnych osób. Jeżeli postrzegają ten stosunek jako równy stosunkowi uzyskanemu przez te inne osoby, to uznają, że występuje stan sprawiedliwości. Uznawają swą sytuację za słuszną, uznają, że sprawiedliwość przeważa. Jeżeli stosunki są nierówne, pojawia się niesprawiedliwość; tzn. pracownicy uważają, że uzyskują niedostateczne lub nadmiernie duże nagrody. Kiedy pojawia się niesprawiedliwość, pracownicy dąż do jej wyrównania.

• Teoria oczekiwań- teoria, według której skłonność do działania w określony sposób zależy od siły oczekiwania, że działanie to spowoduje określony wynik, i od atrakcyjności danego wyniku dla danej osoby.

• Uwzględnia zatem następujące 3 zmienne:
  1. Atrakcyjność. Znaczenie, przywiązanie przez daną osobę do potencjalnego skutku lub do nagrody, którą może otrzymać dzięki wykonaniu zadania.
  2. Związek między efektywnością a nagrodą. Stopień, w jakim dana osoba jest przekonana o tym, że określony poziom efektywności doprowadzi do uzyskania pożądanego wyniku.
  3. Związek między wysiłkiem a efektywnością. Ocena przez daną osobę prawdopodobieństwa, że włożenie określonego wysiłku doprowadzi do pożądanego poziomu efektu.

• Rodzaje Motywacji

Motywację wyzwala w nas wiele różnych czynników. W zależności od źródła ich pochodzenia zostały one podzielone na:

ZEWNĘTRZNE WEWNĘTRZNE

• Motywacja zewnętrzna

• Natomiast motywacja zewnętrzna, to wpływanie na potrzeby i zmienianie zachowań pracowników. Znane są trzy techniki zwiększania motywacji zewnętrznej:

• Zastraszanie.
  Jedną z technik jest metoda zwana "zastraszaniem", popularna w czasach bezrobocia. Pracownika skłania się do wydajniejszej pracy poprzez zastraszanie go czynnikami negatywnymi:

  • utrata pracy,

  • obniżeniem pensji,

  • zdegradowaniem itp.

• Przynęta.
  Przynęta jest metoda często stosowaną wobec pracowników chcących otrzymać awans w firmie. Obietnica awansu działa na nich motywująco i skłania ich do cięższej pracy.

• Możliwość rozwoju.
  Ostatnią techniką jest danie pracownikowi możliwości rozwoju (np. indywidualne szkolenia , finansowanie studiów). Ta technika jest najbezpieczniejsza i najbardziej efektywna — pracownik bowiem sam się motywuje
  i po pewnym czasie nie trzeba stosować wobec niego żadnych
  technik, aby zmienić jego postawę wobec firmy .

• Motywacja wewnętrzna

Motywacja wewnętrzna to osobiste pragnienia, interesy, samorealizacja.

Odwołuje się ona do nas od strony naszych osobistych interesów, pragnień i samorealizacji. Ta wewnętrzna potrzeba realizacji, która pcha nas do przodu to wartość, jaką ludzie widzą w pracy i swoim otoczeniu zawodowym. Każdy człowiek jest inny, posiada inne potrzeby w związku z czym, motywacja wewnętrzna będzie inna u każdego. Dla jednego pracownika będą to dobre stosunki w pracy, dla drugiego duma z wykonywanej pracy, a dla kolejnego radość z dobrze zakończonego, trudnego zadania. Choć z pozoru różne motywatory świadczą o tym samym, wewnętrzną motywację odczuwamy wówczas, gdy jesteśmy zaangażowani w projekt podjęty przez nas samych, gdy czujemy, że dzięki tej pracy możemy osiągnąć coś dla siebie i dla tych, z którymi pracujemy. Identyfikujemy się z tym projektem i widzimy, że wykonujemy dobrą robotę.

• Wzmocnienie motywacji wewnętrznej można uzyskać poprzez:

• Współpracę
  Zawiązywanie współpracy pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy pracownikami, a zarządem zwiększa motywację wewnętrzną członków firmy. Współpraca oznacza zaufanie do osoby, z którą zaczyna się pracować oraz partnerskie relacje — a co za tym idzie, zwiększanie pewności siebie, docenienie przez pracownika własnej wiedzy i umiejętności.

