Zarządzanie przedsiębiorstwem usługowym 30 h
Dr Waldemar Glabiszewski
Wykład kończy się egzaminem, na ostatnich zajęciach. Test, nie wiadomo jaki.
Dyżur: wtorek 12.00 – 13.30 33A
Filipak B., Panasiuk A.
Przedsiębiorstwo usługowe, zarządzanie, PWN, Warszawa 2008.
Hollins B., Shinkins S. Zarządzanie usługami. Projektowanie i wdrażanie, PWE, Warszawa 2009.
Flejterski S., Panasiuk A., Perenc J., Rosa G. (red.), Współczesna ekonomika usług, PWN, Warszawa 2005.
Ekonomika to dziedzina nauki, w ramach której szukamy pewnych prawidłowości i tendencji określonej gałęzi narodowej. Szukamy prawidłowości by wykorzystać je w zarządzaniu. Ekonomika podsuwa narzędzia.
Mikołajczyk J. (red.) Zarządzanie usługami w gospodarce rynkowej. Handel, gastronomia, turystyka, Wydawnictwo Naukowe WSHiU, Poznań 2007.
Rogoziński K., Usługi rynkowe, Wydawnictwo AE w poznaniu, Poznań 200.
Daszkowska M., Usługi. Produkcja, rynek, marketing, PWN, Warszawa 1998.
Ogólne zagadnienia przedmiotu:
Istota i znaczenie firmy usługowej.
Organizacja przedsiębiorstwa usługowego
Strategia działania przedsiębiorstwa usługowe
Zarządzanie produktem w działalności usługowej
zarządzanie produkcją w działalności usługowej
Zarządzanie zdolnościami produkcyjnymi w działalności usługowej
Kształtowanie asortymentu w handlu i usługach
Dystrybucja usług
Lokalizacja przedsiębiorstwa usługowego
Działalność promocyjna w usługach i kształtowanie wizerunku przedsiębiorstwa usługowego
Polityka cenowa w usługach
Rola personelu w procesie świadczenia usług
Obsługa klienta jako źródło przewagi konkurencyjnej w przedsiębiorstwie usługowym
Lojalność klienta w usługach
Zarządzanie procesami, wiedzą, ryzykiem, przepływem informacji, jakością, produkcją, innowacjami
Towary i usługi to produkt.
Sektor – grupa firm, która konkuruje. Zaspokaja podobne potrzeby klientów.
Segment rynku – logicznie zdefiniowana grupa klientów.
Ludzie, maszyny, technologia – podstawowe czynniki kształtujące zdolności produkcyjne. O zdolnościach decydujemy na podstawie wielkości popytu. Zdolności produkcyjne są trwałe, a popyt nie. Popyt zmienia się w czasie, dlatego zawsze będziemy rozważać dobór lub niedobór zdolności produkcyjnych
Największym zagrożeniem dla firmy jest brak klientów.
Istota i znaczenie przedsiębiorstwa usługowego.
Przedsiębiorstwo – to jednostka prowadząca działalność gospodarczą na własny rachunek i na własne ryzyko w celu uzyskania korzyści zwłaszcza materialnych zaspokajając potrzeby innych podmiotów życia społeczno-gospodarczego przez wytwarzanie produktów.
Klasyfikacja firm według rodzajów działalności:
Produkcyjne – wytwarzające dobra materialne:
- przemysłowe (przemysł wydobywczy i wytwórczy)
- budowlane
- rolnicze
Usługowe – świadczące usługi:
- handlowe
- transportowe
- banki
- zakłady ubezpieczeń
- usług komunalnych, gastronomicznych, oświatowych, zdrowotnych, kulturalnych, turystycznych, informatycznych
- wiele innych
Firmy usługowe definiuje się jako handlowe.
Produkt – to wszystko to, co można zaoferować w celu zaspokojenia potrzeby lub pragnienia. Może przybierać postać materialną, jak i niematerialną.
„To „cokolwiek”, co może znaleźć się na rynku, zyskać uwagę, zostać nabyte, użyte lub skonsumowane zaspokajając czyjeś pragnienie lub potrzebę.” P. Kotler
Produkt – to zbiór konkretnych korzyści i wartości charakteryzujący się określonym zestawem materialnych i/lub niematerialnych cech, które zaspokajają potrzeby klientów.
Definicja z perspektywy prowadzenia działalności gospodarczej – praktyczny aspekt.
Usługa – każda czynność zawierająca w sobie element niematerialności, która polega na oddziaływaniu na klienta lub przedmioty bądź nieruchomości znajdujące się w jego posiadaniu, a która nie powoduje przeniesienia prawa własności.
Nie ma rynku wtórnego dla rynku usług.
Handel – wyspecjalizowana dziedzina działalności gospodarczej polegająca na zaplanowanym zawodowym pośredniczeniu w obrocie dobrami materialnymi, czyli w wymianie towarowej.
Handel – to przede wszystkim działalność usługowa sprowadzająca się do pośredniczenia w wymianie towarowo – pieniężnej.
Można jednak dostrzec w handlu działalność produkcyjną, jako że dokonuje on zabiegów fizycznych na dobrach, przystosowując je do konsumpcji.
5 kategorii oferty rynkowej:
- czyste dobro materialne
- dobro materialne z usługą towarzyszącą
- kombinacja dobra materialnego i usługi o równorzędnym znaczeniu
- usługa z towarzyszącymi jej dobrami materialnymi
- czysta usługa
Produkty jako kombinacja elementów materialnych i niematerialnych
Przewaga elementów materialnych Przewaga elementów niematerialnych
Cukier ciastko cukiernia poradnia dietetyczna wykłady
Nie poznamy usługi za pomocą zmysłów.
Różni pracownicy, czas i miejsce i procesu świadczenia.
Nierozdzielność procesu świadczenia i konsumpcji, bo muszą się spotkać.
Skoro jest usługa niematerialna nie może być trwała, czyli niemożność tworzenia zapasów.
Osoby świadczące usługi są kluczowi dla losów firmy. Człowiek jest w zasadzie piątym P w marketingu mix.
Cechy usług:
Niematerialność (nienamacalność) – usług nie można poznać za pomocą zmysłów, pokazać przed zakupem, zmierzyć, opatentować, transportować.
Niejednorodność (zmienność, różnorodność) – trudność w standaryzacji procesu świadczenia usługi.
Nierozdzielność (nierozłączność) – procesu świadczenia usług co do zasady nie można oddzielić od procesu konsumowania usług.
Nietrwałość (nieskładowalność) – usług nie można magazynować.
Niemożność nabycia usługi na własność – nie istnieje rynek wtórny usług, nie można ich odsprzedać.
