Marketingowe zarządzanie marketingowe, 14.11.2011

Analiza SPACE

Założenia analizy SPACE (Strategie Position and Action Evaluation – analiza pozycji strategicznej i ocena działalności – H. Rowe, R. Masan, K. Dickel):

1. Metoda SPACE stanowi kompleksowy instrument zarządzania pozwalający na uwzględnienie zarówno czynników wewnętrznych, jak i zewnętrznych otoczenia przy określaniu strategii przedsiębiorstwa.

2. Metoda SPACE jest szczególnie przydatna przy podejmowaniu decyzji dotyczących dywersyfikacji działalności.

3. Na wstępie należy określić czynniki wpływające na każde z kryteriów oraz nadać tym czynnikom oceny, np. w skali od 1 do 10. Oceny tej dokonuje się w porównaniu z konkurentami firmy lub z pewnym stanem wzorcowym. Końcowe oceny czterech kryteriów są średnimi z ocen uzyskanych dla przyjętych czynników.

4. W metodzie SPACE przyjęto następujące kryteria wyboru strategii: dwie zmienne wewnętrzne, dotyczące potencjału przedsiębiorstwa (siła finansowa przedsiębiorstwa, siła konkurencyjna firmy) oraz dwie zmienne zewnętrzne, dotyczące otoczenia firmy (siła sektora, stabilność sektora).

   1. Siła finansowa przedsiębiorstwa – stopa zwrotu z inwestycji (ROI), przepływy gotówki (cash flow), dźwignia finansowa i operacyjna, wielkość zapasów, płynność finansowa, kapitał obrotowy, zdolność zaciągania kredytów i ich spłaty, ponoszone ryzyko finansowe, cena akcji, zysk na jedną akcję.

   2. Zdolność konkurencyjna firmy – udział w rynku, jakość produkowanych wyrobów i świadczonych usług, zakres integracji pionowej, faza cyklu sprzedaży produktów, stan parku maszynowego i jego wykorzystanie, poziom wiedzy technicznej i posiadane patenty, nakłady na innowacje.

   3. Siła sektora, w którym działa przedsiębiorstwo – przeciętna zyskowność sektora, możliwość wzrostu sprzedaży w całym sektorze, bariery wejścia na dany rynek, możliwość rozwoju z uwzględnieniem wskaźnika inflacji, technologiczne know-how, produktywność, wykorzystanie potencjału sektora.

   4. Stabilność sektora – prawdopodobieństwo wycofania się z sektora obecnie działających w nim przedsiębiorstw, możliwość wejścia nowych konkurentów, niebezpieczeństwo pojawienia się nowych wyrobów lub substytutów , zmiany przepisów, zmiany popyt.

5. Kolejnym krokiem jest naniesienie na wykres uzyskanych wyników. Każdemu z kryteriów przypisuje się oś z naniesioną skalą ocen. Po naniesieniu oszacowanych danych na odpowiednie osie otrzymuje się cztery wektory obrazujące:

   1. wektor a – zdolność konkurencyjna firmy,

   2. wektor b – siłę sektora, w którym przedsiębiorstwo konkuruje,

   3. wektor c – siłę sektora,

   4. wektor d – siłę finansową przedsiębiorstwa.

6. Aby wyznaczyć strategię, jaką powinna przyjąć firma należy dodać wektory a i b oraz c i d, będące parami wektorów o przeciwnie skierowanych grotach. Pary te odzwierciedlają zmienne (kryteria wyboru strategii) znajdujące się na wykresie w pozycji przeciwstawnej do siebie i rekompensujące się nawzajem.

7. Biorąc pod uwagę pierwszą parę, tj. siłę sektora i pozycję konkurencyjną firmy, można stwierdzić, iż niska pozycja konkurencyjna firmy może być rekompensowana siłą (atrakcyjnością) sektora, w którym ona działa, i odwrotnie – działanie w słabym, nieatrakcyjnym sektorze może być rekompensowane wysoką pozycją konkurencyjną firmy.

8. Podobnie wygląda zależność miedzy drugą parą zmiennych, tj. siłą finansową firmy i stabilnością sektora (otoczenia): silne finanse firmy pozwalają jej dosyć swobodnie działać w warunkach dużej zmienności otoczenia, a stabilna sytuacja w sektorze nie wymaga angażowania aż tak dużych zasobów finansowych.

9. Uzyskane w wyniku dodawania wektory pozwalają określić wektor e, będący ich wypadkową. Wektor ten pozwala określić, jakie działania strategiczne będą najbardziej odpowiednie dla firmy.

10. Kierunki wskazań wektora e pozwalają na wybór następujących strategii:

    1. Dywersyfikacji produktów lub rynków – polega na rozszerzeniu działalności o nowe lub zmodyfikowane wyroby i usługi, jak również na wejściu z nimi na nowe rynki. W powyższym modelu omawianą strategię należy rozumieć jako dywersyfikację pokrewną, która wiąże się z podjęciem działalności zbliżonej do dotychczasowej.

    2. Koncentracja – oznacza wybór określonych segmentów i skoncentrowanie wysiłków firmy na jak najlepszym zaspokojeniu ich potrzeb.

    3. Integracja pionowa – polega na podjęciu ścisłej współpracy, a nawet połączeniu się z inną firmą, która prowadzi działalność będącą ogniwem poprzednim lub następnym w stosunku do działalności naszego przedsiębiorstwa.

    4. Integracja pozioma – oznacza współpracę lub połączenie się z przedsiębiorstwem wytwarząjącym podobne wyroby lub świadczącym podobne usługi.

    5. Reorganizacja – usprawnienie zachodzących w przedsiębiorstwie procesów (redukcja kosztów) i modyfikacja struktury organizacyjnej.

    6. Likwidacja – jeżeli przedsiębiorstwo działa na trudnym rynku, a jego pozycja konkurencyjna jest relatywnie słaba, kierownictwo powinno zastanowić się, czy warto utrzymywać daną działalność, czy też wycofać się z niej i zaangażować środki w działalności o większych perspektywach.

    7. Pozbycie się części biznesu – nie zawsze trzeba rezygnować z całej działalności; często wystarczy przeprowadzić dokładną analizę prowadzonej działalności i pozbyć się (sprzedać, porzucić) tych jej części, które przynoszą straty i nie rokują szans na sukces rynkowy.

    8. Dywersyfikacja w innych branżach – inaczej dywersyfikacja niepokrewna (niezwiązana), która polega na wejściu firmy do zupełnie nowych sektorów i podjęciu działalności całkowicie odmiennej od dotychczasowej.

udział w rynku – przychody firmy na tle przychodów całej branży na rynku

siła sektora – możliwość generowania zysków danej branży

w przypadku upadłości akcjonariusze tracą wszystkie udziały, a członkowie zarządu odpowiadają w pełni swoim majątkiem osobistym przy uregulowaniu zobowiązań firmy

upadłość konsumencka – ogłaszana decyzją sądu na wniosek członków zarządu, od momentu ogłoszenia zarobione pieniądze członków zarządu nie są przedmiotem egzekucji na rzecz długów firmy