• Zadowolenie.
  Zadowolony z prac pracownik jest silniej zmotywowany od niezadowolonego. Zadowolenie z pracy, to zarówno odpowiednie wynagrodzenie finansowe, jak i gratyfikacje pozafinansowe (elastyczny czas pracy, uznanie kolegów itp.)

• Decyzyjność.
  Czym większa będzie decyzyjność pracownika i jego odpowiedzialność za zadania i ludzi — tym bardziej stanie się on zmotywowany do dalszego działania. Motywację stanowi sama szansa wykazania się, pokazania swoich umiejętności i branie odpowiedzialności za innych.

• Zaufanie.
  Zaufanie do pracownika zwiększa jego motywację wewnętrzną i powoduje, że staje się on lojalny. Zaufanie związane jest z odpowiedzialnością za wykonywane zadania.

• Motywacja zewnętrzna

• Natomiast motywacja zewnętrzna, to wpływanie na potrzeby i zmienianie zachowań pracowników . Znane są trzy techniki zwiększania motywacji zewnętrznej:

• Zastraszanie.
  Jedną z technik jest metoda zwana "zastraszaniem", popularna w czasach bezrobocia. Pracownika skłania się do wydajniejszej pracy poprzez zastraszanie go czynnikami negatywnymi:

  • utrata pracy,

  • obniżeniem pensji,

  • zdegradowaniem itp.

• Przynęta.
  Przynęta jest metoda często stosowaną wobec pracowników chcących otrzymać awans w firmie. Obietnica awansu działa na nich motywująco i skłania ich do cięższej pracy.

• Możliwość rozwoju.
  Ostatnią techniką jest danie pracownikowi możliwości rozwoju (np. indywidualne szkolenia , finansowanie studiów). Ta technika jest najbezpieczniejsza i najbardziej efektywna — pracownik bowiem sam się motywuje
  i po pewnym czasie nie trzeba stosować wobec niego żadnych
  technik, aby zmienić jego postawę wobec firmy .

• Motywacje-finansowa i pozafinansowa

• Motywacja finansowa , to motywacja pieniężna oraz materialna. W szkolnictwie są to podwyżki za wyniki uczniów (olimpiady, konkursy), premie sezonowe, nagrody materialne za wysoką jakość nauczania

• Motywacja pozafinansowa, to nagradzanie pracowników za dobrą pracę poprzez zapewnienie im poczucia pewności, że są częścią całej firmy i nie można się bez nich obejść (część układanki puzzli) oraz zagwarantowanie stabilności zatrudnienia.

• Motywacja finansowa jest mniej wiążącą formą motywowania. Wśród najczęściej stosownych świadczeń dla pracowników wymienić można samochód służbowy, akcje i udziały, oferowanie darmowych produktów, rabatów, udzielanie pożyczek np. na cele mieszkaniowe, konsumpcyjne, czy też na dokształcanie.

• Rodzaje motywacji

• Motywacja finansowa

• Premie roczne

• Premie kwartalne

• Premie uznaniowe

• Nagrody materialne

• Wycieczki zagraniczne

• Bony towarowe

• Podwyżka płacy zasadniczej

• Karnety na basen, siłownię

• Karty klubowe

• Motywacja pozafinansowa

• Uznanie przelożonego

• Dyplom uznania

• Pochwała na zebraniu

• Elastyczny czas pracy

• Większa decyzyjność

• Dodatkowy urlop

• Uznanie wśród współpracowników

• Raport Płacowy-AG „TEST” Human Resources

• telefon jest najczęściej stosownym dodatkiem dla pracowników zarządu, marketingu i sprzedaży.
  