Model funkcjonowania przedsiębiorstwa:
Klient (dawca informacji) -> Zasoby (potencjał przedsiębiorstwa, czyli zespół materialnych i niematerialnych zasobów) -> Procesy realizowane wg zastosowanej technologii -> Marketing (zespół zintegrowanych instrumentów marketingowych) -> Klient (odbiorca produktu)
Główne obszary – zasoby i realizacja. Zasoby niematerialne trudno zidentyfikować konkurencji i je zdobyć, zasoby w ogóle są źródłem przewagi konkurencyjnej. Proces powinien być dla nas cykliczny. Charakterystycznym sektorem jest produkcja alkoholi, bo rzadko można uzyskać wiarygodne informacje od klienta, dlatego nie warto opierać się na ich opinii. W ramach powyższego modelu nie wszystko w praktyce wygląda tak samo, ale ważne są informacje od klienta. W usługach bardziej istotne są zasoby niematerialne. Procesy w wielu przypadkach mają charakter marketingowy.
Technologia – to sposób generowania produktu. Mówimy tutaj o wiedzy, umiejętnościach, organizacji procesu i wyposażenie.
Model jest uniwersalny, ale specyfika w usługach jest nieco inna.
Model osiągania przez przedsiębiorstwo sukcesu na rynku:
Potrzeby i oczekiwania klientów -> Konkurencyjność przedsiębiorstwa w sferze zasobów -> Konkurencyjność przedsiębiorstwa na rynku docelowym -> Wyższa wartość dla klienta -> Sukces przedsiębiorstwa jako przejaw realizacji założonych celów strategicznych
Konkurencyjność – zdolność do skutecznego konkurowania. Są 2 obszary, gdzie ją tworzymy: zasoby jako źródło przewag, punkt wyjścia oraz konkurencyjność na rynku (instrumenty oddziaływania na rynek).
Model łańcucha wartości dodawanej (koncepcja Michaela Portera):
Działania podstawowe:
Logistyka wewnętrzna (przepływy dóbr rozmaitych)
Operacje produkcyjne (czynności potrzebne do wytworzenia produktu)
Logistyka zewnętrzna (dystrybucja – element marketingu)
Marketing i sprzedaż
Serwis (obsługa klientów, czyli marketing)
Działania pomocnicze:
Zaopatrzenie
Rozwój technologii
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Infrastruktura przedsiębiorstwa
Kształtuje działania z perspektywy zasobów. Właściwie je wykorzystywać. Działania wewnętrzne są kompatybilne ze sobą, muszą być połączone, posiadać odpowiednie relacje.
Sfery funkcjonalne przedsiębiorstwa:
- produkcja
- działalność badawczo – rozwojowa
- zarządzanie jakością
- logistyka zaopatrzeniowa
- marketing
- zatrudnienie
- organizacja i zarządzanie
- finanse
W usługach funkcje muszą ze sobą współgrać, bo gotowość do wytworzenia produktu jest ważna.
Zarządzanie funkcjonalne (pionowe) jest przestarzałe, wiele spraw dzieje się poziomo, więc tak powinniśmy zarządzać. Wielki proces oznacza, że etapy musimy ze sobą powiązać.
Ogólna charakterystyka działalności usługowej:
- strategia przedsiębiorstwa usługowego musi się opierać na wyróżniającej fachowości (kompetencji), by mogło ono zbudować trwałą przewagę konkurencyjną.
- ważne jest wypracowanie korzystnego wizerunku firmy i pozyskanie zaufania potencjalnego klienta.
- dużą wagę przywiązuje się do technicznej i wizualnej oprawy działalności usługowej (materializacja usług), element kształtowania wizerunku.
- w celu dostosowania oferty do zindywidualizowanych potrzeb i wymagań nabywców:
W szerokim zakresie wykorzystuje się segmentację rynku.
Starannie planuje się lokalizację placówek usługowych jako miejsc wytwarzania i dystrybucji usług (wygoda klienta, muszą się spotkać).
Sprzedaż osobistą traktuje się jako główną formę promocji.
Do podstawowych elementów marketingu mix zalicza się klasycznie 4 instrumenty, tzw. 4P: product, price, place, promotion.
Specyfika usług wymusiła stopniową rozbudowę modelu 4P o takie instrumenty, jak:
- ludzie, czyli osoby zatrudnione w firmie usługowej (system doboru personelu, system szkoleń, motywacji i oceny),
- proces świadczenia, czyli organizacja i technologia procesu świadczenia usługi,
- świadectwo materialne, czyli materialne elementy otoczenia oraz dobra towarzyszące usłudze.
Wartość usług a dobra materialne
- wartość usług w odniesieniu do wartości dóbr materialnych ma charakter bardziej subiektywny, zależy więc od jej postrzegania przez klienta; subiektywny odbiór wartości wzmagają niematerialność i brak standardowości usług,
- w ocenie wartości usług ważna jest nie tylko jej użyteczność do zaspokojenia potrzeb i pragnień klienta, ale wszelkie czynniki podwyższające satysfakcję, na przykład wiarygodne informacje o jakości usługi udzielone przez personel usługodawcy lub opinie osób, które skonsumowały usługę,
- w odróżnieniu od dóbr materialnych w usługach kształtowana jest szczególnie wysoka wartość dodana; zasada sprawdza się przede wszystkim w odniesieniu do usług wymagających dużego profesjonalizmu do ich świadczenia
- jakość procesu świadczenia usług w procesie zarządzana marketingowego jest priorytetem
Jakość - to zadowolenie, satysfakcja klienta.
Czynniki wpływające na jakość usługi (wybrane):
- dostępność usługi (dogodna lokalizacja placówek, odpowiedni czas otwarcie, krótki czas oczekiwania na wykonanie usługi),
- informacja o usługach firmy – sformułowana w atrakcyjny i przystępny sposób,
- kompetencja – fachowe przygotowanie usługodawców, uprzejmość, szacunek do klienta,
- rzetelność – usługi świadczone dokładnie,
- zaufanie – firma, pracownicy są wiarygodni i dbają o interes swojego klienta,
- odpowiedzialność – usługodawcy uwzględniają oczekiwania, żądania nabywców, działają szybko i fachowo,
- bezpieczeństwo – usługa jest pozbawiona elementów ryzyka, niebezpieczeństwa,
- rodzaj stosowanych środków materialnych – materialne, widoczne dla nabywców elementy usługi (stan placówki, wyposażenie) muszą korespondować z fachowym ich wykorzystaniem,
- znajomość potrzeb nabywców – usługodawcy muszą starać się zrozumieć potrzeby i oczekiwania, a następnie działać elastycznie i z uwagą.
Znaczenie sektora usługowego:
- usługi we współczesnym świecie coraz częściej zaczynają osiągać dominującą pozycję, a w krajach wysoko rozwiniętych stanowią już niewątpliwie podstawowe ogniwo ich gospodarek;
- zatrudnienie w sektorze usług w Europie Zachodniej i USA osiąga już 80% wszystkich zatrudnionych, a udział tego sektora w gospodarce tych krajów znacząco przekracza 50% PKB;
- zainteresowanie usługami z punktu widzenia zarządzania rośnie w miarę tego, jak w krajach uprzemysłowionych zatrudnienie i generowanie bogactwa przesuwają się z działalności produkcyjnej do usługowej.
ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM USŁUGOWYM
Ogólne zasady organizacji przedsiębiorstwa usługowego
W celu skutecznego funkcjonowania przedsiębiorstwa usługowego kierownicy powinni:
- decentralizować decyzje (bieżące decyzje operacyjne powinny być podejmowane na jak najniższych szczeblach organizacyjnych),
- delegować część swoich zadań i uprawnień podwładnym,
- przekazywać uprawnienia i zasoby poszczególnym osobom, tak aby umożliwić im osiągnięcie celów.
Zarządzanie – dysponowanie zasobami poprzez ludzi.
Funkcje zarządzania wg Fayola – planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola.
Korzyści dla przedsiębiorstwa usługowego, wynikające ze stosowania uprawomocnienia
Uprawomocnienie:
- przyspieszenie procesu decyzyjnego,
- wyzwolenie kreatywności i innowacyjności,
- obniżenie kosztów funkcjonowania struktury organizacyjnej (poprzez zmniejszenie szczebli zarządzania),
- możliwość zmiany sposobu pracy pracowników (w naturalny sposób wyposaża pracowników w uprawnienia potrzebne im do optymalnego zaspokojenia potrzeb klienta),
- większe poczucie efektów własnej pracy,
- przybliżenie procesu decyzyjnego do źródła problemu,
- większa satysfakcja z pracy, lepsza motywacja i zaangażowanie.
Proces zarządzania w przedsiębiorstwie usługowym – planowanie
Proces planowania w przedsiębiorstwie usługowym powinien charakteryzować się:
- dużą elastycznością,
- umiejętnością bieżącego dostosowania się do wymagań klienta,
- przygotowaniem precyzyjnych, wielowariantowych opcji procesu świadczenia usług,
- planowaniem zasobów potrzebnych do wyprodukowania usługi,
- opracowaniem mechanizmów wykorzystania zasobów,
- pozyskiwaniem informacji o usługach konkurencji.
Proces zarządzania w przedsiębiorstwie usługowym – organizowanie
Proces organizowania w przedsiębiorstwie usługowym powinien charakteryzować się:
- budowaniem elastycznej struktury organizacyjnej,
- istnieniem szczegółowych procedur organizowania potencjału oraz sterowania popytem,
- wysokim stopniem zorganizowania usługi.
Proces zarządzania w przedsiębiorstwie usługowym – motywowanie
Proces motywowania w przedsiębiorstwie usługowym powinien charakteryzować się:
- stylem przywódczym opartym na delegowaniu uprawnień,
- wymogiem posiadania przez pracowników liniowych określonego zestawu cech, wiedzy i kompetencji,
- koniecznością generalizacji wiedzy oraz kształtowania cech osobowości wszystkich uczestników procesu świadczenia usług,
- zamianą roli zwykłego pracownika w rolę menedżera swojego obrazu kompetencji.
Proces zarządzania w przedsiębiorstwie usługowym - kontrola
- występują ograniczone możliwości wykorzystania narzędzi kontroli bezpośredniej,
- przedmiotem pomiaru efektów realizacji procesu świadczenia usługi i podstawą kontroli jest zadowolenie klienta (subiektywne i trudne do zmierzenia),
- koniecznym jest zastosowanie sprawnego systemu kontroli w trakcie realizacji usługi,
- z punktu widzenia jakości zaspokajania potrzeb klienta kontrola końcowa ustępuje miejsca kontroli w trakcie świadczenia usług.
- kontrola efektywności procesu realizacji usług to z jednej strony niejednoznaczność w określaniu efektu końcowego, a z drugiej – trudność w szczegółowym zaplanowaniu nakładów,
- obecność klienta podczas produkcji usługi – obecność ta daje ułatwiony dostęp do informacji, możliwość identyfikacji problemu u źródła, większe szanse uczenia się i korygowania własnych błędów, stanowi wyzwanie co do jakości i jawności procesu świadczenia usługi.
Najważniejsze cechy procesu podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie usługowym
Krótki czas na rozpoznanie sytuacji decyzyjnej i podjęcie decyzji:
- wiele decyzji operacyjnych musi być podjętych od razu, w odpowiedzi na zgłaszane przez klienta uwagi i potrzeby,
- brak czasu na uzgodnienie decyzji, zdobycie dodatkowych informacji, przeanalizowanie różnych wariantów.
Udział intuicji w podejmowaniu decyzji:
- doświadczenie, kreatywność, umiejętność kojarzenia różnych sytuacji, faktów i informacji stają się cenną cechą pracowników podejmujących decyzję.
Doświadczenie – wiedza i umiejętności (predyspozycje) zweryfikowana w rozmaitych sytuacjach.
Organizacja przedsiębiorstwa usługowego
Struktura organizacyjna jest wynikiem formalizacji, czyli każdy pracownik powinien wiedzieć komu służy, komu podlega, co ma robić. To podział zadań, uprawnień, odpowiedzialności, władzy. Wskazuje na relację służbową (w układzie pionowym i poziomym). Formalizacja zapewnia organizację, ale zmniejsza elastyczność działania, a w usługach jest to istotne. Alternatywą w usługach dla pracowników są kwalifikacje pracowników.
Struktura przedsiębiorstwa usługowego:
- podstawą organizacji usługowej jest najlepsze z możliwych grupowanie działań i zasobów prowadzące do ładu i porządku w przedsiębiorstwie określanego mianem struktury organizacyjnej,
- kształt struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa usługowego uwarunkowany jest wieloma czynnikami: specyfikacją usług, otoczeniem, zasobami, realizowanymi celami i strategiami.
Struktura organizacyjna, z punktu widzenia funkcjonowania przedsiębiorstwa usługowego, powinna spełniać wiele wymogów, takich jak:
Struktura organizacyjna:
- elastyczność (zdolność szybkiego reagowania na zmiany otoczenia),
- drożność kanałów informacyjnych (zapewnia szybkie podejmowanie decyzji i reagowanie na potrzeby klienta),
- prawidłowe rozlokowanie uprawnień władczych (w celu zachowania zasady równowagi zadań, uprawnień i odpowiedzialności),
- bliskość klienta (zapewnia możliwość identyfikacji i stałe monitorowanie jego potrzeb).
Odwrócona struktura przedsiębiorstwa usługowego:
- jednym z rozwiązań problemów ze strukturą organizacyjną podmiotów usługowych jest zastosowanie odwróconej piramidy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa usługowego,
- w koncepcji tej na samej górze znajduje się personel wykonawczy bezpośrednio współpracujący z klientem,
- pozostałe szczeble mają charakter drugiej linii, pośrednio pracującej dla klienta.
Odwrócona struktura przedsiębiorstwa usługowego
Szczeble pośrednie struktury organizacyjnej – pracownicy zaplecza stanowią łącznik między decyzjami operacyjnymi i strategicznymi. Szczeble te stanowią pomoc w przygotowaniu u przebiegu procesu świadczenia usług, a także stanowią źródło informacji w przygotowaniu strategicznych decyzji zarządu.
