Techniki i metody wspomagające proces
zarządzania w turbulentnym otoczeniu
Metody i techniki stosowane w nowoczesnych koncepcjach zarządzania przyspieszają procesy dostosowawcze przedsiębiorstwa do zmieniającego się otoczenia. Niepewne, turbulentne otoczenie, w którym funkcjonują obecnie przedsiębiorstwa, wymusza na zarządzających podejmowanie szybkich i skutecznie wdrażanych decyzji dotyczących działań korygujących i zapobiegawczych.
Dzisiaj zmiany postępują bardzo szybko. Nowe pomysły powstają niemal z dnia na dzień. Tempo tych zmian wpływa też na przedsiębiorstwa. Wiele z nich nie dostrzega zachodzących zmian i nie traktuje ich jako szansy dla siebie. Zachowują się one jak dinozaury przemysłu i w ten sposób tracą klientów i racje bytu. Na szczęście coraz więcej firm potrafi znaleźć się w niesprzyjającym otoczeniu i szybko dostosować się do nowej sytuacji. Istnieje więc presja na szybkie reakcje. Brak jest czasu na przemyślenia, na podejmowanie decyzji opartych na wcześniejszych, często nieadekwatnych doświadczeniach. W takich momentach przedsiębiorstwa wpadają w panikę. Utrata stabilizacji i znajdowanie się pod ciągłą presją dla wielu kończy się klęską.1
Globalizacja rynków, konkurencja i rosnące w szybkim tempie możliwości technologiczne stawiają przed firmami nowe wyzwania. Zmieniają się struktury organizacyjne, pracownicy stają się coraz bardziej kreatywni i elastyczni, zdolni do wykonywania wielu zadań i funkcji. Natomiast kadra kierownicza musi ściślej współpracować z podwładnymi, słuchać ich własnych opinii i delegować część odpowiedzialności na niższe szczeble.
Istnieje wiele metod i technik pomocnych w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych. Dobry menedżer, korzystając w razie potrzeby z pomocy eksperta, może sformułować problem i określić najbardziej dla niego użyteczne narzędzie. Efektywność zastosowania narzędzi zależy od dwóch powiązanych czynników. Pierwszy to czynnik ludzki – decydenci muszą być przygotowani do korzystania ze współczesnych technik zarządzania. Drugi to czynnik informacji. Istnieją techniki poprawiania i uzupełniania danych, podejmowanie decyzji w warunkach niepełnych i asymetrycznych informacji. Według zasady „Jeżeli śmiecie włożysz, to śmiecie otrzymasz” należy pamiętać o jakości posiadanych informacji, będących kluczowymi przy wyborze narzędzia zarządzania.2
Korzyści z narzędzi wspomagających podejmowanie decyzji można podzielić na: ekonomiczne, organizacyjne i socjopsychologiczne. Korzyści ekonomiczne dotyczą podejmowania optymalnych decyzji w zakresie obniżania kosztów czy też wzrostu zysków. Przykładem może być decyzja o zaniechaniu realizacji bardzo ryzykownego przedsięwzięcia. Korzyści organizacyjne ujawniają się w zmianach struktury przedsiębiorstwa. W spłaszczaniu tych struktur, budowie organizacji zwartej, bez zbyt wielu szczebli menedżerskich. Im mniej decydentów, tym sprawniejszy aparat podejmowania decyzji. Korzyści socjopsychologiczne są najmniej namacalne, jednak odzwierciedlają się przede wszystkim w nastawieniu decydentów do potrzeby wprowadzania jakichkolwiek zmian w firmie. Coraz lepsze technologie, poprzez łatwość dostępu do szeregu różnorodnych symulacji podjęcia decyzji, sprawiają, że menedżerowie są bardziej skłonni do wprowadzania innowacji.
Proces zarządzania przedsiębiorstwem jest tokiem przemyślanych i uporządkowanych działań. Współczesny menedżer, chcąc osiągnąć możliwie wysoki wskaźnik skuteczności zarządzania przedsiębiorstwem, powinien umiejętnie dobierać najsprawniejsze metody i techniki zarządzania. W ostatnich dziesiątkach lat zmniejszyło się zainteresowanie metodami zmian w organizacji pracy, a ich miejsce zaczęły zajmować metody usprawniające pracę kierowniczą – zarządzanie przez cele, wyjątki, partycypację pracowniczą oraz związane z dokonywaniem zmian w organizacjach jako całości, takie rozwiązania jak: Total Quality Management (TQM), reengineering, zarządzanie wiedzą, benchmarking, lean management i outsourcing.3
TQM kompleksowe zarządzanie jakością – to sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na wdrażaniu kultury powszechnej troski o jakość, prowadzony przez naczelne kierownictwo przy zaangażowaniu całej załogi we wszystkich działach przedsiębiorstwa i w całym cyklu życia produktu czy usługi. TQM zmienia wiele elementów organizacji – styl zarządzania, kulturę organizacyjną, systemy informacyjne, systemy kontroli oraz procedury działania. Warunkiem powodzenia TQM jest rozpoznanie i zaspokojenie potrzeb klienta, nie tylko klienta zewnętrznego ale także wewnętrznego – poprzez tworzenie prawidłowych, sprzyjających efektywnej pracy relacji pomiędzy pracownikami.