  Rzadziej stosowanym narzędziem jest samochód służbowy. Przykładowo, w grupie przedsiębiorstw, które wzięły udział w badaniu wynagrodzeń przeprowadzanym przez TEST, samochód służbowy posiadało około 90% pracowników na stanowisku prezesa zarządu lub dyrektora. Na niższych rangą stanowiskach samochód przyznawany był odpowiednio rzadziej, w zależności od działu i obowiązków na stanowisku. Dodatek ten z reguły nie przysługuje samodzielnym pracownikom księgowości, finansów i administracji, ze względu na siedzący charakter pracy i brak konieczności wyjazdów.

• Czynniki wpływające na motywację

• Cechy indywidualne człowieka (siła potrzeb, wysokość kwalifikacji, doświadczenie zawodowe

• Cechy pracy (treść pracy)

• Cechy środowiska pracy (wpływ współpracowników, normy grupowe, atmosfera w pracy)

• Przykłady czynników wpływających na motywację:

12 zasad wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze

• /A. L. McGinnis /

• Oczekuj tego, co najlepsze od ludzi, którymi kierujesz.

• Zauważaj potrzeby drugiego człowieka.

• Ustawiaj wysoko poprzeczkę doskonałości.

• Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej.

• Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie Ty - dołącz do niego.

• Wykorzystaj wzorce, by zachęcać do sukcesu.

• Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia.

• Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego.

• Wykorzystuj w sposób umiarkowany potrzebę współzawodnictwa.

• Nagradzaj współpracę.

• Pozwalaj by w grupie zdarzały się burze.

• Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie.

• Najważniejsze instrumenty motywowania

• Bardzo ważny aspekt motywacji - wspieranie potrzeby osiągnięć i tworzenie takich możliwości. Niekiedy jednak motywacja nie opiera się na pozytywnym wzmacnianiu, ale na tak zwanym wygaszaniu.

• Wygaszanie polega na eliminowaniu niepożądanych zachowań przez ich ignorowanie. Dla przykładu, jeżeli pracownik niewłaściwie się zachowuje, bądź prowokuje określoną sytuację, chcąc zwrócić na siebie uwagę lub odreagować własne stresy czy kompleksy, często najlepszym, co możemy zrobić, jest zignorowanie. Zignorowanie z natury rzeczy jest brakiem wzmocnienia. Ignorując wysyłamy czytelny na ogół sygnał, że nie akceptujemy określonej sytuacji czy określonego zachowania, co zniechęca do kontynuacji i naśladownictwa.

• Nie zawsze można ograniczyć się do zignorowania. Są sytuacje, w których potrzebna jest mocniejsza reakcja, czynnie wyrażona dezaprobata, niekiedy nawet kara. Jeżeli decydujemy się na takie działania, powinniśmy przestrzegać następujących zasad postępowania:

• Analiza celów. Podstawowa czynność. Jeśli wiemy co jest dla nas naprawdę ważne i na czym nam zależy łatwiej jest się za to zabrać. Jeżeli dane zadanie jest dla nas bardzo istotne może to wzbudzić w nas motywację wewnętrzną, czyli tendencję do podejmowania i kontynuowania działania ze względu na samą treść tej aktywności. Oznacza to, że samo działanie będzie dla nas ważne i nagradzające, a zewnętrzna nagroda będąca konsekwencją tego działania odegra mniejszą rolę.

• Zaplanowanie nagrody za wykonanie celu. Łatwo jest zaplanować sobie przyjemną nagrodę za wykonanie zadania. Motywuje to również do pracy, ponieważ kieruje nasze myśli na oczekiwaną nagrodę, a nie na trudy podejmowanego działania. Pozytywne myśli i uczucia względem nagrody mogą zostać przeniesione na myśli i uczucia względem działania. Początkowo nieprzyjemne działanie może stać się dla nas czymś pozytywnym.

• Wizualizacja celu - twórcze wykorzystanie wyobraźni. Dobrze jest wyobrazić sobie to, co ma zostać zrobione, to co chcemy osiągnąć. Dzięki wizualizacji możemy przekształcić abstrakcyjny cel w żywy, realny obraz. Sprawia to, że może wytworzyć się rzeczywiste pobudzenie fizjologiczne - niezbędny motor do podjęcia działania.