Odwrócona struktura organizacyjna przedsiębiorstwa usługowego
KLIENCI
Personel wykonawczy – szczebel operacyjny
Kontrolerzy
Średni personel kierowniczy – pracownicy zaplecza
Starszy personel kierowniczy
Prezes – szczebel strategiczny
Odwrócenie organizacji dołem do góry oznacza, że wszystkie systemy i personel pomocniczy pracują na rzecz pracownika liniowego w celu wydobycia pełnych możliwości firmy w momencie kontaktu z klientem.
Przekazanie upoważnień pracownikom liniowym (władzy i odpowiedzialności) sprawia, że konsument jest dużo lepiej obsługiwany, co niewątpliwie wpływa na jakość świadczenia usług.
Spłaszczona struktura przedsiębiorstwa usługowego
Zamiast koncepcji struktury odwróconej zastosować można strukturą bardziej spłaszczoną, z mniejszą liczbą warstw personelu kierowniczego.
Stosowanie spłaszczonej struktury organizacyjnej sprawia, że:
- bieżące decyzje operacyjne są podejmowane na najniższych szczeblach organizacyjnych,
- niezbędna jest delegacja uprawnień oraz konieczność określenia jasnych zasad działania,
- wysokie są wymagania wobec kadry menedżerskiej i pracowników wykonawczych.
Spłaszczona struktura przedsiębiorstwa usługowego:
1 Dyrektor, 3 Kierowników, 9 Pracowników.
Spłaszczenie struktury ułatwia zniwelowanie luki między oczekiwaniami klienta, a tym, jak postrzega te oczekiwania kierownictwo. Dzieje się tak poprzez:
- zwiększenie kontaktów między kierownictwem i klientami,
- ulepszanie przepływu informacji z dołu ku górze,
- zmniejszenie liczby szczebli dzielących personel zajmujący się bezpośrednią obsługą od kierownictwa.
Z punktu widzenia cech procesu zarządzania przedsiębiorstwem usługowym do najważniejszych korzyści płaskich struktur organizacyjnych można zaliczyć:
- lepsze odpowiadanie na potrzeby klienta:
Poprzez redukcję liczby szczebli pośrednich zwiększa się kontakt między kierownictwem a klientami,
Rozwiązywanie problemów następuje w miejscu ich powstania.
- szybszy przepływ informacji,
- wydajniejsza i sprawniejsza praca,
- możliwość szybkiego podjęcia decyzji.
Temat jest rozległy, można dodać outsourcing, firmy wirtualne.
Nowoczesne struktury organizacyjne wpasowują się w tendencja spłaszczania, uelastyczniania i dostosowania do wymogów współczesnego rynku usług.
Nowoczesne struktury organizacyjne charakteryzują się:
Prostotą struktury.
Autonomią pracowników.
Zarządzaniem przez kulturę organizacyjną.
Struktura przedsiębiorstwa usługowego
Wśród struktur organizacyjnych najlepiej adaptujących przedsiębiorstwo usługowe do szybko zmieniających się i rosnących wymagań otoczenia można wyróżnić również:
Struktury macierzowe,
Struktury dywizjonalnej,
Struktury zadaniowe.
Struktura macierzowa
Struktura macierzowa to wariant struktury polegający na ułożeniu komórek organizacyjnych, będących doraźnymi zespołami roboczymi, w macierzy określonej na zasadzie dwuwymiarowego grupowania.
Pracownicy są w takim układzie jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego (komórki macierzy) i zespołu projektu (wiersze macierzy).
Prezes: Finanse, marketing, rozwój
Proces 1 F1 M2 R3
Proces 2 F2 M2 R2
Proces 3 F3 M3 R3
Każdy pracownik ma 2 kierowników – z odpowiedniego działu i procesowego.
Struktura dywizjonalna
Struktura dywizjonalna tworzona jest, aby łagodzić mankamenty scentralizowanego systemu zarządzania w dużych przedsiębiorstwach usługowych.
Struktury dywizjonalnej polegają na grupowaniu i integrowaniu komórek organizacyjnych w samodzielne jednostki odpowiedzialne za poszczególne usługi, grupy usług lub regiony odbioru.
Kierownictwo naczelne: inwestycje, zakupy, marketing, badania i rozwój, finanse, gospodarka kadrami.
Kierownictwo naczelne:
Rejon 1: Komórki sztabowe, KS, KS i niżej zakłady produkcyjne
Rejon 2: KS, KS, KS, KS i niżej zakłady produkcyjne
Struktura zadaniowa
Struktura zadaniowa polega na tworzeniu krótkookresowych zespołów zadaniowych, zwanych projektowanymi, powołanych do określonych, wielowymiarowych zadań.
Struktura zadaniowa przyjmuje formę luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania, właściwego zespołu zadaniowego z [pełnym oddelegowaniem podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu lub zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynującą.
Dyrektor – po drodze zespół zadaniowy – finanse, marketing, rozwój.
STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA USŁUGOWEGO
Strategia – długofalowa koncepcja, plan działań i sposób realizacji celu. Wiemy, co osiągnąć i jak to osiągnąć.
Strategia przedsiębiorstwa
Koncepcja systemowego działania (plan działań) polegająca na formułowaniu długofalowych celów i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w otoczeniu oraz określaniu zasobów niezbędnych do realizacji tych celów i sposobów postępowania, zapewniających optymalne wykorzystanie.
Elementy składowe – plan działań, cele, sposoby i środki realizacji, otoczenie, zmiany.
Podstawowe elementy treści strategii:
Misja przedsiębiorstwa
Domena działania
Przewaga konkurencyjna
Cele strategiczne
Funkcjonalne programy działania
Punkty 1-4 to założenia, punkt 5 jak to osiągnąć.
Misja – powód istnienia firmy. Trzeba nią żyć, musi być przywoływana, wyeksponowana. Na zewnątrz bywa narzędziem tworzenia wizerunku.
Misja przedsiębiorstwa:
Stwierdzenie określające powód (cel) istnienia przedsiębiorstwa.
Precyzyjne wyrażenie, w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia, długofalowych zamierzeń i aspiracji przedsiębiorstwa.
Strategia = Plan
Strategia w formie dokumentu, bo dotyczy długiego okresu.
Domena działania
Sprowadza się so określenia:
CO (PRODUKT)?
GDZIE (RYNEK)?
I JAK (TECHNOLOGIA)?
Przedsiębiorstwo zamierza wytwarzać i sprzedawać.
Przewaga konkurencyjna
Przewaga konkurencyjna to wyższość przedsiębiorstwa względem konkurentów. Składa się ona z dwóch przewag cząstkowych – zasobowej i rynkowej:
Przewaga zasobowa – atuty (mocne strony) potencjału konkurencyjności, których wykorzystanie umożliwia efektywne kreowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i wspierających instrumentów konkurowania.
Przewaga rynkowa – efekt zastosowania na rynku skutecznych instrumentów konkurowania, wyrażający się w preferowaniu oferty danego przedsiębiorstwa przez potencjalnych klientów.
Jedna przewaga przekuwa się w drugą, jedna bywa efektem drugiej, jednak nie zawsze. Warto przeobrazić przewagę zasobową w rynkową, a jednocześnie stworzyć przewagę konkurencyjną.