Jednym z filarów TQM jest ciągłe doskonalenie, firma nie może być w pełni usatysfakcjonowana ze swoich osiągnięć, musi starać się być jeszcze lepsza poprzez stałe doszkalanie kadry, monitorowanie nowych technologii i traktowanie swoich błędów jako napędu do dalszego rozwoju.
Kolejnym filarem zarządzania jakością jest zasada „jednej drużyny” , czyli wyeliminowanie rywalizacji między pracownikami i zastąpienie jej współpracą. Wiąże się to oczywiście z odrzuceniem tradycyjnego systemu motywacyjnego w postaci premii, prowizji i nagród. W tym systemie przełożony jest bardziej nauczycielem i koordynatorem, niż zwierzchnikiem wydającym polecenia i egzekwującym ich wykonanie za pomocą kar i nagród. Menedżerowie często zadają sobie pytanie, jak zachęcić ludzi do pracy, wg Deminga – współtwórcy TQM – nie należy ich do pracy zniechęcać.
Następnym filarem zarządzania jakością jest zasada racjonalności, czyli stały pomiar i analiza. Obliguje ona przedsiębiorstwo do wypracowania i stosowania procedur opisujących sposoby postępowania we wszystkich obszarach jego działalności. Zmusza do stałego monitoringu wszystkich procesów zachodzących wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Dzięki tym zabiegom unika się niepotrzebnych strat i harmonizuje się ze sobą poszczególne elementy składowe firmy.
Total Quality Menagement jest czymś więcej niż tworzeniem zbioru wskazówek i zaleceń dla uzyskania dobrej pozycji na rynku. Sprowadza się do poszukiwania możliwości i rezerw rozwoju firmy, do stworzenia takiej struktury i klimatu, w którym pracownicy mają szanse na odniesienie sukcesu. W przedsiębiorstwie, gdzie kadra menedżerska wprowadziła TQM i konsekwentnie wypełnia jego założenia, żadne turbulencje nie powinny jej przysporzyć kłopotów. Gdy pojawią się jakieś „kłopoty”, firma ta ma przygotowane odpowiednie procedury zachowań, a kompetentna, potrafiąca ze sobą współpracować kadra, będzie umiała poradzić sobie z problemem.
Reengineering to metoda jakby specjalnie stworzona dla usprawniania przedsiębiorstwa. Jest to przemyślenie od nowa i radykalna zmiana procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy osiąganych wyników. Reengineering uważany jest często za ostatnią deskę ratunku dla przedsiębiorstwa.4 Jego działania mogą koncentrować się wokół trzech podstawowych obszarów: obsługi procesów dostawy produktów i usług na rynku, organizowania pracy ludzi oraz wykorzystania technologii informacyjnej. W każdym z tych obszarów reengineering ma do spełnienia nieco odmienne zadania, ale jego celem jest skrócenie czasu potrzebnego do realizacji procesu, a tym samym obniżenie jego kosztu.
Reengineering to radykalne przeprojektowanie przedsiębiorstwa. Jest to znaczne spłaszczenie struktury organizacyjnej i zamiana dotychczasowego sposobu działania na grupy procesów, a pracowników na zespoły procesowe. W zespole odpowiedzialność za pracę ponoszą wszyscy, współodpowiedzialność wymusza zmianę postrzegania procesu i członek zespołu wykaże zainteresowanie nim nawet wtedy, gdy nie będzie on zgodny z jego zdolnościami i kwalifikacjami. W metodzie reengineeringu przewiduje się inną rolę przełożonego – z szefa powinien przeobrazić się w trenera. Zespół prosi trenera o radę, a on pomaga rozwiązać problem. Nie bierze udziału w grze zespołu, jest jednak zawsze blisko pracowników, aby w miarę potrzeby udzielić im wsparcia. W ten sposób eliminuje się menedżerów najniższych szczebli, zbliżając kierownictwo do klientów i pracowników.