• Analiza negatywnych konsekwencji niezrealizowania celu. Negatywne konsekwencje są swego rodzaju stratą, a ludzie nie lubią tracić. Świadomość tego, że nie podejmując danego działania narażamy się na pewną stratę może zachęcić nas do podjęcia tego działania i uniknięcia owej straty.

• Analiza pozytywnych konsekwencji zrealizowania celu. Świadomość tego, jakie korzyści możemy mieć z podjęcia działania, a zarazem co stracimy (nie doświadczymy tych pozytywnych konsekwencji) może mieć wpływ motywujący.

• Gwarancja 5 minut - najtrudniejszy jest pierwszy krok, trzeba po prostu zacząć. Pierwsze 5 minut jest najważniejsze, jeśli już coś zaczniemy robić łatwiej jest to kontynuować. Jeśli rozpoczęcie działania będziemy ciągle odkładać na później (o kolejne 5 minut itd) to prawdopodobnie nie wykonamy go w ogóle.

• Rozpoczęcie zadania od czegoś prostego. Jeżeli zaczniemy od czegoś prostego, bardzo prawdopodobne, że na początku naszego działania osiągniemy sukces, a to zachęci nas do dalszej pracy. Jeśli zaczniemy od czegoś trudnego możemy ponieść porażkę, która zniechęci do kolejnych działań.

• Metoda szwajcarskiego sera - duże zadanie do wykonania, to duży kawałek sera bez dziur. Z tego zadania można wyodrębnić mniejsze zadania, które są proste, mechaniczne i zajmują nie więcej niż 5-10 minut. W wolnych chwilach można zacząć od wykonywania właśnie tych zadań (zawsze można znaleźć kilka wolnych minut w ciągu dnia, po co je tracić?) Pracując tą metodą w końcu okaże się, że duże zadanie - duży kawałek sera stanie się serem szwajcarskim, który ma więcej dziur niż sera. Dziury te to już wykonane małe zadania.

• Podniesienie znajomości przedmiotu. Łatwiej zabrać się do robienia czegoś, o czym dużo wiemy, zadanie nie wydaje się takie trudne. Dla kompletnego laika w danej dziedzinie może jawić się jako niewykonalne, co zniechęci go do działania. Znajomość przedmiotu umożliwia lepszą organizację działania, pozwala na wydzielenie z dużego zadania mniejszych (patrz: punkt 9.), które można szybko wykonać, dzięki czemu efektywniej wykorzystujemy czas i nasze umiejętności. Wszystko to uprawdopodabnia sukces, a chętniej zabieramy się za to, co kończy się pozytywnie.

• 
  Karami mogą być:

• zwrócenie uwagi „w cztery oczy”

• ostrzejsza krytyka działania, postawy bądź zaniechania działania „w cztery oczy”

• potrącenie części wynagrodzenia

• czasowe wstrzymanie awansu

• pozbawienie awansu

• obniżenie wysokości wynagrodzenia na zajmowanym stanowisku

• Zwiększanie motywacji

• Deklaracja innym tego, co mamy zrobić. Czyniąc to angażujemy własne ja. Nie podjęcie działania, bądź nie wykonanie zadeklarowanego zadania może wywołać w nas dysonans - nieprzyjemne napięcie - wynikający z niezgodności tego co zapowiedzieliśmy, że zrobimy (działanie) z tym co robimy (brak działania). Zaistniałe napięcie motywuje nas do jego usunięcia. Najkorzystniejsze dla nas jest podjęcie działania. Jeżeli tego nie zrobimy może ucierpieć nasza samoocena oraz nie będziemy w stanie usunąć dysonansu, gdyż mamy świadków naszego niepowodzenia.