Parametry przewagi konkurencyjnej:
RODZAJ – przywództwo kosztowe i odróżnianie się.
WIELKOŚĆ – różnica parametrów opisujących dany rodzaj przewagi konkurencyjnej zdobytej przez określone przedsiębiorstwo tychże parametrów osiągniętych przez konkurentów.
TRWAŁOŚĆ – okres, przez który przedsiębiorstwo dzięki uzyskanej przewadze może osiągać wyniki lepsze od konkurentów.
ZASIĘG WYSTĘPOWANIA PRZEWAGI.
Przewaga jakościowa to stawianie na sprawianie większej satysfakcji klientom.
Strategie Portera – niskich cen (przewaga kosztowa), wyróżniania produktu (przewaga jakościowa), koncentracji na segmencie.
Koncepcja 3 klepsydr:
Górna część to rynek, dolna to jakaś potrzeba (pusta, niewypełniona).
Górna cześć pustoszeje, dolna wypełnia się (cześć firm zmienia orientację).
Górna część jest pusta, dolna jest pełna.
Małe firmy szybciej reagują i w trudnych czasach łatwo jest im zmieniać typ działalności.
Czynniki trwałości przewagi konkurencyjnej:
Wewnętrzne:
Charakter źródeł przewag konkurencyjnych (zasoby niematerialne są bardziej trwałe, bo trudniej to zidentyfikować i zrealizować),
Liczba źródeł przewag konkurencyjnych,
Ciągłe doskonalenie się.
Zewnętrzne:
Aktywność konkurencji,
Zmienność potrzeb klienta.
Zasięg występowania przewag konkurencyjnych:
Lokalnie, regionalnie, krajowo, międzynarodowo, globalnie.
Cele strategiczne:
Perspektywiczne zamierzenia kierownictwa firmy optymalizujące wykorzystanie jej potencjału i sytuujące ją na korzystnej pozycji w przyszłości.
Celem głównym firmy jest przetrwanie:. Żeby przetrwać potrzebny jest rozwój (jakościowo) i wzrost (ilościowo), co wiążę się z celami finansowymi (wzrost zysku), marketingowymi (wzrost udziału), zasobowymi (wzrost liczby przedstawicieli handlowych).
Tworząc cel główny musimy pamiętać o kompatybilności powyższych celów składowych. Cele zasobowe służą celom marketingowym i finansowym. Cele muszą być SMART.
Funkcjonalne programy działania:
Przełożone koncepcje strategii na konkretne działania firmy i na codzienne zachowanie każdego pracownika.
Strategia to cele i sposoby spójnej ich realizacji.
Misja -> Strategia -> Strategie produkcji, marketingu, finansów
Egzamin środa, czwartek lub piątek – koniec grudnia – test
PLANOWANIE PRODUKTU
Celem podstawowym jest, by móc produkt sprzedać. Trudniej jest zaplanować go w usługach.
Planowanie produktu obejmuje wszystkie decyzje dotyczące wprowadzenia nowych produktów, zmian w obecnie wytwarzanych oraz wycofania z rynku produktów schyłkowych (starych).
Celem planowania produktu jest zapewnienie, że organizacja nieprzerwanie dostarcza na rynek produkt oczekiwany przez klientów.
Podstawowe problemy w planowaniu produktu
Zmienność potrzeb w czasie, wynikająca z:
Zmian gustów i preferencji klientów
Tendencji w modzie
Zmian sezonowych
Nowinek technologicznych
Szerokość asortymentu
Szeroki asortyment pozwala zaspokoić potrzeby różnych, a zatem wielu klientów
Wąski asortyment daje korzyści wynikające ze standaryzacji produktu i procesu wytwarzania
E=P↑/K↓
Korzyści z małego zróżnicowania produktów:
Standaryzacja wyposażenia i procesu świadczenia usług, co umożliwia wysoką produktywność (wydajność).
Możliwość produkcji w długich seriach – skrócenie czasu przygotowania urządzeń.
Uzyskanie dużej wprawy i rutyny w procesie produkcji.
Podniesienie doświadczenia i skuteczności kadry (załogi) w zakresie różnych działań, przykładowo zakupów, kontroli.
Motywacja do długotrwałej poprawy produktu.
Redukcja czasu szkolenia kadry (załogi)
Obniżenie poziomu zapasów części i surowców.
Kształtowanie asortymentu w handlu:
Najważniejsza decyzja detalisty dotyczy tego, jakie towary ma oferować kupującemu.
Asortyment -> pełen zakres produktów sprzedawanych w sklepie.
Rolą asortymentu jest zaspokajanie potrzeb nabywców (klientów).
Producent -> firma produkująca produkty w celu sprzedaży ich na rynku. Celem producenta jest zwykle maksymalizacja udziału jego produktów w rynku, a co za tym idzie maksymalizacja zysków.
Detalista -> przedsiębiorstwo, zajmujące się handlem detalicznym. Odbierając towar od hurtowników detalista odsprzedaje go z zyskiem konsumentom – odbiorcom finalnym. Dla zapewnienia maksymalizacji zysków zabiega o maksymalny poziom sprzedaży.
Kształtowanie asortymentu w handlu:
Najważniejsza decyzja detalisty dotyczy tego, jakie towary ma oferować kupującemu.
Asortyment -> pełen zakres produktów sprzedawanych w sklepie. Rolą asortymentu jest zaspokajanie potrzeb nabywców (klientów).
Detalista ma do wyboru kilka wariantów asortymentu:
Asortyment:
Jednorodny – detalista prowadzi produkty tylko jednego wytwórcy.
Niejednorodny – detalista oferuje niepowiązane ze sobą produkty.
Asortyment:
Duży – detalista oferuje znaczącą liczbę kategorii i odmian produktów.
Ograniczony – detalista oferuje niewielką liczbę kategorii i odmian produktów.
Wymiary asortymentu:
Szerokość asortymentu – liczba różnych rodzajów produktów oferowanych przez detalistę.
Głębokość asortymentu – liczba oferowanych wariantów (odmian) danego rodzaju produktów.
Spójność asortymentu – stopień podobieństwa oferowanych rodzajów produktów.
Cztery podstawowe strategie asortymentu
Głębokość asortymentu i szerokość asortymentu jako kryteria tabeli.
| Wąski | Szeroki | |
|---|---|---|
| Płytki | Specjalista niszowy | Zwykły detalista wielobranżowy |
| Głęboki | Specjalista kategorii | Detalista kompleksowy |
Specjalista niszowy – realizuje strategię skoncentrowanego asortymentu oferowanego małej grupie docelowych klientów, przykładowo sklep warzywny.
Zwykły detalista wielobranżowy – sprzedaje bardzo wiele różnych kategorii produktów, lecz ze względu na konieczność ścisłej kontroli kosztów ogranicza wybór do niewielkiej liczby wariantów w obrębie poszczególnych kategorii produktów, przykładowo sklepy dyskontowe.
Specjalista kategorii – liczba kategorii (grupa produktów spokrewnionych) jest dość ograniczona, lecz wybór w każdej kategorii – duży, przykładowo delikatesy.