W tej metodzie zarządzania dużą wagę przywiązuje się do wprowadzania nowych technologii informacyjnych. Budowanie banków danych jest rozwiązaniem, które pozwala korzystać z informacji jednocześnie z wielu miejsc. Przedsiębiorstwo dotąd musiało wybierać pomiędzy centralizacją a decentralizacją zarządzania, a dzięki współczesnym technologiom informatycznym może równocześnie korzystać z korzyści centralizacji i decentralizacji.
Reengineering budzi wiele kontrowersji wśród menedżerów. Zastanawiają się, czy na pewno, aby usprawnić przedsiębiorstwo należy go radykalnie przemienić, czy może wystarczy częściowe usprawnienie. Wiadomo, że każda większa zmiana budzi niepokój, ale nasza rzeczywistość, nasze otoczenie doznaje ogromnych przeobrażeń. Współczesny postęp techniczny jest niemal nieuchwytny. Gospodarka rozwija się w galopującym tempie a konkurencja nie śpi. To są czynniki, które są odpowiedzią na te pytania. Przedsiębiorstwo, aby nie zginąć na dzisiejszym rynku musi się stale przeobrażać i doskonalić.
Benchmarking jest kolejnym elementem strategii dostosowania się przedsiębiorstwa do zaistniałych lub planowanych sytuacji rynkowych. W potocznym języku nazywa się go naśladownictwem i podglądactwem, ale w rzeczywistości jest formą uczenia się od najlepszych, przez porównywanie się z nimi i wykorzystywanie ich doświadczeń. Poprawnie zaprojektowany proces benchmarkingu umożliwia właściwą identyfikacje celów, poprawę jakości, ciągłe określanie wydajności procesów a nawet pojedynczego pracownika, ale przede wszystkim jest źródłem wiedzy ulokowanej w otoczeniu przedsiębiorstwa.5
W dzisiejszym świecie, gdy wszystko nabrało tempa, przedsiębiorstwa ciągle spotykają na swojej drodze przeszkody i zawirowania. Nie ma menedżera, który by miał gotowe recepty na wszelkie okoliczności. Firmy w walce o klienta poszukują nowych pomysłów na produkty, usługi i bardziej pożądany wizerunek. Benchmarking jest świetnym narzędziem w wyszukiwaniu najefektywniejszych metod i odpowiednie adoptowanie ich w swoim przedsiębiorstwie. Pozwala to na znaczne skrócenie czasu przygotowania metody, jak również oszczędność kosztów jej przygotowania.
Przedsiębiorstwo musi jednak pamiętać, że wykorzystanie informacji uzyskanej w wyniku benchmarkingu nie może przełożyć się na bezmyślne przenoszenie wzorców rozwiązań od partnerów do siebie. Każda firma jest inna i czyste kopiowanie rozwiązań bez uwzględnienia specyfiki działalności może przynieść skutki odwrotne do pożądanych.
Benchmarking ma również wymiar etyczno – prawny. Uzyskane informacje nie mogą być wykorzystywane np. do walki konkurencyjnej. Obowiązują jasno określone zasady benchmarkingu. Zarządzający musi mieć świadomość, że jednym ze sposobów przeżycia na konkurencyjnym rynku jest jak najmniejszy dystans dzielący jego podmiot od „kolegów z branży”. Im więcej kontaktów, tym lepsza znajomość rzeczy.6
BIBLIOGRAFIA:
Praca zbiorowa, Inteligentne organizacje – zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji, Warszawa, 2010
Z.Zymonik, Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, OWPW, Wrocław, 2003
S.Duchniewicz, Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa, 2005
J.Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, WSHiP, Warszawa, 1999
E.Masłyk-Musiał, Zarządzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa, 1996
A.Knap-Stefaniuk, Zarządzanie firmą w turbulentnym otoczeniu, Biuletyn POU nr 5, maj 2010
R.Jankowiak, Instrumenty zarządzania jakością, Zeszyty naukowe Instytutu Ekonomii i Zarządzania, Politechnika Koszalińska
E.Masłyk-Musiał, Zarządzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa, 1996, s.12-14↩
J.Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, WSHiP, Warszawa, 1999, s.117-120↩
A.Knap-Stefaniuk, Zarządzanie firmą w turbulentnym otoczeniu, Biuletyn POU nr 5, maj 2010↩
S.Duchniewicz, Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa, 2005, s.301-310.↩
R.Jankowiak, Instrumenty zarządzania jakością, Zeszyty naukowe Instytutu Ekonomii i Zarządzania, Politechnika Koszalińska, s.58↩
R.Jankowiak, Instrumenty zarządzania jakością, Zeszyty naukowe Instytutu Ekonomii i Zarządzania, Politechnika Koszalińska, s.59-60.↩