• dezaprobata i „reprymenda” powinny być wyrażane - o ile tylko okoliczności na to pozwalają - w „cztery oczy”. Publiczne zwracanie uwagi, tym bardziej w formie reprymendy, ludzie odbierają jako upokorzenie. Robi to również złe wrażenie na pozostałych pracownikach, którzy na dodatek często wspόłczucją koledze i z nim solidaryzują się. Do kierownika pozostaje uraza. Krytykę publiczną i publiczne udzielanie kar należy więc traktować jako ostateczność

• krytyka, bądź kara, powinny następować możliwie szybko po zaistnieniu faktów, które do tego zmuszają. Im więcej czasu upłynęło od danego, negatywnie ocenianego wydarzenia, tym mniejszy jest sens krytyki, bądź kary

• nie należy karać kilkakrotnie za to same przewinienie

• należy przestrzegać zasady współmierności kary do wagi czynów; postępować raczej łagodniej, niż przesadnie surowo; stosować zasadę stopniowania kar

• przy nakładaniu kar należy uwzględniać zindywidualizowane hierarchie wartości i sposobu reagowania. Ukarany może pogodzić się i uznać za sprawiedliwą jedną formę kary, ale zareagować furią i szeregiem emocjonalnych, nieprzemyślanych działań na inną formę

• kara nie powinna być udzielana bez wcześniejszego wysłuchania pracownika i obiektywnego rozważenia wszystkich faktów i okoliczności

• na ile to możliwe, dezaprobata powinna ograniczać się do działania (zaniechania działania) bądź postawy, nie zaś do człowieka; potępiamy czyny i postawy, nie ludzi formy kar powinny być zróżnicowane.

• Teoria treści (potrzeb)

• Treści (potrzeb) – skupiają się na istocie motywacji. Zakładają one, że każde działanie jest podejmowane po to, by zaspokoić jakąś potrzebe i wskazują główne potrzeby mające wpływ na zachowania. Pierwszą teorie potrzeb stworzył Maslow(1954).

• Teoria potrzeb A. Maslowa to najbardziej znana i inspirująca koncepcja potrzeb. Ujmuje ona podstawowe potrzeby człowieka w prostym schemacie, w którym zaspokojenie potrzeb niższych warunkuje pojawienie się, rozwój i możliwość zaspokojenia potrzeb wyższych. Maslow widzi motywację człowieka jako hierarchie pięciu grup potrzeb:

• Dwuczynnikowa teoria motywacji do pracy F. Herzberga nawiązuje do koncepcji potrzeb Maslowa i opiera się także na hierarchii potrzeb. Autor tej teorii uważa, że na zachowanie człowieka wpływają dwie grupy potrzeb Są to: Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny należy rozumieć w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. są to czynniki niezbędne, ale niewystarczające dla zachowania równowagi człowieka), odnoszą się do kontekstu pracy (środowisko pracy). Czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy. Dotyczą one m.in. zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników.

• Teoria instrumentalna - Taylor

• Założenia: Jedna czynność prowadzi do następnej. Ludzi można motywować do pracy za pomocą nagród i kar (marchewki i kija), mających bezpośredni związek z osiąganymi przez nich wynikami.

• Według Taylora, najlepszym, środkiem motywacji są pieniądze, a człowiek będzie tak pracował, żeby osiągnąć wyższe wynagrodzenie. Człowiek jest z natury istotą ekonomiczną, więc jeśli mu się zaproponuje wyższe wynagrodzenie za większą produktywność, to wszelkie działania człowieka będą zmierzały do tego, żeby osiągnąć ten cel i zarobić więcej pieniędzy.

• Instrumentalna teoria motywacji opiera się na przekonaniu, że wykonanie jednej czynności prowadzi do wykonania kolejnej, co w znacznym uproszczeniu oznacza, że ludzie pracują wyłącznie dla pieniędzy. Zakłada ona, że człowieka można motywować do pracy, jeśli jest on odpowiednio do osiąganych wyników karany i nagradzany. Nagrody więc, należą do efektywnego działania.

• Taylor (1911) pisał: „jest rzeczą niemożliwą, by przez dłuższy czas zmuszać robotnika do pracy dużo cięższej niż ta, jaką wykonują inni pracownicy obok niego – chyba, że robotnik ten będzie miał pewność uzyskania znacznego i stałego wzrostu płacy”.

• Teoria ta opiera się na zasadzie wzmocnienia i w niektórych okolicznościach okazuje się skuteczna. Oparta jest na kontroli zewnętrznej i nie dostrzega innych ludzkich potrzeb.