Detalista kompleksowy – oferuje wachlarz produktów w wielu wariantach. Kupujący mają duże możliwości wyboru, czyli zakupy w jednym miejscu, przykładowo hipermarket.
Planowanie asortymentu
Celem planowania asortymentu jest stworzenie najodpowiedniejszego wachlarza produktów oferowanych docelowym nabywcom.
Odpowiedniość asortymentu to jego zdolność do zaspokajania potrzeb klientów w stopniu wyższym niż oferty konkurencyjne, na dostępnej powierzchni sklepowej i z maksymalnym trwałym zyskiem.
Asortyment nie może być ani zbyt szeroki ani zbyt wąski, ze względu na groźbę odroczenia zakupu.
Wybór zakresu produktów (asortymentu) oferowanego w sklepie musi uwzględniać:
Potrzeby klientów
Potencjalny wolumen sprzedaży poszczególnych produktów
Wkład tych produktów w zyski
Dostępną powierzchnię handlową
Wizerunek detalisty
Wizerunek konkurentów detalisty
Wizerunek dostawców detalisty
Warunkiem sukcesu detalisty jest zaspokojenie potrzeb docelowego klienta za pomocą odpowiedniej kombinacji produktów, biorąc pod uwagę przykładowo rodzaje produktów, stosowane marki, wielkość i jakość opakowań.
Detalista powinien jednak być świadom, że jego konkurenci również starają się zaspokoić te same potrzeby, dlatego musi oferować kupującym nadrzędną względem nich wartość.
Dobór produktu
Typowe kryteria doboru produktów
| Obszar kryteriów | Opis |
|---|---|
| Nabywca | Postrzeganie wartości produktu i wybór |
| Finanse | Potencjał sprzedaży i zysków |
| Sklep | Powierzchnia półek, postępowanie z produktem |
| Zaopatrzenie | Cena i warunki finansowe dostawcy |
| Dostawca | Charakterystyka, wsparcie marketingowe |
| Kategorie produktu | Szerokość, głębokość i spójność |
| Fizyczna dystrybucja | Koszt i trudności |
| Strategia | Czynniki długofalowe |
Kryteria związane ze strategią
Produkty, których prowadzenie wynika z decyzji strategicznej detalisty:
Liderzy strat – produkty przynoszące nikły zysk, lecz oferowane w przeświadczeniu, że przyczynią się do ogólnego wzrostu sprzedaży.
Produkty porównawczej pozycji o znanej wartości – niewielkie grupy produktów służących klientom do ogólnego porównywania wartości ofert konkurencyjnych detalistów.
Oferty specjalne – przynoszą detaliście korzystny rozgłos (przeciwstawianie się polityce ustalania cen przez wytwórcę).
Etapy opracowania nowego produktu:
Generowanie pomysłów.
Wstępna selekcja pomysłów.
Wstępny projekt, opracowania i testy.
Analiza rynkowo-ekonomiczna (próg rentowności).
Końcowe dopracowanie produktu.
Ostateczna postać produktu.
Wprowadzenie produktu na rynek.
Zarządzanie zdolnościami produkcyjnymi w przedsiębiorstwie usługowym
Zdolność produkcyjna – maksymalna liczba produktów, jaka może zostać wytworzona w określonej jednostce czasu.
Zdolność produkcyjna = n * w * t = n * w * h * z * d.
T – wymiar czasu
W – wydajność
N – ludzie/maszyny, czyli zatrudnienie
Zdolności produkcyjne = popyt
W obecnych warunkach ZP > P lub ZP < P
Przykład mierzenia zdolności operacyjnych:
| Rodzaj działalności | Miary zdolności według nakładów | Miary zdolności według wyników |
|---|---|---|
| Szpital | Liczba łóżek do dyspozycji | Liczba pacjentów leczonych na tydzień |
| Produkcja piwa | Objętość zbiorników fermentacyjnych | Tygodniowa produkcja w litrach |
| Uniwersytet | Liczba studentów | Roczna liczba absolwentów |
| Sklep detaliczny | Powierzchnia sklepowa w m | Wielkość sprzedaży na 1 m |
| Produkcja samochodów | Roboczogodziny | Liczba samochodów na 1 zmianę |
Procedura kształtowania zdolności produkcyjnych
Prognoza popytu.
Identyfikacja posiadanych zdolności produkcyjnych.
Konfrontacja powyższych wielkości.
Przygotowanie różnych wariantów przezwyciężenia nierównowagi pomiędzy prognozowanym popytem, a posiadanymi zdolnościami produkcyjnymi.
Wybór wariantu optymalnego.
Planowanie zdolności produkcyjnej
Celem zarządzania zdolnościami produkcyjnymi jest długo-, średnio- i krótkookresowe dopasowanie dostępnej zdolności produkcyjnej do planowanej podaży wynikającej z poziomu prognozowanego popytu.
SW = P(/n*h*z*d/T)
N = P*T/h*z*d*SW
N – liczba pracowników, maszyn
H – liczba godzin na zmianę
Z – liczba zmian na dobę
D – liczba dni roboczych w tygodniu
T – czas produkcji 1 jednostki
P – rzeczywista produkcja
SW – stopień wykorzystania
T=1/W
ZP = n*h*z*d/T
W krótkim okresie lepiej ustalić nadgodziny, w dłuższym kupno maszyn.
Kupno maszyn wiążę się z zarządzaniem strategicznym, a nadgodziny z zarządzaniem operacyjnym, aczkolwiek to nie reguła.
Kryterium wyboru powinien być stopień wykorzystania.
Trzy strategie dostosowania zdolności produkcyjnych do popytu:
Zdolność produkcyjna może mniej lub bardziej pokrywać się z zapotrzebowaniem (czasami występują nadmiary, a czasami niedobory).
Zdolność produkcyjna cały czas musi być przynajmniej równa popytowi.
Zdolność produkcyjna zwiększana jest tylko wtedy, gdy dodatkowy sprzęt można całkowicie wykorzystać.
Korzyści z większych zmian w zdolnościach produkcyjnych:
- zdolność produkcyjna może sprostać popytowi w dłuższym okresie czasu cdn.
Nasz cel zp=p
Badania empiryczne pokazują ,że skoki dla zdolności produkcyjnych są bardziej skuteczne niż niewielkie kroki.