• Teoria procesu (teoria poznawcza)

• Procesu – kładą nacisk na procesy psychologiczne, wpływające na motywację. Teorie te to teoria wartości (Vroom 1964), teoria celu (Latham i Locke 1979) i teoria sprawiedliwości (Adams 1965).

• Założenia: Motywacja oraz efekty, jakie osiąga pracownik, są uzależnione od następujących czynników:

- Dostrzeganego związku między włożonym wysiłkiem a osiągniętym efektem,

• Dostrzeganego związku między efektami pracy a ich wynagrodzeniem,

• Znaczenia tego wynagrodzenia dla danego pracownika. Wysiłek (motywacja) jest uzależniony od prawdopodobieństwa, że zostanie on wynagrodzony i że nagroda warta jest starań.

• Jest to kluczowa teoria leżąca u podstaw podejścia do zagadnienia wynagradzania, mówiąca, że musi istnieć dostrzegalny związek między wysiłkiem a nagrodą, która powinna być możliwa do zdobycia oraz warta starań.

• Wszystkie opisane teorie mogą być kierunkowskazem w działalności menedżera, jednak oparcie się na jednej tylko z nich byłoby błędem ponieważ nie jest możliwe efektywne zainspirowanie pracownika do działania wykorzystując jeden tylko czynnik motywujący. Człowiek indywidualnie odbiera i reaguje na określone bodźce, stąd nie można stosować tej samej grupy motywatorów do każdej jednostki, a określenie indywidualnych czynników motywacyjnych dla każdego wymaga dodatkowo poznania różnorodnych portretów psychologicznych.

• Antymotywacja – błędy w motywowaniu pracowników

• Potrzeba samorealizacji (gł. ważne dla młodych ludzi)

Idąc do nowej pracy chcą być docenieni i mieć szansę kariery zawodowej. Tymczasem w wielu polskich firmach pojęcie „ścieżki kariery” czy też „rekrutacja wewnętrzna” są pustymi stwierdzeniami. Gdy w firmie zwalnia się atrakcyjne stanowisko dział personalny daje ogłoszenie do prasy, Internetu, czy też zatrudniana jest agencja Doradztwa Personalnego. Nikt nie pofatyguje się przestudiowaniem teczek pracowniczych w celu znalezienia właściwego człowieka wewnątrz firmy. Daje się do zrozumienia pracownikowi iż „w naszej firmie nie istnieją możliwości awansu, wyższe stanowiska zarezerwowane są wyłącznie dla osób z zewnątrz”.

Takie postępowanie budzi frustrację wśród pracowników i demotywuje ich do pracy. Należy pokazać pracownikom, iż punktem wyjścia w poszukiwaniu kandydata na wakujące stanowisko jest rekrutacja wewnętrzna. Należy tu jednak uzmysłowić pracownikom iż obok awansu pionowego istnieje awans poziomy. Pracownikowi wzbogaca się prace i zakres obowiązków (jednak za tym musi iść zmiana w wynagrodzeniu). W ten sposób pokazuje się pracownikowi iż jego praca jest doceniania.

• Antymotywacja – błędy w motywowaniu pracowników…

• Pomija się docenianie pracy i wysiłku pracowników, a więc realizacja potrzeby szacunku i uznania.

Stosowanie pochwał jest najprostszym i najbardziej niedocenianym sposobem wzmocnienia motywacji pracowników. Zbyt wielu pracodawców działa na zasadzie „Płacę i wymagam”. Problem polega na tym, iż dostrzega się tylko wyniki dużo poniżej lub dużo powyżej średniej, natomiast zwykłych wysiłków nikt nie docenia traktując to jako rzecz naturalną. Średnich pracowników omijają więc i kary i nagrody. Jednak wówczas taki pracownik zaczyna sobie zadawać pytanie: „Po co się starać skoro i tak nikt mnie nie docenia”. O rozmowie z pracownikami szef przypomina sobie dopiero wówczas, gdy coś się nie udało, działając na zasadzie „Skoro nic nie mówię, to znaczy że wszystko jest w porządku”. Tymczasem „jeśli pracownicy mają kontakt z przełożonymi wyłącznie wówczas, gdy wykonali coś źle, ich wzajemne relacje mogą być tylko negatywne”.