Korzyści z większych zmian w zdolnościach produkcyjnych:
- zdolność produkcyjna może sprostać popytowi w dłuższym okresie czasu
- istnieje niższe ryzyko utraty części potencjalnej wielkości sprzedaży
- istnieją warunki do wykorzystania mogących pojawić się korzyści skali
- można uzyskać przewagę konkurencyjną
- znacznie rzadziej pojawiają się zakłócenia w procesach produkcyjnych
Wady związane z większymi zmianami w zdolnościach produkcyjnych:
- zdolność produkcyjna niezbyt dokładnie pokrywa się z zapotrzebowaniem
- zakłócenia, które mogą się pojawić, są bardziej poważne
- mamy do czynienia z wysokimi kosztami kapitałowymi
- występuje mały stopień wykorzystania zdolności
- występuje spore ryzyko w przypadku zmian popytu
- jest to mało elastyczny sposób postępowania
Krótkookresowe dopasowanie popytu do zdolności produkcyjnych:
- zróżnicowanie ceny
- zmiana natężenia działań marketingowych
- oferowanie dodatkowych zachęt jak bezpłatne próbki produktów, bonifikaty
- modyfikacja podobnych produktów, aby umożliwić substytucję produktów o dużym zapotrzebowaniu
- korzystanie z systemu rezerwacji zamówień
Krótko- i średniookresowe dopasowanie zdolności produkcyjnych do popytu:
- zmiana liczby godzin wypracowanych w danym czasie (nadgodziny krótkookresowe)
- zatrudnienie personelu na część etatu (średniookresowe)
- ustalenie rozkładu zatrudnienia tak, by zmieniało się ono liniowo w czasie wraz ze zmianami popytu
- wykorzystanie zewnętrznych kooperantów lub wynajęcie dodatkowych maszyn, przestrzeni roboczej
- regulacja procesu produkcji przykładowo poprzez wydłużenie serii w celu zredukowania czasów przygotowawczych
- ponowne rozplanowanie okresów napraw maszyn
- zaangażowanie klienta do wykonywania operacji
PLANOWANIE PROCESU PRODUKCYJNEGO
Działalność operacyjna to działalność, na którą składa się cała aktywność związana z wytwarzaniem produktu.
Produkcja – to proces, w ramach którego świadoma i celowa działalność ludzka przekształca przedmioty pracy w produkty używając do tego środków pracy.
Produkcja w przedsiębiorstwie usługowym najczęściej jest określana jako działalność operacyjna, której centralną część stanowi proces transformowania lub transmisji materiałów i informacji w gotowe usługi dla zapewnienia satysfakcjonującego zaspokojenia potrzeb klientów.
Ogólny model zarządzania operacyjnego w przedsiębiorstwie usługowym.
Czyste wytwarzanie powiązanie czyste świadczenie usługi
Wyrób materialny substrat materialny niematerialność
Namacalność nieuchwytność
Proces produkcyjny – jednoznacznie wyznaczona sekwencja poszczególnych operacji wykonywanych w określonej kolejności i w określonym czasie przez przewidzianych w procesie pracowników produkcyjnych przy zastosowaniu określonych urządzeń i użyciu określonych materiałów.
Proces produkcyjny może dotyczyć zmiany:
- postaci fizycznej (operacje plastyczne)
- struktury chemicznej
- właściciela (firma handlowa)
- położenia (produktu – transport)
- wieku (przechowalnictwo)
- kondycji (stanu – renowacje)
- informacji (konsulting)
Decyzje dotyczące procesu produkcyjnego są podejmowane, gdy:
- wprowadza się nowy produkt
- zmienia się stary produkt
- następują zmiany popytu
- zmienia się koszt lub starzeje się proces produkcyjny
- dotychczasowe osiągnięcia są niezadowalające
Planowanie procesu produkcyjnego:
Daje szczegółowy opis operacji potrzebny do wytwarzania produktu. Wiąże się z podjęciem decyzji o rodzaju procesu produkcyjnego.
Operacje
Back-office
Technologia
Back-office
Technologia
Front office połączony z back Office
Konsumenci
Technologia
Front-office
Operacje
Front-office
Back-Office – produkcja, zaplecze
Front-Office – marketing, pierwsza linia.
Technologia back-office i front-office.
Na rysunku przedstawiono układ procesowej technologii obsługi klienta w przedsiębiorstwach usługowych, wyróżniający tak zwaną pierwszą linię pracowników (f-o) oraz pracowników zaplecza (b-o) w obsłudze klientów. Bazuje ona na silnym interakcyjnym sprzężeniu technologii z kompetencjami pracowników w procesie obsługi klientów.
Specyfika działalności usługowej wymusza konieczność podkreślenia faktu, iż każdy z klientów przyjmuje postawę eksperta. Stąd wynika fakt, że firma musi zwrócić szczególną uwagę na kwalifikację personelu, zwłaszcza iż wiele usług produkowanych jest w bezpośrednim kontakcie z klientem.
Proces produkcyjny przedsiębiorstwa usługowego powinien wyróżniać się takimi cechami, jak:
- celowość – proces produkcyjny powinien być uruchamiany do osiągnięcia celów produkcyjnych rozumianych jako suma ich wartości użytkowych,
- ekonomiczność – proces produkcyjny powinien być realizowany przy dążeniu do minimalizacji nakładów ponoszonych na jego rzecz, a także maksymalizacji efektów,
- dynamiczność – proces produkcyjny powinien być nastawiony na innowacje, mimo iż przebiega wg z góry zaprojektowanych reguł działania,
- samo uczący się system – w miarę upływu czasu system nabiera doświadczenia w procesie produkcyjnym i eliminuje niedokładności.
Typy procesów produkcyjnych wg częstotliwości z jaką zmienia się produkt:
Produkcja jednostkowa (pojedynczy projekt) – budownictwo, konsulting.
Produkcja małoseryjna (rzemieślnicza) – rękodzieło.
Produkcja seryjna – odzież.
Produkcja masowa – elektronika.
Produkcja ciągła – rafinerie, energetyka.
-------------------------------------------------Skala------------------------------------------------------
Mała Duża
(Zmienność wysoka) Serwis indywidualny
Punkty serwisowe
Serwis masowy (zmienność niska)
Typy procesów w operacjach usługowych
Różnice między procesami produkcyjnymi:
| PRODUKCJA | Jednostkowa | Małoseryjna | Seryjna | Masowa | Ciągła |
|---|---|---|---|---|---|
| Wielkość produkcji | Pojedyncze egzemplarze | Mała | Średnia | Bardzo wysoka | Ciągły strumień |
| Zmienność produktu | Każdy produkt inny | Znacząca | Rzadka | Mała | Żadna |
| Częstość zmian produktu | Ciągła | Częsta | Sporadyczna | Żadna | Żadna |
| Poziom kwalifikacji personelu | Wysoki | Wysoki | Średni | Niski | Niski |
| Wyposażenie | Uniwersalne | Uniwersalne | Raczej wyspecjalizowane | Specjalistyczne | Specjalistyczne |
| Koszty kapitału | Niskie | Niskie | Średnie | Wysokie | Bardzo wysokie |
| Koszty jednostkowe | Wysokie | Wysokie | Średnie | Niskie | Niskie |
Czynniki wyboru typu produkcji:
Projekt produktu, elastyczność produktu, jakość produktu
Wielkość popytu, zmiany w popycie
Zasoby ludzkie (kadra kierownicza i siła robocza)
Stopień automatyzacji
Wykorzystanie elastycznej automatyzacji
Kwestie finansowe
Zaangażowanie klientów
Liczba integracji pionowych (liczba odmiennych działań podejmowanych w firmie)
Rodzaje procesów produkcyjnych wg zastosowanej techniki wytwarzana:
Produkcja (system) ręczna.
Produkcja (system) zmechanizowana.