• Antymotywacja – błędy w motywowaniu pracowników…

• Pochwałę i uznanie warto więc wyrazić w kierunku pracownika właściwie wykonującego swoje zadanie.

Może się to odbyć podczas rozmowy „w cztery oczy” lub przy obecności współpracowników. Warto tez zamieścić nazwiska dobrze pracujących pracowników w zakładowej gazetce ściennej. Są to formy pochłaniające bardzo mało wydatków za to przynoszące bardzo duże efekty.

• Działanie według zasady „sprawiedliwie to znaczy wszystkim po równo”.

Zasada ta całkowicie nie sprawdzi się w nowych czasach. Najlepszym motywatorem są nagrody trudno dostępne (możliwe jednak do osiągnięcia). Bardzo ważne jest tu nie rozmawianie zbyt często z pracownikami o wysokościach premii. Należy działać tak, aby rzeczywistość przekraczała oczekiwania pracowników. Należy także trzymać się zasady, aby okres oczekiwania od wykonanego zadania do otrzymania nagrody był jak najkrótszy. Często spotykane jest także zaprzepaszczenie wielu korzyści płynących z przyznania nagrody, gdy pracownik o otrzymanej nagrodzie dowiaduje się z ...wyciągu stanu konta bankowego. Wydaje się, że dużo większy efekt byłby, gdyby pracownik został zaproszony do gabinetu przełożonego i poinformowany o przyznanej nagrodzie.

• Antymotywacja – błędy w motywowaniu pracowników.. .

• W Polsce wciąż obserwujemy duży błąd w motywowaniu pracowników spowodowany niemożliwością wyboru nagrody przez samego zainteresowanego.

Każdy człowiek ma inne potrzeby, inne zainteresowania, a więc inne motywatory należy stosować. Pracownik działu personalnego, czy tez bezpośredni przełożony nie jest w stania rozpoznać potrzeb i oczekiwań każdego pracownika. Bilet na mecz finałowy w Pucharze Świata w piłce nożnej będzie doskonałym motywatorem dla kibica tej dyscypliny sportu, nie sprawdzi się jednak w przypadku młodej mężatki, która marzy o podróży poślubnej spędzonej niekoniecznie na arenie sportowej.

• Należy nagrodami gospodarować w sposób rozsądny,

aby ich nadawanie nie odbyło się na zasadzie „Zbliża się koniec roku i musimy rozdać nagrody z funduszu”. Jeśli pracownik odczuje, że przyznana nagroda nie była rozpatrywana indywidualnie, nie zostanie zmotywowany do pracy. Zbyt często nadal przyznawane są nagrody bez zastanowienia. Dochodzi wówczas do paradoksalnych sytuacji np. przyznania możliwości napraw samochodu w warsztatach przedsiębiorstwa pracownikowi, który... nie posiada samochodu.

• Motywacja w praktyce

• Analiza porównawcza systemów motywacyjnych w Firmie A i w Firmie B

Wprowadzenie

• Nie ma jednego „złotego” systemu motywacyjnego. Wprowadzając do firmy system motywacyjny należy wziąć pod uwagę takie aspekty, jak: wielkość przedsiębiorstwa, jego możliwości finansowe i szeroko pojętą kulturę organizacyjną. Celem jest pokazanie, jakie szanse i możliwości dają systemy motywacyjne wprowadzone do małych i dużych firm. Obie firmy działają na polskim rynku.

• Firma A

• Firma A zajmuje się organizacją akcji promocyjnych na zlecenie. Jest stosunkowo małą firmą na polskim rynku. Firma A ma bardzo trudną sytuacje pod dwoma względami – ograniczony kontakt z pracownikami i bardzo dużą zależność powodzenia w realizacji zleconego zadania od pracowników. Posiada jednak w ręku ogromny atut – osobisty kontakt z każdym pracownikiem.

• .

• Po każdej ważnej akcji promocyjnej organizowane jest zebranie w siedzibie firmy. Podczas tego spotkania omawiane są wyniki pracy - sprzedaży promowanych produktów w poszczególnych halach. Dla trzech najlepszych koordynatorów przyznawane są premie wręczane osobiście przez ‘szefa’ firmy z podziękowaniami za współpracę. Dla najlepszych hostess podwyższana jest stawka godzinowa za pracę.

• Po zakończeniu zebrania wszyscy pracownicy zaproszeni są na kolację, która przemienia się w spotkanie towarzyskie. To bardzo zjednuje ludzi i powoduje, że w pewnym sensie utożsamiają się z firmą. Działa tu zasada wzajemności – „ty jesteś uczciwy wobec mnie – ja jestem uczciwy wobec ciebie”.

• Firma A ma więc szansę na motywowanie pracowników w postaci indywidualizacji kontaktów.

• Firma B

• W Firmie B pracuje około 2 tysięcy pracowników. Struktura ma postać zhierarchizowaną. Firma podzielona jest na kilkadziesiąt działów, gdzie pracownicy mają ściśle określone stanowiska i hierarchię.

• Firma B, jako firma o stabilnej pozycji na rynku, posiada bardzo duże możliwości w kierunku motywacji pracowników. Przede wszystkim ma fundusze zakładowe – socjalne tzw. zakładowy fundusz świadczeń socjalnych – do wykorzystania każdego roku. Posiada także dwa ośrodki wczasowe oraz organizuje kolonie letnie i zimowe.

• Nie ma więc tu miejsca na motywację pracownika, bowiem wysokość dofinansowania zależy od ilości dzieci, czy też zajmowanego stanowiska, a nie wyników w pracy

• Wydaje się więc, że ogromne możliwości firmy są zaprzepaszczone. Nie ma tu miejsca motywacja pracowników, zwłaszcza tych szeregowych. Pracownicy na stanowiskach kluczowych traktowani są można powiedzieć na innych zasadach. Jednak sukces firmy nie zależy tylko od tych ostatnich. A o tym zdaje się firma zapomina.

• Motywacja pracowników powinna przebiegać w sposób naturalny.

• Co to oznacza?

• To bezpośredni przełożeni znają najlepiej swych podwładnych, znają strukturę organizacyjną komórki, wiedzą (a przynajmniej powinni wiedzieć) jak należy najlepiej zmotywować pracowników do pracy, jak im pomóc, aby realizacja zadania była możliwa.

• Obecnie coraz częściej mówi się o „wyścigu szczurów” i miejscu pracy tylko dla wybitnych. Jednak trzeba pamiętać, że nie wszyscy mają skończone studia wyższe z trzema fakultetami, znają biegle pięć języków, są młodzi z doświadczeniem zawodowym i w pełni dyspozycyjni. Obok nich są „szeregowi” pracownicy – może i gorzej wykształceni i poza pracą mający rodzinę i hobby. I ich świat nie zaczyna i nie kończy się na firmie. Ale są uczciwi, lubią robić to, co robią, i są dobrymi pracownikami. I motywacja musi objąć także ich, bowiem motywacja jest niezbędnym elementem do funkcjonowania współczesnej firmy na rynku.

• Znajomość technik motywowania pracowników jest jednym z podstawowych elementów wiedzy i umiejętności każdego kierownika

• Należy pamiętać, iż motywowanie odgrywa dużą rolę, gdyż organizacje istnieją dla ludzi i poprzez ludzi.

• LITERATURA

• Borkowska, S. (1995), System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa.

• Kożusznik B. „Zachowanie człowieka w organizacji”

• Zarządzanie zasobami ludzkimi, oficyna ekonomiczna

• Kożusznik B, „Style kierowania”

• Cofer, Ch. N., Appley, M.H., (1972), Motywacja: teoria i praktyka, PWN, Warszawa.

• Gick, A., Tarczyńska, M. (1999), Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

• Gliński, B.(1980). Motywowanie, niedoceniona funkcja zarządzania, w: Gospodarka planowa, nr 4.