Produkcja (system) zautomatyzowana:
Automatyzacja sztywna
Automatyzacja programowalna
Systemy produkcyjne wspomagane komputerowo
Elastyczne systemy produkcyjne
Produkcja ręczna:
Operator sprawuje pełną kontrolę nad obrabiarkami, które wymagają jego ciągłej kontroli (operator uruchamia, obsługuje i unieruchamia obrabiarkę)
Korzyści:
- elastyczność produkcji
- niskie koszty inwestycyjne
- niskie ryzyko inwestycji
Cechy negatywne:
- wysoki koszt jednostkowy produkcji
- potrzeba wykwalifikowanej załogi
- zmienna jakość
- niska wydajność
Produkcja zmechanizowana:
Operator uruchamia sprzęt, który może dalej pracować bez jego interwencji do zakończenia zadania, czyli wyłączenia urządzenia, bądź też wymaga wykonywania części operacji i interwencji w razie problemów.
Korzyści:
- szersza produkcja jednorodnych produktów
- niższe koszty jednostkowe produkcji
Cechy negatywne:
- wyższe koszty inwestycji
- niższa elastyczność produkcji
Produkcja zautomatyzowana:
Urządzenia wykonują wiele zadań bez zaangażowania operatora, często nie wymagają żadnej interwencji operatora.
Korzyści:
- masowa produkcja jednorodnych produktów
- wysoka specjalizacja produkcji
- stała i wysoka jakość
- produkcja efektywna
- niskie koszty jednostkowe produkcji
Cechy negatywne:
- ograniczona elastyczność produkcji
Zarządzanie kolejkami.
Kolejki są efektem nietrwałości usług. Kolejki są zjawiskiem negatywnym z perspektywy klienta i przedsiębiorcy,
Marketing usług a działalność operacyjna – konflikt celów:
- menedżer marketingu ma zapewnić osiągnięcie maksymalnego popytu na swoje usługi, co oznacza zdobycie możliwie wielu klientów i ich utrzymanie.
- menedżer działalności operacyjnej ma zapewnić klientom najbardziej skuteczną i sprawną obsługę oraz zaspokojenie ich zapotrzebowania w punkcie sprzedaży. Zarządzanie operacjami powinno dotyczyć nie tylko samego procesu, ale również ludzi oraz zasobów potrzebnych do tego, żeby można było uznać ten proces za efektywny.
Zarządzanie kolejkami – dlaczego powstają?
Kolejki powstają w wyniku:
Kiepskiego planowania.
Złego zaprojektowania systemów.
Zbliżania się do nasycenia systemu.
Nieregularnego pojawiania się klientów.
Nieznanych czasów obsługi.
Istota kolejki wpływa na rodzaj sformułowanego modelu kolejki.
Wybrana liczba obsługujących zależy od częstotliwości przybywania klientów i potrzebnego zazwyczaj czasu obsługi. Modele kolejek pomagają menedżerom ds. operacyjnych w podejmowaniu decyzji służących do zrównoważenia kosztów zdolności z kosztami kolejek.
Przykłady różnych rodzajów kolejek:
- jednokanałowe, jednofazowe – w tym systemie klient jest obsługiwany przez pracownika na 1 stanowisku przed opuszczeniem systemu. Przykładem może być restauracja, w której 1 osoba przyjmuje zamówienie, przynosi potrawy i odbiera pieniądze.
- jednokanałowe, wielofazowe – mamy z taką kolejką do czynienia przykładowo w restauracji, w której klient składa zamówienie przy jednym stanowisku, płaci w drugim, a odbiera potrawy w trzecim.
- wielokanałowe, jednofazowe – jest to system pojedynczej kolejki klientów obsługiwanych przez kilka stanowisk równolegle. Jest stosowany w większości placówek usług finansowych, na lotniskach i w urzędach pocztowych, gdzie klientów obsługuje kilku pracowników. Każdy z klientów oczekuje w jednej kolejce na pierwszego wolnego obsługującego. Podstawowym walorem tego modelu kolejki jest fakt, że klienci postrzegają taką kolejkę jako bardziej sprawiedliwą. Ponadto robi wrażenie, że funkcjonuje szybciej.
- wielokanałowe, wielofazowe – jest to system pojedynczej kolejki klientów obsługiwanych w kolejnych etapach przez kilka stanowisk równolegle. W tym modelu organizacja może różnicować swoje usługi i przydzielać bardziej doświadczony, lepiej wyszkolony personel do obsługi kolejek klientów oczekujących na trudniejsze transakcje. Przykładem może być kolejka na międzynarodowym porcie lotniczym: kontrola graniczna > kontrola celna. Klientów obsługuje kilku funkcjonariuszy na każdym z etapów. Występuje specjalizacja.
„Czas spędzony w kolejkach t oczas stracony na zawsze” - Edward Hall.
Menedżerów mniej interesują różnice teoretyczne, a bardziej co mogą zrobić, aby usprawnić operacje celem rozładowania kolejek. W tym celu należy zrozumieć zachowania oczekujących i wprowadzić rozmaite rozwiązania pozwalające usprawnić przebieg procesów obsługi.
Wymienia się 2 sposoby zarządzania kolejkami:
Ograniczenie długości kolejki lub czasu oczekiwania w kolejce za pomocą następujących strategii:
Optymalizacja stanowisk obsługi klienta,
Dostosowanie czasu obsługi do długości kolejki,
Ustalenie priorytetów obsługi,
Kontrola dystrybucji za pomocą systemu zamawiania,
Właściwe strategie cenowe jako instrument sprawowania kontroli nad kolejkami,
Dostosowywanie operacji do sposobów życia klientów.
Zarządzanie zachowaniami w kolejce w taki sposób, aby oczekiwanie było możliwe do przyjęcia przez klientów poprzez:
Zapewnienie rozrywki w czasie oczekiwania,
Bieżące informowanie klientów (zwłaszcza o przewidywanym czasie oczekiwania i o przyczynach opóźnień),
Oddziaływanie na samopoczucie oczekujących w kolejce.
Percepcje związane ze staniem w kolejce:
Stanie w kolejce przed procesem trwa dłużej niż czekanie w trakcie procesu.
Niepewność powoduje, że oczekiwanie w kolejce wydaje się dłuższe.
Niewyjaśnione oczekiwanie w kolejce sprawia wrażenie dłuższego niż wyjaśnione.
Nieusprawiedliwione oczekiwanie w kolejce sprawia wrażenie dłuższego niż usprawiedliwione.
Oczekiwanie w niewygodnych warunkach sprawia wrażenie dłuższego oczekiwania niż w warunkach wygodnych.
Bezczynny czas upływa wolniej niż czas przy zajęciach.
Niepokój potęguje wrażenie dłuższego oczekiwania.
Cenność usługi warunkuje skłonność do oczekiwania w kolejce klienta.
Samotne oczekiwanie wydaje się dłuższe niż w grupie.
Bieżące postawy prowadzą do określonych percepcji dotyczących oczekiwania.
Odmienne systemy wartości u klientów prowadzą do odmiennych percepcji oczekiwania.